Управління операційною діяльністю в сфері інформаційних технологій

УПРАВЛІННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНІСТЮ В СФЕРІ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Управління операційною діяльністю в сфері ІТ полягає у розробці та виконанні графіків використання інформаційних ресурсів, виконання запитів користувачів, як внутрішніх, так і зовнішніх, плануванні потужностей ІТ і персоналу на майбутнє.

Розвиток ІТ часто вимагає серйозної перебудови операційної діяльності. Для фахівців в області ІТ найбільший інтерес представляє створення технологічно нових систем, в порівнянні з експлуатацією та підтримкою повсякденних операцій. Разом з тим, неякісне виконання операційної функції ІТ піддає ризику діяльність підприємств в цілому. Завдання управління операційною діяльністю полягає в тому, щоб забезпечити розумний баланс між внутрішньою і зовнішньою ефективністю операцій ІТ.

Практика управління операційною діяльністю підприємства часто відстає від його потреб у подальшому розширенні сфери послуг ІТ. Така невідповідність викликається змінами операційного середовища, причини яких носять як внутрішній, так і зовнішній характер.

Тенденція до більш широкого використання інформаційних систем та мереж. В останні десять років збільшення складності ІТ та істотне розширення їх додатків трансформували операційну середу, орієнтовану на певне робоче місце. З'явилися комп'ютерні мережі, які дозволяють спілкуватися клієнтам, що знаходяться на різних територіях. Ці зміни в інформаційних потоках викликали необхідність в новій послідовності виконання робіт і в зовсім іншому рівні обслуговування систем. Сучасні системи включають тисячі пристроїв і в багатьох випадках повинні забезпечувати цілодобове обслуговування споживачів і постачальників по всьому світу. Будь-яке недосконалість в операційній діяльності негайно відбивається на підприємстві в цілому.

Різноманітність показників ефективності. Ідеальної системи операційного управління, як і ідеальних показників її ефективності не існує. Знаходження балансу між якістю обслуговування, часом реакції діалогової системи на запити, здатністю виконувати несподівану роботу і витратами на неї, витратами на експлуатацію систем - все це залежить від специфіки підприємства.

Баланс внутрішньої і зовнішньої ефективності. Специфіка операційного середовища ІТ вимагає різного роду балансу між внутрішньою ефективністю (витрати на інформаційне обслуговування) і зовнішньої ефективністю (здатність реагувати на позапланові, нерівномірні потоки запитів). Операції ІТ не можуть обслуговувати всіх одночасно, а повинні виконуватися виходячи з пріоритетів, встановлених в залежності від стратегії підприємства.

Зміни потреб в обслуговуючому персоналі ІТ. Багато співробітників підприємства, які колись вважалися необхідними, нерідко не підходять для вирішення нових завдань, а їх відносно прості робочі операції автоматизовані.

Триваючі зміни технологій. Розвиток ІТ створює проблеми впровадження нових операційних процедур. Зміни, що відбуваються в операціях ІТ, подібні до тих, які виникають у виробництві, що характеризується застосуванням швидко мінливих технологій і використанням спеціалізованого праці, обслуговуючого динамічні ринки і функціонуючого в змінюється галузевій структурі. Відповідно, аналіз операційного середовища спирається на досвід, накопичений в управлінні виробництвом, особливо на той, який стосується знаходження компромісу між внутрішньою і зовнішньою ефективністю застосовуваних технологій.

Варіант організації управління операціями, орієнтований на послуги. Розширювальні потреби користувачів нерідко вимагають перебудови діяльності підрозділу ІТ. Д.ля більш ефективного обслуговування користувачів в підрозділі ІТ можуть бути виділені групи, кожна з яких спеціалізується на одній або декількох послуги.

Наприклад, одна група підтримує діалогову довідкову систему, що забезпечує відповідь на запит протягом декількох секунд. Для такої системи, як правило, повинен бути виділений окремий корпоративний сервер, щоб задовольняти мінливий попит, не заважаючи при цьому виконання інших операцій підприємства.

Друга група може спеціалізуватися на системі бухгалтерського обліку. Її завдання полягає у підготовці місячних звітів, у забезпеченні якості облікових даних і у закритті бухгалтерських книг до певного числа нового місяця і т.д.

Третя група відповідала б за електронний документообіг. Її завдання полягають у підтримці функціонування ІС і в підготовці персоналу, підприємства з метою ефективного використання системи.

Четверта група може виявляти вимоги до систем, пов'язаних із запуском у виробництво нових продуктів, відповідати за функціонування необхідних потужностей, за формування стандартів та аналіз ефективності нових продуктів.

