Міністерство освіти І науки україни тернопільський національний економічний університет сторінка 3

52 людини,щоналежитьдопевноїкультури,релігії,нації[7,с.15;34,с.58].Дляприкладу, американцям притаманні індивідуалізм, рішучість, прагнення досягнути матеріального успіху. Японці навпаки більше схильні до роботи у групах, а працівники компаній Західної Європи націлені на індивідуалізм, але у межах своєї команди, очоленоїлідером.
Таким чином особливості менталітету необхідно враховувати при вивченні шляхів управління поведінкою людей. Дані особливості можуть впливати на ставлення працівника до керівництва, дотримання загально корпоративних норм та правил, відношення до роботи.
Завдяки дослідженням вітчизняними науковцями ментальності трудових відносин в Україні було визначено риси типового українського працівника. До них відносяться [10, 42]:
- Прагненняпрацювати уколективі;
- Несамостійність таінертність;
- Зневага до оточуючогосередовища та власногоздоров’я;
- Низькийрівеньініціативності;
- Неповага до чужихінтересів
З давніх часів українцям були притаманні працьовитість, прагнення до господарювання. Проте ці риси були пригнічені радянською тоталітарною системою, що викорінювала прояви ініціативи та активності. Радянській системі були необхідні працівники, що виконували будь які розпорядження керівництва, не задумуючись над їх доцільністю. Так як мотивація ефективної діяльності була відсутньою, серед українських працівників сформувалась звичка уникати відповідальності та працювати лише з примусу [37]. Такі особливості менталітету заважають розвитку ефективних корпоративних відносин, ціннісних систем компаній, організаційної культури, де би панували здорові суспільні відносини.
Поняття «організаційна культура» ще не зайняло належне місце серед важливих категорій, якими оперують керівники українських підприємств.
Формування організаційної культури не є цілеспрямованим. Відносини

53 між керівниками та підлеглими майже ніколи не ґрунтуються на взаємній довірі. У розряд міфів підприємства входять не минулі досягнення чи важливі елементи філософії компанії, а оповіді про те, як той чи інший керівник
«обійшов» закон, партнера чи клієнта.
Великою популярністю користується підхід до вивчення національної складової в організаційній культурі компанії, розроблений Г. Хофстеде. Даний підхід базується на аналізі наступних показників:
- дистанціявлади;
- індивідуалізм;
- мужність;
- уникненняневизначеності;
- орієнтація на довгийперіод;
- толерантність.
Завдяки офіційним даним дослідження інформаційно-дослідницького порталу «ITIM International» ми можемо проаналізувати показники типової української корпоративної культури (див. рис. 3.1.)
Рис. 3.1. Показники національної складової у корпоративній культурі за Г.
Хофстеде
Джерело: [29].
Першим показником є ступінь дистанції влади, який виражає ступінь
Показник
18 27 25 55 95 92 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

54 нерівності між людьми, яку населення країни вважає допустимою. Дистанція влади це міра визнання працівників нижчого рівня ієрархії організацій та установ влади працівників вищого рівня. Тобто, аналізуючи особливості української організаційної культури, ми отримуємо показник дистанції влади, рівний 92. Це означає, що влада високопосадовців є дуже віддаленою від суспільства, а нерівність у суспільстві є досить високою. Відносини між українськими керівниками та підлеглими засновані на врахуванні важливості статусу вищого по ієрархії. Поведінка підлеглих повинна бути орієнтована на безумовну роль статусу керівника у всіх областях бізнес-взаємодій – будь то візит, переговори, співробітництво. Вплив та прийняття рішень здійснюється виключно зверху вниз. Будучи однією з найбільших країн Європи, Україна і надалі залишається дуже централізованою державою через суттєвий вплив
РадянськогоСоюзу.
Індивідуалізм є наступним показником. Як ми бачимо на рис. 3.1. даний показник досягає досить низької відмітки – 25. Цей показник вказує на ступінь залежності особи від суспільства, що її оточує. Чим вищим є показник, тим вищим є вплив індивідуальних якостей і бажань людини на погляди групи та суспільства. У індивідуалістичному суспільстві люди дбають лише за себе. У колективістських – люди належать до групи, яка про них дбає в одмін на їхню лояльність. Для українського суспільства характерним є те, що відносини з групою для працівника підприємства грають вирішальну роль для отримання
інформації, ведення успішних переговорів. Працівники частіше думають про себе як частини «ми», не цілком сприймаючи себе як індивідуального«я».
Третій показник має два полюси: «чоловічу» та «жіночу». Він відображає те, як люди даної культури ставляться до цінностей «самовпевненість»,
«високий рівень роботи», «успіх та конкуренція». Чим вищим є даний показник мужності, тим більше уваги працівники надають таким цінностям. До протилежних («жіночих») цінностей відносяться «терпимість», «турбота прослабких»,«солідарність». Згідно рисунку 3.1. показник мужності українського суспільства

