ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І ПІДПРИЄМНИЦТВА
Заочне відділення.
РЕФЕРАТ.
По предмету: ОЦІНКА БІЗНЕСУ.
На тему: ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ ТА ЇЇ ВІДМІННОСТІ ВІД АТЕСТАЦІЇ.
Група: 04-Ф-61з
Студент: Шевякова Є.А.
Викладач: Демиденко В.О.
МОСКВА 2009р.
ЗМІСТ
Введення
1. Види оцінки персоналу
2. Типові помилки при проведенні оцінки та персоналу
3. Відмінності між оцінкою і атестацією персоналу
4. План розробки і реалізації процедури оцінки
Висновок
Список літератури
ВСТУП
Будь-яка організація володіє певними фінансовими, інформаційними, технологічними ресурсами. На сучасному етапі розвитку бізнес-технологій більшість керівників досягли розуміння того, що людські ресурси є ключовими. Компанії конкурують на рівні персонального розвитку своїх співробітників - їх знань, умінь, навичок. Для розумного використання даного виду капіталу необхідно правильно визначити, яка вона є. Оцінка персоналу дозволяє виявити та розкрити потенціал кожного співробітника і спрямувати цей потенціал на стратегічних цілей компанії.
1. ВИДИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ
Оцінка, так чи інакше, проводиться на кожному етапі роботи з персоналом. Позапланова оцінка проводиться, коли керівництво змушене вдатися до даної процедури, наприклад, при найманні нового працівника, під час проходження новим співробітником випробування, при виявленні яких-небудь проблем у взаємодіях між підрозділами чи реорганізації компанії, клопотанням співробітника про підвищення окладу або переведення на нову посаду і т.д. У цьому випадку ініціатива від безпосереднього керівник співробітника. Планова оцінка персоналу зазвичай проводиться з ініціативи генерального директора, тому що дозволяє проаналізувати стан справ усередині компанії і допомагає у вибудовуванні стратегії подальшого розвитку.
Відповідно і цілі оцінки персоналу будуть різними. У випадку планової оцінки це може бути складання індивідуальних кар'єрних планів, створення системи навчання та підвищення кваліфікації, створення кадрового резерву, перегляд системи стимулювання, розробка плану заходів із внутрішнього PR та розвитку HR-бренда, валідизація (валідизація-перевірка та / або підвищення валідності - заходи відповідності того, наскільки методика і результати відповідають поставленим завданням (валідність вимір-це таке, яке вимірює саме те, що повинно вимірювати, наприклад, тест на інтелект вимірює саме інтелект і ніщо інше)) технік підбору персоналу, внесення змін в організаційну структуру підприємства і введення до штатного розпису нових посад. Вимушена оцінка проводиться для прийняття рішень з конкретного питання, і результати її носять скоріше оперативний, ніж стратегічний характер.
Виходячи з цілей проведення оцінки персоналу розробляється процедура оцінки. Існує кілька видів процедур оцінки:
По-перше, це безпосередньо оцінка персоналу, яка використовується для оцінки працівника, його індивідуальних якостей і професійних знань, навичок і вмінь;
По-друге-це оцінка ефективності діяльності, що є за своєю суттю підбиттям підсумків роботи співробітника за певний відрізок часу;
По-третє-це оцінка посади передбачає оцінку важливості для компанії певної посади з подальшою оцінкою її вартості.
Незнання відмінностей між цими процедурами оцінки, які відрізняються як за цілями, так і за методами проведення, породжує одну з поширених помилок оцінки персоналу - змішати їх в рамках однієї процедури.
