Однією з найбільш важливих істин, яку можна осягнути, знайомлячись з досвідом самих швидкорослих, найбільш процвітаючих компаній США, є те, що їх керівництво розглядає свою сферу діяльності або свою організацію як навчальну аудиторію або дослідницьку лабораторію.
Керуючі в таких компаніях або підприємці, що заснували ці фірми, прагнуть створити і постійно підтримувати всередині них такий клімат, при якому ризик стає невід'ємною частиною бізнесу, атмосферу постійного експериментування, коли помилки - це природна і неминуча частина щоденні пошуків поліпшень в управлінні та організації справ, а проблеми - вагома частина ділового життя. Це життєва позиція, спосіб мислення, при якому завжди можна допустити, що наступний наш найбільший прорив чи успіх у господарській діяльності неодмінно йде корінням в саму велику невдачу найближчого минулого.
Ця атмосфера веде до необхідності всіх працівників, на всіх рівнях постійно вчитися і вчитися на своїх робочих місцях. Але саме вона і є першою ознакою швидкозростаючої, процвітаючої в справах фірми.
Керівництво таких фірм розглядає всі аспекти своєї діяльності: щодня надходить пошту і рахунки по реалізації продукції, одержувані кожен день замовлення і скарги споживачів - як емпіричні бази для необхідних висновків і рішень, як поштовх до того, щоб зробити нові кроки, нові дії по поліпшенню всієї сфери бізнесу.
Організація управління в швидкозростаючою компанії завжди схожа на фільм з динамічним і захоплюючим сюжетом, коли все змінюється прямо на очах. Як сказав Рон Хьюмен, наш бізнес просувається настільки швидко, що все, що б я не стверджував і не відстоював сьогодні, швидше за все, стане безнадійно застарілим завтра.
Досвід швидкорослих і, отже, найбільш процвітаючих фірм дозволяє витягти наступні уроки, які непогано було б засвоїти будь-якому керівникові або діловій людині.
Урок 1. Всі особи, так чи інакше беруть участь у створенні процвітаючої, швидкозростаючого підприємства, чітко уявляють собі, де б вони хотіли опинитися у віддаленій перспективі.
Це характеристика в цілому і підприємця, і лідера в компанії. Для них дуже важливим є єдність цілі, нерозривний зв'язок між тим, якою вони представляють своє власне майбутнє, і тим, яким бачиться майбутнє їх підприємства. З цього приводу Джордж Гилдер, автор відомої книги "Дух підприємства", зауважив: "Де завгодно підприємці ігнорують вкрадливі голоси самих різних експертів: економістів, які геть-чисто відкидають роль підприємців як головної рушійної сили будь-якого економічного зростання; психологів, які ідентіфіцірут їх роботу і жертви як прояв жадібності; соціологів, які бачать в їх мріях лише ностальгію за втраченим переднього краю боротьби політиканів, що називають їх прибутки незаробленими, а їх багатство-справою випадку, чистою удачею ".
Багато хто навіть самі процвітаючі підприємці неминуче зазнають критики за витання у захмарних висях, за мислення космічними категоріями, за небажання спустився, зійти в своїх думках на грішну землю Всі ці критики просто не розуміють, що без ет'ого процвітаючі нині бізнесмени ніколи б не вибилися в лідери, що мислення перспективними категоріями - доля сильних та наполегливих. І що саме завдяки цьому вони ніколи не зупиняються на досягнутому, не задовольняються зробленим.
Урок 2. Процвітаючі підприємці незмінно сповнені невичерпного оптимізму.
Дослідник може знайти лише дуже невелике число керівників у швидкозростаючих компаніях, які б були скептиками, циніками чи песимістами. Переважна ж більшість керуючих завжди вірили, що рано чи пізно їм буде супроводжувати успіх. І тому вони будували свої перспективні плани, вчилися не сумувати при невдачах, а швидше робити вірні висновки і вносити зміни в діяльність своїх підприємств.
Як зауважив з цього приводу Пол Хокен: "Складений вами план повинен бути ніяк не менше ніж років на сто вперед. Або більше. Всі ми любимо говорити про те, що наша фірма постійно повинна домагатися найкращого результатів з усіх можливих. Я згоден, але тільки звучить це аж надто абстрактно. Якщо ви плануєте бути в компанії ще 10, 30, 70 років, ви повинні керувати вашим бізнесом так, як ніби весь світ навколо вас неодмінно буде вічно пам'ятати все, що ви зробили ".
