Урало-Сибірської ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ Програма професійної перепідготовки керівників «Майстер ділового адміністрування» (Master of Administration, MBA) Допустити до захисту: Зав. Кафедрою ________________________ _____________________________________ «_____»________________________ 2003 Тема: Складання зведеного бюджету промислового підприємства на прикладі Уральського заводу теплоізоляційних виробів. Дипломна робота Слухач Алісов В.М. Керівник Дипломної роботи Зайцев А.А. Єкатеринбург 2003р. Зміст Введення
| 3
|
1. Бюджетне планування в системі управління
| 5
|
1.1. Місце планування в діяльності підприємства
| 5
|
1.2. Переваги впровадження бюджетного планування діяльності підприємства
| 7
|
1.3. Управлінська підготовка бюджетних процесів
| 15
|
1.4. Основні принципи побудови системи бюджетів підприємства
| 27
|
2. Практичні аспекти бюджетного планування діяльності підприємства
| 32
|
2.1. Бюджет продажів
| 33
|
2.2. Визначення виробничої програми
| 36
|
2.3. Визначення потреб в основних матеріалах, складання бюджету закупівель
| 38
|
2.4. Бюджет прямих витрат на працю
| 39
|
2.5. Визначення собівартості списання матеріалів, складання бюджету прямих матеріальних витрат
| 40
|
2.6. Складання бюджету загальновиробничих витрат
| 41
|
2.7. Бюджет комерційних витрат
| 42
|
2.8. Бюджет постійних витрат
| 43
|
2.9. Калькуляція собівартості реалізації за видами продукції. Визначення прямої рентабельності доходу за видами продукції
| 44
|
2.10. Прогнозний звіт про прибутки та збитки
| 40
|
2.11. Бюджет руху грошових коштів
| 47
|
2.12. Прогнозний баланс
| 49
|
2.13. Складання прогнозного звіту про зміну фінансового стану
| 50
|
2.14. Коригування бюджетних показників
| 52
|
3. Контроль виконання бюджету підприємства
| 52
|
3.1. Місце контролінгу в діяльності підприємства
| 60
|
3.2. Основні принципи побудови системи контролю бюджетного процесу підприємства
| 67
|
Висновок
| 67
|
Список використаної літератури
| 69
|
Введення
В даний час у російській економіці діють разом з неплатоспроможними
підприємствами і цілком благополучні, фінансово спроможні
господарюючі суб'єкти, які змогли прогресивно сприйняти зміни, спрямовані на багатоукладність економіки, широкий спектр форм власності, неминучість випереджаючого нарощування якості та номенклатури товарів для широкого споживчого попиту.
Вже на першому етапі трансформації російської економіки стало ясно, що за інших рівних умов шанси підприємства на успіх різко зростають, якщо воно використовує грамотну політику
управління внутрішніми ресурсами. Кожне підприємство має певним
капіталом, за рахунок якого воно і отримує основну частку прибутку. Помилки, пов'язані з вкладенням
капіталу неминуче призводять до втрати фінансової стійкості і навіть банкрутства.
Таким чином, система планування та управління внутрішніми ресурсами і є ключовим чинником успіху підприємства в умовах ринкової економіки.
Планування безпосередньо впливає на рівень активізації діяльності керівництва та апарату управління. Висока якість розроблених програм, особливо за допомогою ПК та економіко-математичних методів, їх сувора ув'язка по всіх підрозділах організації і цехів, узгодженість з розташовуваними матеріальними, фінансовими та трудовими ресурсами дозволяє найбільш ефективно управляти підприємством.
Постійне прагнення до розробки системи фінансового планування, адекватно
відповідає вимогам ринкової економіки, призвело керівництво багатьох господарюючих суб'єктів до впровадження системи
бюджетування діяльності підприємства.
Значення
бюджетування для господарюючого суб'єкта полягає в тому, що воно:
· Втілює вироблені стратегічні цілі у форму конкретних фінансових показників;
· Забезпечує фінансовими ресурсами закладені в виробничому плані
економічні пропорції розвитку;
· Надає можливості визначення життєздатності проекту підприємства в умовах конкуренції;
· Служить інструментом отримання фінансової підтримки від зовнішніх інвесторів.
Методологія бюджетування призначена для організації системи аналізу і
планування грошових потоків, заснованої на розробці і контролі виконання ієрархічної системи бюджетів підприємства, яка дозволить
встановити жорсткий поточний і
оперативний контроль за надходженням і витрачанням коштів, створити реальні умови для вироблення ефективної фінансової стратегії.
Ефективність процедури бюджетування значно підвищується при впровадженні комплексної автоматизованої системи бюджетного планування діяльності підприємства (на базі локальної комп'ютерної
мережі), що дозволяє максимально оперативно (щодня) одержувати інформацію про
виконання бюджету і,
відповідно, вносити необхідні корективи до бюджетів з метою підвищення ефективності оперативного управління фінансовими ресурсами підприємства.
* * *
У даній дипломній роботі запропонована методологія організації системи бюджетного планування, що проводиться на базі Уральського заводу теплоізоляційних виробів ».
Дата
створення підприємства - грудень 1962 року. Знаходиться в передмісті Первоуральська.
До середини 80-х випускали совелітовие плити, шкаралупи та порошки для підприємств міністерств енергетики і металургії. Призначення - обмурування високотемпературних установок і агрегатів (турбіни, паропроводи перегрітої пари, котли). Спочатку завод належав міністерському об'єднанню «Союзенергостройпром» у складі ЦТІ (Центроенерготеплоізоляція), а пізніше увійшов до складу створеного об'єднання «Урал-енергостройпром». У 1984 році
виробництво совелітових виробів було припинено, тому що з'явилися нові, більш ефективні
теплоізоляційні матеріали.
Союзне міністерство енергетики виявило інтерес до розробки Уральського філії Східного інституту вогнетривів - муллітокремнеземному повсті, який витримував температуру до 1 150 ° С, не пиліл, був легким, неколючими і
екологічно чистим, тому що основними компонентами в його виробництві були глинозем і кварцовий пісок.
З 1986 року, після реконструкції заводу, налагоджено випуск муллітокремнеземні рулонного матеріалу, повсті і прошивних матів на його основі в обкладанні і без неї, область застосування -
теплоізоляція і вогнетривка захист енергетичного, термічного і металургійного устаткування: турбін, паропроводів перегрітої пари, термічних печей, розливних ковшів, печей для випалу цегли. Ще одна значуща для нового матеріалу позиція полягає в тому, що він в деяких випадках, замінює азбест, як, наприклад, у виробництві автомобільних гальмівних колодок і в інших випадках.
В даний час ці
матеріали складають близько 80% продукції, що випускається заводом продукції. Частка, що залишилася припадає на шнур мінераловатний в оплетки з ровінгу, вермикуліт, спучений і суміші асбестовермікулітовие. Сфера застосування шнура досить обмежена, але він зручний при теплоізоляції трубопроводів невеликого діаметру, що мають важкодоступні місця та запірну арматуру. Однак оригінальним, що поєднує в собі безліч позитивних властивостей
матеріалом є вермикуліт спучений. Цей ефективний
теплоізоляційний матеріал отримують в
процесі випалювання в печі при температурі 800. ° З слюдяного концентрату, який поставляють на завод з Кольського півострова.
Він надзвичайно легкий, має мінімальний коефіцієнт теплопровідності, має високу опірність хімічних впливів, хорошою звукоізоляцією, довговічний і екологічно безпечний. Цей сипкий матеріал використовують, перш за все, для утепленого бетону, як утеплювач у будівництві покрівель та міжповерхових перекриттів. При змішуванні з розпушеним азбестом матеріал можна застосовувати як напилюваної теплоізоляції трубопроводів та енергетичного обладнання, а також для вогнезахисного покриття металоконструкцій. Це властивість вермикуліту, а також його
екологічна чистота дозволили використовувати його при зберіганні овочів (досить пересипати
овочі цим матеріалом) та на особистих земельних ділянках як розпушувач грунту і для регулювання її вологості. Була відзначена ще одна дивна особливість вермикуліту спученого - у ньому не живуть гризуни.
У результаті приватизації в 1993 році Уральський завод теплоізоляційних виробів став одним з філій відкритого акціонерного товариства «Фірма« Енергозащіта », центральний офіс якого знаходиться в Москві. Основними ж споживачами продукції уральського заводу, як і раніше залишаються підприємства енергетики, металургії нафтогазової промисловості і будівельної індустрії.
На сьогоднішній день завод очолює відносно молодий, дієздатний, і хто хоче змін, директор.
1. Бюджетне планування в системі управління діяльності підприємства
1.1. Місце планування в діяльності підприємства
Планування - це
процес підготовки на перспективу рішень про те, що повинно бути зроблено, як, ким, коли і які і скільки має бути використано
ресурсів.
Планування поділяється на 3 частини:
стратегічне планування на строк від 2 до 5 років; поточне - строком на 1 рік; оперативне - на термін менше 1 року.
Управління як
процес починається зі стратегічного планування, тому що воно забезпечує основу для всіх наступних управлінських рішень.
Стратегічне планування - це набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, тобто детальних, всебічних, комплексних планів, призначених для забезпечення
здійснення місії організації і досягнення її довгострокових цілей.
У сучасних швидкоплинних умовах підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезного обсягу інформації про галузь,
ринок, конкуренцію і інші чинники, тому
саме стратегічне планування є єдиним способом
прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засоби створення плану на тривалий термін, основу для прийняття рішень і формально сприяє зниженню ризику при прийнятті цих рішень.
Таким чином, стратегія - це довгострокове визначення напрямів розвитку організації, її цілі при наданні свободи виконавцям в мінливих умовах.
Стратегічне планування також є
процесом і складається з таких послідовних, взаємопов'язаних етапів, представлених на малюнку 1.1.
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища |
Аналіз стратегічних альтернатив
|
Малюнок 1.1. -
Процес стратегічного планування Реалізація стратегічного плану. Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується. Обгрунтовані цілі є найважливішим компонентом ефективного планування, але вони не забезпечують повністю адекватних орієнтирів для прийняття рішення та поведінки.
Такий підхід дає величезну свободу дій, при якій працівники, відповідальні за досягнення цілей, можуть легко вибрати
такий образ дій, що фактично не забезпечить досягнення цілей. Щоб уникнути подібної дезорієнтації і не правильного тлумачення, керівництво повинно використовувати спеціальні інструменти, що дозволяють реалізувати обрану стратегію.
До цих інструментів відносяться тактика,
політика керівництва, правила, процедури, стимулювання діяльності працівників, управління по цілях і
бюджети.
Охарактеризуємо основні з цих інструменти.
Тактика. Тактика знаходить своє вираження в короткострокових планах, які узгоджуються із загальними довгостроковими планами організації.
Стратегічний план, розрахований на 2-3 роки або 5 років, розбивається на річні плани, які складаються на основі жорсткого або адаптивного планування. У свою чергу, річні плани конкретизуються в квартальних, місячних, одноденних, змінних та ін планах.
Таким чином, складання і реалізація тактичних планів є необхідною умовою виконання довгострокового стратегічного плану.
Політика. Політика є загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика зазвичай формулюється вищими керуючими на тривалий період часу. Вона пояснює, яким чином мають бути досягнуті цілі, встановлюючи віхи, яких потрібно дотримуватися.
Правила. Після складання тактичних планів і на основі політики
фірми керівництво розробляє правила, які обмежують дії співробітників і гарантують виконання конкретних дій конкретними способами. Іншими словами, правило точно визначає, що повинно бути зроблено і як треба діяти в конкретних умовах.
Процедура. Процедура описує дії, які необхідно вжити в конкретній ситуації, в якій має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій.
Процедури розробляються для багаторазово повторюваних операцій.
Бюджети. Однією з основних завдань планування є, можливо, більш ефективний розподіл ресурсів. Плани допоможуть розподілити дії, пов'язані з використання ресурсів, але в них часто залишаються невирішеними питання про те, які
ресурси є і як
саме їх потрібно використовувати для досягнення цілей. Щоб вирішити цю проблему,
керівники використовують
бюджети.
Фінансова стратегія (Прогноз)
|
Фінансовий бюджет 1.БДДС 2. Баланс
|
2.10. Прогнозний звіт про прибутки та збитки - це форма фінансової звітності, складена до початку планового періоду, яка відображає результати планованої діяльності. Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається для
того, щоб визначити і врахувати виплату податку на
прибуток у відтоку грошових коштів в
бюджеті грошових коштів.
Прогнозний звіт про прибутки і збитки складається на основі даних, що містяться в
бюджетах продажів, собівартості реалізованої продукції та поточних витрат. При цьому додається
інформація про інші прибутки, інші
витрати і величиною податку на
прибуток. Таким чином, власне на даному етапі на додаток до раніше сформованим бюджетними показниками для складання звіту про прибутки і
збитки (результуючої форми операційного бюджету) прогнозуються: доходи і
витрати по іншої реалізації (від продажу основних засобів та матеріальних запасів, не основної діяльності) і позареалізаційних
операціями (проценти до отримання та сплати, можливі списання заборгованості, уцінка і дооцінка фінансових активів тощо);
податки. Розмежування формування показників звіту про прибутки та збитки
податків, що включаються до собівартості, і податку на прибуток обумовлюється тим, що база
оподаткування з податку на прибуток визначається після розрахунку інших видів податків. Тут слід зазначити, що специфіка розрахунку податкових платежів (застосування методу з оплати для ряду ключових податків, облік пільг тощо) визначають відому відособленість податкового планування в частині розрахунку баз оподаткування від бюджетних показників доходів і витрат (собівартості); трансферти з чистого
прибутку ( відсотки по
кредитах, що не включаються в
собівартість;
витрати на утримання соціальної сфери; нарахування преміального фонду персоналу; виплати дивідендів акціонерам та ін.)
Таблиця 2.10.
Зведений прогнозний звіт про фінансові результати по відвантаженню
| |
№
| Статті доходів і витрат
| план
| факт
| вимк
|
1
| Виручка від реалізації
| 4 772,79 р.
| 4 113,46 р.
| 659,33 р.
|
| Основна
| 4 690,00 р.
| 4 030,77 р.
| 659,23 р.
|
| Інша
| 82,79 р.
| 82,70 р.
| 0,10 р.
|
2
| Собівартість реалізації
| 3 207,87 р.
| 2 750,52 р.
| 457,35 р.
|
3
| Маржинальний дохід
| 1 564,92 р.
| 1 362,95 р.
| 201,98 р.
|
4
| Постійні витрати
| 723,07 р.
| 628,04 р.
| 95,03 р.
|
5
| Валова операційний прибуток
| 841,86 р.
| 734,91 р.
| 106,95 р.
|
6
| Податок на прибуток
| 218,88 р.
| 191,08 р.
| 27,81 р.
|
7
| Чистий прибуток
| 622,97 р.
| 543,83 р.
| 79,14 р.
|
8
| Власники
| 143,18 р.
| 123,40 р.
| 19,78 р.
|
9
| Трансферти з чистого прибутку
| 10,00 р.
| - Р.
| - Р.
|
10
| Прибуток у розпорядженні підприємства
| 469,79 р.
| 420,43 р.
| 49,36 р.
|
Кінцевим фінансовим результатом діяльності підприємства є нерозподілений (капіталізованих) прибуток, складова фонд накопичення компанії.
Звіт про прибутки та збитки в бюджетному плануванні доцільно складати у двох варіантах:
· Зведеному дивись таблицю 2.10. (З фіксацією агрегованих показників доходів і витрат);
· У розрізі видів продукції.
2.11. Бюджет руху грошових коштів Проект бюджету руху грошових коштів складається на основі бюджету продажів і звіту про фінансові результати. Слід, однак, зауважити, що БРГК не є чисто
розрахунковим з двох згаданих:
По-перше, статті звіту про фінансові результати можуть істотно відхилятися від існуючих статей грошових надходжень і витрат на величину сальдо зміни дебіторської і кредиторської заборгованості. Так:
Залишок дебіторської заборгованості покупців на початок періоду
| +
| Обсяг реалізації за період
| -
| Грошові надходження від реалізації за період
| =
| Залишок дебіторської заборгованості на кінець періоду
|
Отже, на стадії складання БРГК моделюють баланси руху
розрахунків - з покупцями, з постачальниками, з оплати праці, з
бюджетом і пр.
По-друге, існують статті грошових надходжень і витрат, не пов'язаних з поточним
кругообігом капіталу. Це залучення грошових коштів і, навпаки, здійснення розрахунків за кредитним фінансування.
Таким чином, на стадії складання БРГК аналізується прогнозна динаміка розрахунків підприємства, можливого залучення коштів та погашення кредиторської заборгованості.
З урахуванням усього вищесказаного проект БРГК на підприємстві розроблено і впроваджується тимчасове положення про БРГК.
ТИМЧАСОВЕ ПОЛОЖЕННЯ ПРО БЮДЖЕТ РУХУ ГРОШОВИХ КОШТІВ
1.
Бюджет руху грошових коштів - кількісний план діяльності підприємства, що являє собою пов'язаний набір вартісних показників, що показує плановану величину надходжень і платежів (відвантажень ресурсів), які можуть бути понесені протягом планового періоду. Під ресурсами, що враховуються у бюджеті руху грошових коштів, розуміються як
грошові ресурси (грошові кошти, фінансові активи, цінні ліквідні папери і т.п.), так і
негрошові ресурси (відвантаження власної продукції, включаючи заліки взаємних вимог і т.п.)
2. Розробка і використання бюджету руху грошових коштів забезпечує вирішення наступних завдань управління:
2.1. Розподілити
відповідальність всередині
системи управління підприємством за своєчасність і повноту надходжень ресурсів.
2.2. Розподілити повноваження всередині системи
управління підприємством за розпорядженням ресурсами.
2.3. Забезпечити відповідність надходжень ресурсів у період витрат, які необхідно понести в зазначений період. [1]
3.
Планування та облік руху ресурсів для цілей розробки бюджету здійснюється тільки у вартісних одиницях. Рух не грошових ресурсів здійснюється у фактичних цінах реалізації.
4.
Бюджет руху грошових коштів підприємства розробляється на
календарний місяць.
5. Для цілей бюджетування всі види надходжень і відвантажень підприємства класифікуються за
бюджетними статтями. Загальний перелік бюджетних статей називається
бюджетним класифікатором. 6. Бюджет руху грошових коштів формується і обгрунтовується спеціально призначеними відповідальними особами у формі
Смет (Бюджет нижнього рівня 9 ***). Відповідальний за кошторис відповідає за розрахунок потреби в
ресурсах або сумі надходжень в рамках підлеглих йому структур. Перелік осіб, відповідальних за кошторису, затверджується наказом Директора.
7.
Відповідальний за кошторис формує план надходжень / платежів на основі даних
відповідальних виконавців, які курують входять до його підпорядкування підрозділи і оцінюють планову суму потреби в ресурсах по кожному напрямку діяльності підпорядкованих підрозділів. Визначення кількості та персонального складу
відповідальних виконавців, розподіл між ними обов'язків з підготовки даних для формування кошторису здійснюється
відповідальним за кошторис. 8.
Пропозиції по плановому обсязі фінансування бюджетних статей, що включаються в поточний бюджет, формуються
відповідно до прийнятої в Підприємстві системою організації матеріального забезпечення виробництва і збуту. Тобто, за наявності у відповідального за кошторис повноважень самостійно організовувати постачання ресурсів, він особисто забезпечує вартісну оцінку потреби у фінансуванні витрат для їх придбання в обсягах, достатніх для діяльності підлеглих структур. Якщо придбання матеріальних ресурсів здійснюється через інші служби, то використовується склалася система оцінки потреби у фінансуванні закупівель ресурсів на забезпечення виробничої програми і працездатності обладнання.
9. Обговорення бюджету руху грошових коштів здійснюється на Бюджетному нараді, що проводиться Директором не пізніше 29 числа місяця, що передує початку планового періоду. Мета бюджетного наради - приведення у відповідність обсягу планових надходжень на місяць і платежів, на основі узгодження пріоритетів поточної діяльності та напрямків стратегічного розвитку підприємства. Список учасників бюджетного наради визначається директором. Присутність відповідальних за кошторису обов'язково.
10. За підсумками бюджетного наради бюджет руху грошових коштів може бути направлений на доопрацювання, для ліквідації дефіциту. Бюджет руху грошових коштів на місяць затверджується Директором не пізніше 1 дня з початку планового місяця.
11. Після затвердження бюджету руху грошових коштів на поточний місяць, він деталізується подекадно. З урахуванням фактичних результатів діяльності підприємства та уточнення найближчих прогнозів надходжень, бюджет подекадно коригується. Відкоригований бюджет на кожну наступну декаду планового періоду стверджується постатейно Директором на початку кожної декади (1, 10, 20 числа відповідно).