Подібні структурні зміни підрозділу ІТ дозволяють значно поліпшити не тільки обслуговування користувачів, але й підвищити якість управління інформаційними ресурсами підприємства в цілому.

Головне завдання управління операціями в сфері ІТ полягає в тому, щоб найкращим чином задовольняти потреби користувачів. У міру зростання запитів користувачів на інформаційне обслуговування, як зазначалося вище, відбувається спеціалізація і децентралізація підрозділу ІТ. Д.ля деяких користувачів і додатків це може бути ефективно, однак, для підприємства в цілому такі процеси можуть призвести до негативних наслідків.

Важливість цієї проблеми посилюється тим, що у міру встановлення зв'язків між фрагментарними послугами корпоративна обчислювальна мережа стає дуже громіздкою і складною. Системне рішення питання про ефективне функціонування мережі та підтримки повсякденних операцій ІТ вимагає:

розробки операційної стратегії;

технологічного планування;

управління потужностями ІТ, обсяг яких повинен постійно відслідковуватися;

управління персоналом;

виробничого планування і контролю;

розробки заходів щодо безперебійного виконання операцій ІТ.

Розробка операційної стратегії

Команда управління операційною діяльністю ІТ повинна прагнути до максимальної ефективності своєї роботи. У сучасних умовах це означає зміну всієї нинішньої організації її діяльності, її виробничої бази та ролі на підприємстві. Тридцять років тому ключовими питаннями діяльності керівника підрозділу ІТ були формування графіка виконання запитів споживачів, управління персоналом, потужностями ІТ та їх планування на майбутнє.

Сьогодні керівники підрозділів ІТ:

використовують інформаційні потужності, які працюють цілодобово, підтримуючи безліч терміналів і комп'ютерів, і можуть бути розташовані в різних частинах світу, що вимагає зіставлення ефективності витрат з короткостроковим та довгостроковим попитом користувачів в умовах невизначеності;

управляють персоналом значно більш кваліфікованим, ніж раніше, і меншим за чисельністю;

оцінюють зовнішні послуги, які часто дозволяють вирішувати проблеми більш економічно і всеосяжно.

Таким чином, хоча ключові функції підрозділу ІТ і раніше, пов'язані з персоналом та інформаційними потужностями, їх зміст та підходи до управління істотно змінилися. Основне завдання як вищого керівництва, так і керівника підрозділу ІТ - це організація операційної діяльності підприємства з метою підвищення ефективності його функціонування.

У цьому контексті операційна стратегія повинна вирішувати чотири ключові питання:

інформаційна архітектура підприємства продумана і дійсно буде реалізована;

нові системи розроблені з урахуванням довгострокової перспективи;

враховані можливості використання внутрішніх і зовнішніх джерел ІТ;

встановлені критерії, що дозволяють оцінювати доцільність централізованого управління операціями або виділення спеціалізованих груп у підрозділі ІТ заради кращого обслуговування споживачів.

В основі технологічного планування лежить аналіз можливостей ІС - існуючих та перспективних. Спрямованість такого аналізу залежить від специфіки підприємства і стану його інформатизації.

Вихідна мета аналізу - визначити, наскільки ефективні і наскільки відповідають завданням підприємства існуючі ІТ. Результатом аналізу є список технологій, що підлягають заміні. Технологічні заміни або доповнення, плановані на два роки вперед, менш важкі для реалізації, ніж нововведення, які повинні бути реалізовані через 6 місяців. Тому ефективний аналіз проблеми інформатизації підприємства повинен стосуватися сьогоднішніх можливостей ІТ у контексті того, що буде доступно через 2-3 роки. Такий аналіз має базуватися на технологічному прогнозуванні.

Щоб краще визначити архітектуру майбутнього інформаційного обслуговування, потрібно планувати регулярне спілкування з постачальниками програмного забезпечення, підвищення кваліфікації та пілотні ІТ-проекти. Для оцінки існуючого стану справ деякі підприємства періодично звертаються до різних постачальникам ІС та ІТ, щоб бути впевненими, що їх інформаційні проблеми вирішуються на сучасному рівні. Корисно расклассифицировать наявні на підприємстві інформаційні технології за часом їх розробки та останньої модернізації.

Якщо нова технологія пов'язана з модернізацією, спрямованої на більш ефективне використання того, що вже існує, доцільність її впровадження стає очевидною для користувача. Такі технології скоріше підтримують користувача, ніж змінюють стиль операцій. Проте, нерідко заміщають технології пред'являють принципово інші вимоги до користувачів, так що від них необхідні особливі зусилля для успішного їх застосування. Така ситуація вимагає ретельного планування, що гарантує, що обслуговування не перерветься і що люди здатні зрозуміти, як працювати з новою послугою.