Урок 3. Керівництво самих процвітаючих фірм робить усе можливе (крім забезпечення швидкого зростання своїх підприємств), щоб відтворити навіть у великій організації відчуття невеликого колективу, навіть однієї сім'ї.
У багатьох випадках, коли компанія збільшується в розмірах швидкими темпами, досягаючи статусу великої корпорації, вона як би відчужує від себе якусь частину, щоб спробувати восстановітьтам дух вільного підприємництва, щоб поставити його на перше місце у всій системі корпоративних цінностей, щоб відкрити таким чином, нові горизонти розвитку і дати людям нові можливості для самовираження. Перебудованої за таким зразком корпорацією є ЗМ. Такою була формула, що забезпечила дивовижні темпи зростання протягом останніх 15 років корпорації "Гарден Уей", де Лиман Вуд, здавалося, сповідував принцип "кожен новий день - ще одна нова фірма в складі компанії". Дійсно, всього за 10 років одна за одною з'явилися і зміцніли "Гарден Уей рісерч", "ГУ паблішинг", "ГУ каталог", "ГУ рітейл", "ГУ ессоушіейтс" (рекламне агентство), "ГУ маркетплейс", "Сан рум "," Уоркбенч "," Сайдер прес "," Гарденз фор ол "(неприбуткова дослідницька фірма). Отже, багато швидкозростаючі компанії прагнуть будь-що-будь розбити, розчленувати свої все більш і більш укрупнюються організації на невеликі підрозділи, делегуючи якомога більше прав і відповідальності на нижній рівень управління. Серед 100 кращих компаній США можна знайти три відділення великих корпорацій, у той час як самі ці великі корпорації в списку найкращих зовсім не значаться. Це "Белл лебз" (відділення АТТ), "Ізіо-контрол" (відділення "Елі-Лілі") і "Вестін тоу-телз" (дочірня компанія "Юнайтед Ейрлайнз").
Чимало успішних та збільшують споі обороти компанії зовсім позбавлені атрибутів великих організацій. У них немає цілого флоту службових автомобілів, як у багатьох великих корпорацій, у них немає в офісах товстих перських килимів, як, наприклад, на 34-му поверсі будівлі видавничого гіганта "Тайм-Лайф", і іншої розкоші, у них немає лімузинів, власних гелікоптерів або реактивних літаків. І такий "демократичний підхід" до організації управління найчастіше має своїм результатом найкращі показники - у роботі компанії. Як зауважив недавно з цього приводу журнал "Хей ессоушіейтс інк.", "Більше не означає краще, принаймні в умах працівників компанії".
"Чим більше організація, тим менше ступінь задоволеності працівників своєю працею" З 3 тис. компаній, обстежених цим журналом, в фірмах з числом зайнятих менше 30 чоловік 880 висловили сприятливе ставлення до своєї організації. Ступінь задоволеності впала до 77% у компаніях з числом зайнятих від 70 до 100 чоловік і ще більше знизилася в компаніях з числом зайнятих понад 100 чоловік (65%). При одному, правда, виключення. Це корпорація "Хол-марк", де чи не всі 19 тис. працівників відчуває себе як одна сім'я, незважаючи на річний оборот компанії в 1,5 млрд дол. У чому тут справа? "Холлмарк" - це сотні дрібних фірм, що утворюють одне велике ціле. Плюс загальна віра працівників у достоїнства своєї продукції.
Урок 4. Всі швидкозростаючі компанії дотримуються стратегії збільшення своєї частки ринку, вони постійно націлені на завоювання нових позицій на ринку збуту своєї продукції.
Уся їхня діяльність підпорядкована цьому. Відповідно будується процес розробки та виробництва виробів, методи роботи з покупцями, визначаються напрямки діяльності фірми в самих різних областях. Кілька років тому маркетинг був лише однією з функцій управління. Сьогодні ж - "нічого не станеться до тих пір, поки хтось продає щось". Гарним прикладом тут є "Зімарк", компанія, що виробляє роботизовані обладнання для дослідницьких лабораторій. Ця фірма взагалі почала свій бізнес, не маючи продукту, володіючи лише чуттям на новий, не відкритий ще ринок збуту. Точно так само СМЛ розгорнула свою діяльність, керуючись лише почуттям вільного місця на ринку, не маючи продукту, маючи в своєму розпорядженні невеликим числом працівників. Але менш ніж за 20 років обсяг продажів фірми виріс до 300 млн. дол. У тому ж обстеженні журналу "Хей ессоушіейтс інк." наголошується, що для 55% успішно функціонують дрібних фірм вміння торгувати, проштовхувати свої вироби на ринку - найголовніша частина їх бізнесу, куди більш важлива, ніж власне виробництво. 41% фірм вважають, що гарне обслуговування споживачів - річ більш важлива, ніж нова найсучасніша технологія чи нововведення. І природно тому, що, не опанувавши мистецтвом, умінням торгувати, будь-яка компанія сьогодні приречена на невдачу.