12. У рамках затвердженого бюджету на поточну декаду відповідальний за кошторис розпоряджається ресурсами без додаткового узгодження з Директором.
13. Відповідальним за організацію обліку фактичного використання бюджету руху грошових коштів по статтях бюджету є Начальник Відділу бюджету та контролю.
Звіт про фактичне виконання бюджету за бюджетними статтями щоденно формується Начальником Відділу бюджету та контролю і направляється затвердженим Директором переліку осіб у формі регулярних звітів про виконання бюджету.
14.
Бухгалтерією не приймаються до оплати документи (не дозволяється відвантаження продукції) без зазначення в первинному документі номера бюджетної статті, в рахунок якої здійснюється оплата / відвантаження, і коду відповідального за кошторис.
15. Оплата / відвантаження по бюджетній статті понад затвердженого плану може бути дозволена тільки за умов згадування відповідальною особою іншої статті підзвітною йому кошторису, що підлягає
відповідній зменшення (секвестрованію) у даний період, тобто не відбувається збільшення загального обсягу платежів за кошторисом.
16. Оплата / відвантаження за кошторисом, понад затверджений планом рівня може бути дозволена тільки за наявності рішення Директора, із зазначенням кошторису іншої відповідальної особи, яка підлягає
відповідного зменшення.
17. Начальник Відділу бюджету та контролю регулярно, але не рідше одного разу на декаду, аналізує фактичне виконання плану надходжень і готує пропозиції про зміну сум фінансування за кошторисами відповідальних осіб.
18. У разі невиконання плану надходжень, кошторису платежів можуть бути зменшені (секвеструвати) рішенням Директора після подання Начальником Відділу бюджету та контролю секвеструвати варіанту узгодженого ліквідного бюджету. При цьому пріоритетними є платежі за
захищеними статтями, перелік яких затверджується директором.
19. Обов'язком відповідальних за кошторис є перегляд планів діяльності підпорядкованих їм підрозділів відповідно до зменшення кошторисів.
20. Обов'язковими додатками до Тимчасового Положення про бюджет руху грошових коштів Підприємства є:
- Додаток 1. Бюджетний класифікатор
- Додаток 2. Перелік відповідальних за кошторису
- Додаток 3. Кошториси (Бюджети нижнього рівня) відповідальних осіб
- Додаток 4. Інструкція до заповнення кошторисів відповідальних осіб (з додатком форм кошторисів і плану надходжень)
- Додаток 5. Інструкція з виконання бюджету руху грошових коштів (з додатком звітних форм по виконанню бюджету)
- Додаток 6. Графік розробки бюджету руху грошових коштів.
2.12. Прогнозний баланс - це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозованого періоду.
На основі проектів звіту про прибутки і збитки і бюджету руху грошових коштів (фінансовий бюджет), а також балансу на початок бюджетного періоду будується проект балансу на кінець бюджетного періоду. Баланс на кінець бюджетного періоду будується на основі балансових рівностей за окремими статтями активу і пасиву за принципом:
Балансовий залишок на початок бюджетного періоду
| +
| Плановий прихід
| -
| Плановий витрата
| =
| Плановий балансовий залишок на кінець бюджетного періоду
|
Прогнозний баланс допомагає розкрити окремі несприятливі фінансові проблеми, вирішенням яких керівництво займатися не планувало (наприклад, зниження ліквідності підприємства). Прогнозний баланс дозволяє виконувати
розрахунки різних фінансових показників. Нарешті, прогнозний баланс служить в якості контролю всіх інших бюджетів на майбутній період - дійсно, якщо всі бюджети складені методично правильно, баланс повинен "зійтися", тобто сума активів повинна дорівнювати сумі зобов'язань підприємства та його власного капіталу.
При цьому плановий балансовий залишок на кінець періоду є
розрахунковою (шуканої величиною, балансовий залишок на початок періоду береться як фактична величина з форми № 1 (баланс) на початок звітного періоду. Величини ж планового витрати і приходу беруться з
відповідних статей форм операційного та фінансового
бюджетів . Структура балансу будується аналогічно структурі форми № 1 зведеної фінансової звітності, яка складається для подання до податкової інспекції. Це зручно на практиці, тому що, по-перше, при такій уніфікації рахунку бухгалтерії одночасно використовуються для цілей оподаткування та управлінського обліку, по-друге, не потрібно подвійної роботи зі складання окремого фіскального та управлінського балансу.
2.13. Складання прогнозного звіту про зміну фінансового стану. На основі прогнозного (динамічного) балансу складається проект звіту про зміну фінансового стану, що є другий «вихідний» формою фінансового бюджету.
Звіт про зміну фінансового стану являє собою зіставлення ліквідних (оборотних) активів підприємства і поточних пасивів (зобов'язань до зажаданню) і, розраховані на цій основі, показники зміни поточної платоспроможності (ліквідності) компанії.
Прогнозні коефіцієнти фінансового стану на кінець бюджетного періоду порівнюються з фінансовими нормативами, встановлюваними підприємством. В економічній теорії існує безліч вигадок на тему, яке значення коефіцієнтів ліквідності повинно прийматися за оптимальне, а також за мінімально допустимий. У реальності, однак, єдиним постулатом є мінімально допустиме значення коефіцієнта поточної ліквідності,
рівне 1 (при цьому значенні чистий оборотний
капітал підприємства дорівнює 0, тобто оборотні активи повністю фінансуються за рахунок короткострокових зобов'язань).
Якщо коефіцієнт поточної ліквідності компанії менше 1, то вона є неплатоспроможною за своїми поточними зобов'язаннями. В іншому ж фінансові нормативи встановлюються самим підприємством, виходячи з індивідуальної, галузевої і навіть страновой специфіки, а також досвіду минулих періодів.
На основі зіставлення фінансових нормативів з прогнозними значеннями коефіцієнтів ліквідності на кінець бюджетного періоду визначається рівень первинного фінансового дефіциту.
Зверніть увагу, що фінансовий дефіцит виражається не в абсолютному вираженні, а вигляді відхилень репрезентативних фінансових коефіцієнтів. Справа в тому, що існують різні способи «виведення» показників фінансового стану на нормативний рівень. Скажімо, коефіцієнт поточної ліквідності може бути збільшений за рахунок скорочення цільового рівня (на кінець бюджетного періоду) короткострокових зобов'язань, збільшення цільового балансового залишку оборотних активів, або сполученням першого і другого. Таким чином,
розрахунок фінансового дефіциту коефіцієнтним способом є основою виявлення оптимальних шляхів підтримання належного рівня фінансової стійкості компанії протягом бюджетного періоду і, з урахуванням зазначеного завдання, коригування попереднього проекту зведеного бюджету.
2.14. Коригування бюджетних показників. Остаточний варіант зведеного бюджету При коригуванні показників зведеного бюджету нерозумно ставити завдання за всяку ціну досягти цільового рівня фінансових нормативів на кінець бюджетного періоду, навіть якщо це пов'язано із зниженням ефективності, зменшенням обсягу продажів і випуску, скороченням інвестицій. Тут слід враховувати динаміку фінансових коефіцієнтів, а також відхилення від мінімально допустимих значень.
На основі ретельного вивчення варіантів обирається той з них, який є найбільш збалансованим у контексті трьох основних завдань розвитку
бізнесу підприємства:
· Забезпечення високого рівня поточної ефективності;
· Відповідності з довгостроковими планами (стратегії) розвитку бізнесу, в першу чергу, в
інвестиційній політиці;
· Підтримки прийнятного рівня фінансової стійкості (ліквідності).
При коригуванні показників зведеного бюджету відбувається
відповідний перегляд попередніх проектів подбюджетов (форм зведеного бюджету). Так, при затвердженні вищеописаного варіанти підвищення рівня абсолютної ліквідності це вплине на зміну наступних «вихідних» форм:
· Бюджету руху грошових коштів;
· Прогнозного балансу;
· Звіту про зміну фінансового стану.
При інших варіантах скорочення первинного фінансового дефіциту перелік аналізуються «вихідних» форм набагато більше. Так, якщо б оптимальним був визнаний варіант збільшення фінансових надходжень за рахунок зростання обсягу продажів, це обумовило б перерахунок всіх форм операційного бюджету.
Коригування бюджетних показників на основі первинного та цільового рівня фінансового дефіциту є останньою итерацией складання проекту зведеного бюджету. Таким чином, на «виході» проект зведеного бюджету включає в себе:
· Прогнозний звіт про прибутки і збитки з «розшифровками» у вигляді окремих бюджетних форм (з продажу, випуску, собівартості);
· Проект інвестиційного бюджету і прогнозний баланс руху необоротних активів;
· Проект бюджету руху грошових коштів;
· Прогнозний динамічний баланс підприємства за бюджетний період;
· Прогнозний звіт про зміну фінансового стану.
3.1. Місце контролінгу в діяльності підприємства
У сучасних умовах будь-яка компанія функціонує в жорстких умовах конкурентного середовища. Її діяльність повинна бути спрямована на завоювання та утримання кращою частки ринку, на досягнення
переваги над
конкурентами, що забезпечується певною мірою ефективною
організацією системи контролю в компанії.
Система внутрішнього контролю компанії повинна орієнтуватися на забезпечення наступних основних параметрів ефективності функціонування в сучасних умовах: на стійке положення компанії на ринках; на своєчасну адаптацію систем виробництва і управління організації до динамічної зовнішньому середовищі (ринкової кон'юнктури).
У ринкових умовах, що характеризуються високою невизначеністю і нестабільністю зовнішнього середовища, ефективне управління передбачає значний спектр обсягів планової та
контрольної роботи. Посилення
конкурентних відносин на світових і вітчизняних ринках, стрімкий
розвиток і зміна технологій, зростаюча диверсифікація бізнесу, ускладнення бізнес-проектів та інші фактори обумовлюють нові вимоги до системи внутрішнього контролю компанії. У сучасних умовах внутрішній
контроль компанії повинен бути присутнім на всіх рівнях управління. Практично ефективна система внутрішнього контролю - це гарантія успішної діяльності компанії.
Основою системи внутрішнього контролю є
інформаційне забезпечення контрольної діяльності, що включає оперативну, планову, нормативно-довідкову інформацію, класифікатори техніко-економічної інформації, системи документації (уніфіковані і спеціальні).
Ключовий для системи внутрішнього контролю є
інформація про ступінь керованості об'єкта контролю, тобто
інформаційна прозорість цього об'єкта для можливості прийняття ефективних управлінських рішень (управління об'єктом).
Якість інформації в системі внутрішнього контролю визначається за такими критеріями, як достатність, достовірність, своєчасність, аналітичність.
Процедури контролю - складовий елемент технологічних процедур управління, технології управління в цілому. Відсутність єдиного опису процедур тягне неузгодженість дій окремих працівників і цілих підрозділів. Процедури контролю визначають також порядок і послідовність робіт у плановій ситуації і при виникненні відхилення чи
конфлікту у взаєминах працівників.
Завдання системи обліку - забезпечити
контроль за наявністю і рухом майна (ресурсів) та його раціональним використанням відповідно до затверджених норм, нормативами і кошторисами. Ефективна система обліку не повинна допускати виникнення помилок та можливості зловживань (спотворень) працівниками організації.
Умови роботи механізму внутрішнього контролю визначаються:
· Прийнятим компанією курсом дій (її орієнтири), цілями, стратегією;
· Масштабом діяльності компанії;
· Визначенням і документальним закріпленням процедур контролю;
· Реакцією керівників відповідних рівнів на виявлені в результаті контролю відхилення, своєчасністю прийняття ними рішень за даними відхилень;
· Налагодженість системи комунікацій і системи інформаційного забезпечення управління;
· Наявністю систем бюджетного
управління (бюджетування), бізнес-планування, підготовки фінансової звітності для зовнішніх і внутрішніх користувачів;
· Зовнішніми впливами - рівнем розвитку економіки, економічної і політичної стійкістю ринку, розвитком законодавчої бази ринкового типу, податковою
політикою держави і т.д.;
· Дотриманням чинного законодавства та роботою із зовнішніми системами контролю;
· Договірною дисципліною;
· Невизначеністю і ризиком діяльності компанії.
Система внутрішнього контролю - це основа функціонування управлінської
інформаційної системи, тобто системи обробки та інтеграції різноманітної внутрішньої і зовнішньої інформації, необхідної для прийняття рішень на всіх рівнях управління компаній.
Основні цілі функціонування системи внутрішнього контролю:
· Збереження і ефективне використання різноманітних ресурсів і потенціалів компанії;
· Своєчасна адаптація до змін у внутрішній і зовнішній середовищі;
· Забезпечення ефективного функціонування компанії і її стійкості і максимального розвитку в умовах багатопланової конкуренції.
Функціонування системи внутрішнього контролю покликане зводити до мінімуму різного роду ризики в діяльності компанії. Досягнення цілей системи внутрішнього контролю забезпечується реалізацією завдань, в яких від взаємозв'язку і взаємодії різних її елементів потрібно досягти конкретних показників, за якими можна судити про
ефективність управління і розвитку компанії.
Основні завдання системи внутрішнього контролю полягають у досягненні наступних показників ефективності управління:
· Відповідності діяльності компанії прийнятому курсу дій та стратегії;
· Стійкості компанії з фінансово-економічної, ринкової та правової точок зору;
· Збереження ресурсів і потенціалів компанії;
· Рівня повноти і точності первинних документів та якості первинної інформації для успішного керівництва і прийняття ефективних управлінських рішень;
· Раціонального та економного використання всіх видів ресурсів;
· Дотримання працівниками компанії встановлених адміністрацією вимог, правил і процедур;
· Дотримання вимог федеральних законів і підзаконних актів РФ, суб'єктів РФ і органів місцевого самоврядування.
Ці та багато інших завдань обумовлюють створення в компанії ефективної системи внутрішнього контролю. Крім того,
організація внутрішнього контролю дозволяє знизити витрати на зовнішній аудит.
Організація системи внутрішнього контролю знаходиться під впливом багатьох факторів, назвемо основні:
· Ставлення керівництва до внутрішнього
контролю (тобто наскільки правильно розуміє керівництво роль внутрішнього контролю в управлінні компанією);
· Зовнішні умови функціонування компанії, її розміри, оргструктура, масштаби та види діяльності;
· Кількість і регіональна неоднорідність (розгалуженість) місця розташування її відокремлених підрозділів або дочірніх компаній;
· Стратегічні установки, мети і завдання;
· Ступінь механізації та комп'ютеризації діяльності;
·
Ресурсне забезпечення;
· Рівень компетентності кадрового складу.
Організація ефективного функціонуючої системи внутрішнього контролю - це складний багатоступінчастий процес, що включає наступні етапи:
1. Аналіз та зіставлення визначених для колишніх умов господарювання цілей функціонування компанії, прийнятого раніше курсу дій, стратегії і тактики з видами діяльності, розмірами, оргструктурою, а також з її можливостями.
2. Аналіз ефективності існуючої
структури управління, її коригування. Повинні бути розроблені положення про
організаційну структуру, в яких описані всі
організаційні ланки із зазначенням адміністративної,
функціональної,
методичної підпорядкованості, напрями їх діяльності, функцій, які вони виконують, встановлений регламент їх взаємин, права і відповідальність, показано розподіл видів продуктів, ресурсів, функцій управління з цим ланкам. Те ж саме відноситься і до положень про різних структурних підрозділах (відділах, бюро, групах і т.д.).
3. Розробка формальних типових процедур контролю конкретних фінансових і господарських операцій. Це дозволяє впорядкувати відносини працівників з приводу контролю за фінансово-господарською діяльністю, ефективно управляти ресурсами, оцінювати рівень достовірності інформації для
прийняття управлінських рішень.
Найважливіше місце в системі управління компанією займає контроль стратегічних рішень. Мається на увазі з'ясування того, якою мірою прийняття рішення призводить до досягнення цілей компанії. Практично
мова йде про формування сучасної контролінг-системи управління.
Концепція контролінгу була розроблена в 80-і роки як засіб активного запобігання кризовим
ситуаціям, призводять підприємство до банкрутства.
Принципом цієї концепції, що отримала назву «управління за відхиленнями», є оперативне
порівняння основних планових (нормативних) і фактичних показників з метою виявлення відхилень між ними і визначення взаємозв'язку і взаємозалежності цих відхилень на підприємстві з метою впливу на вузлові чинники нормалізації діяльності. Система контролінгу починає впроваджуватися і в нашу практику.
Контролінг являє собою сукупність методів оперативного і стратегічного управління: обліку, планування, аналізу та контролю, що об'єднуються на якісно новому етапі розвитку ринкових відносин в єдину систему, функціонування якої підпорядковане певної мети.
Крім того, як і будь-яке явище, система або метод,
контролінг з'являється в даний час в теорії та практиці управління підприємством не раптом, а під впливом багатьох причин та факторів, одні з яких, наприклад ускладнення орієнтації підприємства на ринку внаслідок зростання конкуренції, соціальна спрямованість сучасної ринкової економіки, несприятлива екологічна
ситуація і т.п., явно діють, вони на обличчя, а інші чинники належить в майбутньому ще виявляти, вивчати і враховувати їх вплив.
Концептуальна схема контролінг-системи управління орієнтована на встановлення контролю за досягненням як стратегічних цілей (стратегічний
контролінг), так і тактичних цілей (поточний,
оперативний контролінг) діяльності корпорацій.
У рамках даної системи основними областями контролю за досягненням цілей є:
· Стратегічні та оперативні якісні та кількісні цілі;
· «Критичні» умови зовнішнього і внутрішнього середовища, що враховуються при розробці антикризових заходів; для цього може бути використана система
індикаторів економічної безпеки та їх порогові значення;
· «Вузькі» місця на стратегічно важливих напрямках діяльності.
Що стосується даним областям необхідно визначення (у відповідності зі стратегічними цілями) системи контролюючих параметрів, при цьому враховуються такі вимоги:
а) використання обмеженого обсягу показників (доцільно включення тільки целеоріентірованних параметрів);
б) забезпечення багатофункціональної оцінки діяльності корпорації;
в) динамізм і перспективність індикаторів;
г) забезпечення можливості раннього попередження настання подій;
д)
порівнянність параметрів (у тимчасових інтервалах, міжгалузевих та інших видах порівнянь).
У загальній конфігурації система управління підконтрольними параметрами складається з двох основних блоків.
1. Блок порівняльного аналізу фактичних значень параметрів з плановими з метою виявлення відхилень, а також причин і наслідків відхилень.
2. Блок виявлення взаємозв'язку і взаємозалежності між отриманими відхиленнями по контрольованих параметрах і кінцевим результуючим показниками діяльності корпорації.
У порівнянні зі стратегічним
контролінгом оперативний має ряд істотних відмінностей:
а) на етапі управління досягненнями тактичних цілей використовується більш деталізована система параметрів, орієнтована на контроль за «вузькими» місцями діяльності корпорації;
б) система управління результатами та витратами, як правило, реалізується на основі врахування «сум покриття» (Direct-Costing-System), одного з різновидів розрахунку собівартості.
Особливість даної системи полягає в плануванні та обліку тільки «обмеженої собівартості», тобто враховуються лише витрати, безпосередньо пов'язані з виготовленням продукції (як прямі, так і непрямі). Решта витрат не входять до калькуляції, а відшкодовуються загальною сумою без розподілу по об'єктах витрат з виручки від реалізації продукції.
У загальній системі контролінгу, організованого на підприємстві, виділяється один із центральних його блоків -
фінансовий контролінг.
Фінансовий контролінг являє собою контролюючу систему, що забезпечує концентрацію
контрольних дій на найбільш пріоритетних напрямках фінансової діяльності підприємства, своєчасне виявлення відхилень фактичних її результатів від передбачених та прийняття оперативних управлінських рішень, що забезпечують її нормалізацію.
Основними
функціями фінансового контролінгу є:
· Спостереження за ходом реалізації фінансових завдань, встановлених системою планових фінансових показників і нормативів;
· Вимір ступеня відхилення фактичних результатів фінансової діяльності від передбачених;
· Діагностування за розмірами відхилень серйозних погіршень у фінансовому стані підприємства та суттєвого зниження темпів його фінансового розвитку;
· Розробка оперативних управлінських рішень з нормалізації фінансової діяльності підприємства відповідно до передбачених цілями та показниками;
· Коригування при необхідності окремих цілей і показників фінансового розвитку у зв'язку зі зміною зовнішньої фінансової середовища, кон'юнктури фінансового ринку і внутрішніх умов здійснення господарської діяльності підприємства.
Як видно з цих функцій, фінансовий контролінг не обмежується
здійсненням лише внутрішнього контролю за здійсненням фінансової діяльності та фінансових операцій, але є ефективною координуючої системою забезпечення взаємозв'язку між формуванням інформаційної бази, фінансовим аналізом, фінансовим
плануванням та внутрішнім фінансовим
контролем на підприємстві.
