ФКС-1Я
Федорова О. О.
Національний інститут
ім. Катерини Великої
Факультет:
Економіки та менеджменту
Контрольна робота
За менеджменту
1. Школа адміністративного управління. Принципи управління А. Файоля.
2. Органічний підхід до організації та його реалізація в адаптивних структурах.
Зміст
Введення
1. Школа адміністративного управління. Принципи А. Файоля.
Анрі Файоль: Особистість та кар'єра
Необхідність теорії менеджменту та сутність адміністративної школи Принципи менеджменту
2. Органічний підхід до організації та його реалізація в адаптивних структурах
Органічний підхід до проектування організаційних структур
Адаптивні структури
Список використаної літератури
Введення
Виникнення адміністративної школи пов'язано з ім'ям француза Анрі Файоля (1841 - 1925). Тому еквівалентом її назви є "файолизм", а еквівалентом її сутнісної характеристики "загальна теорія менеджменту".
Вперше робота А. Файоля "Загальне і промислове управління" була опублікована в 1916 р . У цей час в Америці, як і в Європі, широкого поширення набули ідеї Тейлора. Не дивно, що американські піонери наукового менеджменту не взяли ідей Файоля. Не відразу їх визнали і в багатьох європейських країнах. Надалі історія повністю підтвердила, що ідеї Файоля відповідали вимогам часу і місця - Європі. Згодом прихильники цієї школи з'явилися і в інших регіонах світу.
Органічний підхід до побудови організації займають важливе місце не тільки в теорії та практиці управління, але і в теорії організації. Термін «органічний» як би надає організації якості живого організму, вільного від недоліків механістичної структури. В основу опису розглянутих підходів покладена ситуаційна теорія.
Адаптивні, структури можуть легко видозмінюватися і пристосовуватися до нових умов роботи, цілям, завданням. Вони забезпечують необхідні умови для інновацій і колективної творчості. Це полегшується відсутністю чіткого розподілу обов'язків працівників, незначною регламентацією діяльності, добре розвиненими комунікаціями. Вважається, що з часом такі структури стануть переважаючими.
Школа адміністративного управління. Принципи А. Файоля.
Анрі Файоль: Особистість та кар'єра
А. Файоль є, без сумніву, видатним європейцем у галузі управлінської думки. Він народився в буржуазній сім'ї.
Здобувши освіту гірничого інженера, приступив 1860 р. до роботи на одній з шахт компаній вугледобувного та железолітейного об'єднання. Досяг значних успіхів у розробці техніки по боротьбі з підземними пожежами. У віці 25-ти років був призначений на посаду керуючого шахтами компанії. Паралельно займається розробкою проблем геології, пише і публікує роботи з безпеки гірського видобування.
У 1888 р . компанія опинилася в дуже складному фінансовому становищі. Кілька років не виплачувалися дивіденди; ливарне виробництво не приносило прибутків; поклади вугілля були майже вичерпані. Саме в цей час Файоль був обраний директором компанії і почав роботу з виведення її з кризи. Після ряду структурно-організаційних перетворень і реалізації заходів по економії компанія відновила свою діяльність. Вже в 1918 р . під керівництвом Файоля вона отримала статус "непохитною". Як частина великої гірничодобувної і металургійної групи в Центральній Франції продовжує функціонувати і в даний час.
Файоль робить спробу теоретичного узагальнення практики менеджменту, з тим щоб просунутися до створення теорії менеджменту. У 1908 р . у доповіді на ювілейному засіданні Товариства добувної промисловості він пропонує перелік принципів менеджменту, головними з яких були:
- Централізація та децентралізація влади. Це є питанням заходи. Необхідно просто знати їх оптимальне співвідношення, яке найбільше відповідає інтересам підприємства;
- Сутність працівника. Кожен працівник усвідомлено або неусвідомлено є частиною організації, вкладає в неї свою душу;
- Єдність керівництва. Повинен бути один керівник та один план дій для досягнення спільної мети;
- Порядок. Кожній людині своє місце і кожен - на своєму місці;
- Єдність персоналу. В єдності сила.
Необхідність теорії менеджменту та сутність адміністративної школи
Вихідною точкою зору Файоля на менеджмент було те, що він вважав його обов'язковим у будь-якій сфері діяльності людини: у виробництві, бізнесі, політиці, уряді, релігії, в сім'ї. Те, що менеджменту не вчили в школах та університетах, як це мало місце з викладанням технічних наук, було, згідно з Фаіолю, результатом відсутності теорії менеджменту.