Урок 5. Кожна з процвітаючих компаній переконана, що якість її продукції чи послуг є найвищим.
Працівники цих фірм відчувають почуття справжньої гордості за якість товарів або видів послуг, у виробництві яких вони беруть участь. Споживачі і замовники фірми також відчувають велику цінність придбаної продукції. Сьогодні є рідкісним винятком, а не правилом швидке зростання компанії, якщо вона не приділяє першорядну увагу якості зноси продукції. Швидкозростаючі компанії, як правило, є лідерами у своїх галузях у сфері якості, випускають те, чого не може більше робити ніхто. Це їх життєве кредо.
Урок 6. Всі процвітаючі і швидкозростаючі компанії найпильнішу увагу приділяють обслуговуванню споживачів.
Це обертається повторними замовленнями і найкращою формою реклами - реклами продукції з вуст в уста, від одних споживачів до інших. І все це абсолютно задарма. Компанія "Нордст-ром" з Сіетла (штат Вашингтон), в якій обсяг продажів збільшився з 1972 по 1982 р. з 100 до 600 млн дол, беззавітно вірить однієї простої істини. А саме, що споживач завжди має рацію. Багато господарські керівники, багато фірм без кінця говорять про це, але мало хто дотримується цього принципу на практиці. "Нордстром" слід. Якщо ви опинилися в будь-якому з магазинів "Норд-строма", то фізично відчуєте, що торговий персонал цієї фірми готовий буквально розбити в коржик, аби догодити вам. Якщо ви заглянули в цей магазин і в той же час запізнюєтеся на літак, не хвилюйтеся. Будь-який хлопець "Нордстрома" відразу ж кине всі свої справи, щоб доставити вас в аеропорт. Це один з елементів якості обслуговування споживачів, який Пол Хокен назвав "легендарним".
Ряд швидкозростаючих фірм навіть почали виплачувати своїм працівникам винагороду за особистий внесок у поліпшення рівня обслуговування споживачів. "Амерітек", телефонна компанія, як і американська філія західнонімецької автомобільної фірми БМВ, вважає, що споживачів можна задовольнити повною мірою, тільки якщо як слід платити за це своїм працівникам. Фактично ж деякі компанії пішли ще далі. Так, в "Ксерокс" поінформували своїх 130 керуючих європейських філій про те, що їх платня зросте найближчим часом тільки в залежності від того, наскільки клієнти фірми будуть задоволені рівнем обслуговування.
У чиказькій роздрібно-торговій фірмі "Карсон, Пірі, Скотт" зобов'язання перед споживачами щорічно виражаються в тому, що на вечірньому прийомі, в якому беруть участь всі 3 тис. робітників і службовців фірми, працівник, який домігся найкращих показників в обслуговуванні споживачів, нагороджується чеком на тисячу доларів, який йому особисто вручає президент фірми Піт Уіллмотт. І цей різновид позитивно стимулируемой конкуренції між працівниками є однією з причин швидкого просування "Карсон, Пірі, Скотт" до лідерства в галузі.
Урок 7. Швидкозростаючі компанії, як ніхто, вміють зосереджуватися на ключових аспектах своєї діяльності.