Послідовність етапів побудови системи фінансового контролінгу на підприємстві виглядає наступним чином:
1. Визначення об'єкта контролінгу. Це загальна вимога побудови будь-яких видів контролінгу на підприємстві з позицій цільової його орієнтації Об'єктом фінансового контролінгу є хід реалізації управлінських рішень по основних аспектах фінансової діяльності підприємств.
2. Визначення видів і сфери контролінгу.
Відповідно до концепції побудови системи контролінгу, як вже зазначалося раніше, він поділяється на такі основні види стратегічний контролінг, поточний контролінг, оперативний контролінг. Кожному з перерахованих видів контролінгу повинна
відповідати певна його сфера і
періодичність здійснення його функцій.
3. Формування системи пріоритетів контрольованих показників. Вся система показників, що входять в сферу кожного виду фінансового контролінгу, ранжирується по значимості. У процесі такого ранжування спочатку в систему пріоритетів першого рівня відбираються найбільш важливі з контрольованих показників даного виду контролінгу, потім формується система пріоритетів другого рівня, показники якого знаходяться в факторної зв'язку з показниками пріоритетів першого рівня, аналогічним чином формується система пріоритетів третього і наступних рівнів.
Такий підхід до формування системи контрольованих показників полегшує підхід до їх розкладанню при наступному поясненні причин відхилення фактичних величин від передбачених
відповідними завданнями
При формуванні системи пріоритетів слід врахувати, що вони можуть носити різний
характер для окремих типів центрів відповідальності, для окремих напрямів фінансової діяльності підприємства, для різних аспектів формування, розподілу і використання фінансових ресурсів. Однак при цьому повинна бути забезпечена як ієрархічна сводімость всіх контрольованих показників по підприємству в цілому, так і їх зводиться за окремими напрямками фінансової діяльності.
4. Розробка системи кількісних
стандартів контролю.
Після того, як визначено і ранжований перелік контрольованих фінансових показників, виникає необхідність встановлення кількісних стандартів по кожному з них. Такі
стандарти можуть встановлюватися як в абсолютних, так і у відносних показниках. Крім того, такі кількісні стандарти можуть носити стабільний або рухомий характер (рухливі кількісні стандарти можуть бути використані при контролі показників гнучких бюджетів, коригування стандартів при зміні облікової ставки, темпів інфляції тощо).
Стандартами виступають цільові стратегічні нормативи, показники поточних планів і бюджетів, система державних або розроблених підприємством норм і нормативів і т. п.
5. Побудова системи моніторингу показників, що включаються у фінансовий контролінг. Система моніторингу (або як її часто
перекладають «стежить система») складає основу фінансового контролінгу, саму активну частину його механізму. Система фінансового моніторингу являє собою розроблений на підприємстві механізм постійного спостереження за контрольованими показниками фінансової діяльності, визначення розмірів відхилень фактичних результатів від передбачених і виявлення причин цих відхилень.
Побудова системи моніторингу контрольованих фінансових показників охоплює наступні основні етапи.
а) Побудова системи
інформативних звітних показників по кожному виду фінансового контролінгу грунтується на даних фінансового та управлінського обліку. Ця система являє собою так звану «первинну
інформаційну базу спостереження», необхідну для наступного розрахунку агрегованих по підприємству окремих аналітичних абсолютних і відносних фінансових показників, що характеризують результати фінансової діяльності підприємства.
б) Розробка системи узагальнюючих (аналітичних) показників, що відображають фактичні результати досягнення передбачених кількісних стандартів контролю, здійснюється в чіткій відповідності з системою фінансових показників. При цьому забезпечується повна порівнянність кількісного вираження встановлених стандартів і контрольованих аналітичних показників. У процесі розробки такої системи будуються алгоритми розрахунку окремих узагальнюючих (аналітичних) показників з використанням первинної інформаційної бази спостереження і методів фінансового аналізу.
в) Визначення структури і показників форм контрольних звітів (рапортів) виконавців покликане сформувати систему носіїв контрольної інформації. Для забезпечення ефективності контролінгу така форма звіту повинна бути стандартизована і містити наступну інформацію:
· Фактично досягнуте значення контрольованого показника (у зіставленні з передбаченим);
· Розмір відхилення фактично досягнутого значення контрольованого показника від передбаченого;
· Факторний розкладання розміру відхилення (якщо контрольований показник піддається кількісному розкладанню на окремі складові). Алгоритм такого
розкладу повинен бути визначений і доведений до кожного виконавця заздалегідь;
· Пояснення причин негативних відхилень по показнику в цілому і окремим його складовим;
· Вказівка осіб, винних у негативному відхиленні показника, якщо це відхилення викликано внутрішніми чинниками діяльності підрозділу;
· Форма
стандартного контрольного звіту (рапорту) виконавця диференціюється у відповідності до змісту доведеного йому
бюджету (плану).
г) Визначення контрольних періодів по кожному виду фінансового контролінгу і кожній групі контрольованих показників. Конкретизація контрольного періоду по видам контролінгу і групам показників визначається "терміновістю реагування», необхідної для ефективного управління фінансовою діяльністю на даному підприємстві. З урахуванням цього принципу виділяють:
· Тижневий (декадний)
контрольний звіт;
· Місячний контрольний звіт;
· Квартальний контрольний звіт.
д) Встановлення розмірів відхилень фактичних результатів контрольованих показників від встановлених стандартів здійснюється як в абсолютних, так і у відносних показниках. Так як кожний показник міститься в контрольних звітах виконавців, на даній стадії він агрегується в рамках підприємства в цілому. При цьому за відносними показниками всі відхилення поділяються на три групи:
· Позитивне відхилення;
· Негативне «дозволене» відхилення;
· Негативне "критичне" відхилення.
Для проведення такої градації на кожному підприємстві має бути визначено критерій «критичних» відхилень, який може бути диференційований по контрольних періодів. В якості критерію «критичного» відхилення може бути прийняте відхилення у розмірі 20 і більше відсотків по тижневому (декадні) контрольного періоду; 15 і більше відсотків за місячним періоду; 10 і більше відсотків по квартального періоду.
е) Виявлення основних причин відхилень фактичних результатів контрольованих показників від встановлених стандартів проводиться по підприємству в цілому і по окремим "центрам відповідальності». У процесі такого аналізу виділяються і розглядаються ті показники фінансового контролінгу, по яких спостерігаються критичні відхилення від цільових нормативів, завдань поточних плані і бюджетів. По кожному «критичного» відхиленню (а при необхідності і менш значущим розмірами відхилень показників пріоритеті першого порядку) повинні бути виявлені викликали їх причини. У процесі здійснення такого аналізу в цілому по підприємству використовуються
відповідні розділи контрольних звітів виконавців.
Розроблена система моніторингу повинна коригуватися при зміні цілей фінансового контролінгу і системи показників поточних планів і бюджетів.
6. Формування системи алгоритмів дій по усуненню відхилень є заключним етапом побудови фінансового контролінгу на підприємстві.
Принципова система дій
менеджерів підприємства в цьому випадку полягає в трьох алгоритмах:
а) «Нічого не робити». Ця форма реагування передбачається в тих випадках, коли розмір негативних відхилень значно нижче передбаченого "критичного" критерію.
б) «Усунути відхилення». Така система дій передбачає процедуру пошуку і реалізації резервів по забезпеченню виконання цільових, планових або нормативних показників. При цьому резерви розглядаються в розрізі різних аспекти фінансової діяльності і окремих фінансових операцій. В якості таких можливостей може бути розглянута доцільність введення посиленого режиму економії (за принципом «відсікання зайвого»), використання системи фінансових резервів та інші.
в) «Змінити систему планових або нормативних показників». Така система дій робиться в тих випадках, якщо можливості нормалізації окремих аспектів фінансової діяльності обмежені або взагалі відсутні. У цьому випадку за результатами фінансового моніторингу вносяться пропозиції щодо коригування системи цільових стратегічних нормативів, показників поточних фінансових планів або окремих бюджетів. В окремих критичних випадках може бути обгрунтовано пропозицію про припинення від ділових виробничих,
інвестиційних та фінансових операції і навіть діяльності окремих центрів витрат і інвестицій.
Впровадження на підприємстві системи фінансового контролінгу дозволяє істотно підвищити ефективність всього процесу управління його фінансовою діяльністю
Служба контролінгу на підприємстві розробляє
поради для його перспективного розвитку. За звичаєм
керівники підприємств, які концентрують свою увагу на оперативних завданнях, не помічають, що ці підприємства вже стратегічно мертві. Для менеджерів таких підприємств
характерні вислови типу: «У нас немає ніякої потреби в
капіталі і ніяких фінансових проблем». Це свідчить про стратегічні помилки того, хто буде приймати рішення, і нерозуміння призначення служби контролінгу.
Коли «наглядач тому»
бухгалтерський облік перетвориться у «впередсмотрящий», а обчислення результатів діяльності підприємства перейде зі сфери фактичних в область прогнозованих, очікуваних показників, служба контролінгу стає необхідною. Синтез фінансового та виробничого обліку, системи інформації дозволяє на першому рівні управління приймати рішення, орієнтуючись на перспективу, з'являється можливість для активного управління реалізацією і прибутком. Координація
маркетингу, контролінгу,
фінансів та
інформаційних служб дозволяє створити єдину службу
менеджменту та інформації з метою забезпечення довгострокового
існування підприємства.
Разом з тим, необхідно визнати, що незважаючи на безперечні достоїнства контролінгу і порівняно широке його використання не тільки в промислових фірмах, але і в торгових, сільськогосподарських підприємствах, в страховій справі та інших галузях економіки західних країн, у нас він не набув великого поширення. Більшість керівників вважають, що їм зараз не до контролінгу.
Контролінг необхідний для прогнозування цін на продукцію і послуги і визначення вигідних умов їх реалізації, рівня знижок і націнок, для розрахунку очікуваних витрат та фінансових результатів, податкових платежів і створюваних резервів. За допомогою контролінгу перевіряється ефективність багатьох варіантів інвестицій до їх здійснення, оцінюється їх раціональність, моделюються різні умови реалізації обраного проекту. Судячи з закордонного досвіду, контролінг ефективний у різних галузях економіки: у страховому та банківському справі, у великих торгових підприємствах,
авіакомпаніях, в рекламному та видавничому бізнесі. Для кожної з цих галузей в економічній літературі описані прийоми і методи обліку та контролю витрат, вимірювання та аналізу результатів господарської діяльності, вибору та обгрунтування управлінських рішень.
Деякі фахівці вважають, що через явних і істотних відмінностей у методології обчислення витрат і результатів господарювання у нас і за кордоном, очікувати масового поширення контролінгу в Росії, принаймні, найближчим часом не доводиться.
З цим погодитися не можна з двох причин.
По-перше,
Росія прийняла на себе зобов'язання перейти на міжнародні стандарти обліку і статистики, видані відповідні укази Президента і постанови уряду, зроблено перші кроки з їх реалізації. Складові звітності та багато показників, які використовуються в бухгалтерському обліку, в принципі
відповідають міжнародним нормам вже зараз. Розроблено та практично здійснюється
стандарт облікової політики, що дозволяє різні варіанти обліку, в тому числі обчислення витрат і результатів діяльності підприємств.
По-друге,
основні варіанти контролінгу базуються на директ-кост. У нас застосування цього, методу для внутріфірмового
управління витратами і результатами діяльності формально не заборонено. Більш того, один з істотних елементів директ-коста, що полягає в
можливості віднесення постійної частини накладних витрат на
собівартість реалізованої продукції, передбачається чинним Планом рахунків бухгалтерського обліку і
стандартом облікової політики.
Застосування цього принципу в контролінгу дозволяє обчислювати облікові ставки і суми покриття різних рівнів, оперувати показниками маржинальної прибутку, враховувати вплив ступеня використання виробничих і збутових можливостей на величину оптимального обсягу виробництва і рівня витрат, на прийняття управлінських рішень при виборі асортименту продукції і послуг. Стає можливим визначати нижні
межі прийнятних цін і тарифів, обгрунтовувати знижки і націнки, встановлювати граничний рівень постійних витрат на певний період часу і змінних витрат на одиницю випуску або продажу.
Підприємства зараз можуть взагалі не складати ніяких калькуляцій, використовувати в якості бази калькуляційних розрахунків розрахунки скороченою собівартості за методикою директ-коста, вибирати найбільш прийнятні способи оцінки незакінченої продукції, бази розподілу непрямих витрат, варіанти списання постійної частини накладних витрат. Тут
вибір за фахівцями з обліку та менеджменту на підприємстві, а в кінцевому рахунку - за його власникам. Найбільш ефективно це можна зробити не шляхом окремих рішень, а в єдиній комплексній системі.
Неодноразово висловлювалася
пропозиція про доцільність розробки і впровадження на російських підприємствах системи використання планово-облікової інформації у вигляді, так званого, управлінського обліку. Він повинен в максимальній мірі враховувати особливості кожної організації, специфіку її діяльності, найближчі і перспективні цілі. Тут регламентація неможлива. Нехай кожне підприємство саме визначає, яка йому потрібна інформація для управління, як її отримати, в якому аналітичному розрізі, з якою періодичністю подання звітних даних. Все це цілком прийнятно для контролінгу, а його функціонування на базі управлінського обліку підвищує дієвість того й іншого. У кінцевому рахунку, контролінг можна розглядати як систему використання даних управлінського обліку за його прямим призначенням, тобто як кінцеву проектно-аналітичну стадію обліку для управління.
Оцінюючи зарубіжну практику і досвід перших російських підприємств, що приступили до використання елементів контролінгу, можна з упевненістю стверджувати, що при порівняно невеликих
витратах господарські організації отримують у своє розпорядження спеціалізовану, системно-організовану інформацію для оперативного і стратегічного управління. Цінність цієї інформації в тому, що всі розрахунки, засновані на її використанні, виходять з принципів обмеженості ресурсів, різноманітності виробничих і позавиробничих факторів, що впливають на кінцеві результати господарювання, з можливостей альтернативного вибору рішень з управління в умовах конкуренції та інших особливостей вільної ринкової економіки.
Контролінг істотно підвищує ефективність роботи бухгалтера-фінансиста. Вона стає безпосередньо спрямованої на зростання прибутковості організації. Дані розрахунків на оптимізацію з використанням облікових показників, контроль за їх реалізацією в обліку, участь в аналізі виявлених відхилень підвищують інтелектуальний рівень і результативність функціонування бухгалтерії.
3.2. Основні принципи побудови системи контролю бюджетного процесу підприємства
Після того як бюджет розроблений і прийнятий, реальні показники діяльності підприємства повинні порівнюватися із запланованими. Актуальною стає проблема контролю виконання бюджету.
Основними елементами системи контролю є:
· Об'єкти контролю - бюджети структурних підрозділів;
· Предмети контролю - окремі характеристики стану бюджетів (дотримання лімітів фонду оплати праці, витрат сировини і матеріалів тощо);
· Суб'єкти контролю - структурні підрозділи підприємства, що здійснюють контроль за дотриманням бюджетів;
· Технологія контролю бюджетів - здійснення процедур, необхідних для виявлення відхилень фактичних станів бюджетів від планових.
Для створення ефективно діючої системи контролю необхідно виявити ті сфери діяльності, де буде виправданий особливо ретельний контроль; встановити стандарти діяльності; створити систему збору інформації про діяльність; порівняти результати діяльності зі
стандартами; вжити заходів щодо корекції небажаних відхилень.
На основі такої системи контролю керівники повинні:
· Визначити, які з підрозділів потребують поліпшення діяльності, і відображати це в кількісній мірі на основі
порівняння з наявними
стандартами;
· Забезпечити отримання
керівниками кожного підрозділу інформації про показники діяльності;
· Негайно відреагувати на високі досягнення у вигляді заохочення керівників цих підрозділів;
· Організувати допомогу відстаючим підрозділам;
· Зробити цю процедуру систематичної;
· При неодноразовому повторенні високих показників у одних і тих же підрозділів ввести систему порівнянь за більш тривалий період часу;
· Ввести звіт по всіх сферах діяльності, щоб вони не були залишені без уваги;
· Забезпечити оперативне управління пріоритетами, щоб не було ігнорованих сфер діяльності.
У процесі аналізу поточної діяльності підприємства та контролю за виконанням бюджету можуть бути виділені наступні етапи:
· Визначення кола осіб, контролюючих виконання різних статей бюджету або фінансового плану;
· Визначення набору "контрольних показників" для аналізу виконання бюджету;
· Збір інформації про фінансово - господарської діяльності підприємства;
· Представлення інформації в необхідній формі;
· Порівняння планових і фактичних показників;
· Визначення відхилень;
· Аналіз відхилень і виявлення їхніх причин;
· Прийняття рішень про коригування бюджету або посилення контролю за його виконанням.
Зупинимося на кожному з етапів більш детально.
У процесі побудови бізнес-моделі підприємства та формування його бюджету зазвичай задіяно досить багато фахівців. Використовувати їх всіх для контролю за виконанням бюджету недоцільно. Для порівняння планових і фактичних показників досить кількох людей. При цьому дані фахівці повинні
брати участь у розробці бюджету і
мати уявлення про
цифри і про те, звідки вони беруться.
Бюджет підприємства включає в себе велику кількість показників, з яких складаються доходи і витрати, грошові потоки, активи та пасиви і т.д. При формуванні бюджету для побудови точної моделі підприємства дані повинні вводиться з максимальним ступенем деталізації. У той же час здійснювати контроль за кожною бюджетною рядку (наприклад, з точністю до витрат на споживання окремого виду допоміжних матеріалів у конкретному підрозділі) недоцільно. Необхідно визначити основні
контрольні показники, за якими буде проводитися аналіз відхилень, а також порогові значення відхилень, які визнаються допустимими. Неефективно витрачати
робочий час фахівців для пошуку відхилень на незначні величини.
Трудомісткість збору реальної інформації про фінансово-господарської діяльності залежить від наявності системи управління підприємством, автоматизованої бухгалтерії, розвиненості інформаційних технологій в цілому.
Після отримання фактичних даних проводиться їх порівняння з плановими.
Розрахунок відхилень за кожною зі статей бюджету є досить трудомісткою роботою, яку краще за все автоматизувати. Після виявлення відхилень слід їх аналіз та виявлення причин виникнення. Створена
бюджетна система повинна бути повністю прозорою і дозволяти чітко бачити причинно-наслідковий зв'язок між різними рядками бюджету. Наприклад, при наявності суттєвих відхилень у обсязі отриманих доходів (виручки), фахівці повинні
мати можливість оперативно переглянути планові та фактичні дані за ціною кожного з видів реалізованого продукту, обсягу реалізації, наданим знижкам, обсягом дебіторської заборгованості та інших факторів, що впливає на розміри виручки.
Причини можливих відхилень можна розділити на дві основні групи:
· У ході формування бюджету закладається цілий ряд припущень щодо стану зовнішнього середовища підприємства, зокрема поведінки покупців і конкурентів, які можуть не виправдатися на етапі реалізації бюджету;
· Друга група причин пов'язана з "промахами" у господарській діяльності підприємства. Наприклад, не були дотримані нормативи витрат сировини й матеріалів на одиницю продукції, що випускається або занадто високою виявилася частка шлюбу. Подібні причини також повинні виявлятися в процесі контролю за виконанням бюджету і на їх основі повинні робитися відповідні організаційні висновки.
Базою для контролю виконання бюджету повинні стати розроблені бізнес-завдання діяльності підприємства. Таким чином, контроль фактичних даних повинен здійснюватися в розрізі окремих бізнес-завдань.
Розглянемо основні принципи контролю та аналізу доходної та видаткової частин бюджету.
Контроль за доходною частиною бюджету має здійснюватися на основі аналізу складеного плану
маркетингу підприємства.
Аналіз плану маркетингу являє собою порівняння реального розвитку подій у збутовій діяльності підприємства із запланованими або очікуваними показниками протягом певного періоду часу. Якщо результати цієї діяльності незадовільні, до плану вводяться відповідні коригування. Плани можуть переглядатися в результаті впливу неконтрольованих факторів (настання форс-мажорних обставин тощо).
Пропонуються такі методи аналізу планів маркетингу: аналіз
маркетингових витрат, аналіз реалізації продукції,
маркетингова ревізія.
Аналіз маркетингових витрат дозволяє оцінити вартісну ефективність різних факторів (різні асортиментні групи випускається підприємством продукції, методи реалізації продукції, збутові території, учасники каналів збуту,
рекламні засоби і т.д.).
Аналіз реалізації продукції підприємства являє собою детальне вивчення даних про збут з метою оцінки придатності
маркетингової стратегії.
Маркетингова ревізія визначається як систематизована критична і об'єктивна
оцінка і огляд основних постачальницько-збутових цілей і політики підприємства. Мета маркетингової ревізії - сформувати базу для майбутнього планування постачальницько-збутової діяльності підприємства.