Файоль спробував дати визначення теорії менеджменту, яку він розглядав як поєднання принципів, правил і методів управління, вироблених і перевірених загальним досвідом роботи. Оскільки практика набагато багатше теорії, то між ними виникає невідповідність. Це й було причиною труднощів, які виникають в подальших теоретичних узагальненнях менеджменту та його подальшому викладанні.
Файоль поділяє операції, які мають місце на підприємствах, на шість груп:
1. Операції технічні (виробництво, виготовлення
продукту, його переробка).
2. Операції комерційні (купівля, продаж, обмін).
3. Операції фінансові (залучення капіталів та управління ними). 4. Операції страхові (охорона майна й осіб).
5. Операції облікові (інвентар, витрати, доходи,
статистика).
6. Операції адміністративні (планування, організація, мотивація, контроль і координація).
Інтерес представляє і оцінка Файолем якостей, які необхідні менеджеру. Він розташував їх у такому порядку:
- Фізичні якості (здоров'я, сила, мова);
- Розумові якості (здатність розуміти і вивчати, вміння оцінювати, пристосування);
- Моральні якості (енергійність, ініціативність, відповідальність, лояльність, тактовність, гідність);
- Загальна освіта (знання питань, що відносяться не тільки до виконуваних функцій);
- Спеціальні знання (технічні, комерційні, фінансові, управлінські та інші знання, безпосередньо пов'язані з займаної посади);
- Досвід роботи (знання, отримані на базі попередньої діяльності).
Принципи менеджменту
Файоль і "файолизм" як адміністративна школа в управлінні виходили з того, що існують універсальні управлінські принципи. Лише з використанням цих принципів пов'язаний успіх організації.
Принципи управління, за Файолем, - це основні правила, що визначають побудову і функціонування системи управління; найважливіші вимоги, дотримання яких забезпечує ефективність управління. Як видно з визначення, принципи не є чітко зафіксованими або абсолютними.
Стосовно до діяльності вищої ланки управління Файоль сформулював наступні принципи:
1. Поділ праці. Ця ідея запозичена у класиків економічної теорії і полягає в тому, що для ефективного використання робочої сили необхідна спеціалізація праці. Як і Тейлор, Файоль вважав, що вона може бути застосовна для всіх видів праці - виконавчого та управлінського.
2. Влада і відповідальність. На думку Файоля, влада буває офіційної, якої менеджер володіє в силу займаної ним посади, і особистісної, яка є результатом його якостей як особистості. Хороший менеджер сполучає офіційну й особистісну владу. Що ж стосується відповідальності, то вона являє собою зворотний бік влади, її наслідок. Цей принцип, сформульований Файолем, залишається незмінним по сьогоднішній день.
3. Дисципліна. Файоль розумів її як покора, заснований не на страху, а на повазі, довірі до керівників на всіх рівнях. При цьому Файоль одним з найбільш дієвих факторів впливу на підлеглих вважав особистий приклад начальника. Хороший приклад начальника змушує підлеглих йому наслідувати, поганий - має для всіх самі негативні наслідки.
4. Єдиноначальність. Цей принцип Файоля привів до виникнення його розбіжностей з Тейлором. Чи не колегіальність, вважав він, а наказ від вищого співробітника забезпечує єдність точки зору, єдність дії і єдність розпорядження. Виконання вказівок від двох, трьох і більше керівників - загроза влади, дисципліни і стабільності.
5. Єдність керівництва. Згідно з цим принципом діяльність, переслідує одну й ту ж мету, повинна організовуватися одним керівником відповідно з єдиним планом. Лише за таких умов можливо забезпечити координацію та концентрацію зусиль.
6. Підпорядкування приватних інтересів загальним. Цей принцип був доводом проти невігластва, честолюбства, егоїзму, ліні та інших людських пороків, які призводили до виникнення конфліктів, нехтування індивідами або групами індивідів загальними інтересами на догоду приватним.
7. Винагорода. Оплата, посадовий оклад, премія, поділ прибутку, всі інші методи стимулювання праці повинні бути справедливими. Файоль прийшов до висновку, що стимулювання праці залежить від багатьох чинників, але мета одна - забезпечити максимально можливе задоволення інтересів співробітників і роботодавців.
