ЗМІСТ
1. Принцип «не нашкодь».
2. Підготовка компанії до атестації.
3. Навчання осіб, які проводять атестацію.
4. Основні поведінкові помилки при проведенні атестації.
5. Аналіз результатів атестації, план заходів.
ЛІТЕРАТУРА
1. Принцип «не нашкодь»
Немає нічого гіршого непродуманого управлінського рішення. На жаль, на відміну від дій, пов'язаних з фінансами чи обладнанням, коли є можливість виправити помилку або залишається шанс почати все з чистого аркуша, дії, пов'язані з людьми, незворотні. На подолання помилок, до яких залучений персонал, йде набагато більше сил і коштів, ніж на їх запобігання. Але навіть якщо помилки вдасться виправити, пам'ять залишиться назавжди.
При прийнятті рішення про оцінку персоналу необхідно дотримуватися принципу «не нашкодь».
У другій і третій розділах книги ми розглядали процедуру атестації. Зараз я вважаю за необхідне повернутися до першого розділу і назві книги - «Оцінка і атестація персоналу».
Найбільшу шкоду при оцінці персоналу завдає її відсутність. Бездіяльність не менш небезпечне, ніж непродумане дію. Кожен керівник повинен пам'ятати, що оцінка діяльності підлеглого - обов'язкова складова його управлінської діяльності. Оцінка дає можливість:
* Встановити конструктивні робочі відносини з підлеглим.
* Повідомити підлеглому про свої очікування.
* Проінформувати підлеглого про те, як оцінюється його діяльність.
* Внести коригування, якщо діяльність не влаштовує.
* З'ясувати причини незадовільної роботи.
* Відзначити достоїнства і досягнення.
* Мотивувати підлеглого.
* Намітити план розвитку підлеглого і його кар'єрні перспективи.
* Дізнатися роботу підлеглого «зсередини». Ф Знайти шляхи підвищення ефективності роботи підлеглого і організації в цілому.
* Вчасно запобігти розвитку конфліктних ситуацій.
* Отримати зворотний зв'язок і краще зрозуміти ситуацію в колективі.
* Складати і коригувати плани розвитку організації з урахуванням наявних людських ресурсів.
* Коригувати власну поведінку.
* І багато-багато іншого.
Підлеглому отримання оцінки з боку керівника дає можливість:
* Відчути себе повноправним членом колективу, а не гвинтиком великої машини.
* Своєчасно скорегувати свої недоліки.
* Повірити у власні сили.
* Поговорити з керівником не в поспіху, а спокійно і всерйоз.
* Перейнятися ще більшою повагою до керівника.
Чому ж керівники далеко не завжди використовують інструмент оцінки? По-перше, не всі розуміють її важливість. При цьому багато керівників є одночасно і підлеглими (або свого часу самі були підлеглими). Вони, так само як і їх підлеглі зараз, чекають або чекали оцінки вищестоящого керівника. Одному хочеться, щоб визнали його, іншому, щоб відзначили досягнутий ним результат, третьому - щоб підтвердили, що він рухається у вірному напрямку, і щоб йому вчасно вказали на недоліки. Але це стосується мене, коханого. Не завжди очевидно, що інші-то хочуть того ж.
Пам'ятаю, як мені було соромно, коли до мене підійшла молода співробітниця і боязко запитала, чи можна їй принести шампанське. Виявилося, що у неї був останній день випробувального терміну. Я про це абсолютно забула, так як її робота мене цілком влаштовувала, і мови не могло бути про те, щоб розлучитися з нею після закінчення випробувального періоду. Але їй-то я про це не сказала! Питання з приводу шампанського насправді мав на увазі зовсім інше питання: «А чи залишуся я в компанії після випробувального терміну? А чи задоволені моєю роботою? ».
Нещодавно мій знайомий, недавній випускник, розповів про те, як його демотивувало, підвищивши зарплату на 15%! У компанії, куди він пішов працювати, прийняті співбесіди зі співробітниками після закінчення випробувального терміну та щорічно при переукладанні контракту. Під час співбесіди дається оцінка роботі, обговорюються перспективи, в тому числі і перспективи заробітної плати. Мій знайомий по роботі був пов'язаний з різними підрозділами. У компанії досить демократичні і доброзичливі відносини, поточні питання вирішуються оперативно. Тим не менш, існує ряд принципових питань, які потребують узгодження. За період роботи завдяки «свіжому погляду» новий співробітник побачив шляхи вдосконалення роботи. За три тижні до закінчення випробувального терміну мій знайомий почав серйозно готуватися до співбесіди. Продумував питання, які він задасть, намагався структурувати свої пропозиції. Найголовніше, він з хвилюванням чекав, що ж керівник «скаже про його роботу - що виходить добре, над, ніж треба попрацювати. Чи то з огляду на молодість нового співробітника, чи то з огляду на завантаженість керівника, співбесіда не відбулося. Через тиждень після закінчення випробувального терміну мій знайомий дізнався, що йому вирішили підвищити і так непогану зарплату. Радості він не зазнав. «На мене напав ділової правець, - розповідав він .- Я так чекав цього співбесіди, у мене накопичилося багато запитань і пропозицій не щодо поточної діяльності. Зрештою, я маю право знати, що думає керівник про мою роботу. Мені не потрібно, щоб мене хвалили, - я хочу отримати інформацію. Може бути, мною незадоволені і шукають заміну - адже випадки швидких звільнень в компанії вже були. "
Найчастіше керівники посилаються на брак часу для співбесіди з підлеглим. Час є завжди, тільки людина так влаштована, що розподіляє свій час в першу чергу на те, що він вважає важливим.
Для того щоб дати оцінку підлеглому, керівник повинен мати мужність. Не всі керівники внутрішньо готові дати конструктивну і реалістичну оцінку. Якщо оцінка негативна, а у співробітника важкий характер, набагато легше зробити зауваження (і не одне) в конкретній ситуації, з окремого питання, ніж сісти і розібратися в сформованому положенні і його причини.
Як не дивно, позитивну оцінку іноді давати також досить важко. Потрібно підібрати слова, щоб оцінка була конкретною і зрозумілою, не перехвалити, не тільки відзначити минулі успіхи, а й показати напрямки розвитку. Та й подолати психологічний бар'єр непросто - якщо справи йдуть нормально, з чого це раптом почати хвалити підлеглого?
У книзі з вправами для тренінгів ((3), с. 195-199) я знайшла цікаве вправу. Суть його полягає в тому, щоб навчитися робити компліменти. Кожен учасник тренінгу пише на аркуші паперу своє ім'я, а потім листи перемішуються і випадковим чином лунають іншим учасникам. Завдання кожного - написати що-небудь позитивне про людину, чиє ім'я написане на аркуші. При цьому позитивне повинно бути також конкретним і належати не до особистості взагалі, а до тих позитивних характеристик / дій / рис поведінки, які колега продемонстрував протягом тренінгу. Виявилося, що вправа не так просто, як здається на перший погляд. Зате скільки радості отримали всі, знайомлячись з відгуками колег! «На тренінгу А продемонстрував своє вміння працювати в команді і приходити на допомогу колегам», «Б проявила себе як відмінний оратор», «У продемонстрував уміння грамотно і чітко формулювати думки», «Г посміхалася і створювала навколо себе дружню атмосферу».
Мужність часто потрібно керівнику і для того, щоб визнати досягнення підлеглого, «наступаючого йому на п'яти». Або визнати, що йому не вдалося вибудувати свої відносини з сильним підлеглим. На базі Морського технічного університету було проведено обстеження молодих фахівців, що працюють на підприємствах суднобудівної промисловості (9). Дослідження включало в себе оцінку поведінкових характеристик за системою Томаса, що дозволяє визначити зокрема, до якого виду діяльності схильний співробітник, і діагностувати наявність у нього робочих проблем, оцінку інтелектуальних здібностей за тестом TST (розробка компанії з Великобританії Thomas International Ltd.), Оцінку діяльності безпосереднім керівником з використанням рейтингового методу за такими критеріями:
* Якість роботи.
* Обсяг роботи.
* Професійні знання.
* Ініціативність, творчий підхід.
Результати виявилися дещо несподіваними (8).
Найвищу оцінку за переліченими критеріями отримали співробітники, чиї інтелектуальні здібності були в межах норми. Молоді фахівці, чиї здібності були вище норми, часто зазнавали стреси на робочому місці, а оцінка їх діяльності керівником, як правило, хоча б за одним із критеріїв відповідала позначці на шкалі «не завжди відповідає висунутим вимогам», або «2».
Керівник може давати оцінку тільки в тому випадку, якщо процеси в компанії / підрозділі вибудувані й структуровані, а вимоги, що пред'являються співробітникам, сформульовані. Не обов'язково на папері, принаймні, в голові керівника. Оцінка має на увазі, що перед підлеглим були поставлені певні завдання, дані пояснення, визначені стандарти роботи. Тільки після цього можна питати про результат. «Миттєве менеджмент», при якому даються окремі, часто не пов'язані між собою завдання, зовні полегшує роботу керівника, дозволяючи економити час на постановці завдання, але реально свідчить про невміння планувати роботу й делегувати повноваження. Підлеглий повинен знати, що від нього вимагається, - тільки тоді він може постаратися виконати необхідне.
Крім того, багато керівників не вміють спілкуватися. Неодноразово менеджери зізнавалися, що навіть найпростіше інтерв'ю при прийомі на роботу викликає у них труднощі. Я сама з посмішкою згадую свої перші співбесіди з кандидатами на посаду і розгубленість, яку я тоді відчувала. Рада тут може бути тільки один - думати, аналізувати і вчитися.
Щоб «не нашкодити» при оцінці персоналу, треба пам'ятати кілька правил.
1. Оцінка обов'язково повинна мати місце.
2. Оцінка (співбесіду із співробітником) повинна бути регулярною. Обов'язково це робити не рідше разу на рік, після закінчення випробувального терміну, бажано - по завершенні проекту або певної роботи.
У консалтинговій компанії співробітники в залежності від поточних проектів включені в різні робочі групи, очолювані різними керівниками. Після закінчення кожного проекту незалежно від його тривалості керівник проводить проміжну атестацію за встановленою формою всіх, хто брав участь у роботі над проектом. Таким чином, до щорічної атестації накопичується інформація про поточну діяльність кожного співробітника, що допомагає прийняти обгрунтоване рішення. Одночасно служба персоналу має можливість давати рекомендації і коригувати діяльність аудиторів, володіючи оцінками за підсумками кожного проекту.
