Менеджерская организация сторінка 3

Все управленческие подразделения, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному принципу, в тимах, на основе децентрализации или на системном подходе. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат.

Единственное исключение — высшее руководство. У него нет одной главной задачи, это всегда совокупность задач.

1. Задача продумывания миссии предприятия, то есть ответа на вопрос: в чем состоит наш бизнес и в чем он должен состоять? Это ведет к постановке целей, разработке стратегий и принятию сегодняшних решений ради завтрашних результатов. Ясно, что это может сделать только орган, видящий все предприятие в целом; способный принимать решения, затрагивающие все предприятие; сбалансировать потребности и цели сегодняшнего дня с потребностями завтрашнего; и может направить человеческие и денежные ресурсы на достижение ключевых результатов.

2. Существует потребность в установлении стандартов деятельности и поведения на предприятии ("у нас так не делается...") Должен быть орган, занятый ликвидацией всегда большого разрыва между тем, за что организация официально стоит, и тем, что она фактически делает. Нужен орган, занимающийся перспективами и ценностями. Ясно, что этот орган должен видеть и понимать предприятие в целом.

3. На ком-то должна лежать ответственность за эффективную организацию взаимодействия людей. Нужно развивать человеческие ресурсы на завтрашний день и, особенно, развивать завтрашнее высшее руководство. Дух организации создается людьми на вершине — и наоборот, воняет рыба с головы, как любил говорить один из лучших организаторов русской армии генерал Драгомиров. Поведение высшего руководства, его ценности и убеждения подают пример всей организации и определяют ее чувство собственного достоинства, ее самоуважение.

Нужно также продумать организационную структуру на сегодня и завтра. Для этого тоже нужно видеть все предприятие и принимать решения, его касающиеся.

4. Столь же важны главные отношения с внешней средой, которые только люди наверху могут установить и поддерживать. Отношения с главными клиентами и поставщиками. Отношения с инвесторами. Отношения с государственными учреждениями — все главные отношения, влияющие на результаты предприятия.

Ясно, что эти отношения устанавливаются людьми, которые отвечают за все предприятие и могут говорить и заключать договоры от его лица.

5. Существуют несчетные церемониальные функции — приемы, торжества и проч.

6. Есть также нужда в чрезвычайном органе на случай крупного кризиса, в ком-то, кто мог бы взять на себя руководство, когда дела всерьез пойдут плохо. Тогда самые опытные, мудрые, выдающиеся люди организации должны засучить рукава и взяться за работу. Ответственность тут не только юридическая. Ответственность налагают опыт и знания.

Ясно, что для всех этих столь разных задач не может быть общей формулы. Специфичны отдельные группы задач, и они специфичны для каждого конкретного предприятия. Они должны разрабатываться, исходя из конкретного анализа миссии и цели предприятия, его задач, его стратегий, ключевых видов деятельности. Вопрос не в том, "что есть топ менеджмент?" Вопрос стоит так: "Каковы конкретные вещи, важные для выживания и успеха данного предприятия, которые могут быть сделаны только высшим руководством? Каковы конкретные вещи, которые могут быть сделаны только людьми, видящими предприятие в целом, способными сбалансировать нужды настоящего с нуждами будущего, могущими выносить окончательные и эффективные решения?"

Идеального высшего руководства не существует. Оно должно строиться по специальному заказу для каждого конкретного предприятия.

Нужно ли ограничивать высшее руководство исключительно его задачами? То есть стоит ли членам команды заниматься оперативным руководством?

Есть два простых правила:

1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства.

Поэтому большинство оперативной работы будет устранено из работы высшего руководства через анализ ключевых видов деятельности. Ибо топ менеджмент никогда не должен заниматься иными видами деятельности. Но и ключевые области должны подвергнуться анализу: может ли кто-нибудь в организации делать их так же хорошо — или почти так же хорошо? Если да — это не топ менеджмент.

2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше. Ее нужно передать кому-то еще. Иначе они так и будут делать прежнюю работу. Однако это правило нельзя возводить в догму. Важен анализ ключевых видов деятельности.