Контроль за дотриманням видаткової частини комплексного бюджету є важливим завданням, від вирішення якої багато в чому залежить ефективність фінансово-господарської діяльності підприємства.
Для забезпечення якісного вирішення цього завдання необхідно встановити чіткий порядок управлінських процедур, який дозволить забезпечити:
· Оперативне проведення аналізу фактичних відхилень від планових значень (сум) зведеного бюджету (у т.ч. аналіз за відхиленнями
функціональних бюджетів);
· Розробку заходів щодо ліквідації невиробничих витрат і здорожують факторів, виявлених в ході аналізу;
· Оформлення та подання керівництву підприємства аналітичних матеріалів щодо виконання зведеного і функціональних бюджетів, для оперативної корекції цих бюджетів і, відповідно, бюджетів структурних підрозділів.
Найважливішою частиною системи контролю витрат є оцінка діяльності окремих підрозділів, окремих керівників і організації в цілому.
Менеджери виробничих ділянок також, як і керівники, відповідальні за надання послуг і продаж товарів, постійно порівнюють - що відбулося (фактичні витрати) з тим, що повинно було відбутися (плановані або
нормативні витрати). Різниця між фактичними витратами та нормативними або бюджетними (плановими) називається відхиленням.
Процес визначення величини відхилень і виявлення причин їх утворення називається аналізом відхилень.
Для цілей контролю перш, ніж аналізувати відхилення від бюджетних даних, самі
бюджетні дані повинні бути скоректовані на відповідний фактичний випуск. Для цих цілей використовується гнучкий бюджет, також часто званий змінний бюджет, який забезпечує прогнозні дані для різних рівнів випуску в діапазоні релевантністю (межах звичайних рівнів діяльності). За допомогою гнучкого бюджету чітко позначається зв'язок між статичним бюджетом і фактичними результатами.
Формула гнучкого бюджету:
змінні витрати на одиницю
| х
| кількість вироблених одиниць
| +
| бюджетні постійні витрати
|
Використовуючи формулу гнучкого бюджету, ми можемо отримати бюджет для будь-якого рівня випуску.
Гнучкий бюджет можна використовувати як у передплановому, так і в послеплановом періоді. При плануванні, програючи та аналізуючи різні варіанти, він допомагає вибрати оптимальний обсяг продажів або виробництва, при аналізі в послеплановом періоді - оцінити фактичні результати.
На практиці часто розробляється серія бюджетів доходів і витрат для дискретних рівнів активності (зрозуміло, в даному релевантному рівні). Іноді, навпаки, прийнятий бюджет переглядається в кінці облікового періоду, коли рівень ділової активності вже відомий.
Слід зазначити, що сукупні
витрати підприємства за період складаються з нарахованих зобов'язань, а також вироблених авансових платежів. Практично повну картину за фактично нарахованими зобов'язаннями можна отримати, якщо при акцепт рахунків-фактур підприємства посилатися на статтю бюджету щодо якої і були понесені ці витрати.
Однак авансовий платіж, який здійснюється при відсутності рахунку _ фактури таким чином відстежити не можливо. Для цього необхідно розробити систему взаємозв'язку бюджетних статей і платіжних доручень.
Таким чином, сукупні витрати по конкретно взятої бюджетній статті складуться як сума витрат за цією статтею за рахунками-фактурами і платіжними дорученнями в тій області де вони не дублюють один одного (тобто підсумовуються витрати за рахунками-фактурами і платіжними дорученнями не пов'язаних між собою або не повністю відображає один одного).
Подібна система найбільш комплексно відображає витрати підприємства і створює ефективну базу для контролю витрат.
На додаток до вищеописаної системі контролю необхідно опрацювати механізм взаємозв'язку службових записок на оплату і бюджетних статей. У цьому випадку обов'язковою при оформленні службової записки стане посилання на бюджетний рядок, щодо якої буде проведена оплата. Відбудеться перевірка залишку коштів за даною бюджетною статті і тільки у разі його позитивної величини буде отримано дозвіл на проведення фінансової операції. В іншому випадку
операція можлива тільки з дозволу вищого керівництва. Запропонована методологія дозволяє організувати систему контролю витрат ще на стадії ініціювання фінансових операцій.
Обчислення відхилень і їхній аналіз. Аналіз фактично досягнутих результатів може проводитися
порівнянням фактичних даних і бюджетних даних.
Першим кроком в оцінці діяльності організації є виявлення відхилень. Визначення відхилень допомагає виявити області ефективності чи неефективності всієї діяльності або окремих областей і функцій організації. Крім визначення суми відхилення, важливо з'ясувати причину цього відхилення. Коли причина відома, керуючий може вжити відповідні дії для коригування проблеми.
Бюджетні витрати - це планований рівень витрат, який показує, якими мають бути витрати. Отже, якщо фактичні витрати вищі бюджетних, то таке відхилення вважається несприятливим, у противному випадку відхилення буде сприятливим.
Взагалі кажучи, сприятливим вважається відхилення, що надає позитивний ефект на операційний прибуток, тобто збільшує прибуток. Відповідно, несприятливий відхилення - це відхилення, що надає негативний ефект на операційний прибуток. Якщо фактичні доходи перевищують запланований їхній рівень, відхилення є сприятливим, в іншому випадку - несприятливим. За відхилень показників витрат
ситуація зворотна.
Аналіз відхилень може використовуватися вибірково. Багато компаній є такими великими, що просто неможливо розглянути всі області діяльності в деталях. Практика, коли вивчаються тільки області вибіркових продуктів або незвично погані або хороші результати діяльності, називається
управлінням по відхиленнях. Відповідно до цієї системи аналізуються тільки відхилення, що перевищують певний ліміт, який встановлюється керівництвом, наприклад, ± 4%.
Відхилення можна обчислювати для цілих категорій таких, як загальні
виробничі витрати, витрати прямих матеріалів або іншого елемента виробничих витрат, для будь-яких груп всередині категорій, для кожної статті витрат.
Всі відхилення аналітики поділяють на три види:
1. Відхилення витрат прямих матеріалів
2 Відхилення прямих трудових витрат
3 Відхилення загальновиробничих витрат
Відхилення витрат прямих матеріалів. Загальне відхилення витрат прямих матеріалів визначається як різниця між фактичними та бюджетними витратами прямих матеріалів.
Загальне відхилення витрат прямих матеріалів = фактична кількість х фактична ціна -
бюджетне кількість х
бюджетна ціна.
Загальне відхилення може бути
розкладено на дві частини: відхилення за ціною і відхилення по використанню (за кількістю) прямих матеріалів.
Відхилення за ціною прямих матеріалів
| =
| (
| фактична ціна
| -
| бюджетна ціна
| )
| х
| фактичну кількість
| |
Відхилення по використанню прямих матеріалів
| =
| (
| фактичну кількість
| -
| бюджетне кількість
| )
| х
| нормативна ціна
|
У деяких випадках, однак, більш дешеві
матеріали мають таке погана якість, що в результаті очікувані норми відходів істотно перевищуються, створюючи при цьому несприятливий відхилення з використання матеріалів.
Таким чином, несприятливий відхилення по використанню прямих матеріалів може істотно перекрити сприятливе відхилення за ціною. Іншими словами, покупка більш дешевої сировини і матеріалів не завжди розцінюється як позитивне досягнення, і, отже, кожна конкретна ситуація повинна оцінюватися відповідно певним обставинам.
Запаси матеріалів (Факт кол. Х норм. Ціна)
|
Відхилення за ціною прямих матеріалів
|
Відхилення по використанню прямих матеріалів
|
Загальне відхилення витрат прямих матеріалів
|
Іноді відхилення витрат легше інтерпретувати у вигляді графічної схеми. На малюнку 3.1. представлений аналіз відхилень прямих матеріалів.
Малюнок 3.1. - Аналіз відхилень прямих матеріалів
Відхилення прямих трудових витрат. Загальне відхилення прямих трудових витрат визначається як різниця між фактичними витратами праці та бюджетними витратами праці на вироблені одиниці продукції за винятком шлюбу (як остаточного, так і поправного).
Загальне відхилення прямих трудових витрат
| =
| фактичні години
| х
| фактична ставка оплати
| -
| бюджетні годинник
| х
| бюджетна ставка оплати праці
|
Для оцінки виконання плану керівництво має знати, яка частина загального відхилення викликана зміною витрат робочого часу, а яка частина - зміною ставок оплати праці.
Відхилення по ставці оплати прямого праці
| =
| (
| фактична ставка
| -
| бюджетна ставка
| )
| х
| фактичні години
|
Відхилення по продуктивності прямого праці
| =
| (
| фактичні години
| -
| бюджетні годинник
| )
| х
| бюджетна ставка оплати праці
|
Очевидно, що загальне відхилення дорівнює сумі двох його складових відхилень.
За відхилення по ставці оплати праці зазвичай відповідальність несе відділ кадрів. Це відхилення виникає, коли наймається працівник з оплатою вище або нижче, ніж передбачалося в плані, або певні роботи виконуються більш високо (або менше) оплачуваним працівником.
За відхилення по продуктивності праці відповідають цехові контролери. Несприятливий відхилення по продуктивності може статися, якщо недосвідченому, нижче оплачуваної працівникові доручається
робота, що вимагає більшої кваліфікації. Керівництво має аналізувати кожну ситуацію в відповідно до обставин.
На малюнку 3.2. представлений аналіз прямих трудових витрат у вигляді графічної схеми.
Зарплата робітників (Факт годинник х факт. ставка оплати)
|
Бюджет праці в розрахунок на факти- но відпрацьовані години (Факт відпра. Час х норм. ставка)
|
Запаси незаверш. виробництва (Норм. годинник х норм. Ставка)
|
Відхилення по ставці оплати прямого праці
|
Відхилення по продуктивності прямого праці
|
Загальне відхилення прямих трудових витрат
|
Малюнок 3.2. - Аналіз прямих трудових витрат
Відхилення загальновиробничих витрат. Контроль загальновиробничих витрат являє собою значно більш важке завдання, ніж контроль над прямими витратами, тому що відповідальність за багато загальновиробничі витрати часто важко кому-небудь приписати однозначно. Більшість таких витрат не можуть бути проконтрольовані
менеджерами конкретних підрозділів. Але якщо
змінні загальновиробничі витрати можуть бути прив'язані до операційних підрозділам, певний контроль стає можливим.
Аналіз відхилень загальновиробничих витрат відрізняється за рівнем складності. Спочатку обчислюється загальне відхилення загальновиробничих витрат (ОПР), що визначається як різниця між фактичними ОПР, що мали місце, та бюджетними ОПР., Нарахованими (віднесеними на вироблену продукцію) з використанням коефіцієнтів змінних і постійних ОПР. Потім загальне відхилення поділяють на дві частини: контрольоване відхилення ОПР і відхилення ОПР за обсягом.
Перш ніж знаходити відхилення ОПР., Необхідно обчислити загальний бюджетний коефіцієнт ОПР., Який складається з двох частин. Перша частина - це бюджетний коефіцієнт змінних ОПР. на одну годину прямого праці. Друга частина - бюджетний коефіцієнт постійних ОПР., Який знаходиться діленням планованих постійних ОПР. на кількість годин прямого праці за період.
Загальне відхилення ОПР. обчислюється таким чином:
Фактично понесені ОПР - бюджетні ОПР, віднесені на вироблену продукцію (за винятком браку).
Отримане загальне відхилення може бути розділене на дві складові.
Контрольоване відхилення ОПР представляє собою різницю між фактично понесеними ОПР та бюджетними ОПР у розрахунку на досягнутий рівень виробництва. Іншими словами, порівнюються фактичні і бюджетні (заплановані) ОПР. для одного рівня виробництва, що дозволяє оцінити результати діяльності підрозділів і конкретних менеджерів, які не залежать від зміни рівня виробництва.
Відхилення ОПР за обсягом визначається як різниця між бюджетними ОПР у розрахунку на досягнутий рівень виробництва та ДПР, віднесеними на вироблену продукцію за нормативними коефіцієнтами для змінних і постійних ОПР.
На малюнку 3.3. показаний аналіз відхилень ОПР з графічної схеми.
Гнучкий бюджет в розрахунку на досягнутий рівень виробництва
|
Загальні ОПР, віднесені на вироблену продукції
|
Контрольоване відхилення ОПР
|
Відхилення ОПР за обсягом
|
Загальне відхилення загальновиробничих витрат
|
Малюнок 3.3. -Аналіз відхилень ОПР
Реалізація подібної схеми контролю за виконанням бюджету дозволить виявити причини невиконання бюджету, оперативно внести необхідні корективи на основі змін зовнішнього середовища, забезпечивши при цьому цілісність бюджетних даних і оптимізувавши трудовитрати.
Подібна схема контролю за виконанням бюджету може бути реалізована за допомогою автоматизованої системи бюджетного планування, що забезпечить підвищення ефективності та зручності роботи співробітників підприємства.
Висновок
У системі економічного регулювання діяльності компанії одне з ключових місць займає
фінансове планування, що реалізовується на основі
планування виробництва та реалізації, а також контролю за витрачанням коштів. За допомогою планування фінансів
менеджер визначає, який стане в майбутньому
діяльність компанії в залежності від очікуваної економічної,
конкурентної, технічної та правового середовища.
Завданням бюджетного планування є забезпечення суворої економії фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат по перегляду щоквартальних планів і кошторисів, велика гнучкість в управлінні та контролі за собівартістю продукції, а також підвищення точності планових показників (для цілей податкового та фінансового планування).
Перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:
а) помісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більш точні показники розмірів і структури витрат, ніж нині діюча система бухгалтерського обліку фінансової звітності, і, відповідно, більш точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового
планування (включаючи платежі в
позабюджетні фонди);
б) в рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність у витрачанні економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить
матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
в) мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні
витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;
г) бюджетне планування дозволить здійснити режим суворої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з фінансової кризи.
Бюджет являє собою виражену у вартісних показниках програму дій (план) в області виробництва, закупівель сировини або товару, реалізації виробленої продукції і т.д. В програмі дій повинна бути забезпечена тимчасова і функціональна координація (узгодження) окремих заходів. Рентабельність збуту залежить, наприклад, від величини очікуваної ціни постачальника і умов виробництва; кількість продукції, що випускається - від очікуваного обсягу реалізації; величина відпускної ціни - від того, яких обсягів закупівель сировини і матеріалів вимагає програма виробництва і реалізації, і т.д.
Бюджет покликаний забезпечити фінансовими ресурсами
підприємницький план господарюючого суб'єкта і надати великий вплив на економіку підприємства. Це обумовлено рядом обставин.
По-перше, в бюджетах відбувається порівняння намічуваних витрат для здійснення діяльності з реальними можливостями, і в результаті коригування досягається матеріально-фінансова збалансованість.
По-друге, статті бюджету пов'язані зі всіма економічними показниками роботи підприємства та пов'язані з основними розділами підприємницького плану:
виробництвом продукції та послуг, науково-технічним розвитком, вдосконаленням виробництва, капітальним
будівництвом, матеріально-технічним забезпеченням праці і кадрів, прибутку і рентабельності, економічним стимулюванням і т. п.
Таким чином,
бюджетування впливає на сторони діяльності господарюючого суб'єкта за допомогою вибору об'єктів фінансування, напрямок фінансових коштів, і сприяє раціональному використанню трудових, матеріальних і грошових ресурсів.
В міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності підприємства. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль. У цьому сенсі основна
увага приділяється показникам, які відхиляються від планових, і аналізуються причини цих відхилень. Таким чином, поповнюється інформація про всі сторони діяльності підприємства.
Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період. У такому випадку існує велика ймовірність того, що розробникам плану вистачить часів для висунення та аналізу альтернативних пропозицій, ніж у тій ситуації, коли рішення приймається в самий останній момент.
Схвалення керівництвом підприємства бюджету (плану) підрозділу служить
сигналом того, що надалі оперативні рішення приймаються на рівні цього підрозділу (децентралізовано), якщо вони не виходять за встановлені бюджетом рамки. Якщо ж бюджети на рівні підрозділів не розробляються, керівництво підприємства навряд чи буде в такому ступені схильне до децентралізації процесу прийняття оперативних рішень.
Для ефективного функціонування, для оцінки можливостей і фіксації планових результатів, на нашу думку, необхідно складати і контролювати бюджети всіх технологічних ланцюжків. Причому роль бюджетного планування повинна постійно зростати: якщо спочатку
фінансовий план використовували для того, щоб отримати контрольні цифри на майбутній період, то надалі корпорація може перетворити бюджети в основний інструмент узгодження інтересів різних служб.
Спосіб - багаторазове уточнення бюджету з тим, щоб пов'язати з передбачуваними надходженнями грошей запити різних служб. Після цього можна використовувати
фінансовий план для
делегування повноважень і розподілу відповідальності.
У зв'язку з викладеним
керівник повинен надавати максимум самостійності підрозділам, але при цьому має їх жорстко контролювати. Це пов'язано з тим, що на нашому підприємстві в цьому сенсі займаються імітацією управління, всіляко підкреслюючи самостійність підрозділів, тобто перекладають на них відповідальність.
Список використовуваної літератури: 1. Бланк І.А.
Фінансовий менеджмент: навчальний курс. - К.: Ніка-Центр, 1999. - 528с.
2. Баканов М. І., Шеремет А. Д.
Теорія економічного аналізу:
Підручник для вузів. - М.:
Фінанси і
статистика, 1999. - 414 с.
3. Брігхем Ю., Гапенскі Л. Фінансовий
менеджмент. / Пер. з англ. / Под ред. Ковальова В.В. У 2-х томах. - М.:
Економічна школа, 1998. - Т.1 - 497 с., Т. 2 - 669 с.
4. Джай К. Шим, Джой Г. Сігел. Основи комерційного бюджетування. - М.: ЗАТ
Бізнес Мікро, 1998. - 496 с.
5. Ємцов Є.Г., Лукін М.Ю. Мікроекономіка. - М.: ДІС, - 320 с.
6. Єфімова О. В. Як аналізувати фінансове становище підприємства. -М: АТ «Бізнес-школа», 1994. - 118 с.
7. 13. Зайцев А.А. Курс лекцій
8. Закарян І. Складання бюджету і бюджетний контроль на підприємстві / / Консультант директора. - 1997. - № 21. - С. 18-29.
9. Крейнина М.М. Фінансовий менеджмент. - М.: ДІС, - 320 с.
10. Мілгром І.І., Робертс Дж.
Економіка, організація і менеджмент. / Пер. з англ. / Под ред. Єлисєєвій І.І., Тамбовцев В.Л. У 2-х томах. - М.: Економічна школа, 1998. - 1000 с.
11. Стоянова Е. С. Фінансовий менеджмент: російська практика. М.: Перспектива, 1995 .- 200с.
12. Хруцький В.Є., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутріфірмове бюджетування: Настільна
книга з постановки фінансового планування. - М.:
Фінанси і статистика, 2002.-400с.
13. Щіборщ К.В.
Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії. - М.: Видавництво "Справа і Сервіс", 2001. - 544 с.
14. Крейнина М.М. Фінансовий менеджмент. - М.: ДІС, - 320 с.
15. Мілгром І.І., Робертс Дж.
Економіка, організація і менеджмент. / Пер. з англ. / Под ред. Єлисєєвій І.І., Тамбовцев В.Л. У 2-х томах. - М.: Економічна школа, 1998. - 1000 с.
16. Самочкіна В.М. Гнучке розвиток підприємства. Аналіз та планування. - М.: Справа, 1998.
17. Хан Д. П. і К. Планування і контроль: концепція контроллінга. / Пер. з нім. М.: Фінанси і статистика, 1997.
[1] Під відповідністю надходжень і платежів розуміється, що сальдо руху грошових
ресурсів (залишок на початок періоду плюс сума надходжень мінус сума платежів) не може бути негативною.
|
Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених у вартісному вираженні. Зв'язок бюджету до стратегічного плану компанії представлена на малюнку.
Малюнок 1.2. - Зв'язок бюджету до стратегічного плану компанії
Будучи частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства бюджет носить по відношенню до неї підлеглий характер і повинен бути узгоджений з її цілями і напрямами. Разом з тим, бюджет сам робить істотний вплив на формування загальної стратегії економічного розвитку підприємства.
Це пов'язано з тим, що основна мета загальної стратегії - забезпечення високих темпів економічного розвитку і підвищення конкурентної позиції підприємства пов'язана з тенденціями розвитку відповідного товарного ринку (споживчого чи факторів виробництва). Якщо тенденції розвитку товарного і фінансового ринків не збігаються, може виникнути ситуація, коли цілі загальної стратегії розвитку підприємства не можуть бути реалізовані в зв'язку з фінансовими обмеженнями. У цьому випадку бюджет вносить певні корективи в загальну стратегію розвитку підприємства.