Гарне технологічне планування включає в себе оцінку підготовленості користувачів, огляд перспективних проблем, для вирішення тих з них, з-за яких обговорюється перехід на нові технології і передбачається розробка відповідних пілотних ІТ-проектів. Фактори, які потрібно враховувати при управлінні інноваціями в сфері ІТ, представлені на рис.1. Огляд поточного стану інформаційного забезпечення підприємства забезпечить більш широку обізнаність персоналу різних підрозділів про можливості та операційних проблемах, пов'язаних з новою технологією, і дозволить краще спланувати повномасштабну реалізацію нововведень.

Великим підприємствам корисно створити в підрозділі ІТ окрему "групу нових технологій", що займається на інноваційній фазі апробування технологій з точки зору виявлення їх операційних характеристик.

На підприємствах, де ІТ використовуються в стратегічних цілях, така група не включається до складу підрозділу ІТ, щоб уникнути шаблонних, усталених підходів.

Рис.1. Фактори, які потрібно враховувати при управлінні інноваціями в сфері ІТ.

При створенні "групи нових технологій" необхідно вирішити наступні три проблеми: визначити склад групи, сформувати систему поточного контролю за її діяльністю та підібрати хорошого керівника. Нижче ці проблеми будуть більш детально розглянуті під кутом зору тих завдань, які виникають на інноваційній фазі ІТ і на стадії поточного управління (див. табл.1). Оскільки в більшості організацій інноваційна фаза викликає найбільше занепокоєння, вона обговорюється тут більш детально.

Таблиця 1

Характеристики ефективного управління групою нових технологій

Інноваційна фаза. Група нових технологій може досліджувати різні інновації. Атмосфера в групі - експериментальна. Організаційна структура і управлінський контроль - неформальні. Облік витрат і система звітності гнучкі, хоча точність істотна. Вимоги аналізу витрат і вигод проекту практично відсутні. Різниця між лідерами та підлеглими розмита, зв'язку здійснюються безпосередньо. Неформальність відносин - ключ до успіху інновацій.

Підприємства, стратегічно залежні від ІТ, повинні розглядати інноваційну фазу як центральну частину своєї реакції на необхідність адаптуватися до змін середовища, і ця діяльність повинна відповідним чином фінансуватися.

Роль групи нових технологій багато в чому схожа з роллю підрозділів, що займаються науковими дослідженнями і розробками. Підрозділ готує прогнози, оцінки і тестує перспективні технології, щоб не запізнитися з їх впровадженням. Однак, на відміну від традиційної моделі наукових досліджень, керівник і персонал групи нових ІТ виконує роль провайдерів послуг. Тому цілком доречно в цій ситуації залучати професіоналів зі сторони для прогнозування і тестування нових систем.

Крім того, ця група приймає на себе відповідальність за поширення технологій всередині організації, сприяє розробці пілотних ІТ-додатків, орієнтованих на користувача. Вона повинна сприяти зростанню кваліфікації користувачів і професіоналів у сфері ІТ, ініціювати такі зміни в стратегії і структурі, які можуть допомогти впровадженню прогресивних технологій і програм.

Після того, як група визначила перспективи впровадження нової технології, керівництво підприємства вирішує, чи має сенс виділяти додаткові ресурси, щоб реально зайнятися поширенням цього нововведення. Заручившись підтримкою вищої ланки управління, група нових технологій починає навчання користувачів необхідним навичкам роботи з ІТ і навіть, у відомих межах, експериментуванню. У цей момент основне завдання керівника групи - домогтися максимального ефекту від інновації.

Говорячи про групу нових технологій, потрібно мати на увазі її відмінності від інших підрозділів. Частина завдань успішного поширення нової технології на підприємстві полягає в пошуку шляхів перекладу унікальної мови, пов'язаного з технологією, на мову, природний для культури даної організації. Корисними для вирішення культурологічної проблеми можуть виявитися наступні два підходи. Один полягає у взаємному контролі діяльності фахівців з різних підрозділів. В інших випадках виявляється ефективним другий варіант - виділення посередників для зв'язку між проектувальниками ІТ і функціональними підрозділами підприємства. Представники групи нових ІТ і аналітики з підрозділів користувачів - можливий приклад такої співпраці. Ця стратегія має свої мінуси, оскільки веде до зростання бюрократії, але в багатьох випадках вона довела свою ефективність.

Керівник групи нових технологій повинен аналізувати потенційний опір користувачів тим змінам, які викличе впроваджувана технологія. Опір зазвичай виникає з небажання співробітників функціональних підрозділів порушувати звичний хід роботи. Не помічати такі наслідки - значить прирікати нові системи на неприйняття і труднощі при впровадженні.

