Реферат
"Психологія взаємовідносин між керівником і підлеглим"

Введення

Кожна людина хоче, щоб його життя було благополучним. Запорука успіху повинен закладатися ще з юного віку, коли йде формування поглядів і цілей. Я згодна з тим, що молодість - це час, коли людина зобов'язана вчитися, «орати», брати від життя все, що є поруч і, нарешті, зробити кар'єру. Проте стати процвітаючими людьми вдається не всім. Як зробити кар'єру, як уникнути помилок, як вижити в бізнес-середовищі? Пошуком відповідей на ці питання займаються різні фахівці і така дисципліна, як «психологія економічної діяльності» стає актуальною. Одним з важливих моментів у цій науці є тема взаємин між керівником і підлеглим, починаючи з моменту прийняття на роботу, відносин у процесі трудової діяльності і звільненням.
У моєму житті поки немає прикладів, що відносяться до трудової практики, тому для мене велике значення мають аналітичні спостереження і досвід успішних людей, якими вони можуть поділитися. У майбутньому я хотіла б навчитися працювати не тільки з великими потоками інформації, виділяти з неї найбільш важливу, перетворювати її на знання, прогнозувати наслідки і оцінювати різні ситуації, але і з людьми.

Типи взаємовідносин між керівником і підлеглим

Якщо розглядати взаємини між керівником і підлеглими з точки зору підлеглого, то можна виділити 3 типи підпорядкування:
Підпорядкування, що розуміється як вимушене і зовні нав'язане. При ньому у підлеглих проявляється неприємне відчуття залежності від керівника. Воно виникає зазвичай тоді, коли підлеглі не бачать у свого керівника тих якостей, якими він повинен бути з їхньої точки зору наділений. У таких випадках адміністративний керівник явно не є формальним лідером;
Пасивне підпорядкування. З приводу такого підпорядкування видатний російський флотоводець, адмірал С.О. Макаров сказав так: це майже те ж, що пасивний опір. При цьому підлеглий вважає себе вільним від необхідності міркувати і приймати самостійні рішення. У нього відсутня ініціатива і він робить лише те, що йому доручає керівник. Ряд виконавців за такої форми підпорядкування навіть можуть відчувати задоволення своїм становищем. Але там, де підлеглі сидять склавши руки, чекаючи по будь-яких питань вказівок згори, там успіху очікувати важко. Пасивне підпорядкування багато в чому формується під впливом особистісних якостей керівника. Для підлеглих-фахівців негативне наслідок такого підпорядкування проявиться ще й у тому, що вони в кінцевому рахунку можуть втратити здатність самостійно діяти і приймати рішення навіть тоді, коли в цьому виникає необхідність;
Усвідомлене підпорядкування. Воно проявляється тільки по відношенню до лідера. При цьому підпорядкуванні виконавець добре розуміє свою роль у цьому колективі, свої права і відповідальність за доручену справу, він позитивно оцінює свого керівника і внутрішньо згоден йому підкорятися. Ще прусський канцлер О. Бісмарк стверджував, що будь-яка дисципліна починається з усвідомлення своєї підпорядкованості вищому начальнику. При усвідомленому підпорядкуванні керівник надає довіру своїм підлеглим, виявляє до них шанобливе ставлення, а підлеглі проявляють шанобливе ставлення до нього. У зв'язку з цим доречно згадати про оцінку взаємних відносин, даної широко відомим в нашій країні підприємцем С. Мавроді (АТ «МММ»). Вона говорить так: «принцип взаємної довіри вище принципу взаємних зобов'язань». Але, як відомо, сам Мавроді цим хорошим принципом, на жаль, не керувався. Усвідомлене підпорядкування сприяє розвитку у виконавця ініціативи та самостійності при виконанні своєї роботи. Завданням керівника є розвивати цю форму підпорядкування, як найбільш повноцінну та надійну з точки зору ефективності управління. Але щоб її розвивати, і самому керівникові потрібно володіти багатьма якостями. Як відомо, ще А.В. Суворов, великий російський полководець, становив наступний кодекс якостей для керівника (командира): вельми смів - без запальності; швидкий - без поспіху; діяльний - без легкодумства; покірний - без приниження; начальник - без зарозумілості; любочестя - без пихи, а твердий - без упертості; обережний - без облуди; приємний - без суєтності; расторопен - без омани твоє проникливий - без лукавства, щирий - без простосердості; привітний - без манівців; услужлів - без користолюбства; рішучий - уникаючи невідомості. У необхідності наявності таких якостей у нинішнього керівника навряд чи можна сумніватися.