Оцінка стратегічного плану. Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводиться системно і безперервно. При оцінці розробленого стратегічного плану необхідно відповісти на наступні питання:
1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?
Регулярно отримуючи відповіді на поставлені питання і, у міру необхідності, здійснюючи коригування поставлених планів, підприємство знаходить ефективний механізм управління господарською діяльністю.
1.2. Переваги впровадження бюджетного планування діяльності підприємства
Керівництво підприємства зобов'язане знати, які завдання в області економічної діяльності воно може запланувати на наступний період. Зацікавлені в діяльності фірми особи пред'являють певні вимоги до результатів її роботи. При плануванні певних видів діяльності необхідно знати, які економічні ресурси вимагаються для виконання поставлених завдань. Це відноситься, наприклад, до планування в області залучення капіталу (придбання кредитів, збільшення акціонерного капіталу і т.п.) і визначення обсягу інвестицій.
У системі економічного регулювання діяльності компанії одне з ключових місць займає фінансове планування, що реалізовується на основі планування виробництва та реалізації, а також контролю за витрачанням коштів.
Фінансове планування являє собою процес розробки системи фінансових планів і планових (нормативних) показників по забезпеченню розвитку підприємства необхідними фінансовими ресурсами і підвищенню ефективності його фінансової діяльності в майбутньому періоді.
Виділення фінансового планування як особливого виду планування, обумовлено:
· Відносною самостійністю руху грошових коштів по відношенню до матеріально-речовим елементам виробництва;
· Активним впливом опосередкованого грошима розподілу на виробництво;
· Необхідністю адміністрування при прийнятті рішень про розподіл фінансових ресурсів.
Слід зазначити, що за допомогою планування фінансів менеджер визначає, який стане в майбутньому діяльність компанії в залежності від очікуваної економічної, конкурентної, технічної та правового середовища.
Фінансовий план компанії (у сучасному форматі його розуміння) - це визначення доцільності випуску безлічі продуктів і товарів, що користуються попитом і готових до реалізації, вибору фінансових джерел і розподілу фінансових ресурсів, а також контролю за реалізацією окремих фінансових заходів (платежі, виконання кошторисів, оплата працівників).
Фінансове планування забезпечує необхідний контроль за утворенням і використанням матеріальних, трудових і грошових ресурсів, створює необхідні умови для поліпшення фінансового стану компанії. Воно взаємопов'язане з плануванням господарської діяльності і будується на основі інших показників плану (обсягу виробництва та реалізації, кошторису витрат на виробництво, плану капітальних вкладень і ін.)
Фінансове планування компанії має наступну цільову спрямованість:
1. Забезпечення фінансовими ресурсами і грошовими коштами діяльності компанії.
2. Збільшення прибутку по основній діяльності та інших видів діяльності, якщо вони мають місце.
3. Організація фінансових взаємин з бюджетом, позабюджетними фондами, банками, кредиторами та дебіторами.
4. Забезпечення реальної збалансованості планованих доходів і витрат.
5. Забезпечення платоспроможності і фінансової стійкості.
Таким чином, фінансовий план є основним документом, що регламентує майбутню діяльність підприємства. Цим обумовлена необхідність його регулярного складання та аналізу.
Однак у російській практиці в силу нестабільності зовнішнього середовища у керівництва багатьох підприємств склалася думка, що в справжніх умовах планування діяльності на перспективу практично неможливо. Слід зазначити, що подібна думка є наслідком помилкового сприйняття фінансового плану як незмінного закону, обов'язкового для виконання. Як тільки відбуваються певні зміни, що ставлять під загрозу виконання поставлених завдань, до розробленого плану поступово втрачається інтерес у міру його відхилення від дійсності.
Подібна ситуація легко вирішується за допомогою впровадження системи гнучкого адаптивного трирівневого планування:
1. Обрана стратегія відображає основні напрямки розвитку підприємства;
2. Відповідно до обраної стратегії розвитку формується річний план дій;
3. Щодо річного плану формуються тактичні плани дій на місяць, тиждень, день.
Тактичні плани містять ті заходи, які повинні бути виконані в конкретних умовах для забезпечення реалізації річного плану підприємства. Саме за допомогою тактичних планів відбувається координація поточної діяльності таким чином, щоб у разі відхилення від поставлених завдань в одному періоді можна було досягти намічених у річному плані цілей за рахунок більш інтенсивної роботи в іншому періоді.
Річний план потребує корегування (або навіть повної модифікації) тільки в тому випадку якщо виконання поставлених в ньому задач стає неможливим залежно від змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства і не може бути забезпечене за допомогою відповідних тактичних планів. У цій ситуації зміни підлягають річні плани, щоб не зірвати виконання стратегічних завдань підприємства.
Стратегічні завдання можуть бути переглянуті лише тоді, коли зміна річних планів не здатне в намічені в стратегії терміни усунути виникле відхилення і повернути діяльність підприємства в плановані рамки.
Оскільки розробка даної системи планування досить трудомістка, керівники підприємств вважають, що планування майбутньої діяльності низькоефективних та слід обмежуватися лише поточними планами (на тиждень, місяць).
За результатами досліджень російських економістів, через відсутність точного і систематичного знання про свої фінанси російські компанії втрачають до п'ятої частини доходів. Потрібно точно знати, який вид діяльності забезпечує оптимальний грошовий потік, де гроші втрачаються або не беруть участь у забезпеченні життєдіяльності фірми. Керівник завжди повинен бути в змозі відповісти на питання, скільки грошей у нього буде завтра, через місяць, через рік. Саме тому відсутність точного і систематичного знання про свої фінанси обертається для багатьох російських компаній великими втратами.
Планування фінансів на підприємстві здійснювалося і в попередні роки. В умовах адміністративно-командної економіки п'ятирічний фінансовий план державного підприємства визначався завданнями галузевого міністерства, а річні фінансові плани складалися на основі контрольних цифр, які доводилися до підприємств вищестоящими організаціями. Затверджувані самим підприємством річні фінансові плани, тим не менш, були регламентовані "зверху" за найважливішими показниками: обсягом реалізованої продукції, номенклатурі виробів, що випускаються, суми прибутку, рентабельності, платежів до бюджету. Плани виходили громіздкі, важко застосовні для управління. У цих умовах підприємству, його фінансовій службі відводилася роль простих виконавців, а потреба у фінансовому плануванні на низовому рівні при директивному управлінні - втрачалися.
Ринкова економіка як більш складна і організована соціально-економічна система потребує якісно іншого фінансового планування, оскільки за всі негативні наслідки і прорахунки планів відповідальність несе саме підприємство погіршенням свого фінансового стану.
Таким чином, для організації системи аналізу і планування грошових потоків на підприємстві, адекватної вимогам ринкових умов, рекомендується створення сучасної системи управління фінансами, заснованої на розробці і контролі виконання ієрархічної системи бюджетів підприємства.
Бюджетування, тобто створення технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів - це перший іспит на зрілість для кожної компанії, у випадку невдачі якого вона перестає рости або починає розорятися. Побудова бюджетів допомагає зрозуміти, що і чому відбувається з фірмою на ринку, і вчить економити на витратах.
Бюджетування пов'язане, з одного боку, із запобіганням помилкових дій в області фінансів, з іншого - зі зменшенням числа невикористаних можливостей.
Розробка бюджету є процесом планування. Бюджети є ключовим інструментом системи управлінського контролю. Практично всі компанії, за винятком самих дрібних, повинні складати бюджети. Багато компаній в якості річного бюджету можуть розглядати план прибутку, який показує плановану діяльність компанії за центрами відповідальності.
Таким чином, бюджет являє собою фінансовий документ, створений до того, як передбачувані дії виконуються. Його також часто називають фінансовим (у даному контексті слід розуміти як виражений у вартісному вимірі) планом дій. Ключем до розуміння терміну «бюджет» є усвідомлення того, що це є щось більше, ніж аркуш паперу, на якому представлені фінансові та інші дані. Ці дані планують серію подій, які свершатся в майбутньому. Це є прогноз майбутніх фінансових операцій.
Бюджети розробляються як в цілому для організації, так і для її структурних підрозділів або окремих функцій діяльності.
Функції бюджету полягають у наступному:
1. Планування операцій, що забезпечують досягнення цілей організації.
2. Координація різних видів діяльності і окремих підрозділів. Узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому по організації.
3. Стимулювання керівників усіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності.
4. Контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни.
5. Основа для оцінки виконання плану центрами відповідальності та їх керівників.
6. Засіб навчання менеджерів.
Планування. Основні планові рішення зазвичай виробляються у процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету по суті є уточненням цих планів. Розробка бюджетів по суті є самим деталізованим видом планування, уточнювальних основні операції по окремих підрозділах або функцій компанії на найближчий період.
Координація та зв'язок. Кожен центр відповідальності впливає на роботу інших центрів відповідальності, і сам залежить від їх діяльності. У процесі розробки бюджету координуються окремі види діяльності таким чином, щоб всі підрозділи організації працювали злагоджено, втілюючи цілі організації в цілому. Дуже важливо, щоб плани виробництва були скоординовані з планом відділу маркетингу, тобто необхідно провести кількість продукції відповідно із запланованим обсягом продажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. План закупівлі матеріалів повинен виходити з потреб виробництва кількості продукції, визначеного у бюджеті виробництва, і так далі.
Плани керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Вони включають такі конкретні пункти, як: скільки товарів та послуг необхідно виготовити; які методи, яких людей і яке обладнання використовувати; скільки сировини і матеріалів необхідно закупити; які продажні ціни встановити, а також якої політики і яких обмежень слід дотримуватися в майбутньому. Прикладами такого роду інформації можуть служити максимальні суми, які можуть бути витрачені на рекламу, технічне обслуговування, витрати адміністрації; ставки заробітної плати і кількість робочого часу; необхідний рівень якості продукції. Затверджений бюджет є найбільш важливим інструментом для ув'язки кількісної інформації в цих планах і наявних обмежень.
Стимулювання. Процес складання бюджету може бути також потужним засобом для стимулювання керівників у здійсненні цілей їх центрів відповідальності і, отже, цілей організації в цілому. Кожен керівник повинен точно знати, що очікують від його центру відповідальності.
Стимулююча роль бюджету виявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробці бюджету свого підрозділу. Практика, коли всі рівні управління беруть безпосередню участь у розробці бюджетів за підрозділами або функціями, а також у підготовці головного, загального бюджету на майбутній період називається плануванням за участю виконавців.
Контроль. Бюджет являє собою звіт про бажані результати на момент формування бюджету. Ретельно підготовлений бюджет є найкращим стандартом, з яким порівнюють фактично досягнуті результати, тому що він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробки бюджету.
До недавнього часу, загальною практикою було порівняння поточних результатів з результатами за минулий період або за аналогічний період попереднього року. У деяких організаціях така практика є основним методом порівняння до цих пір. Але такі історичні стандарти мають суттєві недоліки, так як при порівнянні з ними не враховуються зміни в напрямках діяльності і планованих програмах на поточний рік.
Порівняння фактичних даних з бюджетними їх значеннями вказує області, куди слід направити в першу чергу увагу керуючих і необхідні управлінські впливи. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами і плановими даними бюджету може:
1) допомогти ідентифікувати проблемну область, яка вимагає першочергової уваги;
2) виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;
3) показати, що початковий бюджет в деякій мірі був нереалістичним.
Оцінка. Відхилення від бюджету, визначаються щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центру відповідальності і його керівника в кінці року. У деяких компаніях премії менеджерів розраховуються як певний відсоток від позитивного відхилення по його центру відповідальності (наприклад, від суми заощаджених матеріалів, фондів оплати праці).
Навчання. Бюджет також служить гарним засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посаду керівника центру відповідальності. Кожна людина, яка має досвід розробки річного бюджету для своєї власної справи, може оцінити навчальну природу цього процесу.
Діяльність підприємств РФ зараз протікає в умовах цілого ряду несприятливих факторів, 80 - 90% яких мають інформаційну природу. Тому впровадження сучасної системи бюджетного планування є ефективним засобом зниження негативного впливу ризиків на діяльність підприємства. І, якщо зовнішні ризики (політичні, економічні, правового регулювання і т.д.) можуть піддаватися лише прогнозуванню, то боротьба з внутрішніми ризиками може бути досить успішною за допомогою системи бюджетного планування діяльності підприємства. При цьому недопущення збитку основної діяльності підприємства можна розглядати як джерело додаткових доходів.
При оцінці ефективності впровадження системи бюджетного планування діяльності підприємства з точки зору зниження втрат від ризиків необхідно їх розділяти на ризики прямої і непрямої дії. Ризики прямої дії (оперативні втрати або упущені вигоди) безпосередньо пов'язані з діяльністю конкретної ланки в певному бізнес-процесі (обробка заявок клієнтів, вибір постачальників, відстеження графіків поставок і виконання фінансових зобов'язань і т.д.). Ризики непрямої дії (стратегічні втрати) пов'язані з ризиками втрати суттєвої інформації, управлінських рішень, кадровими ризиками, неефективного використання часу вищих менеджерів і ін
Система бюджетного планування діяльності підприємства дозволяє знизити збитки від ризиків як прямого, так і непрямої дії. Втрати підприємства від ризиків непрямої дії складають у грошовому вираженні, принаймні, таку ж величину, як від ризиків основної діяльності. Для середніх і великих підприємств ці ризики в сумі в кілька разів можуть перевершувати всі інші втрати, тому вони мають особливу важливість. Оцінку втрат підприємства від несприятливого впливу ризиків можна отримати, якщо використовувати експертні оцінки ймовірностей настання несприятливих подій (ризиків) і масштаб впливу цієї події на відповідний показник діяльності підприємства.
Втрати від факторів прямої дії. Втрати від факторів прямої дії (оперативні втрати або упущені вигоди) безпосередньо пов'язані з діяльністю конкретного підрозділу в певному бізнес-процесі.
Втрати в сфері збуту. Впровадження системи бюджетного планування діяльності підприємства в частині виробничого планування, управління складськими запасами, постачання і збуту дозволяє проводити перевірку можливостей задовольнити кожну специфічну потребу клієнта в конкретні терміни.
У разі якщо у підприємства немає можливості задовольнити потреби клієнта в пропоновані строки, співробітник відділу збуту може, використовуючи автоматизовану систему бюджетного планування, запропонувати замовнику наступні варіанти:
· Поставити продукцію та послуги в інші найближчі терміни, погоджені з виробничими можливостями підприємства по всьому контуру планування;
· Запропонувати варіанти альтернативних товарів та їх модифікацій і відпрацювати з ними той же контур погоджень;
· Розглянути питання про можливе придбання товарів у інших постачальників, щоб не втратити клієнта (на основі повної бази про умови та строки можливих поставок).
Робота з формування замовлення клієнта може проводитися в присутності і навіть з безпосередньою участю клієнта, що практично виключає можливість його звернення в цей період до інших постачальників.
Втрати від недосконалого фінансового обліку. Основною статтею втрат за рахунок недосконалого обліку фінансових операцій в справжній період, безумовно, є помилки і прямі зловживання при здійсненні залікових схем і використанні в розрахунках інших не грошових інструментів. Враховуючи відсутність в сьогоднішньому бухгалтерському та фінансовому обліку механізмів відстеження ліквідності активів, надходжень і платежів, стає практично неможливим визначити дійсну фінансову ефективність відповідних операцій. Система автоматизованого бюджетного планування надає можливість отримання інформації за всіма зобов'язаннями і платежах з урахуванням коефіцієнта ліквідності активів, які використовуються у відповідному розрахунках. Процес бюджетного планування також дозволяє простежити весь фінансовий контур операції і визначити її кінцеву ефективність, що дає можливість застосування відповідних систем стимулювання до відповідальних за здійснення даної операції.
Система автоматизованого бюджетного планування дозволяє одержати абсолютно точну інформацію щодо заборгованості на будь-яку дату перед конкретним контрагентом і практично виключає випадки порушення фінансових зобов'язань внаслідок помилок розрахунків, або втрати документів.
Втрати від нестачі в системі обліку витрат. Основні втрати підприємств внаслідок недосконалості системи обліку витрат пов'язані, перш за все, з неможливістю співвіднесення витрат та їх відхилень з конкретними центрами відповідальності. За відсутності чіткої ув'язки витрат та їх відхилень з центрами відповідальності практично неможливо побудувати систематичну роботу по їх зменшенню. Система бюджетного планування дозволяє отримувати інформацію про відхилення від планового рівня витрат по кожній статті в розрізі як основних чинників, так і центрів відповідальності за дії або пом'якшення дії даних чинників.
Іншою істотною проблемою традиційних систем обліку є практична неможливість визначення реальної вартості продукції і послуг, у тому числі й послуг внутрішніх підрозділів. В існуючих системах обліку витрат і калькулювання собівартості розраховуються в основному прямі витрати на оплату праці та основні матеріали, інші ж статті розглядаються як непрямі витрати і розподіляються в подальшому між об'єктами у відповідності з різними принципами. Таким чином, на підприємстві відсутній механізм чіткого визначення собівартості окремих виробів у відповідності з фактичним використанням ресурсів. У результаті, практично неможливо правильно прийняти рішення щодо виробництва конкретних видів продукції.
Система бюджетного планування дозволяє відслідковувати реальні місця виникнення накладних витрат. У результаті стає можливим створення системи відносин, при якій керівники підрозділів замість «вибивання» додаткових ресурсів будуть прагнути до звільнення від неефективно використовуваних активів. Процес бюджетного планування дає можливість також розрахувати повну вартість конкретних управлінських функцій підприємства. У результаті з'являється база для зіставлення витрат на реалізацію конкретних функцій всередині підприємства з цінами подібних послуг спеціалізованих фірм на зовнішньому ринку і поставити завдання відповідним керівникам щодо скорочення витрат. У будь-якому випадку такий розрахунок дозволяє ефективно проаналізувати структуру витрат на реалізацію відповідних функцій.
Втрати в сфері управління складськими запасами. Система автоматизованого бюджетного планування дозволяє отримати інформацію про стан конкретного матеріального ресурсу в будь-якому місці зберігання у відповідності з усіма наявними зовнішніми і внутрішніми документами з його переміщення. Тим самим стає можливою технологія безперервної інвентаризації, що передбачає проведення перевірок безперервним способом протягом усього періоду по випадково вибраним місцям. При виявленні розбіжностей проводяться службові розслідування і виявляються конкретні винні.
Втрати в сфері постачання. Впровадження системи бюджетного планування дозволяє практично повністю позбавитися від надлишкових виробничих запасів, породжуваних помилками традиційної системи планування. Вона дає можливість точно підрахувати потребу в кожному ресурсі на кожний період відповідно до наявного плану виробництва і затвердженими заявками за кошторисом. (Рівень надлишкових закупівель при досить широкою номенклатурою може легко складати до 20% виробничих запасів). Таким чином, використання бюджетного планування практично виключає випадки недостатнього замовлення матеріальних ресурсів з відповідними втратами внаслідок їх подальшої закупівлі на строкових умовах за вищими цінами. Впровадження системи бюджетування надає можливість перейти на якісно інший рівень аналізу умов поставок, пропонованих різними контрагентами. При впровадженні системи бюджетного планування з'являється можливість приведення всіх умов до порівнянної увазі з точки зору складу ціни при різній системі розрахунків. Крім того, можливо, робити порівняння цін і умов різних постачальників з урахуванням рівня ліквідності розрахунків (при використанні не грошових інструментів).
Втрати від факторів непрямої дії. Втрати від факторів непрямої дії утворюють резерв підвищення ефективності в роботі підприємства, значно перевищує розмір безпосереднього ефекту від впровадження системи бюджетного планування. Слід зазначити, що особливо значно знизити втрати від факторів непрямої дії допомагає автоматизація системи бюджетного планування на основі інтегрованої інформаційної системи.
Першим напрямком з даної групи є підвищення ефективності використання часу вищих менеджерів компанії. При відсутності інтегрованої інформаційної системи керівники змушені отримувати більшість реальної інформації в процесі проведення нарад, в рамках яких проводиться взаємна перевірка відомостей, наданих різними службами. З досвіду відомо, що час даних нарад складає, принаймні, 25% від загального фонду робочого часу керівника. У рамках використання системи бюджетного планування діяльності підприємства керівники мають можливість миттєво отримати інформацію у будь-якому цікавить розрізі, на збір якої раніше довелося б витратити кілька днів групи співробітників різних підрозділів.
