Менеджерская организация сторінка 2

Функциональная структура обладает ясностью. Каждый имеет "дом". Каждый понимает свою задачу. Организация обладает высокой стабильностью. Таким образом, несколько важнейших формальных требований удовлетворяются.

Но платить за ясность и стабильность приходится тем, что всем, включая руководителей функциональных подразделений, трудно понимать задачу целого и соотносить с ней свою собственную работу. Структура, будучи стабильной, слишком жесткая и сопротивляется адаптации. Юна не готовит людей к завтрашнему дню, не обучает и не испытывает их. В целом, она укрепляет их в стремлении делать немного лучше то, что они уже делают, и не поощряет восприимчивость к новым идеям.

Сильные и слабые стороны функциональной структуры придают ей особые свойства относительно экономичности. В своем наилучшем варианте функциональная организация высоко, экономична. Высшее руководство тратит не так уж много времени на "организацию", "координацию", "коммуникацию", "согласования" и т.п. Остальные могут спокойно заниматься своей работой. Но в своем наихудшем (и самом распространенном) варианте функциональная организация крайне неэкономична. Как только она достигает некоторого (очень скромного) размера и некоторой (очень невысокой) сложности, начинаются трения. Возникают, как по волшебству, взаимонепонимание, склоки, анклавы и "Берлинские стены". Вскоре организация не может двигаться без сложных, дорогих и неуклюжих менеджерских костылей — координаторов, комиссий, совещаний, примирителей, диспетчеров, отнимающих у всех массу времени, ничего, как правило, не решая. И эта дегенеративная тенденция превалирует не только в отношениях между функциями. В каждой крупной функциональной единице, с ее подразделениями и субфункциями, быстро растет внутренняя неэффективность, тоже требующая все больше менеджерских усилий, посвященных лишь тому, чтобы колеса крутились.

Иначе говоря, функциональная структура там, где она применима, предъявляет к людям наименьшие психологические требования. Их работа, их отношения надежно обеспечены. Однако, когда функциональная организация переходит очень узкие границы размера и сложности, возникает эмоциональная напряженность, враждебность и незащищенность. Людям кажется, что они (и их функции) принижены, уязвимы, угрожаемы. Свою первейшую задачу они видят в защите своей функции от мародеров из других функциональных подразделений. "Никто не понимает, что предприятие держится только на нас, механиках (снабженцах, сбытовиках, конструкторах, бухгалтерах и т.д.)". Победа над врагами из соседнего отдела становится важнее, чем процветание предприятия. Именно потому, что функциональная структура требует от "функционалов" так мало ответственности за целое, плохая — или слишком большая — функциональная структура стремительно бюрократизируется, лишает людей защищенности, приводит к замкнутости.

Главная сила и главная слабость функциональной организации заключается в том, что люди сосредоточены на усилиях, а не на результатах. Каждый менеджер функционального подразделения считает свою функцию самой важной. С одной стороны, это требует высокого мастерства и профессиональных стандартов. Но, с другой стороны, это заставляет "функционалов" приносить интересы других функций, а то и всего предприятия, в жертву интересам своего подразделения.

Таково внутреннее противоречие функциональной организации, от которого нет и никогда не будет полного исцеления. Мания величия в каждой функции — цена, которую приходится платить за похвальное желание каждого менеджера хорошо делать свою работу.

Коммуникации будут вполне удовлетворительны в маленькой функциональной организации. Но даже при умеренном росте система коммуникаций быстро распадается. Она слабеет даже в обособленном функциональном подразделении, если оно большое и сложное. Люди замыкаются в своей специальности.

Самый крайний пример крупнейшей с наибольшим развитием специализации современной организации — это крупный западный университет. Его преподаватели и сотрудники — "сборище анархистов, объединенное общей автостоянкой". Но это определение часто можно применить и к крупному производственному или маркетинговому отделу.

