Стратегія і внутрішньофірмове планування

Київський економічний інститут менеджменту

Сєвєродонецький факультет

Реферат

Дисципліна: «Організація надання послуг»

Тема: «Стратегія і внутрішньофірмове планування»

Виконав: Шаль Едуард Альбертович

Група ЗММ - 06-1 4 курс (7 семестр)

Варіант № 15

Перевірив

викладач: З

ахарова Ірина Генріхівна

Сєвєродонецьк 2010

План

1. Місія, цілі та маркетингові стратегії.

2. Стратегії підприємства на різних стадіях життєвого циклу послуги.

3. Аналіз та розробка бізнес-портфеля.

4. Розробка стратегій зростання.

5. Вибір бренд-стратегії.

Висновок

Список використаної літератури.

1. Місія, цілі та маркетингові стратегії

Планування - комплекс робіт з аналізу ситуацій та факторів зовнішнього середовища, прогнозування, оптимізації, оцінки альтернативних варіантів досягнення цілей, вибору найкращого варіанта.

Стратегія підприємства - довготривалі, найбільш принципові важливі установки, плани, наміри керівництва підприємства щодо виробництва, доходів і витрат, бюджету, податків, капіталовкладень, цін, соціального захисту.

Стратегічне маркетингове планування - це процес, що включає в себе аналіз маркетингового середовища і можливостей фірми, прийняття рішень щодо маркетингової діяльності та їх реалізацію. Планування маркетингу включає чотири фази: аналіз, планування, реалізацію і контроль. Маркетингове стратегічне планування відбувається на трьох рівнях:

1. На корпоративному рівні (на рівні компанії) стратегічне планування включає:

Місія підприємства - комплекс цілей і стратегій підприємства, який визначає найбільш основоположну причину існування підприємства. Правильне формування місії - це вичерпний інструмент планування, який дозволяє концентрувати увагу на основних напрямках діяльності компанії: коло клієнтів компанії, пропоновані товари та послуги, географічна сфера діяльності, визначення основних технологій, пріоритетних цілей і філософії, покладеної в основу компанії.

Місія повинна охоплювати:

• бачення того, яким має стати підприємство;

• чітке уявлення того, які продукти (товари, послуги) підприємство буде пропонувати своїм покупцям і споживачам;

• свій намір обслуговувати певний сегмент ринку.

Стратегічний аудит - включає відомості, використовувані при розробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двох основних частин:

• Зовнішній аудит - дослідження ринків, конкуренції, економічного середовища, що оточують організацію.

• Внутрішній аудит - оцінка ефективності та надійності застосовуваної компанією структури «вартісної ланцюжка».

Цілі підприємства - конкретні кінцеві результати, яких намітила досягти група керівників, акціонери компанії; формуються в процесі планування, вироблення стратегії компанії.

Результати стратегічного аудиту є інформаційною базою для проведення SWOT - аналізу - методу стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні (Strength) і слабкі (Weakness) сторони фірми, а також її можливості (Opportunities) і загрози (Threats). Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язку між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

2. На рівні стратегічної бізнес-одиниці СБО (стратегічного господарського підрозділу):

  Формування місії фірми:

  Визначення цілей фірми. Цілі повинні бути конкретними, визначеними в часі, досяжними, взаємопов'язаними і взаємопов'язаними.

  Маркетинговий аудит (внутрішній і зовнішній аудит).

  SWOT - аналіз.

  Визначення маркетингових цілей - конкретних якісних і кількісних зобов'язань фірми у показниках обсягу продажу, частки на ринку, прибутку, яких можна досягти за певний період. У ході визначення цілей підрозділ повинен вирішити наступне:

• Яка позиція фірми?

• Як ми прийшли до цього?

• Куди ми йдемо?

• Чого ми хочемо досягти?

• Як нам досягти цих цілей?

 Формування маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія - програма маркетингової діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей. Маркетингова стратегія включає:

 сегментація ринку - розподіл ринку на окремі групи покупців з загальними потребами, характеристиками або поведінкою, яким необхідні певні види товарів чи особливий маркетинговий комплекс;

 вибір цільових ринків - визначення цільових сегментів, на які фірмі слід орієнтувати свою діяльність;

 позиціонування товару на ринку - визначення місця товару серед товарів конкурентів;

 визначення конкурентів-мішеней;

 визначення конкурентних переваг.

  Розробка програми маркетингу - прийняття рішень по кожному з елементів маркетингового комплексу:

послуги (service) (асортимент, якість, удосконалення характеристик послуги, обслуговування, гарантії);

ціни (price): ціна за прейскурантом, знижки, кредит і т.д.;

просування (promotion): реклама, персональний продаж, стимулювання збуту, зв'язки з громадськістю.