Досить висока питома вага втрат, пов'язаних з фінансовим плануванням, визначається в основному ризиками недостатнього фінансування стратегічних напрямків і проектів. При відсутності технологій проектного фінансування, що пов'язана з усією системою фінансового планування підприємства дуже ймовірними стають ситуації, коли незначні скорочення у фінансуванні окремих елементів проектів призводять до істотного подовження термінів отримання кінцевого ефекту, знецінення окремих заходів і навіть в цілому позбавлення проекту конкурентних переваг. При високому ступені значимості проектів дані втрати можуть істотно перевищити розміри прибутку підприємства.
У сфері управління персоналом використання системи бюджетного планування дає можливість систематичного аналізу ефективності роботи кожного підрозділу і співробітника. Фактично формується інформація, необхідна як для прийняття організаційних рішень, пов'язаних з розстановкою кадрів, так і для реалізації технологій планування індивідуальної кар'єри кожного співробітника, включаючи програму навчання та підвищення кваліфікації.
Таким чином, основними перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:
· Помісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більш точні показники розмірів і структури витрат, і, відповідно, більш точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в позабюджетні фонди);
· У рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність у витрачанні економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
· Мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;
· Бюджетне планування дозволить здійснити режим суворої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з фінансової кризи.
1.3. Управлінська підготовка бюджетних процесів
Слабкість поширення бюджетування в російських фірмах, незважаючи на його суттєві переваги, обумовлена причинами як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру. Найбільш важливі фактори такі:
Об'єктивні чинники:
· Висока нестабільність зовнішнього середовища;
· Низький рівень загальної фінансової культури фірм;
· Висока залежність від державного бюджету.
· Суб'єктивні чинники:
· Дефіцит часу, пріоритети поточних справ;
· Думка про відсутність впливу планування на результати діяльності;
· Недостатня кваліфікація керуючих і службовців;
· Відсутність методичної бази;
· Негативне ставлення до планування;
· Теоретичний підхід до планування з боку плановиків.
Представляється, що докорінна зміна ситуації можливе при переорієнтації керівної ланки з пасивного підходу до управління на активний (цільове управління), для чого необхідна зміна управлінського менталітету та підвищення фінансової культури менеджерів і фахівців економічних служб російських компаній.
Приблизно на половині підприємств Росії система бюджетування неефективна. Неефективною, можна вважати таку систему короткострокового планування, в якій відхилення фактичних результатів від запланованих регулярно перевищує 20-30%.
Подібна ситуація є серйозною проблемою, тому що бюджет компанії є основою для прийняття оперативних управлінських рішень.
Невиконання бюджету може означати зрив усіх планів компанії: виробництва, продажу, виплати заробітної плати, податків і т.д. У кінцевому підсумку це призводить до зриву основного плану будь-якої компанії - стратегії розвитку.
При складанні бюджету необхідно враховувати такі аспекти:
· Бюджети можуть бути недосяжними, якщо недосяжні поставлені цілі;
· Бюджети можуть бути неприйнятними, якщо умови досяжності цілей невигідні для підприємства;
· Для оцінки прийнятності і досяжності бюджетів застосовуються інструменти фінансового аналізу та діагностики;
· Діагностика стану підприємства - це інструмент, який дозволяє оцінити ефект (поліпшення / погіршення положення) та ефективність (наприклад, співвідношення витрати / обсяг продажів) прийнятих бюджетів;
· Бажано при складанні бюджетів застосовувати документи, за формою і структурою наближені до документів бухгалтерської звітності, що значно полегшить складання бюджетів і спростить порівняння планових і фактичних даних;
· Сучасні комп'ютерні технології дозволяють значно полегшити бюджетування і істотно спростити сценарний аналіз.
Є типові причини, що ведуть до зниження ефективності бізнес-процесу бюджетування. Викладу їх у порядку убування важливості:
1. Організація процесу.
Основою будь-якого бізнес-процесу є написаний регламент, в якому чітко обумовлені права і обов'язки всіх беруть участь у ньому підрозділів, форми і терміни наданої інформації, одержувачі проміжних і результуючих документів.
Якщо цього немає, то весь процес може триматися на одній людині, який, і визначає ефективність бюджетування і сам факт його існування, як бізнес-процесу. Крім цього, в ситуації, коли чітко не прописано, хто, кому, що і коли повинен - нема з кого питати за неправильну або не надану вчасно інформацію.
Життєво необхідним для процесу бюджетування є наявність колегіального розпорядчого органу, який може називатися бюджетним комітетом, фінансовим комітетом, або якось по-іншому, що не суть важливо.
Дуже важливим, причому не тільки для процесу бюджетування, є визначення і розмежування повноважень і відповідальності окремих служб. Ситуація, коли інтереси служб перетинаються, а повноваження дублюються, рідко призводить до позитивних результатів. Наприклад, досить поширена практика, коли реалізацією продукції на заводі одночасно займаються: відділ збуту, Торговий дім, відділ постачання (бартер на матеріали), технічна дирекція (бартер за послуги з ремонту), відділ головного енергетика (розрахунки за енергоносії).
Виділимо, в результаті, такі вимоги до організації бізнес-процесу бюджетування:
· Наявність на підприємстві єдиного документа регламентує бюджетний процес;
· Організація бюджетного комітету;
· Встановлення жорсткої фінансової дисципліни;
· Вибудовування пріоритетів у фінансах;
· Чітке розмежування повноважень і відповідальності служб.
Все це буде можливо тільки за умови, що керівництво підприємства усвідомлює всю важливість і необхідність фінансового планування.
2. Виробниче планування.
З огляду на те, що організація виробництва перестала відповідати необхідним умовам, багато підприємств стали зазнавати труднощів з виконанням плану виробництва. Невиконання плану виробництва природно веде до невиконання плану відвантажень, а значить до невиконання плану по надходженнях платіжних засобів.
Крім того, на багатьох підприємствах існує проблема не достовірності нормативної бази витрати матеріалів, трудовитрат. Значною мірою це викликано тим, що технологи, диспетчерська служба, планово економічний відділ не встигають відслідковувати всі зміни в модельному ряді компанії.
3. Цільові установки.
Побудова оперативних планів (бюджетів) має базуватися на реальних можливостях щодо укладення договорів. Завдання для підрозділів по досягненню певних показників повинні ставитися таким чином, щоб у підрозділів був час для розробки відповідних програм і заходів щодо їх виконання.
У разі директивного (зверху вниз) встановлення параметрів короткострокового бюджету високий ризик його невиконання. Проте, досить часто, в бюджеті планують надходження на наступний період виходячи із стратегічного плану, або, наприклад, точки беззбитковості, не беручи до уваги реально укладені договори або обгрунтовану можливість з їх укладання.
У кінцевому підсумку ефективність процесу бюджетування визначається ефективністю роботи компанії в цілому. При цьому впровадження і використання процедури планування дуже добре допомагає виявити та класифікувати багато проблем компанії, які до цього могли залишатися в тіні.
Враховуючи вищевикладені фактори, що перешкоджають ефективному процесу бюджетного планування, рекомендується в першу чергу пропрацювати організаційні аспекти побудови системи бюджетування на підприємстві. Для цього бюджету слід розглядати як систему організаційного взаємодії центрів планування та центрів фінансової відповідальності, спрямовану на складання обгрунтованих бізнес - прогнозів по функціональних областях діяльності підприємства і подальшого отримання на їх основі бізнес - завдань за допомогою фінансово-господарського моделювання.
У цих цілях необхідно передбачити наступну організаційно-управлінську модель бюджетного процесу на підприємстві (рис. 1.3.):
Відділ бюджетного планування і аналізу
|
Центр фінансової відповідальності 2
|
Центр фінансової відповідальності 3
|
Малюнок. 1.3. - Організаційно-управлінська модель бюджетного процесу
Розробка реалістичних бізнес - завдань залежить, перш за все, від системного і чіткого розподілу функцій бюджетного планування між структурними підрозділами підприємства.
Це забезпечується внесенням відповідних змін до посадових інструкцій співробітників, що закріплюють за ними перелік конкретних завдань бюджетування.
Управління бюджетуванням починається з призначення директора з бюджету: він відповідає за підготовчий процес, стандартизацію проектних форм, збирання і зіставлення даних, перевірку інформації та надання звітів.
Директором з бюджету зазвичай призначається фінансовий директор, він виступає в якості штатного експерта і координує дії відділів.
Для управління бюджетним процесом на підприємстві створюється бюджетний комітет.
Бюджетний комітет - це складена з керівників верхньої ланки консультативна група, яка може включати і зовнішніх консультантів. Це постійно діючий орган, який займається ретельною перевіркою стратегічних і фінансових планів, дає рекомендації, дозволяє розбіжності і оперативно вносить корективи в діяльність компанії. Рішення бюджетного комітету затверджуються Генеральним директором.
Якщо в компанії немає подібної структури, яка має повноваження перерозподіляти кошти між статтями бюджету, розробляти заходи для ліквідації дефіциту бюджету, карати і заохочувати відповідальних осіб - система бюджетування навіть не те, що неефективна, - вона стає безглуздою.
При цьому важлива саме колегіальність, тобто членами бюджетного комітету повинні бути директора по всіх напрямах. Одна людина, хай навіть він і Генеральний директор, може щось і пропустити, тому що не може і не повинен знати все. По суті, бюджетний комітет є головним підрозділом в системі бюджетування.
Ще однією функцією бюджетного комітету є визначення пріоритетів платежів.
Всі рішення бюджетного комітету обов'язкові до виконання. При цьому повинен неухильно виконуватися принцип фінансової дисципліни - фінансова служба здійснює лише ті платежі, які включені в плановий бюджет. Виняток можуть зробити тільки Генеральний директор, для сум понад 5% від тижневого обороту, або фінансовий директор для менших сум.
Для підвищення ефективності організації робіт у процесі бюджетування на підприємстві необхідно створити відділ бюджетного планування і аналізу (ОБПіА). Основними завданнями ОБПіА є керівництво і організація робіт по:
· Бюджетному плануванню;
· Проведенню системного аналізу всіх видів діяльності підприємства і його структурних підрозділів;
· Організації та методичного забезпечення розробки перспективних і короткострокових прогнозів економічного розвитку підприємства відповідно до потреб ринку;
· Проведенню контролю за виконанням підрозділами підприємства планів-бюджетів;
· Організації статистичного обліку за всіма виробничими і техніко-економічними показниками роботи підприємства та здачі звітності у встановлені терміни.
Структурно відділ може складатися з п'яти груп:
· Аналітичної групи з системного аналізу та формування головного бюджету;
· Групи планування доходів;
· Групи планування управлінських, комерційних витрат, капітальних вкладень, витрат по соціальній сфері;
· Групи планування виробничих витрат і запасів;
· Групи управління майном.
ОБПіА, зокрема, виступає виконавчим органом, який реалізує рішення бюджетного комітету і організовує заходи щодо їх виконання, працюючи з конкретними виконавцями.
Центри планування - структурні підрозділи підприємства або посадові особи, які мають виключне право на визначення основних тенденцій роботи підприємства за допомогою складання бізнес-прогнозів.
Бізнес-прогнози являють собою сукупність передбачуваних даних, що відображають особливості зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства на майбутній період.
Бізнес-прогнози диференціюються за напрямами прогнозування: попит, нормовані витрати, оподаткування, інфляція і т.д. При необхідності можлива більш глибока деталізація бізнес-прогнозів. Наприклад попит може підрозділятися на внутрішній ринок і експорт, нормовані витрати - на енергетику, сировину, допоміжні матеріали, оплату праці і т.д.
Ефективність процедури бюджетування визначається деталізацією бізнес-прогнозів. По можливості всі прогнозні дані повинні бути структуровані таким чином, щоб кожен співробітник, який ініціює появу будь-якої сукупності даних відповідав за певний бізнес-прогноз.
Обробка бізнес-прогнозів відбувається під контролем ОБПіА, який виступає внутрішнім експертом і координуючим органом діяльності центрів планування.
Основна мета обробки бізнес-прогнозів - отримання реалістичних бізнес-завдань та доведення їх до центрів фінансової відповідальності. Кожен центр планування повинен взаємодіяти зі строго певними центрами фінансової відповідальності.
Центри фінансової відповідальності (ЦФВ) - структурні підрозділи підприємства або посадові особи, до функціональних обов'язків яких входить контроль за складанням плану діяльності підприємства складається із сукупності бізнес-завдань, а також за рухом матеріально-фінансових ресурсів по закріплених за ними статтями на етапі фактичної реалізації запланованих заходів.
На підприємстві рекомендується виділяти такі центри фінансової відповідальності (центри прийняття управлінських рішень):
· ЦФО по доходах включає управління маркетингу та комерційне управління;
· ЦФО за видатками включає управління виробництвом і керування технічного забезпечення і ремонту;
· ЦФО по прибутку включає управління фінансами та економікою;
· ЦФО з інвестицій включає управління технічним розвитком і керування по роботі з персоналом.
Чітке визначення складу ЦФО дозволяє більш ефективно впровадити наскрізну систему фінансового планування на підприємстві.
Діяльність ЦФО регламентується положенням про ЦФО, договором між ЦФО і керівництвом компанії, положенням про внутрішнє ціноутворення, системою бюджетування.
Центри витрат - напрями витрачання матеріально-фінансових ресурсів підприємства.
Як правило центри витрат - це відокремлені структурні підрозділи підприємства, в яких є можливість організувати нормування, планування та облік витрат виробництва з метою спостереження, контролю та управління витратами виробничих ресурсів, а також оцінки їх використання.
На промислових підприємствах центри виникнення витрат є окремі об'єкти аналітичного обліку. Порядок узагальнення витрат повторює підпорядкованість в організаційній структурі управління.
При формуванні центрів виникнення витрат необхідно враховувати наступні вимоги:
· У кожному центрі виникнення витрат повинні бути показники для вимірювання обсягу діяльності і база для розподілу витрат;
· У кожному центрі виникнення витрат має бути відповідальний;
· Ступінь деталізації має бути достатньою для аналізу, але не надмірною, щоб ведення обліку не було надто трудомістким;
· Бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого дані витрати є прямими;
· На центри виникнення витрат бажано відносити тільки прямі витрати (безпосередньо пов'язані з його роботою), а розподіл загальногосподарських витрат не враховувати.
Процес бюджетного планування на підприємстві з технологічної точки зору можна представити у вигляді послідовності етапів і процедур, які мають між собою прямі і
зворотні зв'язки (рис 1.4.).
Підготовка і аналіз необхідної інформації
|
Попередній вибір кращого варіанта
|
Формування цільових показників і обмежень
|
Вибір допустимих варіантів бюджетів
|
Виявлення повного переліку альтернатив
|
Формулювання цілей та завдань діяльності підприємства
|
| Оцінка варіанта з боку керуючого
|
Забезпечення робіт по виконанню бюджету
|
Малюнок 1.4. - Алгоритм підготовки, прийняття та виконання бюджету підприємства
Таким чином, алгоритм бюджетування включає наступні взаємопов'язані етапи:
1. Підготовка і аналіз необхідної інформації.
На даному етапі необхідно оцінити діяльність поточного періоду та спрогнозувати результати її завершення, відповівши на такі питання: чи виконані плани поточного періоду; виниклі відхилення та їх причини; чи перевищують витрати на досягнення бажаного результату кошти, які планувалися спочатку і т.д.?
Крім того, необхідно провести аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства та оцінити зміни, що відбулися.
2. Формулювання цілей та завдань діяльності підприємства на наступний період.
Завершення першого етапу забезпечує основу для плану дій на наступний звітний період. Необхідно визначити цілі та завдання діяльності підприємства в майбутньому періоді відповідно до стратегічного плану розвитку. Цілі повинні мати конкретні формулювання і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Це і є кінцевим результатом робіт на другому етапі.
3. Формування цільових показників і обмежень
Цільові показники визначають у кількісному і вартісному вираженні цілі, які ставлять акціонери перед виконавчим керівництвом підприємства на майбутній рік. Щодо цих цільових показників плануються доходи і структура витрат підприємства і приймаються необхідні управлінські рішення.
Цільові показники формулюються у письмовому вигляді і доводяться до керівників служб і департаментів у Наказі про розробку бюджету на майбутній рік. До цільових показників відносяться:
· Обсяг продажів по продуктах в натуральних показниках
· Чистий дохід від продажів (за вирахуванням знижок і ПДВ) за методом отгрузкі
· Частка витрат на відплату праці та середньооблікова чисельність за категоріями
· Розмір ремонтного фонду та план ремонтів у порядку пріоритетів
· Структура накладних витрат за окремими статтями
· Величина чистого прибутку і рентабельність власного капіталу
· Параметри розподілу чистого прибутку (на дивіденди, інвестиції, фонди соціального розвитку, стимулювання виконавчого керівництва та інше).
Комунікації - найважливіший елемент цього етапу. Рада директорів і адміністрація повинні повідомити, якими є загальні очікування від бюджету на наступний період.
Після визначення цільових показників необхідно визначити можливі обмеження, здатні перешкодити виконанню поставлених завдань. У загальному випадку до обмежень можуть належати:
· Неадекватність засобів;
· Недостатня кількість працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід;
· Нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами;
· Потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою;
· Винятково гостра конкуренція;
· Закони та етичні міркування і т.д.
4. Виявлення повного переліку альтернатив
На даному етапі необхідно визначити і проаналізувати всі можливі варіанти діяльності підприємства, що забезпечують реалізацію поставлених завдань.
5. Вибір допустимих варіантів бюджетів
Альтернативи, виявлені на попередньому етапі, необхідно пропустити через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних та ін) Кінцевим результатом робіт на даному етапі є складання варіантів бюджетів, що задовольняють обмеженням.
6. Попередній вибір кращого варіанта
Проводиться детальний аналіз варіантів бюджетів з точки зору досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. Кінцевим результатом роботи на шостому етапі є винесення судження про перевагу конкретного варіанту.
7. Оцінка варіанта з боку керуючого
Даний етап відбувається шляхом подання проекту бюджету до бюджетного (фінансовий) або виконавчий комітет ради директорів.
Цей етап допомагає уникнути конфліктів на рівні ради, отримати від нього підтримку нових ініціатив, визначити слабкі місця, що потребують подальшого обговорення. Таким чином, зміцнюється спільність у відносинах між радою і персоналом. Складання бюджету потребує прийняття політичних і оперативних рішень, тому воно необхідно для активної участі персоналу в цьому процесі.
8. Коригування бюджету.
Якщо на попередньому етапі виявлена необхідність коригування, необхідно внести до бюджету додаткову інформацію, після чого винести його на обговорення Ради директорів.
9. Вибір єдиного варіанту
Після того, як бюджет пройшов обговорення в комітеті, його можна представити Раді з рекомендаціями бюджетного (фінансового) або виконавчого комітету або їх обох. Це дозволити розвіяти сумніви і заспокоїти членів Ради, так як проект вже був схвалений групою їх колег. Затвердження Ради директорів необхідне. Бюджет висловлює політику організації, а це сфера відповідальності Ради, яку він не може перекласти на інших.
10. Забезпечення робіт по виконанню бюджету
Для того, щоб бюджет став ефективним і корисним інструментом, його повинні розуміти і на функціональному рівні, тобто ті, хто повинен його виконувати. Бюджет повинен бути представлений керівною ланкою організації разом з параметрами та очікуваннями щодо його використання і з зазначенням відповідальних за витрати або збір коштів. Ніякий бюджет не буде працювати, поки підготовка та управління окремими частинами бюджету не будуть доручені окремим особам.
11. Виконання бюджету. Після затвердження завдань для підрозділів підприємства починається етап реалізації поставлених завдань.
Бюджет може мати нескінченну кількість видів і форм. На відміну від формалізованих звіту про прибутки і збитки або бухгалтерського балансу, бюджет не має стандартизованої форми, яка повинна суворо дотримуватися. Структура бюджету залежить від того, що є предметом бюджету, розміру організації, ступеню, в якій процес складання бюджету інтегрований з фінансовою структурою підприємства, а також від кваліфікації та досвіду розробників.
Для розробки структури бюджету конкретного підприємства та основних бюджетних форм необхідно провести аналіз специфіки діяльності організації за такими напрямами:
· Аналіз особливостей реалізації продукції підприємства. На даному етапі слід визначити структуру і форми планування доходів від основної діяльності: внутрішній ринок і експорт; рублі і валюта; в цілому по підприємству або по основних асортиментних групах і т.д.;
· Оцінка доходів від інших видів діяльності. Необхідно розрахувати частку доходів від інших видів діяльності в загальній структурі доходів підприємства для того, щоб визначити доцільність розробки окремих форм для планування інших операцій;
· Визначення специфіки виробничого процесу підприємства. Цей етап призначений для виявлення необхідності роздільного планування основного і допоміжного виробництва; нормованих запасів; створення форм для виробничих підрозділів підприємства;
· Аналіз організаційної структури підприємства для розробки кошторисів структурних підрозділів;
· Визначення структури витрат підприємства та визначення найбільш значимих статей для більш глибокої деталізації при плануванні.