Задачи высшего руководства

Организовать функции высшего руководства чрезвычайно трудно. Каждая из задач возникает снова и снова. Но рутинных задач, которые можно решать каждый день с девяти до пяти, очень мало. Задачи высшего руководства — это вопросы жизни и смерти для предприятия.

Например, ключевые кадровые решения приходится принимать не часто. Но они отнимают массу времени, ибо трудно надеяться на успех при вынесенных в спешке кадровых решениях. И это относится к большинству задач высшего руководства.

С другой стороны, людям требуется повседневная работа. Они делают мало работы, если не работают ритмично.

Другая характеристика задач высшего руководства — в том, что они требуют разных способностей и прежде всего, разного темперамента. Они требуют способности к анализу, продумыванию, взвешиванию альтернатив, увязыванию несогласий. Но они требуют также способности к быстрым и решительным действиям, смелости и врожденного мужества (мужества двух часов ночи, о котором говорил Наполеон). Они требуют умения оперировать с абстрактными идеями, концепциями, расчетами и цифрами. Но они требуют также понимания людей, живого интереса и уважения к ним. Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал над ними самостоятельно и в одиночку. Другие — представительские задачи, требующие умения говорить на публике, умения опытного политического оратора, способности произвести хорошее впечатление, ничего не сказав. Поэтому...

Для хорошего высшего руководства требуется по меньшей мере четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей почти никогда не совмещаются в одном человеке.

Неспособность понять эти характеристики — главная причина, по которой задача высшего руководства выполняется плохо или вовсе не выполняется.

Часто задачи высшего руководства выполняются по мере возникновения, а в остальное время оно занято оперативным руководством. Это значит, что задачи высшего руководства не выполняются вовсе. Каждая из них в отдельности требует ограниченного времени, но в совокупности их просто слишком много, чтобы делать их между прочим.

В дополнение высший руководитель, даже на большом предприятии, имеет тенденцию видеть только те из задач высшего руководства, которые ему близки лично. Это для него и будут задачи высшего руководства. Они-то будут выполнены. И он прав, когда берет на себя задачи, соответствующие его темпераменту и опыту. Но он не прав, когда полагает, часто неосознанно, что этим высшее руководство обеспечено. Предприятие в результате разбалансируется и выходит из-под контроля.

Сложность и многообразие задач, разнообразие умений и ; свойств личности, потребных для их эффективного решения, делают важным четкое распределение ответственности. Иначе важные задачи останутся незамеченными. Собственно, должен быть, I особенно на маленьком предприятии, план работы высшего руководства, где детально расписывается, кто за что несет ответственность, цели, задачи, сроки в каждой области.

Структура высшего руководства

Высшее руководство — это работа скорее для команды, чем для одного человека. Практически невероятно, чтобы один человек объединял в себе все столь разные качества, которых требует эта работа. Более того, анализ работы высшего руководства позволяет увидеть, что работы больше, чем под силу выполнить одному человеку. Исключая самые маленькие предприятия, задачи требуют по меньшей мере одного человека, который бы не занимался ничем другим и еще одного-двух, которые по крайней мере большую часть своего времени посвящали задачам, в решении которых являются лидерами и за которые несут ответственность.

Есть и другие причины, по которым высшее руководство из одного человека ("единоначалие") приносит вред. Это проблема наследования. Каждая смена вызывает кризис, а выбор превращается в азартную игру. В организации нет ни одного человека, кроме бывшего лидера, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что на это способен.

Каковы бы ни были официальные титулы, в здоровой фирме высшее, руководство почти всегда осуществляет команда.

Внимательное рассмотрение всегда покажет, что кроме шефа, другие люди имеют четко обозначенную ответственность за высшее руководство и выполняют его задачи. Руководитель финансового отдела часто берет на себя ответственность за анализ, планирование, разработку "целей. Или руководитель производства берет на себя организационные задачи. Такая система работает достаточно хорошо, пока фирма простая и маленькая. Крупный и сложный бизнес требует четко структурированной команды высшего руководства.