8. Централізація. Будь організації властива централізація. Вона не встановлюється або скасовується менеджером. Питання централізації або децентралізації - це питання їх співвідношення, тобто визначення оптимального рівня концентрації ілірассредоточенія влади. Файоль категорично й однозначно визначив співвідношення централізації і децентралізації. На його думку, "все, що спрямоване на підвищення значення і ролі підлеглих - децентралізація, а що спрямовано на їх знизу-ние - централізація".
9. Скалярний ланцюг. Вона являла собою "ланцюг начальників" від найвищого до найнижчого рангу. Інакше її можна охарактеризувати як посадову структуру, яка представляє собою шлях досягнення влади і канали передачі інформації.
10. Порядок. У порівнянні з викладеним в початкових принципах 1908 р . цей принцип значно розширився за рахунок віднесення його і до сировини, матеріалів, обладнання. Що стосується персоналу, то порядок для його представника - це мета, а мета чітко встановлюється в структурі діяльності.
11. Справедливість. Лояльність і відданість персоналу повинні забезпечуватися поважним і справедливим ставленням адміністрації до підлеглих.
12. Стабільність персоналу. Зайва плинність кадрів негативно впливає на витрати виробництва та його ефективність. Вона є одночасно і причиною, і наслідком поганого управління.
13. Ініціатива. Цей принцип передбачав прояв кожним працівником старанності і енергії у всіх починаннях.
14. Корпоративний дух. Гармонія всіх зайнятих на підприємствах і їх єдність у досягненні мети - така суть цього принципу. В єдності не тільки сила, а й успіх досягнення цілей бізнесу.
Органічний підхід до організації та його реалізація в адаптивних структурах
Органічний підхід до проектування організаційних структур
Органічний підхід до проектування організації характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією та участю працівників у прийнятті рішень, широко обумовленою відповідальністю в роботі, гнучкістю структури влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії. Цей підхід демонструє свою ефективність в умовах, коли використовується нерутінний технологія (висока невизначеність того, коли, де і як виконувати роботу) і є складне і динамічне зовнішнє оточення.
Органічний підхід дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін. Якщо механістичний підхід орієнтує організацію на високі структуровані ролі, то опис роботи при органічному підході може складатися всього з однієї фрази: «Робіть те, що ви вважаєте за необхідне, щоб виконати роботу». При органічному підході в силу відсутності ясних оцінок і стандартів працівником більше рухає самомотивація і внутрішня винагорода, ніж чітко розроблена система формального контролю.
Адаптивні структури
Виділяється кілька різновидів адаптивних структур:
· Матричні,
· Проектні,
· Програмно-цільові,
· Фрагментарні,
· Адхократіческіе.
Найбільш простий є проектна структура, основу якої складає проект, то є група видів діяльності, націлених на рішення якоїсь разової завдання (проведення експериментів, освоєння нового виду продукції, технології, методів управління). Це буває пов'язане з ризиком невдачі і можливими фінансовими втратами.
Проект - це тимчасове утворення, що ліквідується, після завершення робіт. Організаційно він може бути оформлений в якості самостійної дочірньої фірми або підрозділу (так звані чисті проектні структури).
Сьогодні велике поширення серед модифікацій проектних груп отримали на Заході «центри з розвитку нових сфер бізнесу». Основне завдання центру полягає у розробці та освоєнні нових продуктів, збут яких забезпечив би фірмі стійке положення на ринку. У складі центрів працюють служби пошуку прибуткових ринків, що складаються з 10 - 15 осіб.
Суть матричних структур полягає в тому, що тимчасові проектні групи створюються в рамках постійно існуючих підрозділів.
Виходячи з поставлених завдань, відбувається перерозподіл людських і матеріальних ресурсів, виділених підрозділу на виконання загального обсягу діяльності. У матричних структурах один і той самий працівник (одиниця обладнання) може поперемінно виконувати завдання, пов'язані з різними проектами.
Для багатопрофільних організацій, що відносяться до інноваційної сфері, може застосовуватися департаментализация по великим стратегічним цілям, на які, перш за все, орієнтується їх перспективна діяльність. У цьому випадку може складатися так звана програмно-цільова структура.