2.ТІПІЧНИЕ ПОМИЛКИ ПРИ ПРОВЕДЕННІ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ
Однією з поширених помилок в оцінці персоналу є не відповідність реальних цілей заявленим чи, навпаки, збіг методів вирішення кількох цілей, що породжує недовіру персоналу процедурою та результатами оцінки. Наприклад, досить часто метою оцінки персоналу стає визначення потреб персоналу в навчанні, а за підсумками часто проводяться масові скорочення та звільнення, співробітники в змозі зрозуміти, що в даному випадку інструментарій використовується той же, що і при оцінці відповідності співробітника займаної ним посади (опитувальники, спрямовані на виявлення професійних знань, умінь і навичок, спеціально розроблені «кейси», інтерв'ю за компетенціями, тести здібностей), зміну його матеріальної винагороди, оцінці потенціалу співробітника для висунення до кадрового резерву. Така ситуація викликає природну реакцію відторгнення, людина замикається, його відповіді вже не є достовірними в достатній мірі. Говорити про отримання зворотного зв'язку вже не доводиться.
Одним з можливих виходів з подібної ситуації є оцінка потреби в навчанні співробітника силами його безпосереднього керівника. Але для того щоб визначити в рамках поточної діяльності співробітника, чому і як його необхідно вчити, особливо важливою стає професійна компетентність самого керівника, володіння ним навичками оцінки персоналу, а також уміння своєчасно надавати і отримувати зворотний зв'язок.
Ще одним способом подолання труднощів, що виникають із-за недовіри персоналу до оцінки, є забезпечення прозорої єдиної системи оцінки, навчання і бажано стимулювання. У цьому випадку стає не просто важливим, а необхідним складання чіткого списку компетенцій, тренінгів, курсів, сертифікатів, необхідних для заняття певної посади; забезпечення та транслювання варіативності розвитку фахівця в залежності від виявлених в ході оцінки його потенціалу здібностей та інтересів. Чітка система стимулювання, відповідає системі оцінки і навчання, буде сприяти розумінню співробітниками, для чого потрібно навчання і як результати навчання відіб'ються на них особисто. Дані заходи будуть сприяти підвищенню довіри співробітників не тільки до оцінки персоналу, але і до керівництва компанії в цілому.
Однією з можливих помилок у ході оцінки персоналу є відсутність моделі компетенцій, що відповідає посаді оцінюваного працівника. Без такої моделі немає чіткого уявлення, що треба оцінювати і за якими критеріями. Це призводить до непотрібних витрат ресурсів (як людських, так і матеріальних), так як цінність результатів такої оцінки практично дорівнює нулю.
Не завжди коректним є використання в ході оцінки персоналу деяких методик, які спочатку використовувалися в клінічній психології. Їх можна використовувати кА допоміжний інструмент, щоб визначити стан людини на момент проведення оцінки, але враховувати їх результати в якості основних і приймати на їхній основі управлінські рішення навряд чи можливо, тому що ці результати в недостатній мірі співвідносяться з компетенціями, необхідними для заняття якою- небудь посади, і можуть бути сумніву, як з боку самого співробітника, так і з боку судових органів.
Необхідно, щоб процедура оцінки супроводжувалася кваліфікованими фахівцями. Це дозволить уникнути цілого ряду помилок:
так званий ефект краю пов'язаний з тим, що в пам'яті керівника залишається тільки останній період роботи (тиждень, день), інші періоди таким чином випадають з оцінки;
упередженість спостерігача, в результаті якої особливості особистості замінюють результати. Так, замкнутому, необов'язкового людині може бути занижена оцінка, тоді як комунікабельний, який встановив хороші відносини в колективі співробітник отримає завищені оцінки;
вплив на спостерігача стереотипів щодо статі, віку, сімейного стану та ін;
ефект відмінника », коли співробітник об'єктивно заслуговує поганої оцінки, але інтерв'юер під впливом авторитету співробітника завищує йому оцінку;
помилка центральної тенденції, пов'язана з острахом крайніх суджень: спостерігач прагнути дати спостерігається поведінки усереднену оцінку;
«Ефект контрасту» - схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, протилежні власним;
«Ефект схожості» - схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, схожі з власними;
«Гала-ефект» - один чинник впливає на інші, в результаті чого узагальнене враження спостерігача веде до грубого сприйняття поведінки, ігнорування тонких відмінностей;
«Ефект поблажливості»-тенденція спостерігача завжди давати позитивну оцінку що відбувається;
«Группінг» - виникає в ситуаціях, коли спостерігач не схильний диференціювати оцінки в групі, хоча, наприклад, у відділі, що досяг поганих результатів, не обов'язково всі співробітники працювали погано.