3. Оцінка повинна бути орієнтованою на роботу, тобто зачіпати ключові критерії для даної посади. Це зовсім не означає, що хорошому фахівцю може бути дозволено будь-яку поведінку. Переважна більшість робіт виконується не в ізоляції. Як правило, критерії оцінки включають уміння працювати в команді, взаємодіяти з іншими підрозділами. Наприклад, якщо підлеглий грубий, керівник, що дає йому оцінку, має говорити не про поганий характер або вихованні (що до роботи відношення не має), а про те, що подібна поведінка перешкоджає нормальному робочому процесу.
4. Даючи оцінку співробітнику, необхідно орієнтувати її на подальший розвиток (звичайно, крім тих випадків, коли ви вирішили від підлеглого позбутися). Наведу цитату з роману популярного письменника Бориса Акуніна ((5), с. 21-22): «Головний талант будь-якого начальницького особи полягає саме в цьому: визначити сильні і слабкі сторони кожного з підлеглих з тим, щоб використовувати перші і залишати недоторканими другі. Довгий досвід керівництва великим штатом працівників навчив мене, що людей зовсім бездарних, ні до чого не здатних, на світі дуже мало. Коли хто-небудь у нашому клубі скаржиться на нікчемність лакея, офіціанта або покоївки, я про себе думаю: ех, голубчику, поганий ти дворецький. Потрібно неодмінно заохочувати і нагороджувати підлеглих - але в міру, не просто за сумлінне виконання обов'язків, а за особливу старанність. Карати теж необхідно, але тільки справедливо. При цьому слід дохідливо пояснювати, за що призначено покарання ». Нагадаю, що в романі дані слова вимовляє дворецький, а не випускник МВА.
5. Навіть співробітника, якого ви звільняєте, необхідно дати оцінку і пояснити причину звільнення. Це керівник робить не тільки для себе і для кого звільняють, але і для тих, хто залишається працювати. Звернути особливу увагу на цей момент мене попросила сестра, дізнавшись, що я пишу книгу про оцінку та атестації персоналу. «У нас нещодавно звільнили трьох осіб без пояснення причин. Тепер ми не розуміємо, що відбувається. Кожен думає, що і його теж можуть звільнити. "
6. Оцінку керівник дає з певною метою, а не просто для того, щоб висловитися. Відповідно до ці повинен будуватися діалог. Саме діалог з підлеглим, а не монолог керівника.
Атестація - більш складний процес, ніж оцінка, хоча б тому, що він припускає певну формалізацію, залученість більшої кількості учасників, обов'язковий нагляд з боку керівництва та служби управління персоналом, висновки за підсумками атестації. Крім того, атестація практично завжди викликає побоювання і негативні емоції персоналу.
Щоб «не нашкодити» при проведенні атестації, варто дотримуватися в додаток до вищенаведених ще кількох правил.
1. Інформація про атестацію повинна готуватися в незагрозливою манері. Не можна використовувати її в якості «батога», забуваючи про «пряники».
2. Керівництво має не тільки чітко розуміти, навіщо проводиться атестація, а й вміти пояснити це іншим учасникам процесу. Більше того, серед учасників процесу, в першу чергу серед служби управління персоналом, необхідно знайти однодумців. Інакше атестація буде сприйматися як чергова примха керівника. Або ж, як це має місце в деяких міжнародних компаніях, як формальна процедура, яку треба виконувати тільки тому, що з штаб-квартири вимагають.
3. Для проведення атестації повинен бути складений такий же план, як і для будь-якого іншого проекту. Процедура має бути обмежена в часі, починатися і закінчуватися в обумовлені терміни. В іншому випадку можливе затягування атестації з неминучою втратою його смислу.
4. Атестація повинна припускати план дій по її закінченні. При цьому не треба обіцяти і планувати більше, ніж може бути зроблено, а все, що заплановано, має бути виконане. Тільки в цьому випадку у співробітників виникне переконаність у тому, що атестація - корисна і розумна процедура.
5. Не треба боятися негативної реакції колективу на атестацію, особливо, якщо вона раніше в компанії не проводилася. Опір змінам присутній завжди, і працювати з негативною реакцією треба так само, як і при впровадженні будь-яких змін. (Проблему опору змінам дохідливо і чітко розкриває Ігор Ансофф у книзі «Нова корпоративна стратегія» (10).)
6. Якщо рішення прийнято, не можна від нього відмовлятися на півдорозі.
Думки з приводу
Я знаю одну організацію, в якій службою персоналу було ініційовано пропозицію провести атестацію. Рішення було погоджено та затверджено генеральним директором, після чого керівництво підготовкою він передав одному зі своїх заступників. При цьому ініціатори атестації залишилися осторонь. Заступник, що мав досить інших справ, не бачив особливого сенсу в атестації, хоча і виявив певну зацікавленість. Протягом майже чотирьох місяців велася підготовча робота (виконати її було реально тижні за два-три). Різними шляхами інформація про атестацію просочилася «в маси», почалися тлумачення і пересуди. Потім результати роботи були обговорені на зборах керівників. Виник природний процес опору атестації (я вже говорила, що це - неминучий супутній фактор). Замість того щоб повідомити про рішення проводити атестацію, обгрунтувати прийняте рішення і запросити колег до обговорення майбутнього проекту, заступник директора повідомив про плани майбутньої атестації і попросив присутніх висловитися. Природно, прозвучало багато аргументів не тільки «за», а й «проти». Потім учасникам наради запропонували подумати, внести свої пропозиції протягом наступного місяця. Поступово проект помер природною смертю. Для мене так і залишилося загадкою, навіщо все це було потрібно. Але очевидно одне - атестація в найближчі роки в цій компанії вже не відбудеться.
Як і будь-яке інше рішення, рішення про проведення атестації повинно прийматися зважено і обгрунтовано. Після остаточного затвердження воно стає фактом. Обсуждать имеет смысл идеологию и технологию, само решение не обсуждаемо. Вопрос, обращенный к коллективу: «А не хотите ли вы провести аттестацию?», так же нелеп, как и вопрос: «А не хотите ли вы работать в течение ближайшего месяца без выходных?». На оба эти вопроса сотрудники могут дать положительный ответ, только если они понимают смысл, причины и позитивные последствия. В противном случае отрицательный ответ можно гарантировать.
1. Принцип «не нашкодь».
2. Підготовка компанії до атестації.
3. Навчання осіб, які проводять атестацію.
4. Основні поведінкові помилки при проведенні атестації.
5. Аналіз результатів атестації, план заходів.
ЛІТЕРАТУРА
1. Принцип «не нашкодь»
Немає нічого гіршого непродуманого управлінського рішення. На жаль, на відміну від дій, пов'язаних з фінансами чи обладнанням, коли є можливість виправити помилку або залишається шанс почати все з чистого аркуша, дії, пов'язані з людьми, незворотні. На подолання помилок, до яких залучений персонал, йде набагато більше сил і коштів, ніж на їх запобігання. Але навіть якщо помилки вдасться виправити, пам'ять залишиться назавжди.
При прийнятті рішення про оцінку персоналу необхідно дотримуватися принципу «не нашкодь».
У другій і третій розділах книги ми розглядали процедуру атестації. Зараз я вважаю за необхідне повернутися до першого розділу і назві книги - «Оцінка і атестація персоналу».
Найбільшу шкоду при оцінці персоналу завдає її відсутність. Бездіяльність не менш небезпечне, ніж непродумане дію. Кожен керівник повинен пам'ятати, що оцінка діяльності підлеглого - обов'язкова складова його управлінської діяльності. Оцінка дає можливість:
* Встановити конструктивні робочі відносини з підлеглим.
* Повідомити підлеглому про свої очікування.
* Проінформувати підлеглого про те, як оцінюється його діяльність.
* Внести коригування, якщо діяльність не влаштовує.
* З'ясувати причини незадовільної роботи.
* Відзначити достоїнства і досягнення.
* Мотивувати підлеглого.
* Намітити план розвитку підлеглого і його кар'єрні перспективи.
* Дізнатися роботу підлеглого «зсередини». Ф Знайти шляхи підвищення ефективності роботи підлеглого і організації в цілому.
* Вчасно запобігти розвитку конфліктних ситуацій.
* Отримати зворотний зв'язок і краще зрозуміти ситуацію в колективі.
* Складати і коригувати плани розвитку організації з урахуванням наявних людських ресурсів.
* Коригувати власну поведінку.
* І багато-багато іншого.
Підлеглому отримання оцінки з боку керівника дає можливість:
* Відчути себе повноправним членом колективу, а не гвинтиком великої машини.
* Своєчасно скорегувати свої недоліки.
* Повірити у власні сили.
* Поговорити з керівником не в поспіху, а спокійно і всерйоз.
* Перейнятися ще більшою повагою до керівника.
Чому ж керівники далеко не завжди використовують інструмент оцінки? По-перше, не всі розуміють її важливість. При цьому багато керівників є одночасно і підлеглими (або свого часу самі були підлеглими). Вони, так само як і їх підлеглі зараз, чекають або чекали оцінки вищестоящого керівника. Одному хочеться, щоб визнали його, іншому, щоб відзначили досягнутий ним результат, третьому - щоб підтвердили, що він рухається у вірному напрямку, і щоб йому вчасно вказали на недоліки. Але це стосується мене, коханого. Не завжди очевидно, що інші-то хочуть того ж.
Пам'ятаю, як мені було соромно, коли до мене підійшла молода співробітниця і боязко запитала, чи можна їй принести шампанське. Виявилося, що у неї був останній день випробувального терміну. Я про це абсолютно забула, так як її робота мене цілком влаштовувала, і мови не могло бути про те, щоб розлучитися з нею після закінчення випробувального періоду. Але їй-то я про це не сказала! Питання з приводу шампанського насправді мав на увазі зовсім інше питання: «А чи залишуся я в компанії після випробувального терміну? А чи задоволені моєю роботою? ».
