Стратегічне бюджетування на основі BSC

В'ячеслав Неудачин, генеральний директор компанії "Атомік-консалт"

У Росії зростає попит на сучасні технології стратегічного планування. Одні компанії втілюють свою стратегію в життя за допомогою Збалансованої Системи Показників, інші поки що використовують для тих же цілей більш звичне бюджетування. Однак найбільш ефективним представляється підхід, який поєднує обидві ці управлінські технології.

Принципи бюджетного управління підприємством остаточно сформувалися в 40-60-і роки. Спочатку бюджетування було призначено для планування і розподілу матеріальних ресурсів, а також контролю витрат підприємств, що виробляють масовий товар для зростаючих повоєнних ринків. Відзначимо, що в цей час стратегічне планування тільки починало формуватися як самостійна область менеджменту. Тому питання про конкретні способи прив'язки бюджетування до стратегії не виникало. Зараз ситуація змінилася: компанії зацікавлені у створенні системи бюджетування, яка буде пов'язана з корпоративною стратегією.

Особливості бюджетування

Система бюджетного управління (СБУ) характеризується кількома особливостями. По-перше, вона реалізує системний підхід до організації управління. По-друге, в ідеалі СБУ охоплює всі чотири фази управлінського процесу (планування, контроль, організацію і мотивацію). Правда, на практиці такого повного охоплення в чистому вигляді не зустрічається. І, по-третє, СБУ виконує життєво важливі функції управління підприємством, такі як:

визначення завдань;

планування ресурсів;

оцінка діяльності та мотивація персоналу на основі оцінки;

контроль виконання.

У цілому, бюджетування вирішує тактичні питання і, по суті, для стратегічного управління не призначено.

Зв'язок бюджетування зі стратегією

Практика стратегічного планування західних компаній показує, що частіше за все стратегія не підтримується бюджетуванням. Так, ще недавно характерною для більшості підприємств була наступна практика:

складання бюджету та контроль його виконання ізольовані від стратегічного планування;

мотивація менеджерів заснована на тактичних, бюджетних показниках, а не на стратегічних;

бюджет є основним засобом контролю. Через це увагу керівництва фокусується на короткострокових цілях.

Причому це далеко не повний список претензій топ-менеджерів, які займаються стратегією, до традиційної системи бюджетування. Саме розрив між оперативним і стратегічним управлінням, як правило, є основною причиною поганої реалізації стратегічних планів.

Переваги реалізації стратегії через BSC

Перевагою Збалансованої Системи Показників (Balanced Scorecard, BSC) є те, що вона "приземляються" мистецтво стратегічного менеджменту до рівня конкретних технік. Іншими словами, дозволяє перевести розпливчасті стратегічні плани у площину конкретних цілей, заходів щодо їх досягнення і показників їх виконання. Причому більшість цілей і показників у BSC є нефінансовими і ставляться до перспектив "Клієнти і маркетинг", "Внутрішні процеси", "Навчання та розвиток" (див. схему 1). Часто використовуються такі цілі і показники, як: конкурентна позиція компанії та її характеристики, лояльність клієнтів, якість дистриб'юторської мережі і бізнес-процесів, рівень інновацій, кваліфікація персоналу. Це найважливіші показники, які раніше не знаходили відображення в управлінському обліку, бізнес-планування чи оцінці вартості компанії.

Головним компонентом BSC, необхідним для ефективної розробки та реалізації стратегії, є стратегічні карти цілей. Вони містять цілі компанії та причинно-наслідкові зв'язки між ними. В якості прикладу наведемо фрагмент стратегічної карти біотехнологічної компанії (схема 1). Стратегічні карти є стрижнем BSC. Через їх розробку відбувається візуалізація а, найчастіше, і суттєва редакція початкової стратегії організації.

Схема 1. Спрощена стратегічна карта біотехнологічної компанії (нижні цілі і завдання забезпечують реалізацію верхніх, стрілки позначають причинно-наслідкові зв'язки між цілями).