розподілу (place): канали збуту, охоплення ринку, місце розташування, складські запаси, транспортування.

Організація і реалізація маркетингу.

Контроль маркетингу.

3. На рівні конкретної послуги маркетингове планування визначає встановлення цілей стосовно кожної послуги.

Тактичне планування - Деталізований стратегічний план на перші роки діяльності підприємств. Тактичні плани повинні чітко позначити всю сукупність конкретних практичних засобів, необхідних для здійснення намічених цілей. Крім того, середньострокові плани розробляються не тільки в цілому по підприємству або торговій фірмі, але і в розрізі окремих структурних підрозділів, функціональних служб.

Комплексні річні плани поточної діяльності підприємства сфери послуг, як правило, включають наступні основні розділи:

- План по випуску та реалізації власних послуг;

- План доходу від основної та інших видів діяльності;

- План витрат обігу, включаючи показники з праці та заробітної плати;

- План прибутку;

- Фінансовий план;

- План розвитку матеріально-технічної бази;

- План соціального розвитку підприємства.

Перераховані розділи поточного плану підприємства сфери послуг носять комплексний характер, що не тільки припускає розробку основного параметра кожного розділу, а й передбачає визначення системи розрахункових показників, що доповнюють і розкривають сутність цих параметрів.

Оперативне планування - розробка планів на більш короткі терміни (квартал, місяць). Оперативне управління і планування повинні відображати такі аспекти господарської діяльності підприємства:

- Вивчення динаміки щоденної реалізації послуг як по загальному показнику, так і в асортименті, в тому числі по місцях реалізації;

- Порівняльний аналіз зроблених витрат з розрахованими по підприємству граничними нормативами витрат;

- Постійна робота з постачальниками з метою підвищення ефективності товаропостачання підприємства;

- Оцінка щоденної кон'юнктури попиту споживачів;

- Аналіз динаміки цін, як по підприємству, так і у конкурентів.

Оперативне управління має бути побудоване таким чином, щоб була можливість швидкого реагування на всі зміни (особливо негативні) в торговельній діяльності з метою підвищення її ефективності.

2. Стратегії підприємства на різних стадіях життєвого циклу послуги

Аналіз життєвого циклу послуги дає можливість упевнитися в тому, що всі послуги та ринки розвиваються. У міру розвитку послуги змінюється і її прибутковість. Тому підприємство має управляти своїми послугами по різному з плином часу.

Послуги переживають певний цикл свого існування. Цей цикл характеризується чотирма стадіями (рис. 1):

Обсяг реалізації

Впровадження Зростання Зрілість Спад Час

Рис. 1 Крива життєвого циклу послуги

1) стадія впровадження, коли на ринку з'являється нова послуга;

2) стадія зростання, коли на ринку посилюється конкурентна боротьба і збільшується кількість конкурентів, що пропонують схожі послуги;

3) стадія зрілості, коли пропозиція послуг стабілізується (розробка та удосконалення послуг стають не такими частими), і темпи зростання реалізації послуг сповільнюються і поступово вирівнюються;

4) стадія спаду, коли з'являються нові, відмінні від інших послуги або послуги-замінники, і обсяги реалізації починають знижуватися.

Важливою передумовою дослідження життєвого циклу послуги є те, що підприємство може здобувати різну прибуток залежно від стадії розвитку, на якій знаходиться послуга. На початкових стадіях необхідно вкладати кошти в послугу, яка закріпилася на ринку. Якщо підприємство виводить послугу на ринок, воно фактично починає витрачати кошти на просування і розвиток. Грошовий потік у період впровадження послуги буде негативним. З часом, коли послуга буде входити у стадію зрілості, реалізація досягне свого максимуму. Тоді будуть і прибутку, і позитивний грошовий потік. Коли реалізація послуги починає скорочуватися, і вона входить в четверту стадію спаду, то фінансування її маркетингу припиняється.

Табл. 1 Маркетингові стратегії підприємства на різних стадіях життєвого циклу послуги.

Стадії життєвого циклу послуги

Одним із секретів успішного керування підприємством є вміння виводити таку нову послугу тоді, коли попередня стає зрілою або починає входити в стадію спаду, але дає позитивні грошові потоки. Це забезпечує подальший розвиток підприємства завдяки інвестуванню коштів, отриманих від зрілої послуги.

Існують різні маркетингові стратегії, з яких можна вибрати для себе найбільш сприятливе на кожній стадії життєвого циклу послуги (табл.1).

Цією схемою можна користуватися як довідником, аналізуючи портфель послуг якогось підприємства.