Нещодавно мій знайомий, недавній випускник, розповів про те, як його демотивувало, підвищивши зарплату на 15%! У компанії, куди він пішов працювати, прийняті співбесіди зі співробітниками після закінчення випробувального терміну та щорічно при переукладанні контракту. Під час співбесіди дається оцінка роботі, обговорюються перспективи, в тому числі і перспективи заробітної плати. Мій знайомий по роботі був пов'язаний з різними підрозділами. У компанії досить демократичні і доброзичливі відносини, поточні питання вирішуються оперативно. Тим не менш, існує ряд принципових питань, які потребують узгодження. За період роботи завдяки «свіжому погляду» новий співробітник побачив шляхи вдосконалення роботи. За три тижні до закінчення випробувального терміну мій знайомий почав серйозно готуватися до співбесіди. Продумував питання, які він задасть, намагався структурувати свої пропозиції. Найголовніше, він з хвилюванням чекав, що ж керівник «скаже про його роботу - що виходить добре, над, ніж треба попрацювати. Чи то з огляду на молодість нового співробітника, чи то з огляду на завантаженість керівника, співбесіда не відбулося. Через тиждень після закінчення випробувального терміну мій знайомий дізнався, що йому вирішили підвищити і так непогану зарплату. Радості він не зазнав. «На мене напав ділової правець, - розповідав він .- Я так чекав цього співбесіди, у мене накопичилося багато запитань і пропозицій не щодо поточної діяльності. Зрештою, я маю право знати, що думає керівник про мою роботу. Мені не потрібно, щоб мене хвалили, - я хочу отримати інформацію. Може бути, мною незадоволені і шукають заміну - адже випадки швидких звільнень в компанії вже були. "
Найчастіше керівники посилаються на брак часу для співбесіди з підлеглим. Час є завжди, тільки людина так влаштована, що розподіляє свій час в першу чергу на те, що він вважає важливим.
Для того щоб дати оцінку підлеглому, керівник повинен мати мужність. Не всі керівники внутрішньо готові дати конструктивну і реалістичну оцінку. Якщо оцінка негативна, а у співробітника важкий характер, набагато легше зробити зауваження (і не одне) в конкретній ситуації, з окремого питання, ніж сісти і розібратися в сформованому положенні і його причини.
Як не дивно, позитивну оцінку іноді давати також досить важко. Потрібно підібрати слова, щоб оцінка була конкретною і зрозумілою, не перехвалити, не тільки відзначити минулі успіхи, а й показати напрямки розвитку. Та й подолати психологічний бар'єр непросто - якщо справи йдуть нормально, з чого це раптом почати хвалити підлеглого?
У книзі з вправами для тренінгів ((3), с. 195-199) я знайшла цікаве вправу. Суть його полягає в тому, щоб навчитися робити компліменти. Кожен учасник тренінгу пише на аркуші паперу своє ім'я, а потім листи перемішуються і випадковим чином лунають іншим учасникам. Завдання кожного - написати що-небудь позитивне про людину, чиє ім'я написане на аркуші. При цьому позитивне повинно бути також конкретним і належати не до особистості взагалі, а до тих позитивних характеристик / дій / рис поведінки, які колега продемонстрував протягом тренінгу. Виявилося, що вправа не так просто, як здається на перший погляд. Зате скільки радості отримали всі, знайомлячись з відгуками колег! «На тренінгу А продемонстрував своє вміння працювати в команді і приходити на допомогу колегам», «Б проявила себе як відмінний оратор», «У продемонстрував уміння грамотно і чітко формулювати думки», «Г посміхалася і створювала навколо себе дружню атмосферу».
Мужність часто потрібно керівнику і для того, щоб визнати досягнення підлеглого, «наступаючого йому на п'яти». Або визнати, що йому не вдалося вибудувати свої відносини з сильним підлеглим. На базі Морського технічного університету було проведено обстеження молодих фахівців, що працюють на підприємствах суднобудівної промисловості (9). Дослідження включало в себе оцінку поведінкових характеристик за системою Томаса, що дозволяє визначити зокрема, до якого виду діяльності схильний співробітник, і діагностувати наявність у нього робочих проблем, оцінку інтелектуальних здібностей за тестом TST (розробка компанії з Великобританії Thomas International Ltd.), Оцінку діяльності безпосереднім керівником з використанням рейтингового методу за такими критеріями:
* Якість роботи.
* Обсяг роботи.
* Професійні знання.
* Ініціативність, творчий підхід.
Результати виявилися дещо несподіваними (8).
Найвищу оцінку за переліченими критеріями отримали співробітники, чиї інтелектуальні здібності були в межах норми. Молоді фахівці, чиї здібності були вище норми, часто зазнавали стреси на робочому місці, а оцінка їх діяльності керівником, як правило, хоча б за одним із критеріїв відповідала позначці на шкалі «не завжди відповідає висунутим вимогам», або «2».
Керівник може давати оцінку тільки в тому випадку, якщо процеси в компанії / підрозділі вибудувані й структуровані, а вимоги, що пред'являються співробітникам, сформульовані. Не обов'язково на папері, принаймні, в голові керівника. Оцінка має на увазі, що перед підлеглим були поставлені певні завдання, дані пояснення, визначені стандарти роботи. Тільки після цього можна питати про результат. «Миттєве менеджмент», при якому даються окремі, часто не пов'язані між собою завдання, зовні полегшує роботу керівника, дозволяючи економити час на постановці завдання, але реально свідчить про невміння планувати роботу й делегувати повноваження. Підлеглий повинен знати, що від нього вимагається, - тільки тоді він може постаратися виконати необхідне.
Крім того, багато керівників не вміють спілкуватися. Неодноразово менеджери зізнавалися, що навіть найпростіше інтерв'ю при прийомі на роботу викликає у них труднощі. Я сама з посмішкою згадую свої перші співбесіди з кандидатами на посаду і розгубленість, яку я тоді відчувала. Рада тут може бути тільки один - думати, аналізувати і вчитися.
Щоб «не нашкодити» при оцінці персоналу, треба пам'ятати кілька правил.
1. Оцінка обов'язково повинна мати місце.
2. Оцінка (співбесіду із співробітником) повинна бути регулярною. Обов'язково це робити не рідше разу на рік, після закінчення випробувального терміну, бажано - по завершенні проекту або певної роботи.
У консалтинговій компанії співробітники в залежності від поточних проектів включені в різні робочі групи, очолювані різними керівниками. Після закінчення кожного проекту незалежно від його тривалості керівник проводить проміжну атестацію за встановленою формою всіх, хто брав участь у роботі над проектом. Таким чином, до щорічної атестації накопичується інформація про поточну діяльність кожного співробітника, що допомагає прийняти обгрунтоване рішення. Одночасно служба персоналу має можливість давати рекомендації і коригувати діяльність аудиторів, володіючи оцінками за підсумками кожного проекту.
3. Оцінка повинна бути орієнтованою на роботу, тобто зачіпати ключові критерії для даної посади. Це зовсім не означає, що хорошому фахівцю може бути дозволено будь-яку поведінку. Переважна більшість робіт виконується не в ізоляції. Як правило, критерії оцінки включають уміння працювати в команді, взаємодіяти з іншими підрозділами. Наприклад, якщо підлеглий грубий, керівник, що дає йому оцінку, має говорити не про поганий характер або вихованні (що до роботи відношення не має), а про те, що подібна поведінка перешкоджає нормальному робочому процесу.
4. Даючи оцінку співробітнику, необхідно орієнтувати її на подальший розвиток (звичайно, крім тих випадків, коли ви вирішили від підлеглого позбутися). Наведу цитату з роману популярного письменника Бориса Акуніна ((5), с. 21-22): «Головний талант будь-якого начальницького особи полягає саме в цьому: визначити сильні і слабкі сторони кожного з підлеглих з тим, щоб використовувати перші і залишати недоторканими другі. Довгий досвід керівництва великим штатом працівників навчив мене, що людей зовсім бездарних, ні до чого не здатних, на світі дуже мало. Коли хто-небудь у нашому клубі скаржиться на нікчемність лакея, офіціанта або покоївки, я про себе думаю: ех, голубчику, поганий ти дворецький. Потрібно неодмінно заохочувати і нагороджувати підлеглих - але в міру, не просто за сумлінне виконання обов'язків, а за особливу старанність. Карати теж необхідно, але тільки справедливо. При цьому слід дохідливо пояснювати, за що призначено покарання ». Нагадаю, що в романі дані слова вимовляє дворецький, а не випускник МВА.
5. Навіть співробітника, якого ви звільняєте, необхідно дати оцінку і пояснити причину звільнення. Це керівник робить не тільки для себе і для кого звільняють, але і для тих, хто залишається працювати. Звернути особливу увагу на цей момент мене попросила сестра, дізнавшись, що я пишу книгу про оцінку та атестації персоналу. «У нас нещодавно звільнили трьох осіб без пояснення причин. Тепер ми не розуміємо, що відбувається. Кожен думає, що і його теж можуть звільнити. "
6. Оцінку керівник дає з певною метою, а не просто для того, щоб висловитися. Відповідно до ці повинен будуватися діалог. Саме діалог з підлеглим, а не монолог керівника.
Атестація - більш складний процес, ніж оцінка, хоча б тому, що він припускає певну формалізацію, залученість більшої кількості учасників, обов'язковий нагляд з боку керівництва та служби управління персоналом, висновки за підсумками атестації. Крім того, атестація практично завжди викликає побоювання і негативні емоції персоналу.
Щоб «не нашкодити» при проведенні атестації, варто дотримуватися в додаток до вищенаведених ще кількох правил.
1. Інформація про атестацію повинна готуватися в незагрозливою манері. Не можна використовувати її в якості «батога», забуваючи про «пряники».
2. Керівництво має не тільки чітко розуміти, навіщо проводиться атестація, а й вміти пояснити це іншим учасникам процесу. Більше того, серед учасників процесу, в першу чергу серед служби управління персоналом, необхідно знайти однодумців. Інакше атестація буде сприйматися як чергова примха керівника. Або ж, як це має місце в деяких міжнародних компаніях, як формальна процедура, яку треба виконувати тільки тому, що з штаб-квартири вимагають.
3. Для проведення атестації повинен бути складений такий же план, як і для будь-якого іншого проекту. Процедура має бути обмежена в часі, починатися і закінчуватися в обумовлені терміни. В іншому випадку можливе затягування атестації з неминучою втратою його смислу.
4. Атестація повинна припускати план дій по її закінченні. При цьому не треба обіцяти і планувати більше, ніж може бути зроблено, а все, що заплановано, має бути виконане. Тільки в цьому випадку у співробітників виникне переконаність у тому, що атестація - корисна і розумна процедура.
5. Не треба боятися негативної реакції колективу на атестацію, особливо, якщо вона раніше в компанії не проводилася. Опір змінам присутній завжди, і працювати з негативною реакцією треба так само, як і при впровадженні будь-яких змін. (Проблему опору змінам дохідливо і чітко розкриває Ігор Ансофф у книзі «Нова корпоративна стратегія» (10).)
6. Якщо рішення прийнято, не можна від нього відмовлятися на півдорозі.