3.РАЗЛІЧІЕ МІЖ оцінки та атестації
Типовою помилкою у підходах до оцінки персоналу є відсутність розуміння відмінностей між власне оцінкою і атестацією персоналу, хоча відмінності між двома цими процедурами досить суттєві. У першу чергу не збігаються нормативні бази: оцінка регулюється локальними нормативними актами підприємства, а атестація - федеральними нормативними актами і Трудовим кодексом Російської Федерації.
Важливим чинником є і те, що з юридичної точки зору співробітникові не може бути скорочений оклад, він не може бути знижений на посаді або звільнений на підставі результатів, отриманих в ході оцінки персоналу, це може відбутися лише за результатами атестації. Інакше у разі звернення до суду працівника, незадоволеного управлінським рішеннями, прийнятими за результатами оцінки персоналу, у підприємства неминуче виникнуть проблеми.
Однак слід зазначити, що цілі оцінки персоналу значно ширше цілей атестації. Атестація спрямована виключно на виявлення відповідності фахівця займаної посади, причому враховуються тільки професійні знання, уміння і навички працівника (без врахування особистісних характеристик, які, тим не менш, теж впливають на ефективність роботи) і лише на поточній момент, тобто відсутня оцінка здібностей, потенціалу працівника.
Оцінка персоналу виявляє не тільки відповідність працівника займаній ним посаді, але також спрямована і на оцінку потенціалу співробітника, планування його кар'єрного зростання, отримання зворотного зв'язку та ін
Таким чином, розходження між оцінкою і атестацією персоналу дуже істотні, а, отже, бути більш обережними у вживанні термінів. Для оцінки персоналу, що проводиться в компанії, варто тільки вжити термін «атестація», як процедура набуває іншого значення, інший юридичний статус, так само як і рішення, прийняті на основі її результатів. Слід вживати ці терміни з урахуванням того, що існує можливість судового розгляду з працівником, незгодним з рішеннями, прийнятими на основі результатів оцінки або атестації персоналу.
4. ПЛАН РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЦЕДУРИ ОЦІНКИ
Помилки в оцінці персоналу призводять до спотворення одержуваних результатів і, як наслідок, прийняття неадекватних управлінських рішень. Щоб уникнути цього, необхідно ретельно продумати план розробки та реалізації процедури оцінки.
В першу чергу необхідне ухвалення рішення керівництвом компанії про проведення процедури оцінки. Для розуміння доцільності проведення оцінки потрібно визначити, з якою метою вона буде проводитись і як позначиться на мотивації співробітників, бажано провести попереднє опитування персоналу. Необхідно провести аналіз різних методів оцінки і на його основі приймати рішення про метод оцінки, якою буде використовуватися.
Навіщо виноситься рішення про склад і створення робочої групи з оцінки персоналу, яка розробляє подробиці план дій по створенню і впровадженню системи оцінки.
Існує кілька етапів створення системи оцінки. По-перше, створюється система компетенцій для кожної посади. По-друге, необхідно уточнювати організаційну структуру компанії, лінійне підпорядкування, систему бізнес-планування та ключові показники ефективності. Важливо співвіднести оцінку персоналу з системою компенсацій і пільг, навчання і розвитку, планування кар'єрного зростання співробітників та ін Також слід уточнити і переглянути посадові інструкції та індивідуальні ключові показники ефективності, які повинні співвідноситися з корпоративними показниками ефективності.
Після затвердження генеральним директором результатів діяльності робочої групи необхідно підготувати наступні документи:
1. Положення про оцінку персоналу на підприємстві (повинно містити мету оцінки, докладний опис процедури та план-графік проведення, а також рішення, які будуть прийняті на підставі оцінки);
2. Оціночні форми;
3. Інструкції для менеджерів і співробітників (повинні містити докладний опис всіх етапів оцінки, рекомендації щодо заповнення оціночних форм і проведення оціночного інтерв'ю).