Сучасні соціологи називають для керівника 120 позитивних рис, якими йому необхідно володіти. Однак у цій множині є такі якості, які для керівника особливо важливі. Серед інших працівників він повинен виділятися не силою влади, а перш за все, своїм авторитетом, а також силою енергії, більшою різнобічністю, більшою талановитістю.
Авторитет керівника - це його загальновизнане вплив, яке засноване на значимості його посади, на довірі людей до його знань, досвіду, моральним достоїнств.
Люди свідомо підкоряються тому керівнику, який є для них прикладом не тільки в професійному, але і моральному аспекті, який вміло поєднує в собі організаторські та виховні здібності з суворою самооцінкою. У той же час будь-який керівник повинен завжди вміти поставити себе в положення свого підлеглого, тобто мати здатність проникнення. Тільки за цієї умови він не поставить залежного від себе людину в таку ситуацію, в якій той не в змозі впоратися з покладеною на нього завданням. Керівник повинен мати почуття об'єктивності, тобто умінням оцінювати все як би з боку, на відстані. Це допомагає йому краще визначити істинні причини прояву тих чи інших дій підлеглого, вірніше оцінювати досягнуті результати, приймати правильні заходи, щоб зміцнити впевненість у добросовісних працівників і поправити недбайливих. Йому необхідно коректувати і свої дії, які з боку підлеглих викликають негативне ставлення. Прояв об'єктивності вимагає від керівника великої сили волі.
Авторитет керівника знаходиться в залежності від стажу його роботи на даній посаді. Дані соціологічних опитувань підтверджують, що чим більше стаж, тим більше авторитет. Авторитет, репутація та інші якості до керівника приходять не відразу і не самі по собі, їх треба завоювати, виробляти, а потім зберігати. Як свідчить один з афоризмів Б. Шоу «репутація керівника подібна вазі: розбиту вазу можна склеїти, але завжди будуть помітні її ушкодження». Така ж доля і репутації керівника, його авторитету: зруйнувати їх легко, відновити - складно.
У процесі управління керівнику нерідко доводиться вирішувати питання про заохочення підлеглого за досягнуті успіхи чи про покарання його за допущені недоліки у роботі. Психологічний вплив заохочення і покарання відбувається у двох напрямках: прямо і побічно. Прямий вплив заохочення розраховане на почуття відповідної подяки поощряемого, на зміцнення його впевненості у правильності скоєного ним дії. Непряме вплив заохочення здійснюється на осіб, ще не досягли високих результатів. Аналогічним чином відбувається психологічний вплив на працівників і покарання. З обліків цього правильний вибір форти і порядку оголошення заохочення чи покарання має важливе значення в процесі управління.
За кордоном з цього приводу розроблено чимало різних інструкцій і положень. Ось, наприклад, як рекомендують робити директору на американському підприємстві, накладаючи стягнення на підлеглого: перш ніж зробити йому догану за якесь недогляд, директор повинен спочатку відзначити позитивні сторони провинився, похвалити його за якесь раніше добре виконане ним завдання і тільки після цього оголосити йому догану, згадавши про розмір заподіяної ним шкоди. Після оголошення догани потрібно обов'язково висловити впевненість, що провинився, за його хороших здібностях не допустить надалі подібних проступків. При дотриманні всіх цих вимог провинився зрозуміє, що догану йому оголошено заслужено, і він не буде в образі на керівника. [3]