Думки з приводу
Я знаю одну організацію, в якій службою персоналу було ініційовано пропозицію провести атестацію. Рішення було погоджено та затверджено генеральним директором, після чого керівництво підготовкою він передав одному зі своїх заступників. При цьому ініціатори атестації залишилися осторонь. Заступник, що мав досить інших справ, не бачив особливого сенсу в атестації, хоча і виявив певну зацікавленість. Протягом майже чотирьох місяців велася підготовча робота (виконати її було реально тижні за два-три). Різними шляхами інформація про атестацію просочилася «в маси», почалися тлумачення і пересуди. Потім результати роботи були обговорені на зборах керівників. Виник природний процес опору атестації (я вже говорила, що це - неминучий супутній фактор). Замість того щоб повідомити про рішення проводити атестацію, обгрунтувати прийняте рішення і запросити колег до обговорення майбутнього проекту, заступник директора повідомив про плани майбутньої атестації і попросив присутніх висловитися. Природно, прозвучало багато аргументів не тільки «за», а й «проти». Потім учасникам наради запропонували подумати, внести свої пропозиції протягом наступного місяця. Поступово проект помер природною смертю. Для мене так і залишилося загадкою, навіщо все це було потрібно. Але очевидно одне - атестація в найближчі роки в цій компанії вже не відбудеться.
Як і будь-яке інше рішення, рішення про проведення атестації повинно прийматися зважено і обгрунтовано. Після остаточного затвердження воно стає фактом. Обсуждать имеет смысл идеологию и технологию, само решение не обсуждаемо. Вопрос, обращенный к коллективу: «А не хотите ли вы провести аттестацию?», так же нелеп, как и вопрос: «А не хотите ли вы работать в течение ближайшего месяца без выходных?». На оба эти вопроса сотрудники могут дать положительный ответ, только если они понимают смысл, причины и позитивные последствия. В противном случае отрицательный ответ можно гарантировать.
2. ПОДГОТОВКА КОМПАНИИ К АТТЕСТАЦИИ
Мы уже говорили о негативной реакции, неизбежно сопутствующей процессу аттестации.
Для тех, кто оценивает,— это дополнительная нагрузка, отрывающая время от производственной деятельности, а также новый проект, цели и суть которого не всегда понятны. Для тех, кого оценивают,— это стрессовая ситуация, аналогичная сдаче экзамена, страх перед возможными отрицательными последствиями. Для всех аттестация, особенно проводимая в первый раз, является ломкой некоторых сложившихся стереотипов поведения. Если в компании уже был неудачный опыт проведения аттестации (или сотрудники столкнулись с таким опытом в других компаниях), ситуация усугубляется. Кроме того, зачастую в одном лице объединяются оценивающий и оцениваемый (когда руководитель оценивает подчиненных сам, а его, в свою очередь, оценивает его руководитель). Это приводит к удвоенному сопротивлению.
Спасти положение может только грамотная и разумная подготовка проекта.
После принятия принципиального решения о проведении аттестации рабочая группа, состоящая из представителей службы управления персоналом и дирекции, готовит проекты документов и план работ. Нет смысла выносить неподготовленные материалы на обсуждение — ни в одном проекте это не привело к результатам.
Среди подготовленных документов должны присутствовать следующие:
1. Четкое описание целей аттестации и процедуры. Как правило, такой документ оформляется как Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации. (Зависит от принятой в организации терминологии.)
2. Перечень критериев, по которым будет осуществляться оценка. Аттестационный лист.
3. План работ, учитывающий производственный план и загруженность подразделений (не стоит проводить аттестацию в особенно напряженный сезон или в праздничный период).
4. Информация о том, кто и каким образом будет оказывать консультационную помощь при проведении аттестации.
Данный проект пакета документов имеет смысл передать на рассмотрение линейным руководителям, которые будут участвовать в аттестации. Предварительно рекомендуется собрать их и сообщить, что:
* Аттестация будет, и это решение не обсуждаемо;
* Руководители должны ознакомиться с проектом пакета документов и внести свои предложения в письменном виде в определенный срок (не более двух недель).
На собрании следует объяснить им цель и смысл предстоящей процедуры и, самое главное, ту пользу, которая аттестация принесет руководителям. Важно, чтобы руководители организации на всех уровнях стали союзниками, вовлеченными в процесс и, следовательно, заинтересованными в успешном проведении аттестации и разделяющими ответственность.
После получения замечаний и предложений от руководителей (надо быть реалистами и не ожидать очень большого отклика) формируется окончательный пакет документов. Издается приказ по организации о проведении аттестации. Одновременно с приказом или даже ранее до сведения всех сотрудников доводится Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации (подчеркнем, что, если целью аттестации является принятие административных мер, необходимо привести Приказ и Положение в соответствие с Трудовым законодательством и в оговоренные законодательством сроки под подпись довести документы до сведения аттестуемых).
В распространении информации большую роль будет играть система внутренних коммуникаций и внутреннего PR организации. Информация может быть вывешена на доске объявлений, сообщена по радио, помещена в интранет, разослана с помощью электронной почты и т. п. Желательно, чтобы на собраниях отделов, регулярно проводимых в большинстве организаций, руководители разъяснили информацию об аттестации подчиненным с позитивной точки зрения.
Подготовка персонала к аттестации позволит выявить сильные и слабые стороны нашей организации, в частности, умеем ли мы грамотно в неугрожающей манере и так, как нужно руководству, доносить информацию до сотрудников. Если процедура передачи информации отработана, особых затруднений возникнуть не должно. Если нет — нельзя винить в этом аттестацию. Положение об аттестации может быть подкреплено письмом руководителей, пользующихся авторитетом в коллективе, посещением первыми лицами собраний отделов и т.п. Важно понимать, что те документы (Положение, Политика), которые мы выпускаем, не должны противоречить ни по сути, ни по форме организационной культуре компании.
Отметим те пункты, которые рекомендуется осветить в Положении/Политике об аттестации.
1. Цель аттестации и ее взаимосвязь с целями (политикой) организации по отношению к персоналу.
2. Процедура, в том числе кто оценивает, кого оценивают, каким образом.
3. Периодичность проведения аттестации.
4. Планы организации по окончании аттестации.
5. Порядок разрешения спорных вопросов.
6. Ожидания организации от сотрудников в процессе аттестации.
В американских профессиональных изданиях достаточно часто публикуются примеры различных «Политик». Пересмотрев многие из них, я не нашла того, что можно было бы без корректировки перенести в другую компанию. Выбрав то лучшее, что я встретила в Политиках по проведению аттестации, и дополнив знакомыми практическими ситуациями, я получила следующий возможный вариант Политики.
ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.
ПОЛИТИКА КОМПАНИИ
Наш персонал является основным богатством нашей организации. Гарантией успеха организации и достижения стоящих перед организацией задач является развитие и мотивация наших сотрудников. Необходимое условие для этого — улучшение взаимодействия между сотрудниками на всех уровнях, понимание того, как выполняются поставленные задачи сегодня, и какие цели стоят перед нами завтра.
Цель аттестации персонала — регулярно оценивать деятельность сотрудников с тем, чтобы и сотрудники, и их руководители лучше понимали сильные и слабые стороны работы, пути повышения эффективности работы. Аттестация позволит сотрудникам осознать роль и значимость своей деятельности для организации. Аттестация будет содействовать улучшению взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Основные принципы проведения аттестации:
* Все сотрудники компании регулярно в соответствии с планом, но не реже одного раза в год, проходят процедуру аттестации.
* Результаты аттестации фиксируются в аттестационном листе и хранятся в личном деле сотрудника.
* Оценка подчиненных является неотъемлемой частью ежедневной работы руководителя.
* Аттестация помогает руководителю принимать продуманные обоснованные решения, связанные с расстановкой подчиненных по рабочим местам и распределением работ, развитием карьеры, обучением.
* Аттестация дает возможность руководителю донести до подчиненного цели и задачи подчиненного для достижения этих целей.
* Критерии оценки деятельности соответствуют должностным требованиям.
* Наиболее эффективно можно добиться улучшения деятельности и достижения более высоких результатов, если и работник, и руководитель, будут стремиться к открытому конструктивному диалогу.
* Чтобы хорошо выполнять свою работу, каждый сотрудник должен знать и понимать, что от него требуется, как будут оцениваться и измеряться результаты его работы, к кому он может обратиться за помощью и поддержкой.
* Организация приветствует предложения от сотрудников по улучшению их деятельности и деятельности организации. Сотрудник может высказать свои пожелания во время аттестационного интервью.
* Заполнение аттестационных листов не являются целью аттестации. Они служат для содействия проведению структурированного аттестационного собеседования и хранения информации о достигнутых договоренностях.
Процедура:
* Отдел управления персоналом в соответствии с планом рассылает линейным руководителям аттестационные листы для заполнения. Аттестационные листы на каждого сотрудника заполняет непосредственный руководитель. Руководителям даются две недели на заполнение аттестационного листа.
* Непосредственный руководитель отмечает на каждом аттестационном листе, за какой период проводится аттестация (ежегодная аттестация, через 6 месяцев, по окончании испытательного срока, по истечении трех месяцев после перевода на новую должность, по окончании проекта и т. п.).
* Начальник отдела знакомится с заполненными аттестационными листами. В случае серьезных разногласий с оценкой он обсуждает данную оценку с непосредственным руководителем до того, как с аттестационным листом ознакомится аттестуемый сотрудник.
* Каждый руководитель составляет график проведения аттестационных интервью с подчиненными, сообщает о нем подчиненным и передает график в отдел управления персоналом. Отдел управления персоналом контролирует соблюдение графика.
* Аттестационное интервью проводится непосредственным руководителем. Каждый оцениваемый знакомится со своим аттестационным листом и при желании вносит в него свои комментарии. Задачей аттестационного интервью является согласование оценки деятельности сотрудника (включая оценку достижений и потенциала и выяснение причин неудовлетворительной деятельности) и выработка планов на будущее.
* Заполненный аттестационный лист передается в Отдел управления персоналом. С аттестационным листом в любое время могут ознакомиться сотрудники отдела управления персоналом, аттестуемый, его непосредственный руководитель, начальник отдела и начальник подразделения. Остальные сотрудники могут получить доступ к аттестационному листу только с согласия аттестуемого и аттестующего.
* В случае возникновения конфликтных ситуаций или несогласия аттестуемого с результатами оценки лица, участвующие в аттестации, обращаются к директору отдела управления персоналом, в обязанности которого входит разрешение спорных ситуаций, возникших при проведении аттестации.