Розглянемо докладніше систему показників по перспективі "Внутрішні процеси" (табл. 1). Таблиця включає в себе цілі, взяті зі стратегічної карти, показники досягнення цілей і їх нормативи, а також ініціативи (проекти, заходи) по досягненню нормативів показників.

Табл. 1. Система показників компанії за перспективі "Внутрішні процеси".

Побудова стратегічно орієнтованого бюджету

Стратегія найбільш ефективно транслюється в бюджетування саме через систему BSC. Простежимо основні етапи цього процесу.

Етап 1. Цільові значення таких показників, як прирости прибутку, продажів і рентабельності, з BSC прямо переносяться до бюджетів. Наприклад, обсяг продажів уже випускаються препаратів безпосередньо є показником стратегічної карти (схема 1).

Етап 2. Побудова бюджетів стратегічних ініціатив (див. останню колонку таблиці 1) дозволяє визначити вартість цих заходів і розподілити витрати по них в часі. Як приклад можна привести бюджет проекту "Розробка та впровадження системи управління проектами". Даний бюджет складається з етапів робіт, що мають свою тривалість і вартість. У вартість всього проекту входять витрати на послуги консультантів, на роботу менеджерів компанії, а також загальнофірмові витрати, рознесені, наприклад, по людино-днях участі менеджерів в проекті.

Етап 3. Залежно від управлінської (не бухгалтерської) облікової політики, застосовуваної компанією, витрати на розробку СУП потраплять або до бюджету адміністративних витрат компанії, або в інвестиційний бюджет (як інвестиції в нематеріальні активи). В останньому випадку ці інвестиції у систему менеджменту відобразяться в активі прогнозного балансу (наприклад, за статтею нематеріальних активів "Система менеджменту"). А в пасиві балансу відіб'ється додаткова реінвестований прибуток, за рахунок якої дані інвестиції будуть профінансовані.

Етап 4. Витрати на посилення відділу продажів і рекламу увійдуть до бюджету комерційних витрат.

Етап 5. У розглянутій біотехнологічної компанії з матричною оргструктурою застосовується проектна система бюджетування. Це означає, що бюджети прибутків і збитків будуються в розрізі центрів прибутку, якими є проекти. Тому доходи від продажів і витрати на виробництво нового продукту, наприклад, біопрепарату "К", відобразяться в бюджеті нового проекту "Біопрепарат" К ".

Якщо ж центром прибутку у фінансовій структурі компанії був би, скажімо, відділ № 1, що виробляє біопрепарат "К", то витрати і доходи за цим проектом віддзеркалилися в бюджеті (або бюджетах) зазначеного відділу.

Етап 6. Останнім етапом побудови стратегічно орієнтованого бюджету є балансування активів і пасивів прогнозного балансу (див. схему 2). Відзначимо, що при цьому у величину прогнозних активів вже включені плановані інвестиції в нематеріальні активи (якість менеджменту та бізнес-процесів, розробка ноу-хау, НДДКР та ін.).

Схема 2. Фінансове моделювання реалізації стратегії.

Може виявитися, що прогнозних джерел коштів (пасивів) недостатньо для того, щоб профінансувати всі стратегічні ініціативи. У цьому випадку доведеться або переглянути BSC і урізати значення будь-яких стратегічних показників, або взагалі змінити самі цілі. Таким чином, через кілька проходжень циклу, відбитого на схемі 2, буде побудований збалансований вже з фінансової точки зору (за активами і пасивами прогнозного балансу) сценарій стратегічного розвитку компанії.

Таким чином, резюмуючи все вищевикладене, можна прийти до наступного висновку: побудова збалансованої системи показників (BSC) і її подальша проекція на бюджет компанії дозволяє ефективно вирішити питання формування стратегічно орієнтованої системи бюджетування.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://klerk.ru/