По суті, вона являє собою різновид матричної або проектної. З проектною її ріднить цільова орієнтованість на вирішення конкретної проблеми і тимчасовий характер існування, а з матричною - відсутність додаткових підрозділів.
У програмно-цільову структуру об'єднуються окремі види діяльності з існуючих підрозділів або самі ці підрозділи на період вирішення завдань, поставлених у комплексній цільовій програмі.
Фрагментарна структура об'єднує самостійні цільові групи, координовані на рівні підприємства спеціальними керуючими - так звані команди (комітети, комісії, бригади тощо), «вкраплені» в існуючі структури. Такі команди, яких у рамках організації може існувати кілька десятків, складаються з вузьких фахівців і призначаються для рішення унікальних виробничих, наукових, управлінських та інших проблем.
Комітети, або поради (останні створюються на низовому рівні), представляють собою дорадчі консультативні групи, членами яких стають представники основних (або зацікавлених у вирішенні тієї чи іншої задачі) підрозділів.
Залежно від характеру стоять проблем комітети можуть бути тимчасовими (для прийняття унікальних рішень), або постійними (для вирішення регулярно повторюваних завдань). До тимчасових комітетам можна віднести, наприклад структуру, що займається підготовкою святкування ювілею організації; до постійних - пов'язану з формуванням планів, вдосконаленням управління і пр.
Основними напрямками діяльності комітетів вважаються:
- Вироблення рекомендацій щодо вдосконалення методів організації та управління;
- Координація роботи кількох рівноправних підрозділів, якщо керівництво ними з тих чи інших причин недоцільно зосереджувати в одних руках;
- Прийняття рішень по складних і непопулярних питань, таким як звільнення, зниження заробітної плати, скасування підрозділів та ін;
- Залучення до управління висококласних фахівців (у тому числі і рядових), що працюють у різних підрозділах;
- Об'єднання так званих «розділених повноважень», що передбачає можливість прийняття рішення з певних питань тільки спільно всіма причетними до них особами.
Крім комітетів, на рівні організації діють групи з удосконалення технологічних процесів та цільові групи.
Групи з удосконалення технологічних процесів націлені на пошук шляхів поліпшення їх взаємодії на стиках між підрозділами, наприклад, шляхом розробки нових маршрутних схем, систем управління виробничими запасами по принципу «точно вчасно». У підсумку забезпечується підвищення ефективності виробництва, скорочення непродуктивних втрат ресурсів, зміцнення зв'язку між підрозділами розширення особистих контактів, придбання працівниками досвіду і кругозору, необхідних для подальшого службового росту. До складу такої групи включають провідних фахівців зацікавлених підрозділів на період розробки та освоєння тих чи інших удосконалень, за успіх яких її учасники несуть відповідальність.
Цільові групи формуються вищим керівництвом організації для вирішення серйозних і невідкладних проблем, що роблять істотний вплив на результати її діяльності (у зв'язку з цим їх часто називають «пожежними командами»).
На низовому рівні створюються групи з удосконалення діяльності підрозділів. Їх члени зайняті:
- Пошуком і усуненням чинників, що перешкоджають нормальній роботі;
- Виявленням резервів, що дозволяють підвищити її ефективність;
- Організацією та проведенням пов'язаних з цим заходів, таких, як складання технічних інструкцій, попереднє знайомство з прийнятими на роботу в підрозділ.
Прототипом описаних вище структур були групи з вирішення проблем на робочих місцях, більш відомі як кружки якості. Вперше вони виникли в США, але по-справжньому широке поширення отримали в Японії, що значною мірою було обумовлене національними традиціями цієї країни.
У цілому фрагментарна структура забезпечує всі умови для того, щоб працівники відчували себе задоволеними, що не може дати традиційна спеціалізація робочих місць.
Організація, що складається з відносно слабко пов'язаних між собою груп фахівців вищої кваліфікації та незначної кількості допоміжного персоналу має в основі так звану адхократіческую структуру {лат. Ad hoc - спеціальний).
Вона властива науковим установам, впроваджувальним фірмам тощо, де виконуються складні нестандартні роботи, що вимагають застосування високих технологій і творчого підходу на основі групової діяльності.
Адхократіческая організація заснована переважно на неформальних відносинах. Її учасники в основному виконують функції експертів, самостійно вибирають способи своєї діяльності. Винагорода зазвичай буває колективним і розподіляється відповідно до кваліфікації, знаннями, внеском у кінцеві результати.