Відповідальність:
1. Отдел управления персоналом отвечает за разработку плана аттестации, подготовку аттестационных листов, мониторинг и контроль соблюдения плана. Отдел управления персоналом консультирует руководителей и сотрудников по процедуре аттестации и отвечает за разрешение спорных вопросов. Отдел управления персоналом обобщает и анализирует результаты аттестации и составляет планы развития персонала, базируясь на результатах аттестации.
2. Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение сроков и выполнение мероприятий, указанных в плане аттестации. Руководитель обязан обеспечить, чтобы не реже раза в год состоялась аттестация каждого из его подчиненных.
3. Каждый сотрудник должен принять участие в аттестационном интервью со своим руководителем согласно составленному руководителем графику.
Примечание 1. В преамбуле данной политики декларируется отношение компании к персоналу. Если данная декларация не соответствует действительности, лучше от нее отказаться — иначе она вызовет только смеху работников.
Примечание 2. Данная процедура аттестации не вполне соответствует процедуре, предписанной Трудовым кодексом. Поэтому принимать на основании такой процедуры административные решения не рекомендуется. Можно даже отказаться от слова «аттестация» и ограничиться словом «оценка».
На семинарах очень часто обсуждается проблема страха сотрудников перед словом «аттестация». Были даже предложения найти другое название — «аттестационное интервью», «аттестационное собеседование», «регулярная оценка», «оценка деятельности», «анализ и обсуждение деятельности» и т. п. Возможно, изменение названия позволит не только уменьшить опасения работников, но и избежать противоречия с Трудовым кодексом, который, увы, ориентирован на «советский социалистический» вариант аттестации.
После продуманного донесения информации до сотрудников организации важно быстро и в короткие сроки «снять» волнующие и болезненные вопросы. Опасность, которая подстерегает любую организацию при появлении новой информации, затрагивающей всех,— непроизводительные траты рабочего времени на обсуждение этой информации.
В 1997 г. я работала в солидном деловом издании, которое учит читателей в том числе тому, как управлять персоналом. Руководством было принято решение начислять заработную плату на карточки (в то время это еще не было так распространено, как сейчас). Вместо того чтобы провести собрание и объяснить причины и особенности новой системы, информацию «выпускали» дозированно, точнее, менеджер по персоналу просто подходила к каждому и просила заполнить необходимые анкеты. В результате несколько дней коллектив редакции в рабочее, естественно, время бурно обсуждал новшество, спорил, радовался, негодовал. Если помножить количество впустую потраченных часов на среднюю часовую ставку сотрудника, сумма может получиться внушительная. А моральные потери измерению не поддаются. Так безграмотная работа с информацией создает дополнительные трудности. Важно избежать аналогичной ситуации при подготовке аттестации.
Наряду с приказом и Положением необходимо довести до сотрудников и руководителей план-график работы, чтобы каждый мог «вписать» предстоящие задачи в свой ежедневник.
Но прежде, чем приступать к самой аттестации, необходимо обеспечить подготовку и обучение лиц, проводящих аттестацию.
3. ОБУЧЕНИЕ ЛИЦ, ПРОВОДЯЩИХ АТТЕСТАЦИЮ
В последнее время организации все чаще используют процесс обучения не только для приобретения новых знаний, но и для выработки единой политики, обсуждения стратегических вопросов, достижения единого понимания того, что происходит в организации, куда и как надо идти. Облегчить процесс аттестации, и в первую очередь процесс заполнения аттестационных листов и проведения аттестационного собеседования, поможет обучение тех, кто аттестацию должен проводить. Такие мини-семинары (или рабочие группы) не обязательно должны быть продолжительными. Достаточно четырех-шести часов, качественной подготовки, хорошей организации и наличия раздаточных (рабочих материалов).
Программа обучения должна включать следующее:
1. Цель аттестации.
2. Порядок проведения (процедура) и сроки.
3. Основы коммуникаций и конструктивного диалога с подчиненными.
Если процедура хорошо подготовлена, реализация первых двух пунктов не вызывает трудностей. Обсудить основы конструктивных коммуникаций не менее, а может быть, даже более важно, чем обсудить цель и порядок аттестации. Зачастую некорректно проведенное аттестационное интервью дискредитирует результаты аттестации и вызывает негативную реакцию как у тех, кто проводит аттестацию, так и у аттестуемых. Даже если речь идет не об аттестации, а об обычной оценке, даваемой сотруднику, важна не только суть сказанного, но и то, КАК это сказано. Немало руководителей испытывают трудности в повседневном общении с подчиненными. При этом во многих пособиях и курсах по управлению персоналом правила эффективного общения отсутствуют. В то же время, когда я на семинарах по аттестации или управлению персоналом включаю раздел «эффективные коммуникации» в программу, я вижу, что эта часть вызывает не меньший интерес, чем организационные вопросы.
Книга, посвященная оценке персонала, будет неполной, если не рассмотреть вопрос общения между руководителем и подчиненным.
В первую очередь при оценке персонала необходимо определиться с целью общения. Мы не просто хотим высказаться, нам важно донести свое мнение, получить обратную связь и дополнительную информацию, объяснить, чего мы ждем от подчиненных, обучить, мотивировать. То есть важно помнить, что оценка — не монолог, а диалог, в котором участвует две стороны. При этом сторона «руководящая» должна сохранять инициативу и «вести» собеседника в нужном направлении.
Вот несколько типичных ошибок, допускаемых при общении и, в частности, во время аттестационного интервью.
* Неумение слушать. По некоторым оценкам, обычно усваивается только 20-25 % услышанного. В результате руководитель может пропустить важную и полезную информацию. Неумение слушать — одна из основных ошибок при общении. Бороться с ней помогут самоконтроль (придется отказаться от двухчасового монолога) и умение задавать вопросы.
* Фильтрация. То есть оба собеседника слышат только то, что хотят услышать. Например, вы говорите подчиненному: «Ваша группа регулярно опаздывает!». Вместо чувства вины подчиненный испытывает облегчение! Он думает: «Опаздываю не только я, но и другие, значит, все не так плохо». Или, наоборот, подчиненный говорит: «Я не сделал работу вовремя, так как очень устал, ведь мне пришлось выйти на работу с гриппом». Руководитель гневно отвечает: «А другие что, не устали», забыв про грипп подчиненного.
* Двойственный смысл. Похвала, произнесенная с «каменным» лицом, равно как и критика, высказываемая с улыбкой, приводят к тому, что подчиненный чувствует себя смущенным и не может понять, довольны им или нет. Еще меньше понятной будет для подчиненного оценка руководителя, когда последний под влиянием реакции собеседника (слезы, крик), под влиянием жалости или испуга в корне меняет свое «послание» и начинает говорить нечто прямо противоположное. Такая ситуация часто случается с мягкими руководителями, которым тяжело давать справедливую, но далекую от комплиментарности оценку.
* Неудачные время и место. Аттестация, проводимая в спешке, в разгар срочной работы или в помещении, где присутствуют другие сотрудники, едва ли перерастет в откровенный разговор.
* Предубеждение. Руководителю, заранее твердо уверенному в том, что его подчиненный плох или хорош, нет смысла начинать аттестационное интервью. В данном случае монолог можно произносить не обязательно перед подчиненным, достаточно пустой комнаты — результат будет тем же.
* Пишем, а не слушаем. Аттестационная форма — лишь инструмент, помогающий провести структурированное собеседование и зафиксировать результаты и договоренности. Заполнение аттестационной формы не должно стать целью аттестации.
* Победа любой ценой и уход от конфликта любой ценой. Либо руководитель всеми силами старается самоутвердиться, либо придерживается принципа «плохой мир лучше хорошей войны». И то и другое является демонстрацией слабости руководителя и не подразумевает конструктивного общения.
* Отсутствие информации. Во время аттестационного собеседования (и просто давая оценку подчиненному) руководитель должен быть готов отвечать на вопросы. Любая критика должна быть обоснованной. В равной степени и хвалебная оценка должна быть обоснованной и подкрепленной фактами. Необоснованная похвала и необоснованная критика одинаково разрушительны.
Структура любого собеседования, в том числе аттестационного интервью, следующая:
1. Подготовка.
2. Проведение.
3. Аналіз результатів.
При подготовке надо учитывать следующее:
1. Необходимо сформулировать, что именно руководитель считает нужным донести до подчиненного, т. е. подготовить «послание».
2. Следует подумать о месте и времени проведения собеседования (если заранее подготовлен график собеседований, работа значительно облегчается).
3. Необходимо собрать информацию. Информация должна включать результаты предыдущих аттестаций (собеседований и договоренностей), задачи, которые ставились и будут ставиться перед сотрудником, данные о результатах работы. Еще раз повторюсь — если мы хвалим, то не человека, а работника за конкретные достижения, если критикуем — то за конкретные недостатки, при этом показываем пути их устранения. Полезно заранее продумать возможные возражения со стороны подчиненного и то, как с этими возражениями работать. В одной американской компании, занимающейся курьерской доставкой почты, я видела «шпаргалку», подготовленную для руководителей. Она включала наиболее типичные возражения со стороны подчиненных и то, как на них реагировать. Такая «шпаргалка» может оказать большую помощь руководителям, особенно начинающим. В ней были отражены специфические моменты, связанные с организацией курьерской работы. Мне представляется, что можно расширить спектр вопросов и ответов, сделав документ более универсальным, и в то же время добавить то, что касается конкретной организации (см. табл. 4.1).
Таблиця 4.1. Ожидаемые возражения со стороны оцениваемых и работа с возражениями (пример)
Хорошая подготовка собеседования — залог его успеха. Во время проведения собеседования важно помнить о необходимости получения обратной связи. Информация, получаемая от подчиненного во время собеседования, чрезвычайно важна для достижения компромисса, т.е. реально работающего варианта взаимодействия и улучшения коммуникаций «руководитель-подчиненный». Лучшим инструментом для получения информации являются правильно поставленные вопросы.
Если ваша цель — получение информации, избегайте вопросов, на которые вам ответят «да» или «нет» (такие вопросы имеет смысл задавать в конце собеседования при подведении итогов), или тех, в ответ на которые вы услышите то, что и так знаете. Например, вопрос: «Вы хотите у нас работать?» имеет скорее воспитательное значение, чем побуждающее к открытому изложению информации.
Открытые вопросы дают возможность руководителю получить информацию не только о результатах работы (с которыми он и так знаком), но и понять, как работа выполнялась, в чем причины достижений и промахов, каково отношение подчиненного к работе. Приклади відкритих питань:
* «Опишите ваш обычный рабочий день».