С точки зрения выработки решений даже маленькая функциональная организация устроена плохо. Решения, как правило, можно принимать только на высшем уровне. Никто, исключая человека на самом верху, не видит предприятия в целом. В результате эти принятые наверху решения плохо понимаются и еще хуже выполняются. Постоянно возникает вопрос: "Кто прав?", хотя следовало бы задавать вопрос: "Что будет правильно?". Ввиду высокой стабильности и низкой приспособляемости все новое глушится и подавляется.

Рост, подготовка и испытание людей, как правило, поставлены плохо. "Функционалы" имеют естественную склонность сужать свое поле зрения. "Не лезть не в свое дело" — т.е. не интересоваться работой других подразделений — считается хорошим тоном.

Хуже того, в функциональной организации очень трудно готовить менеджеров — именно потому, что упор делается на функциональное мастерство, а не на конечные результаты. И чем выше будет уровень профессионализма в подразделении, тем меньше оно будет ценить менеджмент и работать над подготовкой менеджеров.

Можно ли преодолеть ее слабости?

Все эти ограничения и слабости очевидны с самого начала. Они встроены в систему и неизбежны. Попытки разработать для функциональных менеджеров цели, ориентированные на конечный результат, предпринимались в "Белл Телефон" и в "Дженерал электрик". По мнению П.Друкера, серьезных успехов не удалось добиться даже этим выдающимся фирмам.

Дело в том, что функциональная организация пригодна только для оперативной, повседневной работы. Высшее руководство — не функция. Повсюду, где в высшем руководстве применяется функциональный принцип, результатом бывает слабое руководство или полное отсутствие такового (см. раздел V).

Еще менее пригоден функциональный принцип для инновационной работы, которая, как было показано выше, с ним совершенно несовместима (см. раздел IV).

Функционализм работает очень хорошо на тех предприятиях, для которых он был придуман. Угольная шахта, на которой Анри Файоль разработал свою модель, была крупным предприятиям в те времена, но сегодня она показалась бы очень маленькой и простенькой. Все, кроме нескольких инженеров, занимались простым ручным трудом. Продукт был совершенно однороден. Рынок невелик и прост по структуре. Производственный процесс меняется, в сущности, мало. И все, что можно извлечь из угольной шахты — это уголь. Поле для инноваций не очень-то велико.

В таких отраслях система Файоля работает очень хорошо. Но повсюду, где требуется больше сложности или динамизма, система Файоля может применяться только как один из организационных принципов и никогда как единственный принцип. И даже на предприятиях, которым подходит модель Файоля, высшее руководство должно быть организовано по другому принципу.

Поскольку слово "команда" имеет в русском языке два распространенных значения (команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели: спасательная команда, спортивная команда), а слово "тим" в английском — только одно, соответствующее второму русском значению, мы будем, во избежание путаницы, употреблять английское слово в русской транскрипции.

Тим — это группа людей, обычно очень маленькая, редко больше 6 человек, с очень разной подготовкой, знаниями и умениями, людей, привлеченных из разных сфер и "родных" отделов организации, и работающих вместе для решения специфической задачи — task. Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый на все время, до завершения задачи. Но лидерство, вообще говоря, переходит от одного участника тима к другому, согласно логике задачи и этапу работы. Тут, как правило, нет начальников и подчиненных, есть только старшие и младшие, да и они нередко меняются местами.

Каждая организация использует такие группы для решения внезапно возникающих, нетривиальных задач, связанных, скажем, с ликвидацией крупных аварий. Но только недавно в менеджменте осознано то, что знали наши предки еще в палеолите — что тим есть перманентный, структурный принцип организации. Миссия тима — конкретная задача: охотничья экспедиция или разработка нового изделия. Но сам тим может оставаться постоянным. Состав тима может меняться от задачи к задаче, но основа, структура остается постоянной, хотя отдельные члены могут рассеяться по другим задачам или работать одновременно над другими задачами.

Тимы очень популярны и даже модны. О целевых группах, проектных группах, неиерархических организациях и малых (task forces, project teams, free-form organization & small groups) написаны, особенно психологами, тысячи книг и статей. Однако, чем углубляться в теорию, лучше, пожалуй, показать на нескольких примерах, что такое тим, как он работает, какие к нему предъявляются требования, что он может и чего не может.