Якщо керівництво фірми відкрито заявило про основні напрямки діяльності, серед рядових-вих працівників фірми всіляко ведеться робота щодо роз'яснення цих установок, з тим щоб все в компанії перейнялися розумінням важливості і відповідальності за їх реалізацію. Джек Райн-Харт, керуючий компанії "Амерікен комп'ютер профешіонелс", каже з цього приводу: "Найтвердішим з прийнятих нами рішень на стартовому етапі діяльності компанії було те, що обраний нами ринок найкращим чином відповідає нашим можливостям. Раз вже ми обрали його, ми концентруємося на ньому і розширюємо наші операції саме на цьому ринку, орієнтуючись, можливо, тільки на декількох ключових споживачів. На цій основі ми здатні рости дуже швидко. І це означає також, що нам доведеться ігнорувати можливості, що відкриваються перед нашим бізнесом за межами обраного ринку , на якому сфокусовано всю нашу увагу ". Алан Хан, один з вищих керівників "Хьюмен груп", регулярно нагадує Рону Хьюмен що займатися потрібно тільки тим, що в найкращій мірі відповідає профілю і можливості цієї видавничої фірми з Торонто. "Це просто здорово, - заявив нещодавно Алан (розповідає Рон Хьюмен), - коли я запропонував йому нову сферу видавничої діяльності. Але це, - продовжував Алан, - зовсім не підходить до тієї сфери діяльності, на якій сконцентровано увагу нашої компанії".
Однією з найбільших труднощів для підприємців є необхідність переконати всіх інших працівників компанії у правильності обраного способу дій, в необхідності сконцентруватися на даному ринку, в даній галузі тощо Як передати свої знання, своє розуміння проблеми на нижній ypoвень? вихід тут один - більше гласності всередині фірми щодо оцінки вищим керівництвом перспектив розвитку фірми, вміння довести свої ідеї до кожного робочого місця.
Урок 8. Багато хто з швидкозростаючих компаній тримають під замком, у великому секреті свої патенти, програмне забезпечення або науково-технічні досягнення. Не поспішають розлучитися зі своїми відкриттями, ліцензувати їх.
"Зімарк", компанія з виробництва експеріентального роботизированного обладнання з Хопкінтон (штат Массачусетс), безумовно, одна з таких фірм. "Ксерокс" і "Поляроїд" також продовжують домінувати на своїх ринках завдяки своїм патентам. Джордж Гилдер вказував з цього приводу, що нова промислова революція мало не цілком базується на програмному забезпеченні, на "ноу-хау", створеному найбільш підприємливими компаніями Америки. Звичайно, не всі швидкозростаючі фірми належать до наукомісткого сектору. "Курт Вовк", постачальник друкованої продукції з штату Коннектикут, своїм швидким зростанням в 70-і роки зобов'язаний перш за все поліпшенню технології давно відомого процесу виготовлення поштових пакетів та конвертів для потреб підприємств, які збувають свої товари без торгових посередників. "Гарден Уей" постійно звинувачують в низькому технічному рівні виробів цієї компанії, що знаходяться буквально на рівні кам'яного віку. А де ви помістіть "Діскавері Тойз", компанію, засновану в 1977 р. в Конкорді (штат Каліфорнія) за рахунок сімейного позики, зробленого Лейн Немітом, і яка сьогодні виросла у фірму з випуску навчальних іграшок з обсягом продажів 40 млн. дол в 1985 р.
Урок 9. Швидкозростаючі компанії володіють здатністю залучати й утримувати у себе талановитих людей.
Візьмімо "Доміно піца", компанію харчової промисловості з оборотом 1100 млн дол. з Енн-Арбор (штат Мічиган). Ця фірма щорічно витрачає 5 млн дол. на різного роду премії та подарунки своїм найбільш цінним працівникам: від виплат готівкою й організації відпустки на яхті, що належить компанії, до квитків на матчі футбoльнoй команди "Детройт Тайгерс". Крім того, "Доміно" проводить власні олімпійські ігри, зі змаганнями і врученням медалей кращим працівникам у кожній із професійних категорій, таких як, наприклад, водіння автомобіля, приготування тіста або різання овочів. Це особлива форма залучення уваги до кваліфікаційного рівня працівника будь-якої професії, праця якого в компанії в однаковій мірі почесна і потребує відповідного визнання, що і забезпечує в підсумку швидке зростання компанії в цілому.
Швидкозростаючі фірми одночасно зі збереженням неминучою організаційної структури управління прагнуть по можливості максимально стерти посадові розходження між працівниками. Багато хто з них відбулися від привілейованих парковок для керуючих вищого рівня, спецстолових для керівників. У "Родейл", наприклад, були скасовані спеціальні відновні, оздоровчі центри для управляючих. Вони стали просто доступні всім працівникам фірми. Президент "Родейл" Боб Тюфел помітив у цьому зв'язку, що людям сьогодні можливість побігати або покрутити велоергометрі потрібна куди більше, ніж просто перекури. Обсяги продажів в "Родейл" вже перевищили позначку 100 млн дол.