* «Расскажите мне о том, что было наиболее сложным в вашей работе».
* «Как вы поступаете, когда испытываете трудности во взаимодействии с коллегами?»
* «Можете ли вы рассказать мне подробнее о том, как вы оформляете заказ?»
* « Какие функции вы считаете наиболее важными?»
«Изучающие вопросы» позволяют получить больше информации в конкретной области, например:
* «Почему вы так считаете? Обоснуйте свою точку зрения по этому вопросу».
* «Что случилось после того, как клиент обвинил вас в некомпетентности?»
* «Кто еще участвовал в работе над этим проектом? В чем именно заключалась лично ваша роль?»
* «При каких обстоятельствах был потерян документ?»
Гипотетические/ситуативные вопросы позволяют лучше оценить мыслительный процесс собеседника. Особенно это важно в тех случаях, когда нам надо принять решение о переводе сотрудника на другую должность, назначении его руководителем, придании ему новых функций. Имеет значение и то, ЧТО собеседник отвечает, и то, КАК он это делает. Наприклад:
«Что бы вы сделали, если бы подчиненный отказался выполнить ваше распоряжение?»
«Если бы вы отвечали за работу с клиентами, как бы вы повели себя в ситуации необоснованной жалобы ключевого клиента?»
«Как бы вы поступили, если бы отдел логистики не выполнил вашу срочную заявку?»
Помимо умения задавать вопросы надо использовать умение прояснять смысл сказанного. Очень часто подчиненные прячутся за «общие», ничего не значащие фразы. Одна из наиболее часто встречающихся отговорок — «Я над этим работаю». Тут полезно спросить: «А что именно вы делаете?», и сразу станет понятно, имеет место работа или нет. Например, возможен такой диалог:
Начальник: Когда вас брали на эту должность три месяца назад, вас предупредили, что необходимо повысить уровень знания английского языка.
Подчиненный: Я над этим работаю.
Начальник: Что именно вы делаете?
Варіант 1. Подчиненный: Ну, я думаю, что мне надо бы пойти на курсы.
Варіант 2. Подчиненный: Каждое воскресенье я посещаю курсы. К сожалению, в связи с большой нагрузкой на работе я не могу заниматься более трех часов в неделю. На сегодняшний день ведение деловой переписки я осуществляю легко, однако остались проблемы с разговорной речью.
Оба варианта ответа дают руководителю исчерпывающую информацию.
Вот еще несколько примеров уточнений и прояснений:
— Я хочу признания.
— Как именно вы хотите, чтобы вас признавали? Что вы понимаете под признанием?
— Я не должен это делать.
— А что случится, если вы сделаете?
— Мне никто никогда не помогает.
— Никто и никогда? Вспомните, а кто вам помог в ситуации с комплектацией последнего заказа?
— Лучше сделать так.
— Лучше, чем что?
Не все подчиненные умеют внятно выразить свою мысль (некоторые должности этого и не предполагают). Руководителю, не уверенному, что он правильно понял подчиненного, имеет смысл переспросить («Значит ли это, что», «Правильно ли я вас понял», «Имеете ли вы в виду») или суммировать коротко и простыми словами суть сказанного подчиненным и обратить внимание на его реакцию — согласен он или нет с пониманием руководителем его «речи».
В конце собеседования важно подвести итоги, отметив положительные стороны и недостатки деятельности, те изменения, которые руководитель хочет видеть, воздействие на окружающих. Стоит придерживаться следующих правил:
1. Обсуждайте работу и поведение, а не личность.
2. Обращайте внимание только на то, что можно изменить.
3. Говорите коротко и по существу.
4. Избегайте угроз и нотаций.
5. Давайте оценку для собеседника, а не просто для того, чтобы высказаться.
При проведении и завершении собеседования надо избегать превращения в школьного учителя. Некоторые подчиненные с готовностью воспримут ситуацию «мать и дитя», при которой вся ответственность за решения перекладывается на начальника, а подчиненный, как ребенок, получает готовые рекомендации. В этом случае он не будет чувствовать достаточно ответственности, так как решение принято за него. Эффективный путь — вовлечь подчиненного в принятие решения, которое его непосредственно касается, сделать так, чтобы он почувствовал, что это решение его, и он отвечает за реализацию. Вместо слов «Вы должны сделать так и так», стоит спросить: «Что бы вы хотели от меня услышать?», «Будет ли это работать?», «Что бы вы могли предложить? И как мы это сделаем?», «Поступим мы так или этак?». Делегируйте подчиненному ответственность за его решения.
4. ОСНОВНЫЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИ
Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все и, к сожалению, часто. Почему-то именно поведенческим ошибкам при проведении аттестации уделяется наибольшее внимание в специальной литературе и методических изданиях.
Чтобы понять причину, попробуйте вспомнить десяток своих знакомых (не близких друзей) и определить — кто из них лучше, кто хуже для вас, скажем, за последний год. Если вам это удалось — попробуйте объяснить, почему вы так решили, при этом избегая эмоций и учитывая ВСЕ события последнего года. Из моих коллег, подвергшихся подобному опросу, никому не удалось полностью решить поставленную задачу.
А теперь представьте, что речь идет о подчиненных, с которыми вы сталкиваетесь каждый день (и далеко не все из которых вам по-человечески симпатичны). При этом результаты оценки скажутся на результатах производства, от вас потребуют аргументировать свою позицию. Любая ошибка будет заметна как коллегам, так и начальству. И если в случае со знакомыми вы просто можете навсегда забыть номер телефона «аутсайдера» из списка, с сотрудниками вы будете продолжать ежедневное рабочее общение.
Рассмотрим некоторые основные ошибки, которые допускаются при аттестации (оценке) сотрудников (впрочем, друзей и знакомых тоже). Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют «естественную человеческую» природу. Увы, полностью их не избежать, но минимизировать можно. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.
То есть одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради надо сказать, что не всегда это делается по злому умыслу,— мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим своих любимчиков. (Особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата.) С данной ошибкой тесно связана другая —
Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию.
Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же, как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку.) Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими клонами, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.
Аналогичная ошибка —
Предубеждение лица, проводящего аттестацию.
Чаще всего встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» — «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.
Оценка не в целом, а по одной из характеристик.
Обычно аттестация включает несколько критериев оценки. Однако если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.
Изменение стандартов в ходе аттестации.
Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Однако постепенно он понимает, что это далеко не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.
Благодатной почвой для вышеперечисленных ошибок является плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены
* Ключевые факторы для каждой должности (то, без чего нельзя ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения).
* Значимость каждого ключевого фактора (ранжируем по степени значимости).
* Стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки).
* Что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда ставим отметку в графу «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).
Тогда руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым.
Увы, список ошибок можно продолжить.
Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода.
Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также, если постоянно делаются записи (как позитивные, так и негативные) о деятельность сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.
Использование узкого диапазона оценок.
Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями можно увидеть явную тенденцию строгих руководителей к занижению, мягких — к завышению оценок. Чаще это встречается у «пугливых» или неопытных руководителей.
Аналогичная ошибка —
Стремление завысить оценку.
Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно».
Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что же такое аттестация.
Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (т. е. собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят «на личности».
Мне пришлось участвовать в процессе аттестации в одной американской компании. Старейшая сотрудница службы персонала обратилась ко мне с просьбой перечитать ее письменные отзывы: «Я двадцать лет работаю в организации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне не удалось скрыть личное отношение при подготовке характеристик». Через час я знала не только, кто из аттестуемых как выполняет свою работу, но и как данная сотрудница относится к аттестуемым лично.
Например, употребление слов «обаятельная, очаровательная, жизнерадостная» так же мало относится к производственной деятельности, как и фраза «делает все в своей обычной старомодной манере».
Правильный выбор слов — один из важнейших моментов КОНСТРУКТИВНОГО завершения аттестационного процесса. В организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.
Рассмотрим примеры того, как НЕ НАДО писать и говорить.
«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше.» Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый бы работал гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезней было бы определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.
«Имярек — исключительный работник.» Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности Имярека. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее было бы определить конкретные достоинства работника.
«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную.» Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например, как часто допускаются ошибки, где и когда, что было сделано, чтобы помочь ему или разобраться в ситуации (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, не только по вине работника).
Вообще, негативные комментарии следует понятно и подробно объяснять. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).
«Работает нормально.» Если этот комментарий — единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.
Выбор слов важен не только при собеседовании, но и при подготовке итоговых документов и выводов. Мне пришлось столкнуться в журнальной статье с такими характеристиками по итогам аттестации: «мотивированные, но недостаточно способные сотрудники», «плохо мотивированные и неспособные сотрудники», «сотрудники, немотивированные и не способные к труду». А статья посвящена разработке системы мотивации. Как вы думаете, возникнет у названных «неспособными» сотрудников желание улучшить свою деятельность? Корректность каждый понимает по-своему. Но этой ошибки можно было бы избежать, если помнить о том, что комментарии и оценки должны касаться деятельности, поведения, но не личности. «Способный» и «неспособный» — это характеристики личности.
Примеры того, как НАДО давать комментарии:
О ключевых результатах работы (преимущественно для высшего и среднего руководителя):
Положительный отзыв. Проекты (можно перечислить), выполненные сотрудником за последний год, имели очень большое значение для организации. Успехи, достигнутые сотрудником в ключевых для компании областях, показывают, что он хорошо знает свою работу и понимает, что важно для организации.
Отрицательный отзыв. Хотя у сотрудника и отмечались некоторые достижения в ряде проектов (перечислить) в течение последнего года, они не оказали воздействия на результаты работы организации в целом. Большая часть времени затрачена на решение малозначительных задач. Судя по всему, сотрудник не понимает или не разделяет цели и задачи организации.
О качестве работы:
Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.
Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10 % проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.
Об объемах работы:
Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о его высоком профессионализме и преданности компании.
Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (например) не было уделено достаточно внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие самоорганизации и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. По-видимому, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.
Об умении анализировать и принимать решения:
Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением.
Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.
Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.
Об умении планировать и организовывать:
Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и корректирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезными не только для него, но и для всей организации.
Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации сотрудника предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.
Об умении контролировать эмоции:
Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Його ніхто ніколи не бачив «які вийшли із себе». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.
Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.
Варианты комментариев можно приводить долго. Главное помнить, что они должны быть:
* реалистичны;
* конкретны;
* иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;
* корректны и неэмоциональны;
* затрагивать ключевые моменты деятельности.