Бажано організувати інформаційну підтримку процедуру оцінки всередині компанії. Крім того, потрібно провести навчальні семінари для керівників з оцінки персоналу (графік семінарів повинен бути складений і погоджений заздалегідь. Під час проведення семінарів побажання керівників обов'язково фіксуються, і на їх основі вносяться корективи.
Після цього проводиться власне оцінка персоналу. На даному етапі дуже важлива консультаційна підтримка керівників і співробітників з боку HR. Після збору, обробки та аналізу отриманих даних можна безпосередньо підходити до управлінських рішень, що базуються на результатах оцінки персоналу. До них відносяться:
підвищення співробітника на посаді;
підвищення заробітної плати працівника;
забезпечення підвищення кваліфікації співробітника;
внесення нової посади в структуру компанії;
зміна системи мотивації і стимулювання персоналу;
перегляд системи навчання;
внесення змін в організаційну структуру.
Через рік необхідно зібрати коментарі співробітників і керівників із приводу ефективності проведеної оцінки персоналу та скорегувати цю систему на основі аналізу отриманих даних.
Дотримуючись даного плану проведення процедури оцінки персоналу, можна якщо й не повністю уникнути помилок в ході оцінки, то, принаймні, частково мінімізувати їх.
ВИСНОВОК
В умовах нестабільності оцінка персоналу набуває особливого змісту. У період кризи та мінімізації витрат на персонал скорочуються соцпакети, заробітна плата, відбуваються масові скорочення працівників, кожен співробітник розглядається як одиниця для інвестування капіталу. Для того щоб правильно розмістити капіталовкладення, важливо чітко уявлення про можливості кожного представника компанії. В умовах кризи особливо важливим для компанії стає збереження найбільш ефективних співробітників.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Валдайцев С.В., «Оцінка бізнесу. Підручник », Вид.: Пітер 2006р.
2. Грязнова А.Г., «Оцінка бізнесу. Підручник », Вид. : Фінанси і статистика 2004р.
3. Єсіпов В.Є., Маховікава Г.А., Текрехов В.В., «Оцінка бізнесу. Навчальний посібник. 2-е видання », Вид.: Пітер 2006р.
4.Просветов Г.І., «Оцінка бізнесу. Підручник », Вид.: Альфа-Прес 2008р
5. Рутгайзер В.М., «Оцінка вартості бізнесу», Вид.: Маросейка 2008р.
Заочне відділення.
РЕФЕРАТ.
По предмету: ОЦІНКА БІЗНЕСУ.
На тему: ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ ТА ЇЇ ВІДМІННОСТІ ВІД АТЕСТАЦІЇ.
Група: 04-Ф-61з
Студент: Шевякова Є.А.
Викладач: Демиденко В.О.
МОСКВА 2009р.
ЗМІСТ
Введення
1. Види оцінки персоналу
2. Типові помилки при проведенні оцінки та персоналу
3. Відмінності між оцінкою і атестацією персоналу
4. План розробки і реалізації процедури оцінки
Висновок
Список літератури
ВСТУП
Будь-яка організація володіє певними фінансовими, інформаційними, технологічними ресурсами. На сучасному етапі розвитку бізнес-технологій більшість керівників досягли розуміння того, що людські ресурси є ключовими. Компанії конкурують на рівні персонального розвитку своїх співробітників - їх знань, умінь, навичок. Для розумного використання даного виду капіталу необхідно правильно визначити, яка вона є. Оцінка персоналу дозволяє виявити та розкрити потенціал кожного співробітника і спрямувати цей потенціал на стратегічних цілей компанії.
1. ВИДИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ
Оцінка, так чи інакше, проводиться на кожному етапі роботи з персоналом. Позапланова оцінка проводиться, коли керівництво змушене вдатися до даної процедури, наприклад, при найманні нового працівника, під час проходження новим співробітником випробування, при виявленні яких-небудь проблем у взаємодіях між підрозділами чи реорганізації компанії, клопотанням співробітника про підвищення окладу або переведення на нову посаду і т.д. У цьому випадку ініціатива від безпосереднього керівник співробітника. Планова оцінка персоналу зазвичай проводиться з ініціативи генерального директора, тому що дозволяє проаналізувати стан справ усередині компанії і допомагає у вибудовуванні стратегії подальшого розвитку.