В порядочной больнице структурный компонент — тим, организующийся из различных служб для обслуживания нужд конкретного пациента, определенных капитаном команды — лечащим врачом, и старшим офицером — медсестрой.

Однако каждый член тима, работающий с данным пациентом, несет личную ответственность за успех всех усилий тима. Распоряжения лечащего врача — закон. Однако травматолог или специалист по реабилитации может отменить распоряжения врача в своей сфере. Скажем, врач распорядился подобрать костыли и научить ими пользоваться. Но травматолог может, исходя из своих наблюдений, сказать: вам не нужны костыли, учитесь сразу ходить с палкой или вовсе без поддержки.

Ответственность за выполнение коллективная. Каждый лидер тима — капитан команды — черпает из ресурсов всей организации по мере надобности. На одной стадии он вводит в группу конструкторов, на другой — сбытовиков, на третьей — работников послепродажного обслуживания и т.д. Лидер, несущий наибольшую ответственность, будет, как правило, стремиться работать с одними и теми же людьми из каждого функционального отдела. Все привыкают к совместной работе.

Задача лидера — решить, что такая-то задача нуждается в таком-то конструировании. Далее он обязан привлечь к делу конструктора, которого знает и которому доверяет. Задача конструктора — определить, что нужно делать. На этой стадии он становится лидером.

В то же время лидера могут пригласить для выполнения специфических задач в другой тим, где он может оказаться младшим.

Руководство тима сменяется по этапам и требованиям задачи. Тим требует постоянной миссии и сменяющихся задач. Если нет длительной миссии, это будет целевая группа (Саек Гогсе), создаваемая только на этот случай, в зависимости от потребностей момента — это не есть организация с постоянной структурой. С другой стороны, если задачи не меняются или их важность и последовательность остается постоянной, тим не нужен и бессмыслен — здесь гораздо уместнее обычная хорошая функциональная организация.

Тим нуждается в ясной и четко очерченной задаче. Все время должна поддерживаться обратная связь от целей к работе и достижениям всей группы и каждого сотрудника.

Целевая группа нуждается в лидере. Но лидерство тут выполняет особые функции. Лидер может быть постоянным — как лечащий врач. Он может быть назначенным на эту задачу представителем высшего руководства- Лидерство может меняться на каждом крупном этапе. Но и тогда один человек должен решать на каждой крупной стадии, кто будет лидером конкретной фазы решения задачи. Задача лидера здесь — не принимать решения и отдавать приказы о работе. Его задача — решить, кто среди членов команды на данной стадии и в данной проблеме будет отдавать приказы и принимать решения. Это ни в коем случае не демократическая структура, то есть решения не принимаются голосованием. Власть здесь подчеркнута. Но это власть, вытекающая из задачи и сориентированная на задачу.

За ее выполнение всегда ответственна команда в целом. Каждый игрок вкладывает свое особое умение. Но каждый всегда ответствен за результат всей команды, а не только за собственную работу. Тим — это единое целое.

Члены команды не обязательно должны хорошо знать друг друга лично. Но они должны отлично знать функции и личный вклад друг друга. Симпатия, межличностная близость — все это не обязательно. Обязательны взаимное понимание работы друг друга и понимание общей задачи.

Киногруппа профессионалов может быть собрана и сделать ролик, даже если ее члены вообще не знакомы друг с другом. Режиссер командует: съемка! Но звукооператор может и обязан остановить режиссера и сказать: у меня посторонний шум. И все останавливается, пока источник шума не найден и не устранен. Оператор должен сказать — у меня блик. И все останавливается, пока не подвинут свет. Быстро и эффективно выполнив задачу, они могут разойтись и никогда больше не встречаться.

Поэтому первая задача лидера — установить ясность: ясность задачи и ясность относительно роли каждого, включая свою собственную, в решении этой задачи.

1 2 3

скачати