Фаза поточного управління. На цьому етапі розробляється і встановлюється контроль за новою технологією. Основне завдання фази інновацій - зовнішня ефективність технології, тоді як фаза поточного управління покликана забезпечити внутрішню ефективність. Завдання полягає у визначенні цілей та критеріїв успішного використання технології. Найбільш ефективний стиль керівництва на даному етапі - "навчальний". На цій фазі користувачі, а не підрозділи ІТ можуть краще судити про достоїнства і реалізації нової технології. Для цих цілей краще пристосовані традиційні підрозділу ІТ.

На практиці різні елементи обладнання, програмного забезпечення і обчислювальних мереж настільки складно взаємодіють між собою, що для виявлення вузьких місць в існуючих інформаційних технологіях і планування їх розвитку на довгострокову перспективу потрібна висока кваліфікація фахівців і керівників підприємства. Облік перерахованих нижче факторів сприяє ефективному управлінню потужностями ІТ.

На багатьох підприємствах виникла "асиметрична структура віддачі" від потужностей ІТ. Д.ефіціт потужностей в критичні операційні періоди обходиться деяким підприємствам дуже дорого, в той час як вартість надлишкових потужностей невелика. На таких підприємствах розумно мати надлишкові потужності.

Порушення роботи потужностей ІТ може відбуватися раптово і матиме вкрай тяжкі наслідки. Нерідко протягом тривалого періоду на підприємствах спостерігається неповне завантаження потужностей навіть при піковому попиту на них. Однак, впровадження нових систем може викликати значне збільшення навантаження на ІТ-потужності і, як наслідок, потік порушень у графіку роботи підрозділів.

У повсякденну практику моніторингу діяльності підприємства увійшли нові інструменти діагностики, такі як програмний моніторинг та імітаційні пакети, які допомагають виявити проблеми, пов'язані із завантаженням інформаційних потужностей. Ці інструменти являють собою аналітичні засоби, спрямовані на прогнозування майбутніх вимог до систем. На підприємствах, де операції відіграють життєво важливу роль, такі інструменти вимагають істотного збільшення штату аналітиків в підрозділі ІТ і зростання їх кваліфікації.

Необхідний певний баланс між інноваціями та експлуатацією існуючих систем. На підприємствах, в яких використання ІТ значно знижує витрати чи створює стратегічні переваги, необхідно приділяти не менше уваги інновацій, ніж використання діючих систем. З іншого боку, якщо підприємство сильно залежить від безперебійності виконання поточних операцій, слід особливо обережно підходити до впровадження нових технологій, які можуть підірвати надійність операцій в ключових підрозділах підприємства.

Витрати і порушення в роботі, пов'язані з інноваціями, можуть переважити очікувані переваги від їх впровадження. І хоча перехід на технології нового покоління в деяких випадках виправданий, потрібно враховувати дві обставини:

а) існуючі інформаційні системи часто дуже відрізняються від створюваних в даний час. Деякі підприємства, прагнучи відстрочити інвестиції, занадто довго зберігають старі системи і, врешті-решт, піддають себе великим операційному ризику, коли намагаються впровадити нові технології в нереально короткі терміни. Результат часто виявляється самим сумним. Програмне забезпечення, подібно будівлям, застаріває, однак, занадто багато ще вважають вкладення в ІТ поточними витратами року і не передбачають інвестицій;

б) певні зміни у конфігурації обладнання / програмного забезпечення є дуже важливими для підтримки конкурентоспроможності підприємства, інші зміни такими не вважаються. В останньому випадку інвестиції тимчасово можна відкласти.

У міру того, як збільшуються закупівлі ІС та ІТ у дрібних постачальників, питання надійності встановленого обладнання і програмних засобів стають більш гострими. При аналізі кандидатур постачальників обладнання слід оцінити їх можливу взаємозамінність і порівняльну величину витрат на пропоновані ними рішення. При оцінці постачальників програмного забезпечення питання полягає в тому, що буде, якщо постачальник виходить з бізнесу? Чи виникнуть додаткові складнощі, пов'язані з експлуатацією програм? Сюди ж відносяться проблеми виправлення помилок, допущених при створенні і модернізації інформаційних систем. Скільки буде коштувати перехід на взаємодію з іншими постачальниками? Досвід мислення в операційних термінах дуже важливий при проведенні переговорів з передбачуваними постачальниками.

Приймаючи рішення щодо потужностей ІТ, необхідно враховувати стан інфраструктури - підведені енергетичні потужності, навантаження на підлогу приміщень, температурний режим і т.п.

Всі перераховані фактори ясно показують, що планування потужностей ІТ - проблема, яка вимагає особливої ​​уваги.