Правила успіху у взаємовідносинах між керівником і підлеглим

Головне в бізнесі, вважає Анатолій Бахтін [1], - привести все, чим ти займаєшся, в замикається систему, зрозуміти схему процесу, якою займаєшся. Якщо відразу не бачиш - малюй ланки бізнес-ланцюжки, розписуючи по пунктах, як все взаємодіє, і замикав їх. Все просто - тепер лише працюй за цією схемою і далеко не відходь. І будеш успішним у будь-якій справі. Завдання - зібрати бізнес-процеси і, головне людей у ​​замкнутий ланцюжок, щоб вона діяла, а ти лише контролював і витрачав на цей контроль мінімум часу. І якщо процеси самі по собі замикаються досить просто, то робота з людьми - це ювелірний процес. Кожного в систему вбудовується окремо. Людина не може, припустимо, водити машину. Але може щось інше! Потрібно направити його здібності в русло інтересів компанії. Тоді він буде приносити користь. Я люблю людей «ідейних», з ними простіше працювати, ніж з виконавцями. Необхідно навчитися спілкуванню з людьми, тому що у багатьох людей кар'єра часом заходила в глухий кут через банальну відсутність вихованості! Наприклад, я засвоїв, що є люди, у яких характер - зовсім не золото, але якщо вони профі - їх треба поважати хоча б за це.
Я постійно моніторю інтереси своїх співробітників. Тому що я прагну побудувати ідеальну систему, в якій від кожної людини йде максимальна віддача. А без індивідуального підходу це неможливо! Вибудовуючи систему не можна нехтувати людським фактором. До будь-якій людині треба шукати свій індивідуальний підхід, відчувати, що ж ним керує. У всіх є свої струнки - потрібно тільки правильно знайти ту, на яку натиснути. Дуже важливо в кожній людині бачити людину. Хоча б через повагу. Тоді ти зрозумієш його цінності. Зрозумієш цінності, отже, зможеш з ним працювати.
Головне - націленість на результат. Я з тих керівників, які керують, в першу чергу, грунтуючись на інтуїції та досвіді. Плюс всією командою навчаємося економіці. При побудові системи вся відповідальність лягає на будівельника. Хтось щось зробив не так - значить, ти недостатньо вивчив цю людину, значить, ти, власне, і винен. Не людина, не обставини, а налагоджена система принесе свої плоди - прибуток, самозадоволення і вільний час. [1]

Звільнення співробітника необхідно проводити гідно
Микола Пряшніков [2] добре засвоїв істину: завдання сильного менеджера - не самому бути геніальним, а оточити себе ще більш сильними людьми: більш розумними, більш розвиненими, що мають великі знання в тій чи іншій галузі. Це слабкий менеджер створює собі команду з тих, ким легко керувати. Коли людина відчуває захват від своїх повноважень, від влади, це абсолютно неправильно, це заважає. Випробування дуже добре розставляють всі речі на свої місця.
Для керівника одне з таких випробувань - звільнення співробітника. Його теж треба проводити гідно і з досвідом. Наведу приклад. У моїй компанії був IT-менеджер, достатньо сильний, досвідчений, але дуже конфліктний, сварився буквально з усіма. Усі підрозділи просили припинити з ним контракт, тому, що працювати з ним стало вкрай складно. Оцінивши ситуацію, я зрозумів, що розлучатися з ним було вкрай небезпечно, тому що якщо б IT-менеджер, який побудував всю систему бухгалтерського обліку, «замкнув» контакти або що-таке зробив, система завалилася б. Я запросив його і провів розмову: «Шановний менеджер, ви дуже розумний, сильний, і т.д., але, напевно, ви надто розумні для такої маленької компанії як наша. Ви людина великого рівня і вам потрібно йти на наступний етап розвитку »У результаті ми з ним розлучилися без будь-яких проблем. Висновок, який я собі зробив: якщо співробітник не підійшов тобі, це не означає, що він поганий. Може не спрацювалися з якимось менеджером, не збіглися погляди, може бути він був недостатньо ефективний тут, але це не означає, що він буде неефективний на іншій позиції. Розлучатися завжди потрібно по-хорошому. Єдине виключення - це кримінальний випадок. Хтось щось вкрав або порушив існуючий кодекс, тоді розставання повинно бути жорстким.
Кілька років тому я думав, що рости - це обов'язково йти вперед, рухатися по службових сходах. Але зростання може тривати, навіть якщо посада не змінюється. Коли компанія росте, розширює сфери впливу, ти ростеш разом з нею. І не важливо, що ти вже не перший рік займаєш пост з колишньою назвою. Головне - твій внутрішній зростання! А про нього багато хто просто забувають. Якщо ти не розвиваєшся особистісно, ​​то не ростеш і кар'єрно. [1].