3. Аналіз та розробка бізнес-портфеля

За допомогою матриці «зростання - частка ринку» можна класифікувати послуги в залежності від темпів зростання реалізації та їх частки на певному ринку. Послуги з великою частиною повільно зростаючих ринків повинні давати значні грошові потоки і високі прибутки. І навпаки, потрібно добре подумати, чи варто продовжувати надання послуг, які протягом тривалого часу мають невелику ринкову частину.

Використання матриці «зростання - частка ринку» для аналізу асортименту послуг допоможе оцінити збалансованість бізнес-портфеля підприємства і визначити, надання яких послуг необхідно зупинити, а в які потрібно вкласти більше коштів.

Бізнес-портфель - набір видів діяльності і товарів, якими займається компанія. Для початку діяльності аналізується існуючий бізнес-портфель компанії. Необхідно вирішити, які сфери діяльності повинні отримати більше ресурсів, які менше. З цією метою на заході використовуються спеціальні аналітичні методи. Найбільш відомі з них - матриця зростання / частка ринку компанії Boston Consulting Group (Бостонська матриця) і матриця розвитку товару / ринку, створена компанією General Electric.

У матриці Boston Consulting Group (Бостонської матриці) індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку і один індикатор конкурентоспроможності - відносна частка ринку (щодо найбільш небезпечного конкурента.

На вертикальній лінії матриці відкладають середнє значення показників темпів зростання ринків збуту. На горизонтальній лінії відкладають значення показника відносної частини ринку, який може дорівнювати 1 (якщо частини ринку фірми і її конкурента однакові), бути більше 1 (якщо фірма займає велику частину ринку), або бути менше 1 (якщо частина фірми менше, ніж частина конкурентів). Після поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна - через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство. Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого зображує відносну частину обсягу продажу стратегічного елемента бізнесу (СЕБ) у загальному обсязі продажів цієї фірми.

Табл. 2 Матриця зростання / частка ринку компанії Boston Consulting Group.

"Важка дитина" - стратегічні елемент бізнесу (СЕБ), що знаходять на початку життєвого циклу, вимагають значних коштів для підтримки зростання. Зі стратегічної точки зору слід вирішити, чи варто витрачати зусилля на те, щоб втілити їх категорію "Зірка", захопивши більшу, ніж у конкурентів частку ринку. Також слід упевнитися, чи має підприємство досить коштів для фінансової підтримки цієї ідеї.

"Зірка" - СЕБ, що знаходяться на етапі зростання життєвого циклу, що є лідерами цього ринку і потребують значних коштів для підтримки зростання. Іноді вони самостійно приносять підприємству достатньо коштів на власний розвиток. Найкраще вкладати гроші в «Зірки». Це послуги-переможці, що становлять домінуючу частину на швидко зростаючих ринках.

"Дійна корова" - СЕБ, що знаходяться в стадії зрілості, приносять високі доходи і не потребують особливих вкладень коштів. Підприємству такі послуги потрібні, тому що вони приносять позитивні грошові потоки.

"Собака" - спад, завершення життєвого циклу, керівництву підприємства слід прийняти рішення щодо доцільності подальшого використання цього СЕБ: чи використовувати їх для розвитку інших СЕБ або застосувати процес елімінації (процес поступового виведення СЕБ з портфеля пропозицій підприємства).

Після класифікації СЕБ компанія повинна визначити роль кожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного СЕБ компанія може прийняти одну з чотирьох стратегій:

1. компанія може збільшити інвестиції в який-небудь елемент бізнесу, щоб відвоювати для нього частку ринку;

2. компанія може інвестувати стільки, скільки потрібно для збереження частки СЕБ на поточному рівні;

3. вона може викачувати ресурси із СЕБ, вилучаючи його короткострокові грошові ресурси протягом певного проміжку часу, не зважаючи на віддалені наслідки;

4. вона може вилучити капіталовкладення із СЕБ, продавши його, чи приступивши до етапу елімінації, і використовувати ресурси в іншому місці.

Більшість компаній вважають за краще розробляти свої власні підходи до аналізу бізнес-портфеля, орієнтовані на портфель замовлень і більшою мірою відповідають ситуації, що склалася. Після отримання даних фірма визначать для себе, в які товари / послуги слід вкладати кошти, в які - менше коштів, а які і зовсім вивести з виробництва. З урахуванням цього розробляються стратегії зростання.

4. Розробка стратегій зростання

Плануючи розвиток свого бізнесу, підприємство має чотири основні шляхи розвитку. Будь-яку стратегію збільшення виручки можна відобразити в одному з чотирьох квадратів (табл. 3).