Урок 10. Більшість швидкозростаючих компаній демонструє дедалі більшу гнучкість в управлінні та організації виробництва.
Гнучкість забезпечується у всьому. Наприклад, у введенні гнучкого графіка роботи (особливо для жінок). У "Хьюлетт-Пакард" ви можете на вибір почати роботу о 6.00, 7.00 або 8.00 ранку В "Метрополітен Лайф" ви можете самі встановити собі час початку роботи. Гнучкий розклад робочого дня, ще порівняно недавно знаходилося в стадії експерименту, яким розважалися лише деякі фірми, сьогодні охоплює все більше і більше компаній. Але найбільш вражаючим прикладом тут є компанія "Квад графіку", де люди можуть працювати три дні на тиждень по 12 годин і за бажанням отримувати потім три або чотири вихідних.
Інші компанії забезпечують гнучкість у роботі шляхом усунення транспортних проблем, наприклад перевозячи своїх працівників до місця роботи. "Рідерс дайджест" і "Макдональдс" здійснюють доставку своїх робітників і службовців автобусами і мікроавтобусами до місця роботи на досить велику відстань.
Урок 11. Більшість з швидкозростаючих компаній США демонструє сильне бажання розділити зі своїми працівниками всі вигоди від успішного ведення господарської діяльності, перш за все приріст прибутку.
Поділ одержуваного прибутку між адміністрацією та працівниками стає все більш і більш звичайною справою, не те що в минулі roди, коли лише вузьке коло вищих керуючих отримував подібного роду блага у вигляді опціонів (покупки акцій компанії за пільговою ціною), виплати премій у вигляді відрахувань від отриманого прибутку або просто великих сум грошей. Сьогодні різного роду надбавки, премії та доплати до зарплатні широко поширені, як і різного. Роду системи щодо заохочення працівників фірми купувати її акції. Але компанії все ще продовжують шукати шляхи, що дозволяють їх працівникам робити все більше і більше грошей на своєму робочому місці. Так, "Уїлсон Лебораторіз", один з виробників обладнання для діагностики ЕОМ з оборотом 5 млн дол., Почав виплачувати своїм провідним інженерам премії у вигляді певного відсотка від обсягу продажів тих виробів, у розробці яких вони брали участь. "Паттен", компанія, розташована в селі в штаті Вермонт, кожен день оплачує обіди своїм працівникам. Багато компаній, такі як "Ремінгтон рейзор", мають короткострокові програми виплати премій працівникам за підвищення продуктивності. Існує також проблема і з тим, що робити з додатковим прибутком, отриманої в особливо вдалі роки. У "Л. Л. Бін", наприклад, нещодавно виплатили премію в розмірі 18% від річних виплат всім працівникам, зайнятим у компанії протягом 1987 р., що став надзвичайно вдалим для цієї фірми. Багато швидкозростаючі фірми вдаються в таких випадках до преміювання своїх працівників різного роду подарунками або до використання інших негрошових форм.
Урок 12. Швидкозростаючі компанії пропонують своїм працівникам привабливі умови праці (робочі та побутові приміщення тощо).
Хороші умови праці та відпочинку на робочому місці стали вже невід'ємною ознакою високої організаційної культури будь-якої компанії. Коли Прескотта Келлі запитали, в чому він бачить основну причину швидкого зростання його компанії, він відповів: "У чудових умовах для роботи. Під контору у нас використовується відмінне будівля старовинної архітектури в Реддінг, штат Коннектикут. І людям просто подобається вставати і приходити на роботу в настільки мальовниче місце ". Багато розмов ведеться також навколо чудових умов для роботи в "Квад графіку", де приміщення декоровані з великим художнім смаком, а також в "Зімарк", підприємства якої більше схожі на прийомну лікаря, ніж на виробничі цехи заводу.
Урок 13. Швидкозростаючі компанії вчилися, як почути те, що відбувається віутрі і поза фірмою.
Більшість компаній заохочували своїх працівників висловлюватися з усіх питань, що стосуються діяльності їх підприємства або організації, незалежно від того, якими були їхні спостереження, - подобалися вони керівництву чи ні.