Типи взаємовідносин в колективі

Немає необхідності докладно зупинятися на значенні проблеми колективу, або, як кажуть на Заході, команди. Колектив - потужний стимул трудової активності, приносить задоволення своїм членам, ставить високі цілі, створює творчу атмосферу. Не дарма кажуть, що людина щаслива тоді, коли він з гарним настроєм іде на роботу і з гарним настроєм повертається додому. Спільне рішення виробничих питань зменшує стресові ситуації, підвищує інноваційний потенціал співробітників, у групі краще вирішуються суміжні проблеми, згладжуються можливі наслідки нечіткого розподілу обов'язків і неправильного керівництва, конфлікти на міжособистісному рівні. Основа успіху будь-якої сучасної колективної діяльності тісно пов'язана з організаційними чинниками і, перш за все, з використовуваними відносинами в системі "керівник - підлеглий».
Американські дослідники Блейк і Мутон виділяють п'ять типів взаємовідносин в колективі:
Невтручання: низький рівень турботи керівника і про виробництво і про людей. Керівник багато робить сам, не делегує своїх функцій, не прагне до серйозних досягнень. Головне для нього - зберегти свою посаду.
Тепла компанія: високий рівень турботи про людей, прагнення до встановлення дружніх відносини, приємних атмосфери, зручних для співробітників темпу роботи. При цьому керівника не особливо цікавить, чи будуть при цьому досягнуті конкретні і стійкі результати.
Завдання: увага керівника повністю зосереджена на рішенні виробничих завдань. Людський чинник або недооцінюється, або просто ігнорується.
Золота середина: керівник в своїй діяльності прагне оптимально поєднувати інтереси справи і інтереси персоналу, він не вимагає дуже багато чого від співробітників, але і не займається потуранням.
Команда: найбільш переважний тип взаємовідносин в колективі. Керівник прагне максимально враховувати інтереси виробництва і інтереси колективу, об'єднанню діловитості і людяності на всіх рівнях відносин.
Основоположне значення для формування почуття поваги до свого керівника, має повагу чужого гідності. Морально-психологічною основою цього принципу є аксіома, згідно з якою жодна людина не відчуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки. Отже, керівник зобов'язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, з повагою відноситься до його особистого життя, але при цьому уникати порад в цій області. Бажано завжди пам'ятати, що «сильний ніколи не принижує" і, отже, неприпустимо підвищувати голос на свого співробітника, навішувати ярлики типу «ледар», «нероба», «тупиця" і т.д. Якщо підлеглий помилився і провинився, він, як правило, розуміє свою провину і адекватно сприймає покарання, але якщо начальник при цьому зачепить його самолюбство, він не пробачить цього. Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину і вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистість що провинилася. Важливо пам'ятати, що поважають тільки тих керівників, які хвалять всіх, а вибалакують віч-на-віч; ніколи не скаржаться на своїх співробітників і, якщо треба, беруть їх провину на себе; своєчасно і відкрито визнають свої помилки.
Незважаючи на особисті симпатії і антипатії, керівник зобов'язаний пред'являти до всім підлеглим однакові вимоги, до всіх ставиться рівно, нікого не виділяти. Неприпустимо читати нотації і повчати персонал.
Типова помилка молодих керівників - прагнення стати «своїм» серед підлеглих. Краще все ж зберігати дистанцію, розділяти особисте і службове, не допускати панібратства. В іншому випадку наказ як форма розпорядження буде неефективний. Керівник не має морального права приховувати від своїх співробітників важливу для них інформацію. Разом з тим він зобов'язаний припиняти плітки й доноси. [4]