Відповідно і цілі оцінки персоналу будуть різними. У випадку планової оцінки це може бути складання індивідуальних кар'єрних планів, створення системи навчання та підвищення кваліфікації, створення кадрового резерву, перегляд системи стимулювання, розробка плану заходів із внутрішнього PR та розвитку HR-бренда, валідизація (валідизація-перевірка та / або підвищення валідності - заходи відповідності того, наскільки методика і результати відповідають поставленим завданням (валідність вимір-це таке, яке вимірює саме те, що повинно вимірювати, наприклад, тест на інтелект вимірює саме інтелект і ніщо інше)) технік підбору персоналу, внесення змін в організаційну структуру підприємства і введення до штатного розпису нових посад. Вимушена оцінка проводиться для прийняття рішень з конкретного питання, і результати її носять скоріше оперативний, ніж стратегічний характер.
Виходячи з цілей проведення оцінки персоналу розробляється процедура оцінки. Існує кілька видів процедур оцінки:
По-перше, це безпосередньо оцінка персоналу, яка використовується для оцінки працівника, його індивідуальних якостей і професійних знань, навичок і вмінь;
По-друге-це оцінка ефективності діяльності, що є за своєю суттю підбиттям підсумків роботи співробітника за певний відрізок часу;
По-третє-це оцінка посади передбачає оцінку важливості для компанії певної посади з подальшою оцінкою її вартості.
Незнання відмінностей між цими процедурами оцінки, які відрізняються як за цілями, так і за методами проведення, породжує одну з поширених помилок оцінки персоналу - змішати їх в рамках однієї процедури.
2.ТІПІЧНИЕ ПОМИЛКИ ПРИ ПРОВЕДЕННІ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ
Однією з поширених помилок в оцінці персоналу є не відповідність реальних цілей заявленим чи, навпаки, збіг методів вирішення кількох цілей, що породжує недовіру персоналу процедурою та результатами оцінки. Наприклад, досить часто метою оцінки персоналу стає визначення потреб персоналу в навчанні, а за підсумками часто проводяться масові скорочення та звільнення, співробітники в змозі зрозуміти, що в даному випадку інструментарій використовується той же, що і при оцінці відповідності співробітника займаної ним посади (опитувальники, спрямовані на виявлення професійних знань, умінь і навичок, спеціально розроблені «кейси», інтерв'ю за компетенціями, тести здібностей), зміну його матеріальної винагороди, оцінці потенціалу співробітника для висунення до кадрового резерву. Така ситуація викликає природну реакцію відторгнення, людина замикається, його відповіді вже не є достовірними в достатній мірі. Говорити про отримання зворотного зв'язку вже не доводиться.
Одним з можливих виходів з подібної ситуації є оцінка потреби в навчанні співробітника силами його безпосереднього керівника. Але для того щоб визначити в рамках поточної діяльності співробітника, чому і як його необхідно вчити, особливо важливою стає професійна компетентність самого керівника, володіння ним навичками оцінки персоналу, а також уміння своєчасно надавати і отримувати зворотний зв'язок.
Ще одним способом подолання труднощів, що виникають із-за недовіри персоналу до оцінки, є забезпечення прозорої єдиної системи оцінки, навчання і бажано стимулювання. У цьому випадку стає не просто важливим, а необхідним складання чіткого списку компетенцій, тренінгів, курсів, сертифікатів, необхідних для заняття певної посади; забезпечення та транслювання варіативності розвитку фахівця в залежності від виявлених в ході оцінки його потенціалу здібностей та інтересів. Чітка система стимулювання, відповідає системі оцінки і навчання, буде сприяти розумінню співробітниками, для чого потрібно навчання і як результати навчання відіб'ються на них особисто. Дані заходи будуть сприяти підвищенню довіри співробітників не тільки до оцінки персоналу, але і до керівництва компанії в цілому.