Влада в таких організаціях грунтується на знаннях та компетентності. Оскільки виконавці розуміють, що потрібно робити, і кожен відповідає за свої дії, їм надається максимальна свобода, а менеджери здійснюють лише формальний контроль.
Список використаної літератури
1. Веснін В. Р. Менеджмент М. 2003
2. Громадян В. Д. Теорія управління М. Гардаріки 2005
3. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: аналіз, планування, контроль. С.-П. 1999
4. Кредісов А. І. Історія вчень менеджменту Київ ВІРА-Р 2000
5. Парахіна В. М., Федоренко Т. М. теорія організації М. КНОРУС 2004
Федорова О. О.
Національний інститут
ім. Катерини Великої
Факультет:
Економіки та менеджменту
Контрольна робота
За менеджменту
1. Школа адміністративного управління. Принципи управління А. Файоля.
2. Органічний підхід до організації та його реалізація в адаптивних структурах.
Зміст
Введення
1. Школа адміністративного управління. Принципи А. Файоля.
Анрі Файоль: Особистість та кар'єра
Необхідність теорії менеджменту та сутність адміністративної школи Принципи менеджменту
2. Органічний підхід до організації та його реалізація в адаптивних структурах
Органічний підхід до проектування організаційних структур
Адаптивні структури
Список використаної літератури
Введення
Виникнення адміністративної школи пов'язано з ім'ям француза Анрі Файоля (1841 - 1925). Тому еквівалентом її назви є "файолизм", а еквівалентом її сутнісної характеристики "загальна теорія менеджменту".
Вперше робота А. Файоля "Загальне і промислове управління" була опублікована в
Органічний підхід до побудови організації займають важливе місце не тільки в теорії та практиці управління, але і в теорії організації. Термін «органічний» як би надає організації якості живого організму, вільного від недоліків механістичної структури. В основу опису розглянутих підходів покладена ситуаційна теорія.
Адаптивні, структури можуть легко видозмінюватися і пристосовуватися до нових умов роботи, цілям, завданням. Вони забезпечують необхідні умови для інновацій і колективної творчості. Це полегшується відсутністю чіткого розподілу обов'язків працівників, незначною регламентацією діяльності, добре розвиненими комунікаціями. Вважається, що з часом такі структури стануть переважаючими.
Школа адміністративного управління. Принципи А. Файоля.
Анрі Файоль: Особистість та кар'єра
А. Файоль є, без сумніву, видатним європейцем у галузі управлінської думки. Він народився в буржуазній сім'ї.
Здобувши освіту гірничого інженера, приступив 1860 р. до роботи на одній з шахт компаній вугледобувного та железолітейного об'єднання. Досяг значних успіхів у розробці техніки по боротьбі з підземними пожежами. У віці 25-ти років був призначений на посаду керуючого шахтами компанії. Паралельно займається розробкою проблем геології, пише і публікує роботи з безпеки гірського видобування.
У
Файоль робить спробу теоретичного узагальнення практики менеджменту, з тим щоб просунутися до створення теорії менеджменту. У
- Централізація та децентралізація влади. Це є питанням заходи. Необхідно просто знати їх оптимальне співвідношення, яке найбільше відповідає інтересам підприємства;
- Сутність працівника. Кожен працівник усвідомлено або неусвідомлено є частиною організації, вкладає в неї свою душу;
- Єдність керівництва. Повинен бути один керівник та один план дій для досягнення спільної мети;
- Порядок. Кожній людині своє місце і кожен - на своєму місці;
- Єдність персоналу. В єдності сила.
Необхідність теорії менеджменту та сутність адміністративної школи
Вихідною точкою зору Файоля на менеджмент було те, що він вважав його обов'язковим у будь-якій сфері діяльності людини: у виробництві, бізнесі, політиці, уряді, релігії, в сім'ї. Те, що менеджменту не вчили в школах та університетах, як це мало місце з викладанням технічних наук, було, згідно з Фаіолю, результатом відсутності теорії менеджменту.
Файоль спробував дати визначення теорії менеджменту, яку він розглядав як поєднання принципів, правил і методів управління, вироблених і перевірених загальним досвідом роботи. Оскільки практика набагато багатше теорії, то між ними виникає невідповідність. Це й було причиною труднощів, які виникають в подальших теоретичних узагальненнях менеджменту та його подальшому викладанні.