Додатково до цих 13 важливим урокам, добутих з досвіду найбільш успішних і швидкозростаючих компаній Америки, слід відзначити:
що процвітати в бізнесі можна, лише володіючи здатністю швидко оцінити і ізменіт' напрями свого руху (як з точки зору отримання прибутку, так і для успіху в усіх інших аспектах діяльності фірми);
здатністю витримати будь-який економічний шторм, здатністю у що б то не стало вистояти, якщо ви впевнені у своїй продукції, як би не склалася в той чи інший період господарська кон'юнктура;
здатністю вчасно виробити заходи, щоб локалізувати, компенсувати криза, що виникла в одній частині компанії, не дати йому перекинутися далі і, звичайно ж, здатністю посилено, невтомно працювати.
Завзятість, наполегливість - ось що завжди відрізняє будь-яку з швидкозростаючих компаній від "Федерал експрес", яка не раз на початку свого шляху виявлялася неплатоспроможною, до "Макдональдс", де Рей Крок врешті-решт отримав свій майстерно приготований смажену картоплю "френч-фрайз" . Мало не кожен з процвітаючих нині підприємців міг би згадати неприємні сторінки в історії свого бізнесу. Майкл Лебюф, професор управління в університеті Нового Орлеана, зазначає, зокрема, три епізоди.
1) У перший рік свого існування компанія "Кока-кола" підсунула потребітетелям 400 пляшок зіпсованого напою.
2) Обидві компанії - "Хьюлетт-Пакард" і "Атарі" - відкинули можливість придбати перший мікрокомп'ютер фірми "Еппл". Сама ж "Еппл" у перший рік продала цих комп'ютерів на суму 2,5 млн. дол.
3) 23 видавництва категорично відмовилися видавати дитячу книгу, написану автором, який називав себе доктор С'юса (Seuss). 24 видавництва випустили цю книгу, розпродані в кількості б млн екземплярів.
Роль лідера в сучасному бізнесі стає чимось на зразок постійного оркестрування, ходіння і вслухання в те, що повинні сказати власне працівники, споживачі, оптовики, окремі спостерігачі, постійного балансування між цими думками і судженнями.
Піт Уіллмотт, керівник "Карсон, Пірі Скотт", являє собою, бути може, найкращий зразок практичного втілення підходу "управляти, прогулюючись всюди", який вперше був запропонований Пітерсом і Уотерменом в їхній книзі "У пошуках ефективного управління" і який покликаний був прийти на зміну підходу "управління за цілями", поширеній у 70-і роки. Піт може опинитися в розсильний, у ремонтному цеху разом зі своїми механіками або в одному зі своїх магазинів. Прогуляйтеся з ним протягом 15 хвилин, і ви почуєте десятки вітань типу: "Привіт, Піт!"
Далеко не всі керуючі швидкозростаючих фірм поділяють думку про перевагу ролі піонера в якійсь сфері бізнесу. Лігман Вуд, наприклад, не втомлюється повторювати, що краще купити щось, ніж починати заново. Лео Бойкланд, засновник компанії "Бейкліт", також говорив: "Ніколи не будьте піонером, це не окупається. Нехай піонером буде хтось інший, а вже потім, коли він покаже, що може бути зроблено, робіть це у великих масштабах і швидше . Але дозвольте комусь іншому взяти на себе ризик і витратити додатковий час, щоб показати вам, як треба діяти ".
Коли питаєш різних людей з менеджменту, хто має в основному підготовку у галузі юриспруденції чи фінансів, про те, що, на їхню думку, є причиною успіху чи невдачі тієї чи іншої компанії, то багато з них відповідали, як Дуг Роде, допомагав становленню трьох швидкозростаючих компаній в штатах Нової Англії: "Уоррен, Горхем енд Ламонт", "Федерейтед літо" і "алпінія прес". Він вказав сім причин уповільнення темпів зростання компанії:
1) жорстокість і / або всесилля головного виконавчого особи компанії
2) атмосфера залякування
3) погане планування
4) відсутність відповіді на продукцію фірми у споживачів
5) відсутність іншої мети у компанії, крім прибутку
6) перевагу отриманню короткострокового прибутку
7) управлінські рішення контролювалися виключно балансовими рахунками
Господарський юрист Дональд Дюбендорф з фірми "Гріннелл енд Дюбендорф", що спеціалізується на обслуговуванні швидкозростаючих компаній, стверджує наступне: "Часто в промисловому виробництві однією із загроз добробуту компанії буває ситуація, коли управління переростає власну робочу.