55 відповідаєпозначці27,щоєнизькимтаозначаєперевагу«жіночих»цінностей.
Це проявляється у тому, що на робочому місці або при зустрічі з незнайомцем українці часто занижують свої особисті досягнення та потенціал.
Часто дослідники, вчені, лікарі не зважаючи на досвід та успіхи ведуть досить скромний спосіб життя.
Уникнення невизначеності українського менталітету, що знаходиться на дуже високому рівні (95) доводить, що люди надають перевагу структурованим ситуаціям, що базуються на чітких правилах поведінки. У випадку виникнення непередбачених подій, що не піддаються формальним установкам, працівники проявляють хвилювання та стурбованість. Формальність в українському суспільстві також використовується як знак поваги, що пов’язаний з високою дистанцією влади.
Наступним показником вимірюється довгострокова чи короткострокова орієнтація в поведінці членів суспільства. У даному випадку члени українського суспільства схильні більше до довгострокової орієнтації, проте перевага над короткостроковою не суттєва. Це проявляється у прагненні до накопичення заощаджень, завзятості та наполегливості в досягненні цілей.
Останнім показником є толерантність. Даний показник дозволяє визначити наскільки люди намагаються контролювати свої бажання у результаті впливу норм та правил, що панують у суспільстві. Таким чином, менталітет членів суспільства може основуватися на толерантності до себе та
інших, або на стриманості власних особистісних бажань. Згідно рис. 3.1. характер української культури є дуже стриманим, що показує досить низький бал (18) у цьому вимірі. Суспільство з таким балом має схильність до цинізму та песимізму. Люди не роблять великий акцент на вільний час та не контролюють задоволення власних особистісних бажань. Члени українського суспільства розуміють, що їхні дії стримуються соціальними нормами, порушення яких буде вважатися неправильним та засудженим іншими членамисуспільства.
Для того, щоб максимізувати ефективність застосування організаційної

56 культури ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС потрібно проводити спільні культурні заходи, що дозволять познайомитися з працівниками, зрозуміти їх основні принципи та традиції. Обов’язковими є проведення навчання нових працівників та курсів підвищення кваліфікації. Це допоможе ознайомити нових працівників з чіткими правилами діяльності, їхніми завданнями та тим, що від нихвимагається.
Важливою є соціальна організація на підприємстві. Вона полягає у відповідності пропорцій управлінського персоналу та розходження в заробітній платі.
Враховуючи перечисленні вище особливості української організаційної культури, необхідно розробити таку стратегію, яка сприятиме підвищенню рівня вітчизняної культури та наближення її до культур інших європейських країн. До неї можна віднести: переосмислення духовного надбання та пошук нових цінностей, реформування національної економічної політики, створення та реалізація управлінських рішень, що відповідають умовам глобалізації та світового ринку.
Головною метою запровадження стратегії адаптації організаційної культури у функціонуванні організації – це створення одностайності фахівців для того, щоб максимізувати ефективність застосування організаційної культури ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС» потрібно проводити спільні культурні заходи, що дозволять познайомитися з працівниками, зрозуміти їх основні принципи та традиції. Обов’язковими є проведення навчання нових працівників та курсів підвищення кваліфікації. Це допоможе ознайомити нових працівників з чіткими правилами діяльності, їхніми завданнями та тим, що від нихвимагається.
Важливою є соціальна організація на підприємстві. Вона полягає у відповідності пропорцій управлінського персоналу та розходження в заробітній платі.
Враховуючи перечисленні вище особливості української організаційної культури, необхідно розробити таку стратегію, яка сприятиме підвищенню

57 рівня вітчизняної культури та наближення її до культур інших європейських країн. До неї можна віднести: переосмислення духовного надбання та пошук нових цінностей, реформування національної економічної політики, створення та реалізація управлінських рішень, що відповідають умовам глобалізації та світового ринку.
Головною метою запровадження стратегії адаптації організаційної культури у функціонуванні організації – це створення одностайності фахівців при прийнятті рішень. Об'єктом впливу організаційної культури є люди, а сама культура передбачає не тільки передбачуваність та керованість їхньої поведінки, а й стратегічну спрямованість. Тому успішність організаційної культури матиме місце тоді, коли вона сприятиме формуванню відчуття добробуту та досягненню поставлених цілей.