И, в идеале, комментарии должны показывать путь к улучшению деятельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.
5. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ АТТЕСТАЦИИ, ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ
Хорошая аттестация не заканчивается сдачей аттестационного бланка в отдел управления персоналом. Вернемся к гл. 2 и вспомним, что перед началом аттестации ставились определенные цели. По окончании аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И составить план действий — как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым. Спектр результатов аттестации достаточно широк. Обратимся к примерам целей, приведенным в главе 2.
Цель аттестации — предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.
Очікуваний результат:
1. Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет — следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План действий — мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.).
2. Согласование будущих целей. Результат — каждый сотрудник понимает, что, с каким качеством, в какие сроки и, главное, зачем он должен делать на рабочем месте. План действий — контроль за исполнением достигнутых договоренностей, при необходимости поддержка со стороны руководителя.
3. Потребность в обучении и развитии. План действий — составляется (на основании анализа потребности отдельных сотрудников) план обучения для организации в целом.
Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников.
Ожидаемый результат — выявление сильных и слабых сторон деятельности сотрудников, планирование их карьеры и оценка потребности в обучении для усиления достоинств (в зависимости от индивидуальных карьерных перспектив) и корректировки недостатков. План действий — разработка и реализация плана обучения.
Основная цель аттестации — помочь руководителю и подчиненному достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества. Предполагаемый результат тот же, что и для одной из приведенных выше целей:
Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет — следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План действий — мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.).
Целью аттестации является обзор поведения работников в ключевых областях, чрезвычайно важных для эффективного выполнения работы. Учитываются стандарты работы на каждом рабочем месте и сравнение деятельности работника с этими стандартами.
Предполагаемый результат — выводы о соответствии работников занимаемым должностям. План действий — развитие, обучение, перемещение, увольнение.
Составив план действий, надо (в зависимости от системы внутренних коммуникаций, принятых в компании) оповестить о нем тех, кого он затрагивает. И начать выполнять задуманное. Тогда аттестация явится действительно полезным инструментом управления и оправдает затраченные усилия и средства.
ЛІТЕРАТУРА
1. Інформаційно-довідковий бюлетень «ДП-Консультант - Управління персоналом», головний редактор Є. А. Борисова. ЗАТ «Бонніер Бізнес Прес», 1997-1998 рр..
2. Трудовий кодекс РФ.
3. Сью Бішоп. Тренінг асертивності .- СПб.: Питер, 2001.
4. Мануель Дж. Сміт. Тренінг впевненості в собі / Пер. з англ .- СПб.: ТОВ «Мова», 2001.
5. Борис Акунін. Коронація, або останній з романів .- Захаров, Москва, 2001.
6. Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: A New Approach .- Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.
7. Robert L. Marthisjohn H. Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.
8. David J. Cherrington. Organizational behavior: the management of individual and organizational performance. Allyn and Bacon, 1994.
9. Звіт про науково-дослідній роботі «Програма збереження потенціалу випускників провідних технічних університетів Санкт-Петербурга і залучення їх до реформування економіки та науково-технічної сфери Санкт-Петербурга», 2001.
10. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія .- СПб.: Пітер Ком, 1999.
* Предубеждение. Руководителю, заранее твердо уверенному в том, что его подчиненный плох или хорош, нет смысла начинать аттестационное интервью. В данном случае монолог можно произносить не обязательно перед подчиненным, достаточно пустой комнаты — результат будет тем же.
* Пишем, а не слушаем. Аттестационная форма — лишь инструмент, помогающий провести структурированное собеседование и зафиксировать результаты и договоренности. Заполнение аттестационной формы не должно стать целью аттестации.
* Победа любой ценой и уход от конфликта любой ценой. Либо руководитель всеми силами старается самоутвердиться, либо придерживается принципа «плохой мир лучше хорошей войны». И то и другое является демонстрацией слабости руководителя и не подразумевает конструктивного общения.
* Отсутствие информации. Во время аттестационного собеседования (и просто давая оценку подчиненному) руководитель должен быть готов отвечать на вопросы. Любая критика должна быть обоснованной. В равной степени и хвалебная оценка должна быть обоснованной и подкрепленной фактами. Необоснованная похвала и необоснованная критика одинаково разрушительны.
Структура любого собеседования, в том числе аттестационного интервью, следующая:
1. Подготовка.
2. Проведение.
3. Аналіз результатів.
При подготовке надо учитывать следующее:
1. Необходимо сформулировать, что именно руководитель считает нужным донести до подчиненного, т. е. подготовить «послание».
2. Следует подумать о месте и времени проведения собеседования (если заранее подготовлен график собеседований, работа значительно облегчается).
3. Необходимо собрать информацию. Информация должна включать результаты предыдущих аттестаций (собеседований и договоренностей), задачи, которые ставились и будут ставиться перед сотрудником, данные о результатах работы. Еще раз повторюсь — если мы хвалим, то не человека, а работника за конкретные достижения, если критикуем — то за конкретные недостатки, при этом показываем пути их устранения. Полезно заранее продумать возможные возражения со стороны подчиненного и то, как с этими возражениями работать. В одной американской компании, занимающейся курьерской доставкой почты, я видела «шпаргалку», подготовленную для руководителей. Она включала наиболее типичные возражения со стороны подчиненных и то, как на них реагировать. Такая «шпаргалка» может оказать большую помощь руководителям, особенно начинающим. В ней были отражены специфические моменты, связанные с организацией курьерской работы. Мне представляется, что можно расширить спектр вопросов и ответов, сделав документ более универсальным, и в то же время добавить то, что касается конкретной организации (см. табл. 4.1).
Таблиця 4.1. Ожидаемые возражения со стороны оцениваемых и работа с возражениями (пример)
| Ожидаемое возражение | Подготовленная информация | Преодоление возражения | Примітки |
| Я не выполнил задание, потому что я все время помогал другим | Отчет о присутствии на рабочем месте. Сведения о проектах, выполняемых в этот период. Должностная інструкція | Расскажите мне подробнее, чем именно вы занимались. Опишите, в чем заключалась ваша помощь. Как вы расставляете приоритеты в работе? | Может оказаться, что сотрудник «лукавит» и его помощь заключается лишь в разговорах. Возможно также, что сотрудник обладает опытом, который важен для коллег, готов помогать в ущерб себе. Не исключено, что его целесообразно сделать «наставником» для коллег |
| Я не выполнил план, так как мой план нереалистичен | Результаты вы- полнения плана коллегами. Данные, на основании которых был определен план | На підставі чего вы утверждаете, что план нереалистичен? Расскажите, что вы сделали для того, чтобы выполнить план? Отличаются ли условия вашей работы от условий работы коллег, выполнивших план? | Возможно, сотрудник просто ленив, не умеет организовать свою работу или ему требуется дополнительное навчання. Не исключено, что его аргументы по поводу нереалистичности плана окажутся вескими и помогут в дальнейшем планировании |
Если ваша цель — получение информации, избегайте вопросов, на которые вам ответят «да» или «нет» (такие вопросы имеет смысл задавать в конце собеседования при подведении итогов), или тех, в ответ на которые вы услышите то, что и так знаете. Например, вопрос: «Вы хотите у нас работать?» имеет скорее воспитательное значение, чем побуждающее к открытому изложению информации.
Открытые вопросы дают возможность руководителю получить информацию не только о результатах работы (с которыми он и так знаком), но и понять, как работа выполнялась, в чем причины достижений и промахов, каково отношение подчиненного к работе. Приклади відкритих питань:
* «Опишите ваш обычный рабочий день».
* «Расскажите мне о том, что было наиболее сложным в вашей работе».
* «Как вы поступаете, когда испытываете трудности во взаимодействии с коллегами?»
* «Можете ли вы рассказать мне подробнее о том, как вы оформляете заказ?»
* « Какие функции вы считаете наиболее важными?»
«Изучающие вопросы» позволяют получить больше информации в конкретной области, например:
* «Почему вы так считаете? Обоснуйте свою точку зрения по этому вопросу».
* «Что случилось после того, как клиент обвинил вас в некомпетентности?»
* «Кто еще участвовал в работе над этим проектом? В чем именно заключалась лично ваша роль?»
* «При каких обстоятельствах был потерян документ?»
Гипотетические/ситуативные вопросы позволяют лучше оценить мыслительный процесс собеседника. Особенно это важно в тех случаях, когда нам надо принять решение о переводе сотрудника на другую должность, назначении его руководителем, придании ему новых функций. Имеет значение и то, ЧТО собеседник отвечает, и то, КАК он это делает. Наприклад:
«Что бы вы сделали, если бы подчиненный отказался выполнить ваше распоряжение?»
«Если бы вы отвечали за работу с клиентами, как бы вы повели себя в ситуации необоснованной жалобы ключевого клиента?»
«Как бы вы поступили, если бы отдел логистики не выполнил вашу срочную заявку?»
Помимо умения задавать вопросы надо использовать умение прояснять смысл сказанного. Очень часто подчиненные прячутся за «общие», ничего не значащие фразы. Одна из наиболее часто встречающихся отговорок — «Я над этим работаю». Тут полезно спросить: «А что именно вы делаете?», и сразу станет понятно, имеет место работа или нет. Например, возможен такой диалог:
Начальник: Когда вас брали на эту должность три месяца назад, вас предупредили, что необходимо повысить уровень знания английского языка.
Подчиненный: Я над этим работаю.
Начальник: Что именно вы делаете?
Варіант 1. Подчиненный: Ну, я думаю, что мне надо бы пойти на курсы.
Варіант 2. Подчиненный: Каждое воскресенье я посещаю курсы. К сожалению, в связи с большой нагрузкой на работе я не могу заниматься более трех часов в неделю. На сегодняшний день ведение деловой переписки я осуществляю легко, однако остались проблемы с разговорной речью.
Оба варианта ответа дают руководителю исчерпывающую информацию.
Вот еще несколько примеров уточнений и прояснений:
— Я хочу признания.
— Как именно вы хотите, чтобы вас признавали? Что вы понимаете под признанием?
— Я не должен это делать.
— А что случится, если вы сделаете?
— Мне никто никогда не помогает.
— Никто и никогда? Вспомните, а кто вам помог в ситуации с комплектацией последнего заказа?
— Лучше сделать так.
— Лучше, чем что?
Не все подчиненные умеют внятно выразить свою мысль (некоторые должности этого и не предполагают). Руководителю, не уверенному, что он правильно понял подчиненного, имеет смысл переспросить («Значит ли это, что», «Правильно ли я вас понял», «Имеете ли вы в виду») или суммировать коротко и простыми словами суть сказанного подчиненным и обратить внимание на его реакцию — согласен он или нет с пониманием руководителем его «речи».