За якими правилами підбирати команду

У цьому питанні однозначного рішення бути не може, скільки людей, стільки й думок. Наведу кілька прикладів.
Денис Шмиков, генеральний директор компанії «Молочний кит». Я підбираю людей з нестандартним мисленням, творчих особистостей. Але при цьому змушую вирішувати з стандартні завдання. Я не боюся, що творчим людям можуть набриднути стандартні завдання. Адже у них є можливість вирішувати їх нестандартними способами. Для мене принципове значення має професіоналізм, так як для мене головне - орієнтування на результат. Я цілком і повністю за людей, які працюють в плюс фірмі. І особисті якості людини відходять на другий план. Я швидше візьму стервозного, скурвлений людини, який є професіоналом у своїй справі, ніж людину з прекрасним характером, який дивиться тобі в рот і толком нічого не вміє. Проблема уживчивости з колективом мене не турбує.
Павло Нагібін, директор компанії «НАГ». Для мене найголовніше - моя внутрішня переконаність, що у людини вийде. Якщо людина налаштована на ефективну роботу, то його кваліфікація, освіта, досвід роботи та інші складові за великим рахунком, не так важливі. Якщо він чогось не знає або не вміє, то обов'язково навчиться. Він націлений на успіх і розвиток. Але одного бажання працювати все одно не достатньо. Я беру на роботу людей чесних і захоплених, хто мене не обдурить. Просто тому, що не хочу, щоб мої співробітники мені брехали або відкладали роботу в довгий ящик з-за того, що вона їм набридла.
Вадим Овчинников, директор туристичного агентства «ТесСис-ЄКАТЕРИНБУРГ». Для мене дуже важливо особисте спілкування. За десять-п'ятнадцять хвилин я дізнаюся про людину все, що мені потрібно: добрий чи він, чи правильно говорить, чи знає він свій край, чим він захоплюється. Це дозволяє мені зрозуміти, чи зможе людина стати гідом-екскурсоводом і чи можу взяти його в команду чи ні. Я добре розуміюся на психології людей і тому на співбесіді намагаюся створити нестандартні умови. Всі мої питання - це пастки, яких людина не помічає. Я його весь час намагаюся підловити, щоб подивитися на його реакцію. У цьому сенсі, природно, для мене велике значення мають жести. За рухам рук можна прочитати, що у людини на умі, чи говорить він зараз правду чи обманює. Я підбираю людей за відчуттями: якщо людина мені не подобається, він не зможе увійти в нашу команду.
Павло Медведєв, генеральний директор компанії «Зірка». Приходить в нашу команду людина повинна відповідати за своїми переконання духу всієї фірми. Це складно сформулювати в ідеї якогось конкретного набору якостей чи принципів. Тут просто важливо довіряти інтуїції, відчуттями - «подобається» - «не подобається». Це як любов - пояснити неможливо. Щоб успішно співпрацювати з людиною і я, і колектив спочатку повинні приймати його цілком і повністю. Повинно бути відчуття, що це наша людина. У нього має бути такий же темп мислення. Як у тебе. Він повинен розуміти тебе з півслова. Ще мені не потрібні люди, які прагнуть потрапити на все готовеньке, які не люблять напружуватися. А мені потрібні люди, які готові боротися за місце під сонцем. Це люди з жорстким характером, які намагаються сьогодні домогтися більшого, ніж вчора. Вони не шукають теплого місця, важкі завдання «заводять» їх. А спокійне життя для них нудна.
Віктор Немкіна, директор ТОВ «Брокеркредитсервіс». Я не прихильник думки: «Держава - це я». Тому під себе співробітників ніколи не підбираю. Компанія складається не з однієї людини. Якщо просто набрати групу людей - це ще не означає, що вони стануть працездатною командою. Саме тому питання колективу для нас завжди один з найважливіших. Той, хто є професіоналом у своїй справі, але при цьому не може ужитися з колективом, в нашій команді довго не протримається.
Генрі Форд. Головне правило у підборі кадрів: співробітник повинен вміти виконувати свою роботу. І все. Особисті якості кандидатів на ту чи іншу посаду Форда, м'яко сказати, цікавили мало. Бізнесмену були важливі професійні якості, оскільки він був впевнений в тому, що на роботу люди ходять, щоб працювати, а не спілкуватися. Форд був внутрішнім супротивником внутрішніх комунікацій між відділами та приватних збірок. Постійно розширюючи штат технічних фахівців, він прагнув звести до граничного мінімуму кількість співробітників, що займаються паперовою роботою. [1]

Висновок

На закінчення своєї роботи я хочу згадати мудрість, сказану Конфуцієм: «Лідеру краще перебувати в утихомиреній атмосфері центру, навколо якого все крутиться. І не в якому разі ні навпаки ». Якщо в майбутньому я стану керівником, то постараюся слідувати принципам:
· Керівник не повинен все звалювати на себе.
· Не вчити кожного окремо «штовхати м'яч», а виробити єдиний стиль командної гри.
· Відповідати за взаємодію співробітників.
· Не чинити тиск на підлеглого, тоді кожен співробітник стане трохи керівником.
· Прагнути підібрати команду, а не підлеглих.
· Бачити в підлеглих людей, інакше можна залишитися без команди.
Хочу нагадати, що 16 жовтня все прогресивне людство відзначає День Шефа. Свято було засновано у 1958 році Патрицій Хароскі, секретаркою з Іллінойсу (США), яка згораючи від бажання догодити своєму улюбленому шефу, вирішила ввести в практику вручення подарунків першій особі компанії в традицію. Нарешті-то подарунки стали отримувати не тільки співробітники, але і керівники. Причому, що особливо приємно, від душі. Дата свята була обрана не випадково. 16 жовтня - день народження батька Патриції. Її батько і шеф - це одна особа.

Список використаної літератури

1. Журнал «Бізнес і життя», вересень 2006 р.
2. Журнал CHIEF, № 4 (32), 2007.
3. www.fastpad.ru
4. freereferats.ru.