58 3.2Формування бізнес-моделі мотивації персоналу на підприємстві як фактору покращення його організаційної культури
Для управлінської концепції ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС» та системи управління персоналом характерна особлива філософія, основою якої є не орієнтація на техніку, фінанси чи обслуговування, а перш за все на людей. Суть стратегії ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС» - розвиток людського капіталу, який створить атмосферу довіри, зніме бар’єри між підрозділами та групами працівників. Повністю заохочується ініціатива, участь працівників у новаціях та покращеннях, їх готовність навчатися для особистогорозвитку.
Одним з принципів управління корпорації ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС» є відмова від покарання. Він полягає у тому, що у ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС» прийнято шукати причини помилки, а не винного. Крім того, вважається, що незнання учня є проблемою вчителя, який не навчив. Тобто даний принцип повністю заперечує поширеній управлінській парадигмі, що керівник завжди правий[31].
Таким чином можна побачити, що не усі особливості принципів управління та корпоративної культури поділяються на українському ринку праці. Це призводить до зіткнення культур та менталітетів, що негативно впливає на розвиток та впровадження корпоративної культури ТОВ
«САД.ГРАН.ПЛЮС».
ПідприємствоТОВ
«САД.ГРАН.ПЛЮС» вважається одним з найнадійніших роботодавців. Це пов’язано з тим, що підприємство стабільно платить хорошу заробітну плату. Крім того, діє система довічного найму: працівник приходить на підприємство і працює на ньому до пенсії. Така система є досить поширеною серед японських підприємств, проте для зарубіжних філій компанії , у тому числі і українських дилерських центрів, така система не є дієвою. Це пов’язано з тим, що в умовах нестабільної соціально- економічної ситуації серед українських працівників панує тенденція жити одним днем, не замислюючись про майбутнє.

60 розраховуючи на завтра. Таким чином не усіх працівників влаштовує стабільна, хоча не надто висока заробітна плата.
На українському ринку праці сформувалось кілька факторів мотивації для працівників компанії. На першому місці очікуваний додатковий дохід. Високий рівень інфляції та постійний ріст цін змушує людей постійно шукати додатковий заробіток. Тому ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС»» запровадження додаткових виплат за виконання плану продажів, підвищення власної ефективності, ініціативність та активну участь у діяльності компанії є досить ефективним способом підвищити мотивацію персоналу.
Ще одним важливим фактором, що мотивує українських працівників є можливість кар’єрного росту. Управлінська система ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС» передбачає підвищення працівників по кар’єрі за вислугою років та особливі досягнення у діяльності. Так як система довічного найму не є актуальною для українського ринку, підвищення по кар’єрі за вислугою років не буде мотивацією для працівників ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС». Тому компанії необхідно брати до уваги не кількість років, протягом яких людина працює у компанії, а ефективність діяльності працівника, його лояльність та темпи особистого розвитку.
Не зважаючи на позитивну тенденцію впливу організаційної культури на мотивацію працівників більшості розвинених країн, для українських працівників організаційна культура компанії не грає важливу роль для підвищення мотивації. Як я вже зазначала, на українському ринку праці найефективнішим методом мотивації є лише матеріальна складова – премії та бонуси, можливість перегляду заробітної плати.
На мою думку, необхідно підвищувати вплив корпоративної культури корпорації на формування внутрішньої організаційної культури ТОВ
«САД.ГРАН.ПЛЮС». У такому випадку організаційна культура української компанії буде мати більший вплив на мотивацію працівників, зросте рівень ефективності діяльності.
Кожен працівник при прийнятті на роботу повинен бути ознайомлений з

61 головною ідеєю, цінностями та правилами компанії. Кожен працівник повинен прийняти особливість підприємства та відчувати себе їїчастиною.
Ефективним мотиватором діяльності є позитивний корпоративний клімат та єднання працівників. Проблеми та непорозуміння у колективі впливають на загальну атмосферу у офісі, люди не мають бажання працювати та почувають себе не комфортно [23, 48]. Дані проблеми можуть вирішити корпоративні зустрічі усіх працівників групи, одного дилерського центру або кількох, що належать до одного регіону. Такі зустрічі допомагають налагодити процеси та вирішити деякі складні проблеми уколективі.
Наприклад, у готовий колектив приходить нове керівництво. Часто для працівників це є додатковим стресом, який призводить до зниження продуктивності праці. Запобігти такому неприємному впливу може грамотна презентація нового керівництва в рамках корпоративної зустрічі. Таким чином колектив зможе особисто познайомитись з новим керівником, неформальне спілкування активізує адаптацію, зніме напругу у колективі та позитивно вплине на ефективність діяльності.
Взагалі у ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС» головне завдання вищого керівництва – це мотивувати на надихати працівників, що знаходяться нижче у
ієрархії. Адже саме рядові працівники є основою бізнесу.
На мою думку, будь які мотиваційні процеси неможливі без відповідного усвідомлення та управлінських рішень керівництва. Створення ефективної бізнес- моделі мотивації працівників ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС» можливе лише за дотримання особливих умов керівництвом компанії (див. рис. 3.2 ).
Відповідно до рис. 3.2. найважливішою умовою початку та результативності будь яких мотиваційних програм є висока потреба керівництва підвищити продуктивність працівників та компанії загалом.
Наступною умовою є узгодження елементів бізнес-моделі мотивації з керівниками усіх ланок та відділів. Для великих компаній буде корисним створення координуючих груп, які займатимуться моніторингом та визначенням які програми підвищення мотивації є ефективнішими для