Файоль поділяє операції, які мають місце на підприємствах, на шість груп:
1. Операції технічні (виробництво, виготовлення
продукту, його переробка).
2. Операції комерційні (купівля, продаж, обмін).
3. Операції фінансові (залучення капіталів та управління ними). 4. Операції страхові (охорона майна й осіб).
5. Операції облікові (інвентар, витрати, доходи,
статистика).
6. Операції адміністративні (планування, організація, мотивація, контроль і координація).
Інтерес представляє і оцінка Файолем якостей, які необхідні менеджеру. Він розташував їх у такому порядку:
- Фізичні якості (здоров'я, сила, мова);
- Розумові якості (здатність розуміти і вивчати, вміння оцінювати, пристосування);
- Моральні якості (енергійність, ініціативність, відповідальність, лояльність, тактовність, гідність);
- Загальна освіта (знання питань, що відносяться не тільки до виконуваних функцій);
- Спеціальні знання (технічні, комерційні, фінансові, управлінські та інші знання, безпосередньо пов'язані з займаної посади);
- Досвід роботи (знання, отримані на базі попередньої діяльності).
Принципи менеджменту
Файоль і "файолизм" як адміністративна школа в управлінні виходили з того, що існують універсальні управлінські принципи. Лише з використанням цих принципів пов'язаний успіх організації.
Принципи управління, за Файолем, - це основні правила, що визначають побудову і функціонування системи управління; найважливіші вимоги, дотримання яких забезпечує ефективність управління. Як видно з визначення, принципи не є чітко зафіксованими або абсолютними.
Стосовно до діяльності вищої ланки управління Файоль сформулював наступні принципи:
1. Поділ праці. Ця ідея запозичена у класиків економічної теорії і полягає в тому, що для ефективного використання робочої сили необхідна спеціалізація праці. Як і Тейлор, Файоль вважав, що вона може бути застосовна для всіх видів праці - виконавчого та управлінського.
2. Влада і відповідальність. На думку Файоля, влада буває офіційної, якої менеджер володіє в силу займаної ним посади, і особистісної, яка є результатом його якостей як особистості. Хороший менеджер сполучає офіційну й особистісну владу. Що ж стосується відповідальності, то вона являє собою зворотний бік влади, її наслідок. Цей принцип, сформульований Файолем, залишається незмінним по сьогоднішній день.
3. Дисципліна. Файоль розумів її як покора, заснований не на страху, а на повазі, довірі до керівників на всіх рівнях. При цьому Файоль одним з найбільш дієвих факторів впливу на підлеглих вважав особистий приклад начальника. Хороший приклад начальника змушує підлеглих йому наслідувати, поганий - має для всіх самі негативні наслідки.
4. Єдиноначальність. Цей принцип Файоля привів до виникнення його розбіжностей з Тейлором. Чи не колегіальність, вважав він, а наказ від вищого співробітника забезпечує єдність точки зору, єдність дії і єдність розпорядження. Виконання вказівок від двох, трьох і більше керівників - загроза влади, дисципліни і стабільності.
5. Єдність керівництва. Згідно з цим принципом діяльність, переслідує одну й ту ж мету, повинна організовуватися одним керівником відповідно з єдиним планом. Лише за таких умов можливо забезпечити координацію та концентрацію зусиль.
6. Підпорядкування приватних інтересів загальним. Цей принцип був доводом проти невігластва, честолюбства, егоїзму, ліні та інших людських пороків, які призводили до виникнення конфліктів, нехтування індивідами або групами індивідів загальними інтересами на догоду приватним.
7. Винагорода. Оплата, посадовий оклад, премія, поділ прибутку, всі інші методи стимулювання праці повинні бути справедливими. Файоль прийшов до висновку, що стимулювання праці залежить від багатьох чинників, але мета одна - забезпечити максимально можливе задоволення інтересів співробітників і роботодавців.
8. Централізація. Будь організації властива централізація. Вона не встановлюється або скасовується менеджером. Питання централізації або децентралізації - це питання їх співвідношення, тобто визначення оптимального рівня концентрації ілірассредоточенія влади. Файоль категорично й однозначно визначив співвідношення централізації і децентралізації. На його думку, "все, що спрямоване на підвищення значення і ролі підлеглих - децентралізація, а що спрямовано на їх знизу-ние - централізація".