Такой тим может быть организован как "кабинет министров", в котором несколько человек работают как равные, каждый имеет свою область ответственности, где за ним остается последнее слово. Это структура, созданная Георгом Сименсом, строителями двадцатых годов в фирмах "Дюпон, "Стандард Ойл оф Нью-Джер-си", "Ройял Датч-Шелл" и "Юнилевер".

Можно иметь одного человека с титулом гендиректора и группу заместителей с ясно обозначенной властью и ответственностью.

Можно, как в "Дженерал моторе", иметь постоянно четырех высших руководителей, из которых один — первый номер: председатель, вице-председатель, председатель исполнительного комитета, президент. Ответственность делится соответственно склонностям и способностям. Но четыре поста постоянны.

Единственная защита против диктатуры — каждая задача высшего руководства должна быть назначена конкретному человеку, с прямой и окончательной ответственностью за нее.

Федеральная структура, где каждое отделение представляет собой отдельный бизнес, требует нескольких команд высшего руководства. Центральная команда, так сказать, первая среди равных. Но каждое из отделений имеет собственную команду с правом и обязанностью окончательного решения. В отношении этой команды центр является поддерживающей структурой.

Хорошо функционирующая команда высшего руководства требует следующего:

— отправной точкой должен быть анализ задач высшего руководства;

— каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее прямую и полную ответственность;

— необходима команда, где ответственность соответствует личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды;

— кто бы ни нес ответственность за работу высшего руководства, он входит в команду, независимо от титула;

— за исключением маленьких и простых предприятий никто, имеющий ответственность высшего руководства, не делает другой работы, кроме работы высшего руководства;

— сложное предприятие имеет несколько команд высшего руководства, структурированных согласно этим правилам.

Эффективная групповая работа в высшем руководстве

Чтобы быть эффективным, топ менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям. Это не простая структура. Она не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии не относятся к делу. Топ менеджмент тим должен функционировать независимо от личных отношений между его членами.

Эмпирические правила следующие.

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Эффективное высшее руководство требует далее, чтобы ни один подчиненный не мог апеллировать но поводу решения одного члена руководства к другому. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающее авторитет всей группы.

2. Никто не принимает решений в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если ему приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему. Лучше всего, чтобы члены команды даже не высказывали мнений о делах, лежащих за пределами своей сферы ответственности.

Один из великих менеджеров недавнего прошлого, глава Дженерал Моторс Альфред Слоун-младший, обладал в фирме огромным авторитетом. Однако в таких случаях он всегда говорил: "Я думаю, вам нужно обсудить это дело с мистером Бредли, или с мистером Брауном или мистером Вильсоном — (коллеги по команде). Интересно, что они решат, может быть, вы дадите мне знать..." Когда посетитель — обычно тоже один из видных руководителей компании — уходил, Слоун снимал трубку и тихо просил м-ра Брауна зайти обсудить дело. Слоун обычно имел очень четкие мнения и умел их отстаивать. Но он приучил себя никогда не выражать своих мнений за пределами высшей группы, если, конечно, он сам не нес прямой ответственности за данное дело.

3. Члены группы могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, не принижают друг друга. Предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила — функция капитана команды и должна жестко исполняться.

4. Топ 'менеджмент тим — не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.

Формально его роль определяется очень по-разному. Президент фирмы Дюпон имеет только один голос и опирается в основном на свой моральный авторитет. В Стандард Ойл президент не имеет даже этого, все решения, выносящиеся на голосование, требуют единогласия. Слоун имел легальное право решать, несмотря на мнение коллег, но почти никогда его не использовал. Он принимал решение, когда твердо знал позиции коллег и был уверен, что коллеги понимали его позиции. В других фирмах президент имеет право окончательного решения или хотя бы право вето. В некоторых главная роль капитана команды — назначить члена команды, принимающего окончательное решение, обязательное для всех.

Но капитан должен быть хотя бы для того, чтобы в момент кризиса принять ответственность на себя.