В конце собеседования важно подвести итоги, отметив положительные стороны и недостатки деятельности, те изменения, которые руководитель хочет видеть, воздействие на окружающих. Стоит придерживаться следующих правил:
1. Обсуждайте работу и поведение, а не личность.
2. Обращайте внимание только на то, что можно изменить.
3. Говорите коротко и по существу.
4. Избегайте угроз и нотаций.
5. Давайте оценку для собеседника, а не просто для того, чтобы высказаться.
При проведении и завершении собеседования надо избегать превращения в школьного учителя. Некоторые подчиненные с готовностью воспримут ситуацию «мать и дитя», при которой вся ответственность за решения перекладывается на начальника, а подчиненный, как ребенок, получает готовые рекомендации. В этом случае он не будет чувствовать достаточно ответственности, так как решение принято за него. Эффективный путь — вовлечь подчиненного в принятие решения, которое его непосредственно касается, сделать так, чтобы он почувствовал, что это решение его, и он отвечает за реализацию. Вместо слов «Вы должны сделать так и так», стоит спросить: «Что бы вы хотели от меня услышать?», «Будет ли это работать?», «Что бы вы могли предложить? И как мы это сделаем?», «Поступим мы так или этак?». Делегируйте подчиненному ответственность за его решения.
4. ОСНОВНЫЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИ
Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все и, к сожалению, часто. Почему-то именно поведенческим ошибкам при проведении аттестации уделяется наибольшее внимание в специальной литературе и методических изданиях.
Чтобы понять причину, попробуйте вспомнить десяток своих знакомых (не близких друзей) и определить — кто из них лучше, кто хуже для вас, скажем, за последний год. Если вам это удалось — попробуйте объяснить, почему вы так решили, при этом избегая эмоций и учитывая ВСЕ события последнего года. Из моих коллег, подвергшихся подобному опросу, никому не удалось полностью решить поставленную задачу.
А теперь представьте, что речь идет о подчиненных, с которыми вы сталкиваетесь каждый день (и далеко не все из которых вам по-человечески симпатичны). При этом результаты оценки скажутся на результатах производства, от вас потребуют аргументировать свою позицию. Любая ошибка будет заметна как коллегам, так и начальству. И если в случае со знакомыми вы просто можете навсегда забыть номер телефона «аутсайдера» из списка, с сотрудниками вы будете продолжать ежедневное рабочее общение.
Рассмотрим некоторые основные ошибки, которые допускаются при аттестации (оценке) сотрудников (впрочем, друзей и знакомых тоже). Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют «естественную человеческую» природу. Увы, полностью их не избежать, но минимизировать можно. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.
То есть одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради надо сказать, что не всегда это делается по злому умыслу,— мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим своих любимчиков. (Особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата.) С данной ошибкой тесно связана другая —
Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию.
Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же, как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку.) Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими клонами, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.
Аналогичная ошибка —
Предубеждение лица, проводящего аттестацию.
Чаще всего встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» — «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.
Оценка не в целом, а по одной из характеристик.
Обычно аттестация включает несколько критериев оценки. Однако если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.
Изменение стандартов в ходе аттестации.
Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Однако постепенно он понимает, что это далеко не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.
Благодатной почвой для вышеперечисленных ошибок является плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены
* Ключевые факторы для каждой должности (то, без чего нельзя ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения).
* Значимость каждого ключевого фактора (ранжируем по степени значимости).
* Стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки).
* Что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда ставим отметку в графу «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).
Тогда руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым.
Увы, список ошибок можно продолжить.
Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода.
Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также, если постоянно делаются записи (как позитивные, так и негативные) о деятельность сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.
Использование узкого диапазона оценок.
Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями можно увидеть явную тенденцию строгих руководителей к занижению, мягких — к завышению оценок. Чаще это встречается у «пугливых» или неопытных руководителей.
Аналогичная ошибка —
Стремление завысить оценку.
Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно».
Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что же такое аттестация.
Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (т. е. собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят «на личности».
Мне пришлось участвовать в процессе аттестации в одной американской компании. Старейшая сотрудница службы персонала обратилась ко мне с просьбой перечитать ее письменные отзывы: «Я двадцать лет работаю в организации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне не удалось скрыть личное отношение при подготовке характеристик». Через час я знала не только, кто из аттестуемых как выполняет свою работу, но и как данная сотрудница относится к аттестуемым лично.
Например, употребление слов «обаятельная, очаровательная, жизнерадостная» так же мало относится к производственной деятельности, как и фраза «делает все в своей обычной старомодной манере».
Правильный выбор слов — один из важнейших моментов КОНСТРУКТИВНОГО завершения аттестационного процесса. В организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.
Рассмотрим примеры того, как НЕ НАДО писать и говорить.
«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше.» Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый бы работал гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезней было бы определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.
«Имярек — исключительный работник.» Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности Имярека. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее было бы определить конкретные достоинства работника.
«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную.» Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например, как часто допускаются ошибки, где и когда, что было сделано, чтобы помочь ему или разобраться в ситуации (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, не только по вине работника).
Вообще, негативные комментарии следует понятно и подробно объяснять. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).
«Работает нормально.» Если этот комментарий — единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.
Выбор слов важен не только при собеседовании, но и при подготовке итоговых документов и выводов. Мне пришлось столкнуться в журнальной статье с такими характеристиками по итогам аттестации: «мотивированные, но недостаточно способные сотрудники», «плохо мотивированные и неспособные сотрудники», «сотрудники, немотивированные и не способные к труду». А статья посвящена разработке системы мотивации. Как вы думаете, возникнет у названных «неспособными» сотрудников желание улучшить свою деятельность? Корректность каждый понимает по-своему. Но этой ошибки можно было бы избежать, если помнить о том, что комментарии и оценки должны касаться деятельности, поведения, но не личности. «Способный» и «неспособный» — это характеристики личности.
Примеры того, как НАДО давать комментарии:
О ключевых результатах работы (преимущественно для высшего и среднего руководителя):
Положительный отзыв. Проекты (можно перечислить), выполненные сотрудником за последний год, имели очень большое значение для организации. Успехи, достигнутые сотрудником в ключевых для компании областях, показывают, что он хорошо знает свою работу и понимает, что важно для организации.
Отрицательный отзыв. Хотя у сотрудника и отмечались некоторые достижения в ряде проектов (перечислить) в течение последнего года, они не оказали воздействия на результаты работы организации в целом. Большая часть времени затрачена на решение малозначительных задач. Судя по всему, сотрудник не понимает или не разделяет цели и задачи организации.
О качестве работы:
Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.
Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10 % проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.
Об объемах работы:
Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о его высоком профессионализме и преданности компании.
Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (например) не было уделено достаточно внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие самоорганизации и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. По-видимому, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.
Об умении анализировать и принимать решения:
Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением.
Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.
Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.
Об умении планировать и организовывать:
Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и корректирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезными не только для него, но и для всей организации.
Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации сотрудника предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.
Об умении контролировать эмоции:
Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Його ніхто ніколи не бачив «які вийшли із себе». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.
Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.
Варианты комментариев можно приводить долго. Главное помнить, что они должны быть:
* реалистичны;
* конкретны;
* иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;
* корректны и неэмоциональны;
* затрагивать ключевые моменты деятельности.
И, в идеале, комментарии должны показывать путь к улучшению деятельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.
5. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ АТТЕСТАЦИИ, ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ
Хорошая аттестация не заканчивается сдачей аттестационного бланка в отдел управления персоналом. Вернемся к гл. 2 и вспомним, что перед началом аттестации ставились определенные цели. По окончании аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И составить план действий — как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым. Спектр результатов аттестации достаточно широк. Обратимся к примерам целей, приведенным в главе 2.
Цель аттестации — предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.
Очікуваний результат:
1. Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет — следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План действий — мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.).
2. Согласование будущих целей. Результат — каждый сотрудник понимает, что, с каким качеством, в какие сроки и, главное, зачем он должен делать на рабочем месте. План действий — контроль за исполнением достигнутых договоренностей, при необходимости поддержка со стороны руководителя.
3. Потребность в обучении и развитии. План действий — составляется (на основании анализа потребности отдельных сотрудников) план обучения для организации в целом.
Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников.
Ожидаемый результат — выявление сильных и слабых сторон деятельности сотрудников, планирование их карьеры и оценка потребности в обучении для усиления достоинств (в зависимости от индивидуальных карьерных перспектив) и корректировки недостатков. План действий — разработка и реализация плана обучения.
Основная цель аттестации — помочь руководителю и подчиненному достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества. Предполагаемый результат тот же, что и для одной из приведенных выше целей:
Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет — следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План действий — мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.).
Целью аттестации является обзор поведения работников в ключевых областях, чрезвычайно важных для эффективного выполнения работы. Учитываются стандарты работы на каждом рабочем месте и сравнение деятельности работника с этими стандартами.
Предполагаемый результат — выводы о соответствии работников занимаемым должностям. План действий — развитие, обучение, перемещение, увольнение.
Составив план действий, надо (в зависимости от системы внутренних коммуникаций, принятых в компании) оповестить о нем тех, кого он затрагивает. И начать выполнять задуманное. Тогда аттестация явится действительно полезным инструментом управления и оправдает затраченные усилия и средства.
ЛІТЕРАТУРА
1. Інформаційно-довідковий бюлетень «ДП-Консультант - Управління персоналом», головний редактор Є. А. Борисова. ЗАТ «Бонніер Бізнес Прес», 1997-1998 рр..
2. Трудовий кодекс РФ.
3. Сью Бішоп. Тренінг асертивності .- СПб.: Питер, 2001.
4. Мануель Дж. Сміт. Тренінг впевненості в собі / Пер. з англ .- СПб.: ТОВ «Мова», 2001.
5. Борис Акунін. Коронація, або останній з романів .- Захаров, Москва, 2001.
6. Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: A New Approach .- Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.
7. Robert L. Marthisjohn H. Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.
8. David J. Cherrington. Organizational behavior: the management of individual and organizational performance. Allyn and Bacon, 1994.
9. Звіт про науково-дослідній роботі «Програма збереження потенціалу випускників провідних технічних університетів Санкт-Петербурга і залучення їх до реформування економіки та науково-технічної сфери Санкт-Петербурга», 2001.
10. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія .- СПб.: Пітер Ком, 1999.