9. Скалярний ланцюг. Вона являла собою "ланцюг начальників" від найвищого до найнижчого рангу. Інакше її можна охарактеризувати як посадову структуру, яка представляє собою шлях досягнення влади і канали передачі інформації.
10. Порядок. У порівнянні з викладеним в початкових принципах
11. Справедливість. Лояльність і відданість персоналу повинні забезпечуватися поважним і справедливим ставленням адміністрації до підлеглих.
12. Стабільність персоналу. Зайва плинність кадрів негативно впливає на витрати виробництва та його ефективність. Вона є одночасно і причиною, і наслідком поганого управління.
13. Ініціатива. Цей принцип передбачав прояв кожним працівником старанності і енергії у всіх починаннях.
14. Корпоративний дух. Гармонія всіх зайнятих на підприємствах і їх єдність у досягненні мети - така суть цього принципу. В єдності не тільки сила, а й успіх досягнення цілей бізнесу.
Органічний підхід до організації та його реалізація в адаптивних структурах
Органічний підхід до проектування організаційних структур
Органічний підхід до проектування організації характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією та участю працівників у прийнятті рішень, широко обумовленою відповідальністю в роботі, гнучкістю структури влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії. Цей підхід демонструє свою ефективність в умовах, коли використовується нерутінний технологія (висока невизначеність того, коли, де і як виконувати роботу) і є складне і динамічне зовнішнє оточення.
Органічний підхід дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін. Якщо механістичний підхід орієнтує організацію на високі структуровані ролі, то опис роботи при органічному підході може складатися всього з однієї фрази: «Робіть те, що ви вважаєте за необхідне, щоб виконати роботу». При органічному підході в силу відсутності ясних оцінок і стандартів працівником більше рухає самомотивація і внутрішня винагорода, ніж чітко розроблена система формального контролю.
Адаптивні структури
Виділяється кілька різновидів адаптивних структур:
· Матричні,
· Проектні,
· Програмно-цільові,
· Фрагментарні,
· Адхократіческіе.
Найбільш простий є проектна структура, основу якої складає проект, то є група видів діяльності, націлених на рішення якоїсь разової завдання (проведення експериментів, освоєння нового виду продукції, технології, методів управління). Це буває пов'язане з ризиком невдачі і можливими фінансовими втратами.
Проект - це тимчасове утворення, що ліквідується, після завершення робіт. Організаційно він може бути оформлений в якості самостійної дочірньої фірми або підрозділу (так звані чисті проектні структури).
Сьогодні велике поширення серед модифікацій проектних груп отримали на Заході «центри з розвитку нових сфер бізнесу». Основне завдання центру полягає у розробці та освоєнні нових продуктів, збут яких забезпечив би фірмі стійке положення на ринку. У складі центрів працюють служби пошуку прибуткових ринків, що складаються з 10 - 15 осіб.
Суть матричних структур полягає в тому, що тимчасові проектні групи створюються в рамках постійно існуючих підрозділів.
Виходячи з поставлених завдань, відбувається перерозподіл людських і матеріальних ресурсів, виділених підрозділу на виконання загального обсягу діяльності. У матричних структурах один і той самий працівник (одиниця обладнання) може поперемінно виконувати завдання, пов'язані з різними проектами.
Для багатопрофільних організацій, що відносяться до інноваційної сфері, може застосовуватися департаментализация по великим стратегічним цілям, на які, перш за все, орієнтується їх перспективна діяльність. У цьому випадку може складатися так звана програмно-цільова структура.
По суті, вона являє собою різновид матричної або проектної. З проектною її ріднить цільова орієнтованість на вирішення конкретної проблеми і тимчасовий характер існування, а з матричною - відсутність додаткових підрозділів.
У програмно-цільову структуру об'єднуються окремі види діяльності з існуючих підрозділів або самі ці підрозділи на період вирішення завдань, поставлених у комплексній цільовій програмі.
Фрагментарна структура об'єднує самостійні цільові групи, координовані на рівні підприємства спеціальними керуючими - так звані команди (комітети, комісії, бригади тощо), «вкраплені» в існуючі структури. Такі команди, яких у рамках організації може існувати кілька десятків, складаються з вузьких фахівців і призначаються для рішення унікальних виробничих, наукових, управлінських та інших проблем.