Після розробки структури бюджету та основних форм необхідно формалізувати процедуру бюджетування. Для цього на підприємстві має бути створено керівництво по бюджету.
Керівництво по бюджету - це набір інструкцій, які відображають політику, організаційну структуру підприємства, поділ прав, обов'язків і відповідальності виконавців. Ці інструкції виконують роль зводу правил і рекомендацій для складання бюджетних програм. В інструкціях повинно викладатися, що, коли, як і в якій формі потрібно робити.
З цією метою на підприємстві необхідно розробити регламент бюджетного планування, який:
· Визначає механізм ефективної взаємодії структурних підрозділів підприємства з виробничо-фінансового планування;
· Встановлює терміни надання необхідних документів для формування операційних і фінансового бюджетів підприємства;
· Встановлює порядок внесення змін у розроблений бюджет підприємства;
· Розподіляє відповідальність за послідовне і своєчасне виконання регламентованих процедур.
Загалом, як регламент бюджетного планування може мати таку структуру (таблиця 1.1).
Таблиця 1.1 - Порядок надання інформації при формуванні бюджету
№ п.п.
| Найменування показника / документа
| Відповідальний за підготовку та надання
| Терміни надання (днів до початку року)
| Відповідальний за узгодження та затвердження
|
1.
| Формулювання основних завдань і цілей діяльності компанії на майбутній рік Формулювання цільових показників і припущень (інфляція, тенденції, ціни і тарифи, вартість кредитів і ін)
| Генеральний директор ОБПіА
| 120 110
| Бюджетний комітет
|
2.
| Прогноз і ранжування попиту продукції в натуральних і вартісних показниках з розбивкою по конкретних споживачам у трьох варіантах: базовий, оптимістичний, песимістичний. До прогнозом додається пояснювальна записка Визначення та ранжування потреби сторонніх споживачів Визначення величини нормованих запасів
| Відділ продажів, ОВЕС, відділ маркетингу ОГЕ ОБПіА
| 110 110 110
| Бюджетний комітет
|
3.
| Прогноз і ранжування пропозиції постачальників підприємства
| Комерційний директор
| 110
| Бюджетний комітет
|
4.
| Аналіз потужностей підприємства з урахуванням графіка зупиночних ремонтів Аналіз виробничих норм підприємства
| Виробничий відділ ОГТ, ОГЕ, ОТиЗ
| 110 110
| Головний інженер
|
5.
| Програма виробництва продукції та напівпродуктів в натуральних показниках з розбивкою по підрозділах (цехах)
| Виробничий відділ
| 100
| Начальник цеху СОМ
|
6.
| Бюджет продажів продукції на основі базового прогнозу, окремо на експорт та внутрішній ринок в натуральних і вартісних показниках. Складається окремо за номенклатурою і покупцям Графік надходження платежів від споживачів за продукцію, відвантажену в планованому періоді, із зазначенням суми дебіторської заборгованості
| Відділ продажів Фінансовий відділ
| 100 90
| Комерційний директор
|
7.
| Бюджет оплати праці та чисельність працюючих за категоріями персоналу, з розбивкою по підрозділах Графік оплати праці з урахуванням заборгованості
| Бухгалтерія
| 90
| Директор з фінансів
|
8.
| Складання бюджетів структурних підрозділів підприємства Графік оплати витрат структурних підрозділів
| Керівники підрозділів Фінансовий відділ
| 85 80
| Директор фінансів
|
9.
| Розрахунок потреби в сировині і матеріалах на програму виробництва та інші потреби з розбивкою по основній номенклатурі Тарифи на доставку за видами транспорту Бюджет закупівель сировини і матеріалів складається у двох варіантах: за номенклатурою і по постачальниках Графік розрахунків з постачальниками, з зазначенням умов оплати та кредиторської заборгованості
| Комерційний відділ Фінансовий відділ
| 80 80 75 70
| Комерційний директор
|
10.
| Розрахунок потреби в енергоресурсах на програму виробництва та інші потреби в натуральних і вартісних показниках в розбивці по підрозділах Бюджет витрат на енергоресурси за видами ресурсів, із зазначенням тарифів і натуральних показників Графік розрахунків за енергоресурси із зазначенням кредиторської заборгованості
| Головний енергетик Фінансовий відділ
| 80 75 70
| Технічний директор
|
11.
| Прогноз прибутку від основного виду діяльності та рентабельності продукції
| ОБПіА
| 70
| Директор з економіки та фінансів
|
12.
| Прогноз доходів від інших видів діяльності Графік грошових надходжень від інших видів діяльності
| ОБПіА Фінансовий відділ
| 70 60
| Директор з економіки та фінансів
|
13.
| Бюджети інвестиційних проектів, програми розвитку Перелік інвестиційних проектів у порядку пріоритетів з вказівкою напрямку інвестицій, термінів, загальної вартості і відповідального виконавця. Інвестиційний бюджет в розбивці за напрямками інвестицій
| Головні фахівці Заступник технічного директора
| 60 60 50
| Технічний директор Бюджетний комітет
|
14.
| Розрахунок амортизаційних відрахувань
| Бухгалтерія
| 50
| Головний бухгалтер
|
15.
| Бюджет кредитів і позик, окремо по довгострокових і поточних зобов'язань з розрахунком відсотків за кредитами
| Фінансовий відділ
| 40
| Директор з економіки та фінансів
|
16.
| Розрахунок курсових і сумових різниць та витрат з конвертації валют
| Фінансовий відділ
| 40
| Директор з економіки та фінансів
|
17.
| Бюджет податків і відрахувань, із зазначенням бази оподаткування, ставок та суми нарахованих штрафів та пені Графік розрахунків з бюджетами різних рівнів, із зазначенням суми заборгованості
| Бухгалтерія Фінансовий відділ
| 35 35
| Головний бухгалтер
|
18.
| Прогнозний звіт про прибуток і збитки в повному форматі (тобто включаючи розподіл прибутку по фондах споживання і на дивіденди) Розрахунок оподатковуваного прибутку (з урахуванням пільг) і податку на прибуток
| ОБПіА Податкова група
| 30 30
| Бюджетний комітет Головний бухгалтер
|
19.
| Касовий бюджет (Бюджет розрахунків)
| Фінансовий відділ
| 20
| Директор з економіки та фінансів
|
20.
| Прогнозний баланс, розрахунок змін в оборотному капіталі, аналіз фінансових показників
| Фінансовий відділ
| 15
| Директор з економіки та фінансів
|
21.
| Аналіз бюджетних показників, складання пояснювальної записки
| ОБПіА
| 15
| Бюджетний комітет
|
22.
| Узгодження та прийняття бюджету на Бюджетному комітеті Внесення погоджених змін і коригувань у початкові варіанти бюджетів
| Бюджетний комітет ОБПіА, Підрозділи
| 15 15
| Генеральний директор Директора за напрямками
|
23.
| Затвердження бюджету на Раді директорів ВАТ
| Генеральний директор
| 10
| Рада директорів
|
Таким чином, слід зазначити, що організація бюджетного планування досить складна управлінська процедура, яка повинна охоплювати максимальну кількість учасників, необхідне для своєчасного і правильного виконання регламентованих задач.
У зв'язку з цим необхідно підкреслити, що організаційні складності процедури бюджетного планування значно допомагає дозволити створення автоматизованої системи бюджетування.
1.4. Основні принципи побудови системи бюджетів підприємства
Вирішивши організаційну завдання бюджетування, керівництво підприємства повинно приступити до формування методології бюджетного планування, що дозволяє з найбільшою точністю і в найкоротші терміни отримати кілька варіантів майбутньої діяльності підприємства з метою вибору найбільш оптимального.
Перед тим як приступити до формування методології бюджетування необхідно розглянути основні принципи побудови системи бюджетів підприємств.
Загальний бюджет являє собою скоординований за всіма підрозділами або функціями план роботи для організації в цілому. Він складається з двох основних бюджетів - оперативного і фінансового бюджетів.
1. Оперативний бюджет.
Оперативний бюджет показує плановані операції на майбутній рік для сегмента або окремої функції підприємства. У процесі його підготовки прогнозовані обсяги продажів і виробництва трансформуються у кількісні оцінки доходів і витрат для кожного з діючих підрозділів підприємства. Оперативний бюджет включає в себе бюджетний (прогнозний) звіт про прибутки і збитки, який в свою чергу формується на основі таких бюджетів, як бюджет продажів (бюджет доходів), виробничий бюджет (з деталізацією в окремих бюджетах по всіх основних елементах виробничих витрат), бюджет товарно-матеріальних запасів і бюджети комерційних та загальних і адміністративних витрат.
1.1. Бюджет продажів.
План продажу визначається вищим керівництвом на основі досліджень відділу маркетингу. Бюджет обсягу продажів і його товарна структура, зумовлюючи рівень і загальний характер усієї діяльності підприємства, впливають на більшість інших бюджетів, які по суті виходять з інформації, визначеної в бюджеті продажів.
1.2. Бюджет комерційних витрат.
У цьому бюджеті деталізуються всі передбачувані витрати, пов'язані зі збутом продукції і послуг у майбутньому періоді. За розробку, а потім виконання бюджету комерційних витрат може нести відповідальність відділ продажів.
1.3. Виробничий бюджет.
Після встановлення планованого обсягу продажів у натуральному виразі визначається кількість одиниць продукції чи послуг, які необхідно зробити, щоб забезпечити заплановані продажу і необхідний рівень запасів. На основі інформації про бажаному рівні запасів готової продукції на кінець періоду, про наявність продукції на початок бюджетного періоду і про кількість одиниць продажів розробляється виробничий графік.
1.4. Бюджет закупівлі / використання матеріалів.
У цьому бюджеті визначаються строки закупівлі, види та кількості сировини, матеріалів і напівфабрикатів, які необхідно придбати для задоволення виробничих планів. Використання матеріалів визначається виробничим бюджетом і передбачуваними змінами в рівні матеріальних запасів. Множачи кількість одиниць матеріалів на оціночні закупівельні ціни на ці матеріали, отримують бюджет закупівлі матеріалів.
1.5. Бюджет трудових витрат.
Цей бюджет визначає необхідний робочий час у годинах, необхідну для виконання запланованого обсягу виробництва, яке розраховується множенням кількості одиниць продукції або послуг на норму витрат праці в годинах на одиницю, У цьому ж документі визначаються витрати праці в грошовому вираженні множенням необхідного робочого часу на відповідні часові ставки оплати праці.
1.6. Бюджет загальновиробничих витрат.
Цей бюджет являє собою деталізований план передбачуваних виробничих витрат, відмінних від прямих витрат матеріалів і прямих витрат праці, які повинні бути понесені для виконання виробничого плану в майбутньому періоді. Цей бюджет має дві мети:
1) інтегрувати всі бюджети загальновиробничих витрат, розроблених керівниками з виробництва та його обслуговування і
2) акумулюючи цю інформацію, обчислити нормативи цих витрат на майбутній обліковий період для розподілу їх у майбутньому періоді на окремі види продукції або інші об'єкти калькулювання витрат.
1.7. Бюджет загальних і адміністративних витрат.
Являє собою деталізований план поточних операційних витрат, відмінних від витрат, безпосередньо пов'язаних з виробництвом і збутом, і необхідних для підтримки діяльності в цілому по підприємству в майбутньому періоді. Розробка цього бюджету необхідна для забезпечення інформації, яка потрібна для підготовки бюджету грошових коштів, а також для цілей контролю цих витрат. Ця інформація також необхідна для визначення фінансового результату діяльності підприємства в планованому періоді. Більшість елементів цього бюджету складають постійні витрати.
1.8. Прогнозний звіт про прибутки та збитки.
На основі підготовлених періодичних бюджетів необхідно розробити прогноз собівартості реалізованої продукції, використовуючи дані бюджетів використання матеріалів, витрат праці і загальновиробничих витрат. Інформація про доходи береться з бюджету продажу. Використовуючи дані про очікувані доходи і собівартості реалізованої продукції і додавши інформацію з бюджетів комерційних витрат і загальних і адміністративних витрат можна підготувати прогнозний звіт про прибутки та збитки.
Слід зазначити, що складання саме цього звіту є останнім кроком при підготовці оперативного бюджету.
2. Фінансовий бюджет.
Фінансовий бюджет - це план, в якому відображаються передбачувані джерела фінансових коштів і напрями їх використання у майбутньому періоді. Фінансовий бюджет включає в себе бюджет капітальних витрат, бюджет грошових коштів підприємства та підготовлені на їх основі спільно з бюджетним звітом про прибутки і збитки бюджетні бухгалтерський баланс і звіт про рух грошових коштів.
2.1. Бюджет капітальних витрат.
Інформація, яка стосується довгострокових капіталовкладень, впливає на бюджет грошових коштів, зачіпаючи питання витрат на придбання або будівництво, а також виплати відсотків за кредити, на прогнозний звіт про прибутки і збитки, на прогнозний бухгалтерський баланс, змінюючи сальдо на рахунках основних засобів та інших довгострокових активів . Отже, всі рішення по капітальних видатках повинні плануватися і включатися в загальний бюджет.
2.2. Прогноз грошових потоків / Бюджет грошових коштів.
Бюджет грошових коштів складається з двох частин - очікувані надходження грошових коштів та очікувані платежі і виплати. Для визначення очікуваних надходжень за період використовується інформація з бюджету продажів, дані про продажі в кредит або з негайною оплатою, дані про порядок збору коштів за рахунками до отримання. Також планується приплив грошових коштів і з інших джерел, таких, як продаж акцій, продаж активів, можливі позики, отримання відсотків і дивідендів і т.д.
Суми очікуваних платежів беруться з різних періодичних бюджетів. Відповідальний за підготовку бюджету грошових коштів повинен знати, які витрати на матеріали та робочу силу передбачені за період, які товари і послуги необхідно придбати, а також чи будуть вони оплачені відразу ж або можлива відстрочка платежу. У зв'язку з цим дуже важливо знати політику платежів і виплат підприємства.
Крім регулярних поточних витрат, грошові кошти також можуть бути використані на придбання обладнання та інших активів, на повернення позик та інших довгострокових зобов'язань. Вся ця інформація повинна бути зібрана для того, щоб підготувати правильний бюджету грошових коштів.
Бюджет грошових коштів переслідує дві мети. По-перше, він показує кінцеве сальдо на рахунку грошових коштів у кінці бюджетного періоду, величину якого необхідно знати для завершення прогнозного бухгалтерського балансу. І, по-друге, прогнозуючи залишки грошових коштів на кінець кожного місяця всередині бюджетного періоду, виявляє періоди надлишку фінансових ресурсів або їх брак.
Взаємовідносини між загальним бюджетом і бюджетом грошових коштів можна показати наступним чином: Таблиця 1.2. - Зв'язок між загальним бюджетом і бюджетом грошових коштів
Елементи бюджету грошових коштів
| Джерела інформації
|
Надходження грошових коштів
|
Від продажу за гроші Надходження від продажу в кредит Надходження від продажу своїх активів Отримані позики
| Бюджет продажів (з оплатою) Бюджет продажів (у кредит), плюс порядок надходження грошей (певний відсоток в перший місяць, у другий і т.д.) Прогнозний звіт про прибутки та збитки Бюджет грошових коштів попередніх місяців
|
Виплати грошових коштів
|
За прямі матеріали За допоміжні матеріали За прямою працю За ОПР. За комерційні витрати За загальні та адміністративні витрати За капітальні витрати Податки на прибуток Витрати по відсотках Повернення позик
| Бюджет закупівлі / використання матеріалів Бюджет загальновиробничих витрат (опр.) і бюджет закупівлі матеріалів Бюджет з праці Бюджет ОПР. Бюджет комерційних витрат Бюджет загальних і адміністративних витрат Бюджет капітальних витрат Оцінки зі звіту про прибутки та збитки минулого року і припущення поточного року Прогнозний звіт про прибутки та збитки Кредитні договори
|
2.3. Прогнозний звіт про фінансове становище.
Останнім кроком у процесі підготовки загального бюджету є розробка прогнозу фінансового стану або проектного бухгалтерського балансу для підприємства в цілому. Після підготовки бюджету грошових коштів, вже знаючи прогнозне сальдо грошових коштів на кінець бюджетного періоду і, визначивши чистий прибуток і суму необхідних капітальних вкладень, стає можливим підготувати прогнозний бухгалтерський баланс, який є кінцевим продуктом всього процесу складання головного бюджету.
Саме в цій точці керівництво має вирішити, чи прийняти пропонований загальний бюджет або необхідно змінити плани і переглянути окремі частини бюджету знову.
Загальний бюджет
Бюджет комерційних витрат
|
Бюджет закупівлі / викорис-тання матеріалів
|
Бюджет общепроізвод- дарських витрат
|
Бюджетний звіт про прибутки та збитки
|
Прогноз собівартості реалізований-ної продукції
|
Бюджет загальних і адміністративних витрат
|
Бюджет капітальних витрат
|
Прогноз-ний бухгалтерський баланс
|
Малюнок 1.5. - Основні складові загального бюджету
Дуже широко застосовуються безперервні бюджети. Їх сутність полягає в тому, що в міру того, як закінчується місяць або квартал, до бюджету додається новий. Цим забезпечується постійне дванадцятимісячному планування. Безперервне бюджетування добре тим, що не дозволяє менеджерам розслабитися і забезпечує річне прогнозування. Крім того, часто використовується так званий ковзний варіант, коли бюджет, складений, скажімо, на рік або квартал, коригується щомісяця.
Таким чином, аналіз основних принципів побудови системи бюджетів підприємств призводить до формування методології бюджетного планування складається з наступних етапів:
1. Визначення прогнозних макроекономічних показників. На даному етапі необхідно визначити індекси зміни цін за основними бюджетними статтями, а також темпи інфляції і курси валют, що використовуються підприємством;
2. Визначення складу потенційних споживачів продукції та послуг підприємства, а також потенційних постачальників сировини і матеріалів. Головне завдання цього етапу проранжировать основних контрагентів підприємства для вибору найбільш оптимальних з урахуванням ймовірності контрактів, форми оплати, відстрочки платежу і т.д.;
3. Визначення величини запасів. Даний етап має на меті визначення величини передбачуваних запасів готової продукції та ТМЦ, незавершеного виробництва на початок планового періоду, а також нормованих запасів, необхідних для стабільної роботи підприємства;
4. Аналіз виробничих потужностей призначений для характеристики виробничої специфіки підприємства: визначення максимальних можливостей з випуску продукції в залежності від потужностей використовуваного обладнання (відкоригованих з урахуванням планованих зупинок), а також перетину технологічних маршрутів окремих видів виробів (конкуруючих продуктів);
5. Аналіз виробничих норм відображає потреби підприємства в ресурсах для виробництва продукції з урахуванням сформованих технологій;
6. Складання кошторисів структурних підрозділів призначено для детального визначення потреби кожного підрозділу в різних ресурсах, необхідних для нормальної роботи протягом аналізованого періоду;
7. Бюджет продажів підприємства формується при складанні програми виробництва на підставі ранжування попиту клієнтів, визначення величини нормованих запасів і внутрішньої потреби в напівфабрикатах і продуктах допоміжного виробництва, виробничих потужностей з урахуванням зупинок виробництва, а також ранжирування пропозиції постачальників і усунення дефіциту сировини і матеріалів;
8. Бюджет закупівель сировини, матеріалів та енергоресурсів показує потребу підприємства на виробничу програму з урахуванням визначення закупівель у конкретних постачальників;
9. Прогноз рентабельності і прибутку від основної та інших видів діяльності. Даний етап необхідний для визначення виробничої та повної собівартості продукції підприємства, а також величини прибутку і рентабельності реалізованої продукції. Після визначення прибутку від основної діяльності прогнозують позавиробничі доходи;
10. Прогноз доходів і витрат підприємства узагальнює результати фінансово-господарської діяльності за період і показує фінансову ефективність прийнятих управлінських рішень;
11. Прогноз руху грошових коштів складається з двох частин - очікувані надходження грошових коштів та очікувані виплати. Для визначення очікуваних надходжень за період використовується інформація з бюджету продажів, дані про продажі в кредит або з негайною оплатою. Також планується приплив грошових коштів і з інших джерел. Суми очікуваних платежів беруться з різних періодичних бюджетів;
12. Аналіз прогнозних фінансових звітів у порівнянні з базовим роком. Останнім кроком у процесі підготовки загального бюджету є розробка прогнозу фінансового стану та проектного бухгалтерського балансу для порівняння з базовим роком. Методологія розрахунку бюджету підприємства
2. Практичні аспекти бюджетного планування діяльності підприємства
Для більш глибокого знайомства з бюджетним плануванням необхідно розглянути практичний приклад складання зведеного бюджету підприємства, що ми й зробимо на прикладі вищевказаного підприємства.