Однією з можливих помилок у ході оцінки персоналу є відсутність моделі компетенцій, що відповідає посаді оцінюваного працівника. Без такої моделі немає чіткого уявлення, що треба оцінювати і за якими критеріями. Це призводить до непотрібних витрат ресурсів (як людських, так і матеріальних), так як цінність результатів такої оцінки практично дорівнює нулю.
Не завжди коректним є використання в ході оцінки персоналу деяких методик, які спочатку використовувалися в клінічній психології. Їх можна використовувати кА допоміжний інструмент, щоб визначити стан людини на момент проведення оцінки, але враховувати їх результати в якості основних і приймати на їхній основі управлінські рішення навряд чи можливо, тому що ці результати в недостатній мірі співвідносяться з компетенціями, необхідними для заняття якою- небудь посади, і можуть бути сумніву, як з боку самого співробітника, так і з боку судових органів.
Необхідно, щоб процедура оцінки супроводжувалася кваліфікованими фахівцями. Це дозволить уникнути цілого ряду помилок:
так званий ефект краю пов'язаний з тим, що в пам'яті керівника залишається тільки останній період роботи (тиждень, день), інші періоди таким чином випадають з оцінки;
упередженість спостерігача, в результаті якої особливості особистості замінюють результати. Так, замкнутому, необов'язкового людині може бути занижена оцінка, тоді як комунікабельний, який встановив хороші відносини в колективі співробітник отримає завищені оцінки;
вплив на спостерігача стереотипів щодо статі, віку, сімейного стану та ін;
ефект відмінника », коли співробітник об'єктивно заслуговує поганої оцінки, але інтерв'юер під впливом авторитету співробітника завищує йому оцінку;
помилка центральної тенденції, пов'язана з острахом крайніх суджень: спостерігач прагнути дати спостерігається поведінки усереднену оцінку;
«Ефект контрасту» - схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, протилежні власним;
«Ефект схожості» - схильність спостерігача виділяти у співробітника риси, схожі з власними;
«Гала-ефект» - один чинник впливає на інші, в результаті чого узагальнене враження спостерігача веде до грубого сприйняття поведінки, ігнорування тонких відмінностей;
«Ефект поблажливості»-тенденція спостерігача завжди давати позитивну оцінку що відбувається;
«Группінг» - виникає в ситуаціях, коли спостерігач не схильний диференціювати оцінки в групі, хоча, наприклад, у відділі, що досяг поганих результатів, не обов'язково всі співробітники працювали погано.
3.РАЗЛІЧІЕ МІЖ оцінки та атестації
Типовою помилкою у підходах до оцінки персоналу є відсутність розуміння відмінностей між власне оцінкою і атестацією персоналу, хоча відмінності між двома цими процедурами досить суттєві. У першу чергу не збігаються нормативні бази: оцінка регулюється локальними нормативними актами підприємства, а атестація - федеральними нормативними актами і Трудовим кодексом Російської Федерації.
Важливим чинником є і те, що з юридичної точки зору співробітникові не може бути скорочений оклад, він не може бути знижений на посаді або звільнений на підставі результатів, отриманих в ході оцінки персоналу, це може відбутися лише за результатами атестації. Інакше у разі звернення до суду працівника, незадоволеного управлінським рішеннями, прийнятими за результатами оцінки персоналу, у підприємства неминуче виникнуть проблеми.
Однак слід зазначити, що цілі оцінки персоналу значно ширше цілей атестації. Атестація спрямована виключно на виявлення відповідності фахівця займаної посади, причому враховуються тільки професійні знання, уміння і навички працівника (без врахування особистісних характеристик, які, тим не менш, теж впливають на ефективність роботи) і лише на поточній момент, тобто відсутня оцінка здібностей, потенціалу працівника.