Комітети, або поради (останні створюються на низовому рівні), представляють собою дорадчі консультативні групи, членами яких стають представники основних (або зацікавлених у вирішенні тієї чи іншої задачі) підрозділів.
Залежно від характеру стоять проблем комітети можуть бути тимчасовими (для прийняття унікальних рішень), або постійними (для вирішення регулярно повторюваних завдань). До тимчасових комітетам можна віднести, наприклад структуру, що займається підготовкою святкування ювілею організації; до постійних - пов'язану з формуванням планів, вдосконаленням управління і пр.
Основними напрямками діяльності комітетів вважаються:
- Вироблення рекомендацій щодо вдосконалення методів організації та управління;
- Координація роботи кількох рівноправних підрозділів, якщо керівництво ними з тих чи інших причин недоцільно зосереджувати в одних руках;
- Прийняття рішень по складних і непопулярних питань, таким як звільнення, зниження заробітної плати, скасування підрозділів та ін;
- Залучення до управління висококласних фахівців (у тому числі і рядових), що працюють у різних підрозділах;
- Об'єднання так званих «розділених повноважень», що передбачає можливість прийняття рішення з певних питань тільки спільно всіма причетними до них особами.
Крім комітетів, на рівні організації діють групи з удосконалення технологічних процесів та цільові групи.
Групи з удосконалення технологічних процесів націлені на пошук шляхів поліпшення їх взаємодії на стиках між підрозділами, наприклад, шляхом розробки нових маршрутних схем, систем управління виробничими запасами по принципу «точно вчасно». У підсумку забезпечується підвищення ефективності виробництва, скорочення непродуктивних втрат ресурсів, зміцнення зв'язку між підрозділами розширення особистих контактів, придбання працівниками досвіду і кругозору, необхідних для подальшого службового росту. До складу такої групи включають провідних фахівців зацікавлених підрозділів на період розробки та освоєння тих чи інших удосконалень, за успіх яких її учасники несуть відповідальність.
Цільові групи формуються вищим керівництвом організації для вирішення серйозних і невідкладних проблем, що роблять істотний вплив на результати її діяльності (у зв'язку з цим їх часто називають «пожежними командами»).
На низовому рівні створюються групи з удосконалення діяльності підрозділів. Їх члени зайняті:
- Пошуком і усуненням чинників, що перешкоджають нормальній роботі;
- Виявленням резервів, що дозволяють підвищити її ефективність;
- Організацією та проведенням пов'язаних з цим заходів, таких, як складання технічних інструкцій, попереднє знайомство з прийнятими на роботу в підрозділ.
Прототипом описаних вище структур були групи з вирішення проблем на робочих місцях, більш відомі як кружки якості. Вперше вони виникли в США, але по-справжньому широке поширення отримали в Японії, що значною мірою було обумовлене національними традиціями цієї країни.
У цілому фрагментарна структура забезпечує всі умови для того, щоб працівники відчували себе задоволеними, що не може дати традиційна спеціалізація робочих місць.
Організація, що складається з відносно слабко пов'язаних між собою груп фахівців вищої кваліфікації та незначної кількості допоміжного персоналу має в основі так звану адхократіческую структуру {лат. Ad hoc - спеціальний).
Вона властива науковим установам, впроваджувальним фірмам тощо, де виконуються складні нестандартні роботи, що вимагають застосування високих технологій і творчого підходу на основі групової діяльності.
Адхократіческая організація заснована переважно на неформальних відносинах. Її учасники в основному виконують функції експертів, самостійно вибирають способи своєї діяльності. Винагорода зазвичай буває колективним і розподіляється відповідно до кваліфікації, знаннями, внеском у кінцеві результати.
Влада в таких організаціях грунтується на знаннях та компетентності. Оскільки виконавці розуміють, що потрібно робити, і кожен відповідає за свої дії, їм надається максимальна свобода, а менеджери здійснюють лише формальний контроль.
Список використаної літератури
1. Веснін В. Р. Менеджмент М. 2003
2. Громадян В. Д. Теорія управління М. Гардаріки 2005
3. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: аналіз, планування, контроль. С.-П. 1999
4. Кредісов А. І. Історія вчень менеджменту Київ ВІРА-Р 2000
5. Парахіна В. М., Федоренко Т. М. теорія організації М. КНОРУС 2004