Табл.3 Ризики стратегії збільшення виручки

Поглиблення ринку - вдосконалення фактичних видів діяльності:

  збільшення обсягу інформації про ринок, на якому працює фірма;

  поліпшення рекламно-пропагандистської діяльності;

 вдосконалення відбору клієнтів;

 зниження собівартості (і якщо знадобиться - ціни) послуг.

Підприємству знайомі всі аспекти поточної ринкової ситуації і тому ризик є не високим.

Розвиток послуги - підготовка пропозиції нових послуг підприємства на освоєний ринок збуту:

 розробка нових послуг;

 вивчення думки постійних покупців.

Якщо основна спеціалізація підприємства відповідає потребам споживачів, а його послуга задовольняє ці потреби, удосконалення послуги на освоєному ринку може бути хорошою стратегією з помірним ризиком.

Розвиток ринку - пошук нових ринків для справжніх послуг:

 отримання знань про нові ринки;

 пошук нових груп покупців.

Підприємство може вважати, що репутація його послуг дозволяє пропонувати їх на нових ринках, зберігаючи таким чином обсяги виручки і одночасно зберігаючи свою основну спеціалізацію. Ця ідея привертає багато підприємств, проте географічне розширення часто вимагає значних інвестицій, і природно, для цього потрібно мати надійних місцевих партнерів.

Розширення номенклатури виробленої послуги (диверсифікація):

 дослідження нових ринків;

  розробка нових послуг;

 пропозиція нових послуг на нових ринках.

Ця стратегія є найбільш ризикованою. Реалізувати таку стратегію дуже складно. Цей квадрат іноді називають «квадратом самогубців».

Стратегії підприємство вибирає відповідно до чотирьох елементів маркетинг-міксу:

1. Послуга - нова якість, інтер'єр, терміни виконання замовлення та ін

2. Цінова політика - або для швидкого проникнення на ринок (низькі ціни), або швидкого «зняття вершків» (максимально високі ціни).

3. Зміна місця може включати в себе перегляд або зміну існуючих каналів розподілу і дистрибуції.

4. Зміни в стратегії просування послуги - нова реклама, нові способи стимулювання продажів і більш ефективне надання послуг в нових сегментах.

5. Вибір бренд-стратегії

Бренд-стратегія підприємства - це формування перспективного напряму використання існуючого бренду або створення нових брендів з метою залучення уваги і завоювання довіри споживачів.

Добре знайомі бренди мають велику цінність. Бренд сприймається як гарантія захисту інвестицій і довгострокових прибутків на інвестований капітал.

Існують чотири основні правила реалізації бренд-стратегії:

1) бренд повинен інформувати про якість і перевазі послуги;

2) назва бренду має бути легко виговаріваемо, легко впізнається і запам'ятовуватися.

3) гарантія «чистоти бренду» для офіційної реєстрації у національному або міжнародному реєстрі;

4) відміну від інших брендів, представлених на ринку.

Існують чотири основні бренд-стратегії (табл. 4):

Табл. 4 Бренд-стратегії підприємства

1. Розширення асортиментної лінії - освоєння нової послуги існуючого виду зі знайомим брендом (нова якість обслуговування, новий інтер'єр приміщень, терміни виконання замовлення і т.д.). Ризик полягає в можливості втрати індивідуальності бренду або в падінні обсягів реалізації інших послуг, якщо нова послуга ще не захопила частину ринку у конкурентів.

2. Розширення бренду - використання успішного бренду для надання нових послуг. Ця стратегія сприяє швидкому освоєнню і впізнаваності нової послуги. Ризик полягає в тому, що невдача нового бренда може негативно вплинути на інші послуги фірми.

3. Створення мультибренд в - впровадження нового бренду в існуючому вигляді послуг. Ризик полягає в фрагментації, відділенні своєї частини ринку, що спричинить значні кошти, призначені для маркетингу.

4. Створення нових брендів - створення нового бренду в новому виді послуг. Ризик - необхідність значної частини коштів, зусиль і часу.

Висновок

Усім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, що дозволили б оперативно реагувати на мінливі умови ринку. Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, щонайкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсів. Важливу роль в стратегії і внутрішньофірмового планування підприємства сфери послуг відіграє маркетинг. Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічного плану. Стратегічне планування, у свою чергу, визначає роль маркетингу послуг. Керуючись стратегічним планом, служба маркетингу разом з іншими відділами компанії працює над досягненням основних стратегічних цілей.

Список використаної літератури.

1. Маркетинг услуг. Шканова О. М. Навч. посібник. Київ: Кондор. 2003.

2. Маркетинг. Гаркавенко С.С. П ідручнік .3-е видання. Київ: Лібра. 2002.

   1. Основи маркетингу. Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. Друге європейське видання. Москва. Санкт-Петербург. Київ: Видавничий дім "Вільямс". 2001.