5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно — только всей командой, или, по меньшей мере, коллективно обсуждаться. Лучше всего продумать заранее, к каким областям относятся такие решения.

Самое главное решение: в чем состоит наш бизнес и в чем должен состоять? Прекращение производства важной продукции или добавление новой. Крупные инвестиции. Но и ключевые кадровые решения.

Эти последние не принимаются ни простым распоряжением, ни голосованием. Они требуют тщательного обдумывания, внимательного обсуждения и объединения опыта разных членов организации. Это дела, которые топ менеджмент обсуждает как группа, хотя фактическое решение часто предоставляется одному из членов.

6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, ибо задач много и решения по каждой оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды должен оперировать в своей сфере с максимальной автономией, а он имеет на нее право, только если прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег полностью в курсе дела.

Великую фирму "Дженерал электрик" построили в 20-ЗОх гг. Филип Янг и Джералд Своуп. Своуп занимался конструированием, производством и продажами. Янг — финансами, отношениями с государством, международными делами. Они друг друга не любили и даже разговаривали редко. Но они тщательно заботились о том, чтобы держать друг друга постоянно в курсе дел. Старые работники "Дженерал электрик" говорили, что эта безличная, но четкая система работала лучше, чем постоянные совещания и тесные личные контакты высших руководителей, сменивших эту пару.

Мозг предприятия

Высшее руководство — мозг предприятия. Как и человеческий мозг, оно нуждается в постоянном притоке информации.

На большинстве предприятий информации изобилие, но она по большей части предназначена для использования оперативными менеджерами для поддержания текущих операций. Штаб в большинстве случаев используется для поддержки, информации, обслуживания оперативного менеджмента. Высшее руководство получает ту же самую информацию.

Оно должно ее знать, но оно должно иметь и другую информацию, необходимую для решения специфических задач высшего руководства. Информационные потребности высшего руководства отличаются хотя бы в том, что оно занято предприятием в целом, а не отдельными подразделениями, завтрашним днем, а не только сегодняшним.

Вопрос: "В чем состоит наш бизнес и в чем должен состоять?" — требует совсем иного взгляда на предприятие, отличающегося от того, на котором базируются сегодняшние операции. Инновация редко влезает без зазора в существующие организационные структуры. Завтрашние ключевые люди должны подбираться по причинам, отличающимся от тех, по которым выбирались ключевые люди сегодняшнего дня.

Каждая фирма, кроме совсем маленьких и простых, нуждается в специфическом органе, снабжающем высшее руководство мыслями, стимулами, вопросами и информацией.

Основатель первого современного банка Георг Сименс тщательно выбирал для этого органа самых способных, блестящих, интеллигентных молодых людей в фирме, вербовал их на стороне — в университетах, среди государственных служащих. Они попадали в так называемый исполнительный секретариат. Сейчас, с поправками, подобная структура используется во многих фирмах, При этом есть несколько правил.

Никогда не выбирать людей, не проявивших себя в деле. Никогда не оставлять их в секретариате более 5-8 лет. Затем их нужно перемещать на оперативную работу, гду есть прямая измеримая ответственность за вклад и результаты. Секретариат всегда должен быть малочисленным. Он должен заниматься не всем, а только ключевыми видами деятельности. Он должен прежде всего продумывать главные факторы, влияющие на результаты всего предприятия. Его проблема: Какую информацию должен иметь топ менеджмент, чтобы принимать решения?

Это орган обслуживания высшего руководства. Он должен снабжать его информацией, необходимой для того, чтобы высшее руководство работало как эффективная команда, информацией и знаниями, необходимыми чтобы готовиться сегодня к тем решениям, которые нужно будет принимать завтра.

Все эти советы Питера Друкера кажутся элементарными и основанными на простом здравом смысле. И, пожалуй, это так и есть. Но давайте посмотрим, как работают в действительности руководители наших предприятий, люди вполне разумные, обладающие здравым смыслом, словом, такие же, как мы с Вами.