Опис підприємства -
Власник
· ВАТ
Фірма «Енергозащіта» м. Москва.
Основне виробництво
· Основний цех з випуску муллітокремнеземні повсті (
виробнича потужність - 2600 тонн на рік, завантажене в середньому на 65%);
· Ділянка по виготовленню прошивних матів (додано в середньому на 45% від виробничої потужності);
· Цех з виготовлення шнурів (завантажений на 20% від виробничої потужності);
· Цех з виготовлення сумішей (завантажений мене, ніж на 10% від виробничої потужності);
Допоміжні підрозділи
· Паросилове цех (обслуговує основне виробництво і в зимовий сезон продає тепло стороннім замовникам, завантажений на 60% від виробничої потужності);
·
Транспортно навантажувальний цех (15 одиниць автотранспорту, завантажений на 35% від можливостей);
· Електромеханічний цех;
· Ремонтно-будівельна дільниця;
Адміністрація
· Вище керівництво (в кінці 2002 року призначений новий директор, з приходом якого продажі зросли на 60%);
· Начальники цехів;
· Відділ «Маркетингу» (
робота якого практично нічим не відрізняється від роботи відділу постачання і збуту в радянські часи);
· Планово-економічна служба;
·
Бухгалтерія (Весь облік і
звітність ведеться на паперових носіях)
Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що ми маємо справу з «запущеним» підприємством, яке має непоганий потенціал для подальшої роботи. Для початку Необхідно навести порядок у сфері обліку і контролю.
Далі вашій увазі пропонується невелика програма на базі «EXCEL»
і всі коментарі та посилання будуть направлені до неї. Усі бюджетні
таблиці побудовані з відображенням планових і фактичних показників, що дозволить надалі проводити план фактний аналіз з метою збільшення ефективності управлінських рішень. Поля, забарвлені квітами заповнюються
автоматично, розрахунковим шляхом, в не зафарбовані поля таблиць дані вводяться за фактом.
2.1. Бюджет продажів - перший етап розробки зведеного бюджету, містить інформацію про запланованому обсязі продажів, ціною кількості і очікуваному доході від реалізації кожного виду продукції. Якість складання бюджету продажів безпосереднім чином впливає на процес бюджетування і успішну роботу компанії в перспективі. На жаль, на нашому прикладі досить складно відстежити закономірність обсягів продажів тому
· Сезонна залежність (зростання продажів у весняно-літній період, спад в осінньо зимовий)
· Великі обсяги реалізації безпосередньо прив'язані до графіка капітального будівництва чи ремонту на підприємствах
відповідної сфери діяльності, відповідно до графіка фінансування подібних заходів.
· Всі попередні часи на підприємстві не велося ніякої аналітики в області продажів.
Тому на сьогоднішній день точкою звіту для складання бюджету продажів є досвід та інтуїція керівника УЗТІ, що, звичайно ж, залишає свої негативні наслідки.
Попередньо, всю продукцію, що випускається ми розбили по товарнопроізводственним групам, далі ТПГ, в нашому випадку ми використовували виробничий принцип, тобто розбиття по виробничих дільниць. У результаті вийшло наступні -
ТПГ I - Муллітокремноземістий повсть і рулонний матеріал в модифікаціях;
ТПГ II - Мати прошивні
теплоізоляційні в обкладанні і без неї;
ТПГ III - Шнури мінераловатні та муллітокремноземістие в облетке;
ТПГ IV - Асбестовермекулітовие суміші і вермикуліт спучений;
ТПГ V - Тепло і електроенергія.
Таблиця «Бюджет продажів» містить у собі такі
графи: 1. Номер по порядку,
2. Найменування продукції, що випускається,
3. Одиниця виміру,
4. Відвантаження (група, що містить підрозділи),
5. Середня ціна по відвантаженню (група, що містить підрозділи),
6. Оплата (група, що містить підрозділи),
7. Середня ціна по оплаті (група, що містить підрозділи),
8. Відхилення між сумою фактичної оплати та фактичної відвантаженням,
9. Відхилення між середньою ціною по оплаті та середню ціну по факту.
Дані по графах 4-7 приведені в розрізі планових і фактичних показників, а також відхилення фактичних показників від планових.
Порядково вказані види продукції, що випускається в розрізі ТПГ і значення показників відповідно з графами таблиці.
Підсумкові значення формуються, як по групах, так і по всьому переліку продукції, що випускається.
| | БЮДЖЕТ ПРОДАЖУ
| | | | | | | | | | | | | |
| | | Відвантаження
| | | СРЕД. ЦІНА з відвантаження
| ОПЛАН
| | | СРЕД. ЦІНА з оплати
| | | ОТКЛ-Е
| ОТКЛ-Е
| |
| | | план
| факт
| вимк. Ф / п.
| план
| факт
| вимк ф / п
| план
| факт
| вимк ф / п
| план
| факт
| вимк ф / п
| опл / отгр
| сред.цена
| |
1
| МКРВ-200 / б
| сум
| 850,00 р.
| 723,31 р.
| 126,69 р.
| 17,00 р.
| 17,36 р.
| 0,36 р.
| 1 200,00 р.
| 1,00 р.
| 1 199,00 р.
| 12,00 р.
| 1,00 р.
| - 11,00 р.
| - 722,31 р.
| 16,36 р.
| |
| | тонн
| 50,00
| 41,67
| -8,33
| | | | 100
| 1
| -99
| | | | -40,67
| | |
2
| МКРВ-200 / п
| сум
| 850,00 р.
| 723,31 р.
| 126,69 р.
| 17,00 р.
| 17,36 р.
| 0,36 р.
| 1 200,00 р.
| 1,00 р.
| 1 199,00 р.
| 12,00 р.
| 1,00 р.
| 11,00 р.
| 722,31 р.
| 16,36 р.
| |
| | тонн
| 50,00
| 41,67
| -8,33
| | | | 100
| 1
| -99
| | | | -40,67
| | |
3
| МКРР-130/кц
| сум
| 850,00 р.
| 723,31 р.
| 126,69 р.
| 17,00 р.
| 17,36 р.
| 0,36 р.
| 1 200,00 р.
| 1,00 р.
| - 1 199,00 р.
| 12,00 р.
| 1,00 р.
| 11,00 р.
| - 722,31 р.
| 16,36 р.
| |
| | тонн
| 50,00
| 41,67
| -8,33
| | | | 100
| 1
| -99
| | | | -40,67
| | |
4
| МКРР-130/кн
| сум
| 850,00 р.
| 723,31 р.
| 126,69 р.
| 17,00 р.
| 17,36 р.
| 0,36 р.
| 1 200,00 р.
| 1,00 р.
| - 1 199,00 р.
| 12,00 р.
| 1,00 р.
| 11,00 р.
| 722,31 р.
| 16,36 р.
| |
| | тонн
| 50,00
| 41,67
| -8,33
| | | | 100
| 1
| -99
| | | | -40,67
| | |
| УСЬОГО по
| сум
| 3400,00
| 2893,26
| - 506,74 р.
| 17,00
| 17,36
| 0,36 р.
| 4800,00
| 4,00
| - 4 796,00 р.
| 12,00
| 1,00
| - 11,00 р.
| - 2 889,26 р.
| 16,36 р.
| |
| ТПГ-I
| тонн
| 200,00
| 166,68
| -33,32
| | | | 400,00
| 4,00
| -396,00
| | | | -162,68
| | |
| 5
| МТПМК
| сум
| 300,00 р.
| 267,35 р.
| - 32,65 р.
| 6,00 р.
| 5,33 р.
| - 0,67 р.
| 1 200,00 р.
| 1,00 р.
| - 1 199,00 р.
| 12,00 р.
| 1,00 р.
| - 11,00 р.
| - 266,35 р.
| 4,33 р.
|
|
|
| куб.м.
| 50,00
| 50,13
| 0,13
| |
|
| 100
| 1
| -99
| | | | -49,13
| |
| 6
| МТПМК-2
| сум
| 300,00 р.
| 267,35 р.
| 32,65 р.
| 6,00 р.
| 5,33 р.
| 0,67 р.
| 1 200,00 р.
| 1,00 р.
| 1 199,00 р.
| 12,00 р.
| 1,00 р.
| - 11,00 р.
| - 266,35 р.
| 4,33 р.
|
| |
| куб.м.
| 50,00
| 50,13
| 0,13
| |
|
| 100
| 1
| -99
| | | | -49,13
| |
| 7
| МТПМК-1
| сум
| 300,00 р.
| 267,35 р.
| - 32,65 р.
| 6,00 р.
| 5,33 р.
| - 0,67 р.
| 1 200,00 р.
| 1,00 р.
| - 1 199,00 р.
| 12,00 р.
| 1,00 р.
| - 11,00 р.
| - 266,35 р.
| 4,33 р.
|
| |
| куб.м.
| 50,00
| 50,13
| 0,13
| |
|
| 100
| 1
| -99
| | | | -49,13
| |
| | УСЬОГО по
| сум
| 900,00
| 802,06
| - 97,94 р.
| 6,00
| 5,33
| - 0,67 р.
| 3600,00
| 3,00
| - 3 597,00 р.
| 12,00
| 1,00
| - 11,00 р.
| - 799,06 р.
| 4,33 р.
|
| | ТПГ-II
| куб.м.
| 150,00
| 150,39
| 0,39
| | | | 300,00
| 3,00
| -297,00
| | | | -147,39
| |
| !
| РАЗОМ
| | 4 690,00 р.
| 4 030,77 р.
| - 659,23 р.
|
| 27,73 р.
|
| 14 400,00 р.
| 12,00 р.
| -14 388,00 р.
| 48,00 р.
| 4,00 р.
| - 44,00 р.
| - 4 018,77 р.
| 23,73 р.
|
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
У таблиці розраховуються такі показники:
1. плановий обсяг продажів сума (гр.4.1 «Відвантаження / план»),
2. різниця між фактичним обсягом відвантаження і плановим (гр.4.3 «Відвантаження / вимк. ф / п»),
3. фактична середня ціна продажу з відвантаження (гр.5.2 «Середня ціна по відвантаженню / факт»),
4. різниця між фактичною середньою ціною з відвантаження та планової (гр.5.3 «Середня ціна по відвантаженню / вимк. ф / п»),
5. відхилення між фактичним обсягом оплати і планованим (гр.6.3 «Оплата / вимк. ф / п»),
6. планована середня ціна продажу по оплаті (гр.7.1 «Середня ціна по оплаті / план»),
7. фактична середня ціна продажу по оплаті (гр.7.2 «Середня ціна по оплаті / факт»),
8. різниця між фактичною середньою ціною по оплаті і планової (гр.7.3 «Середня ціна / вимк. ф / п»),
9. різниця між сумами фактично сплаченої і фактично відвантаженої продукції (гр.8 «Відхилення / опл / отгр»),
10. різниця між фактичною середньою ціною по відвантаженню та середню ціну по оплаті (гр.9 «Відхилення / сред.цена»).
11. підсумкові суми по ТПГ і в цілому по всьому об'єму продажів за всі що використовуються графам.
Всі інші показники заповнюються на підставі даних обліку (фактичні) та плану продажів (планові).
У результаті в таблиці «Бюджет продажів» ми
відповідаємо на наступні питання:
· У яких обсягах (натуральних і грошових) буде реалізована випущена продукція;
· Яку встановити ціну продукції;
· Який відсоток продажів буде оплачено в поточному місяці.
Переходячи до питання про оплату реалізованої (відвантаженої) продукції необхідно відзначити, що вся реалізована покупцям продукція може бути оплачена наступними видами платежів: передоплата, оплата по факту отримання продукції та продаж товару в кредит, тобто з тимчасовою відстрочкою платежу. Кращим варіантом прогнозування характеру оплати продукції є сукупна робота по статистичному аналізу досвіду компанії,
сортування всіх існуючих контрактів за ознакою терміну оплати продукції, оцінка ступеня виконання покупцями своїх зобов'язань і видача результату в дохідній частині бюджету руху грошових коштів.
У цілому до бюджету продажів пред'являються наступні вимоги:
· Бюджет повинен відображати чітко встановлений період часу (рік, квартал, місяць, декаду і т.д.) і продажу в цьому періоді в натуральних і вартісних показниках;
· Бюджет складається з урахуванням попиту на продукцію, географії продажів, категорій покупців, сезонних факторів;
· Бюджет включає в себе очікуваний грошовий потік від продажів, який надалі буде включений до доходної частини бюджету потоків грошових коштів;
Одночасно з бюджетом продажів доцільно складати бюджет комерційних витрат на блок-схемі складання основного бюджету він знаходиться ближче до звіту про прибутки та збитки. По-перше, бюджет комерційних витрат безпосередньо пов'язаний з бюджетом продажів, по-друге, комерційні витрати плануються тими ж підрозділами.
Щоб відділ маркетингу якісно виконав свою роботу зі складання бюджету продажів і комерційних витрат, необхідно враховувати наступне:
· Розрахунок комерційних витрат повинен співвідноситися з обсягом продажів;
· Не слід очікувати підвищення обсягу продажів, одночасно плануючи зниження фінансування заходів по стимулюванню збуту;
· Більшість витрат на збут краще планувати в процентному відношенні до обсягу реалізації;
· Комерційні витрати можуть групуватися за багатьма критеріями залежно від сегментації ринку;
2.2. Визначення виробничої програми та цільового (Кінцевого) рівня запасів готової продукції. Виробнича програма залежить від:
· Планового обсягу реалізації;
· Величини запасів готової продукції (товарних залишків),
Тобто співвідношення обсягів реалізації, випуску та величини товарних залишків можна виразити таким рівністю;
Обсяг виробництва
| =
| Обсяг продажів
| -
| Товарні залишки на початок періоду
| +
| Товарні залишки на кінець періоду
|
Товарні залишки на початок бюджетного періоду є відомою величиною. Отже, для розрахунку виробничої програми необхідно скалькуліровать цільову величину товарних залишків на кінець бюджетного періоду. Після цього величина і структура випуску виводяться чисто розрахунковим шляхом.
Визначення цільової величини товарних залишків досить складна управлінська задача. Теоретично вона вирішується на основі принципу сукупних «вигод - витрат», що залежать від зміни величини складських запасів готової продукції. У зв'язку з цим завданням підприємства є знаходження прийнятного оптимуму між витратами утримання запасів і витратами функціонування без запасів або з низьким рівнем запасів, тобто розрахунок такого рівня запасів, при якому сукупні витрати будуть мінімальні. Після рішення даного завдання можна приступати до розрахунку виробничої програми. Яка виглядає наступним чином
| ОБСЯГ І СТРУКТУРА ВИПУСКУ
| | | | | | | | | | | | |
|
| | ОБСЯГ ПРОДАЖУ
| | | Залишки ДП на кінець періоду
| | | Загальні потреби
| | | Залишки на початок періоду
| | | Виробнича програма
|
| | | план
| факт
| вимк ф / п
| план
| факт
| вимк ф / п
| план
| факт
| вимк ф / п
| план
| факт
| вимк ф / п
| план
| факт
| вимк ф / п
|
1
| МКРВ-200 / б
| тонн
| 50,00
| 41,67
| - 8,33
| 1,00
| 1,00
| -
| 51,00
| 42,67
| - 8,33
| -
| -
| 0
| 51,00
| 42,67
| - 8,33
|
2
| МКРВ-200 / п
| тонн
| 50,00
| 41,67
| - 8,33
| 1,00
| 1,00
| -
| 51,00
| 42,67
| - 8,33
| 1,00
| -
| -1
| 50,00
| 42,67
| - 7,33
|
3
| МКРР-130/кц
| тонн
| 50,00
| 41,67
| - 8,33
| 1,00
| 1,00
| -
| 51,00
| 42,67
| - 8,33
| 2,00
| -
| -2
| 49,00
| 42,67
| - 6,33
|
4
| МКРР-130/кн
| тонн
| 50,00
| 41,67
| - 8,33
| 1,00
| 1,00
| -
| 51,00
| 42,67
| - 8,33
| 3,00
| -
| -3
| 48,00
| 42,67
| - 5,33
|
5
| МТПМК
| куб.м.
| 50,00
| 50,13
| 0,13
| 1,00
| 1,00
| -
| 51,00
| 51,13
| 0,13
| -
| -
| 0
| 51,00
| 51,13
| 0,13
|
6
| МТПМК-2
| куб.м.
| 50,00
| 50,13
| 0,13
| 1,00
| 1,00
| -
| 51,00
| 51,13
| 0,13
| 1,00
| -
| -1
| 50,00
| 51,13
| 1,13
|
7
| МТПМК-1
| куб.м.
| 50,00
| 50,13
| 0,13
| 1,00
| 1,00
| -
| 51,00
| 51,13
| 0,13
| 2,00
| -
| -2
| 49,00
| 51,13
| 2,13
|
8
| Ш (хв) -50
| куб.м.
| 30,00
| 24,16
| - 5,84
| 10,00
| 9,00
| - 1,00
| 40,00
| 33,16
| - 6,84
| 10,00
| -
| -10
| 30,00
| 33,16
| 3,16
|
9
| Ш (хв) -70
| куб.м.
| 30,00
| 24,16
| - 5,84
| 10,00
| 9,00
| - 1,00
| 40,00
| 33,16
| - 6,84
| 11,00
| -
| -11
| 29,00
| 33,16
| 4,16
|
10
| Ш (мул) -50
| куб.м.
| 30,00
| 24,16
| - 5,84
| 10,00
| 9,00
| - 1,00
| 40,00
| 33,16
| - 6,84
| 12,00
| -
| -12
| 28,00
| 33,16
| 5,16
|
11
| А М-150
| куб.м.
| 50,00
| 50,00
| -
| 10,00
| 9,00
| - 1,00
| 60,00
| 59,00
| - 1,00
| 13,00
| -
| -13
| 47,00
| 59,00
| 12,00
|
12
| У М-150
| тонн
| 10,00
| 10,00
| -
| 1,00
| -
| - 1,00
| 11,00
| 10,00
| - 1,00
| 1,00
| -
| -1
| 10,00
| 10,00
| -
|
| ВСЬОГО
| | 500,00
| 449,55
| - 50,45
| 48,00
| 43,00
| - 5,00
| 306,00
| 272,94
| - 33,06
| 56,00
| -
| - 56,00
| 492,00
| 492,55
| 0,55
|
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Таблиця 2.2.
Таблиця «Обсяг і структура випуску» містить у собі такі
графи: 1. Номер по порядку,
2. Найменування продукції, що випускається,
3. Одиниця виміру,
4. Обсяг продажів = Відвантаження з Бюджету продажів (група, що містить підрозділи),
5. Залишки готової продукції на кінець періоду (група, що містить підрозділи),
6. Загальні потреби (група, що містить підрозділи),
7. Залишки готової продукції на початок періоду (група, що містить підрозділи),
8. Виробнича програма.
Дані по графах 4-8 приведені в розрізі планових і фактичних показників, а також відхилення фактичних показників від планових.
Порядково вказані види продукції, що випускається в розрізі ТПГ і значення показників відповідно з графами таблиці.
Підсумкові значення формуються, як по групах, так і по всьому переліку продукції, що випускається.
У результаті в таблиці «Обсяг і структура випуску» розраховуються показники необхідного випуску продукції для виконання бюджету продажів і підтримки запланованих залишків готової продукції на кінець звітного періоду.
2.3. Визначення потреби в основних матеріалах, складання бюджету закупівель. Наступний крок бюджетного планування є визначення потреби в основних матеріалах. Під цим
терміном розуміється частина змінних витрат підприємства, відноситься на витрати матеріальних оборотних коштів. Бюджет основних матеріалів виводиться розрахунковим шляхом на основі прогнозних обсягів продажів і виробничої програми.
Існує два основних
розрахункових інструменту визначення бюджету основних матеріалів:
· Метод технічного нормування;
· Метод порівняльного аналізу рахунків.
У нашому випадку ми скористаємося першим методом, так як на підприємстві існують питомі норми витрат за видами сировини і матеріалів у розрахунку на одиницю окремого виду продукції. Таким чином, за наявної планово виробничій програмі, застосовуючи технологічні норми (що вводяться в
розрахункову таблицю) ми розраховуємо виробничу потребу в розрізі видів матеріальних оборотних ресурсів на даний бюджетний період.
Далі, отримавши вихідні дані в потребі матеріалів слід розрахунок бюджету витрат на матеріали
Методика складання досить проста:
· Обсяг закупівель сировини і матеріалів розраховується як обсяг використання плюс запаси на кінець періоду і мінус запаси на початок періоду;
· Бюджет прямих витрат на матеріали складається з урахуванням строків та порядку погашення кредиторської заборгованості на матеріали.
У результаті ми отримуємо попередню суму витрат на матеріали, яка в подальшому буде використовувати для розрахунку собівартості списання матеріалів у виробництво.
Таблиця 2.3.