62 конкретної групи працівників, а які для усього персоналу компанії.
РИС. 3.2. УМОВИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ БІЗНЕС-МОДЕЛІ
МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС»
Таким чином, враховуючи особливості корпоративної культури ТОВ
«САД.ГРАН.ПЛЮС», бізнес-модель мотивації персоналу буде виглядати наступним чином (див. рис.3.3.)
Отже, для здійснення ефективного управління підприємством в умовах швидких та динамічних змін зовнішнього середовища необхідна побудова та застосування ефективної моделі матеріального та морального стимулювання персоналу підприємства ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС» враховуючи тип особистості працівника та його індивідуальні особливості, на основі накопиченого досвіду та світової практики ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС» і його адаптації до українського ринку. Основою цього є необхідність переходу системи управління від жорсткої ієрархії до взаємодії усього колективу, що сприяє підвищенню трудової активності персоналу, розвитку ініціативності, творчого підходу, покращує результати роботи підприємства та його позиції наринку.
Існує чітке бачення та розуміння руху організації
Топ-менеджмент активно підтримує нові цінностітаусвідомлює необхідність їх впровадження
Керівники усіма своїми діями та управлінськими рішеннями підтримують нові мотиваційні системи та процеси
Нові правила діяльності, які направлені на підвищення мотивації, стосуються усіхланок керівництва, відділів та працівників
Створена команда однодумців, яка координуватиме та контролюватимеефективність процесу

Висновки до 3 розділу
Сучасні українські реалії потребують пошуку шляхів становлення нової соціальної системи на основі розвитку високого рівня організаційної культури, яка сприяє не лише розвитку компаній, а й вирішенню загальнонаціональних проблем, які постали перед суспільством.
Розбіжності поглядів, що виникають при вирішення організаційних питань можуть спричинити зниження ефективності підприємства. Тому при плануванні організаційного процесу необхідно враховувати особливості стилю управління, національних цінностей,відмінності ринку праці, менталітет суспільства.
Для оцінки національної складової у організаційній культурі нами було використано підхід Г. Хофстеде, що базується на кількості показниках: дистанція влади, індивідуалізм, мужність, уникнення невизначеності, довгострокова орієнтація, толерантність. Організаційна культура в Україні включає наступні ознаки: висока дистанція влади, високий ступінь
індивідуалізму, прагнення уникнути невизначеність,
«мужність», короткострокова орієнтація, відбиток тоталітарної організаційної культури.
Таким чином, стратегія адаптації корпоративної культури ТОВ
«САД.ГРАН.ПЛЮС» на вітчизняному ринку повинна включати: підвищення ролі інтересів особистості, заохочення творчості та духовних принципів організаційної поведінки, зменшення дистанції влади, обмін думками уколективі.
Для того, щоб підвищити вплив організаційної культури на мотивацію працівників, необхідно проводити корпоративні зустрічі, де описується роль кожної ланки підприємства та особливості взаємодії працівників, важливість узгодженості у діях та рішеннях.
Якщо кожен працівник буде знати свою роль та важливість для компанії, буде усвідомлювати, що він є частиною транснаціональної корпорації, то його діяльність буде направлена на досягнення загально корпоративних цілей. Згідно філософії ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС», рядові працівники є основою бізнесу,

65 тому їхня висока продуктивність праці є запорукою успіху компанії.
При правильному підході до мотивації працівники будуть зацікавлені у тому, щоб принести користь підприємству. Тому керівництву потрібно періодично проводити тренінги, навчання працівників, брати участь у конкурсах професійної майстерності. Такі заходи підвищують якість обслуговування клієнтів в усіх дилерських центрах України, працівники мають можливість продемонструвати свої здібності та отримати за це премії, призи та особливий статус.
Загалом мотиваційні процеси, направлені на підвищення ефективності діяльності працівників, неможливі без відповідних рішень керівництва.
Мотиваційні програми повинні бути узгодженні усіма ланками управління та відповідати цілям та завданням компанії.
Таким чином, було сформовано бізнес-модель мотивації персоналу для
ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС», яка включає системи та програми мотивації працівника для підвищення результативності його діяльності. Дана бізнес- модель орієнтована на врахування типу особистості працівника, його ставлення до праці та самого себе як частини компанії.