Оцінка персоналу виявляє не тільки відповідність працівника займаній ним посаді, але також спрямована і на оцінку потенціалу співробітника, планування його кар'єрного зростання, отримання зворотного зв'язку та ін
Таким чином, розходження між оцінкою і атестацією персоналу дуже істотні, а, отже, бути більш обережними у вживанні термінів. Для оцінки персоналу, що проводиться в компанії, варто тільки вжити термін «атестація», як процедура набуває іншого значення, інший юридичний статус, так само як і рішення, прийняті на основі її результатів. Слід вживати ці терміни з урахуванням того, що існує можливість судового розгляду з працівником, незгодним з рішеннями, прийнятими на основі результатів оцінки або атестації персоналу.
4. ПЛАН РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЦЕДУРИ ОЦІНКИ
Помилки в оцінці персоналу призводять до спотворення одержуваних результатів і, як наслідок, прийняття неадекватних управлінських рішень. Щоб уникнути цього, необхідно ретельно продумати план розробки та реалізації процедури оцінки.
В першу чергу необхідне ухвалення рішення керівництвом компанії про проведення процедури оцінки. Для розуміння доцільності проведення оцінки потрібно визначити, з якою метою вона буде проводитись і як позначиться на мотивації співробітників, бажано провести попереднє опитування персоналу. Необхідно провести аналіз різних методів оцінки і на його основі приймати рішення про метод оцінки, якою буде використовуватися.
Навіщо виноситься рішення про склад і створення робочої групи з оцінки персоналу, яка розробляє подробиці план дій по створенню і впровадженню системи оцінки.
Існує кілька етапів створення системи оцінки. По-перше, створюється система компетенцій для кожної посади. По-друге, необхідно уточнювати організаційну структуру компанії, лінійне підпорядкування, систему бізнес-планування та ключові показники ефективності. Важливо співвіднести оцінку персоналу з системою компенсацій і пільг, навчання і розвитку, планування кар'єрного зростання співробітників та ін Також слід уточнити і переглянути посадові інструкції та індивідуальні ключові показники ефективності, які повинні співвідноситися з корпоративними показниками ефективності.
Після затвердження генеральним директором результатів діяльності робочої групи необхідно підготувати наступні документи:
1. Положення про оцінку персоналу на підприємстві (повинно містити мету оцінки, докладний опис процедури та план-графік проведення, а також рішення, які будуть прийняті на підставі оцінки);
2. Оціночні форми;
3. Інструкції для менеджерів і співробітників (повинні містити докладний опис всіх етапів оцінки, рекомендації щодо заповнення оціночних форм і проведення оціночного інтерв'ю).
Бажано організувати інформаційну підтримку процедуру оцінки всередині компанії. Крім того, потрібно провести навчальні семінари для керівників з оцінки персоналу (графік семінарів повинен бути складений і погоджений заздалегідь. Під час проведення семінарів побажання керівників обов'язково фіксуються, і на їх основі вносяться корективи.
Після цього проводиться власне оцінка персоналу. На даному етапі дуже важлива консультаційна підтримка керівників і співробітників з боку HR. Після збору, обробки та аналізу отриманих даних можна безпосередньо підходити до управлінських рішень, що базуються на результатах оцінки персоналу. До них відносяться:
підвищення співробітника на посаді;
підвищення заробітної плати працівника;
забезпечення підвищення кваліфікації співробітника;
внесення нової посади в структуру компанії;
зміна системи мотивації і стимулювання персоналу;
перегляд системи навчання;
внесення змін в організаційну структуру.
Через рік необхідно зібрати коментарі співробітників і керівників із приводу ефективності проведеної оцінки персоналу та скорегувати цю систему на основі аналізу отриманих даних.
Дотримуючись даного плану проведення процедури оцінки персоналу, можна якщо й не повністю уникнути помилок в ході оцінки, то, принаймні, частково мінімізувати їх.
ВИСНОВОК
В умовах нестабільності оцінка персоналу набуває особливого змісту. У період кризи та мінімізації витрат на персонал скорочуються соцпакети, заробітна плата, відбуваються масові скорочення працівників, кожен співробітник розглядається як одиниця для інвестування капіталу. Для того щоб правильно розмістити капіталовкладення, важливо чітко уявлення про можливості кожного представника компанії. В умовах кризи особливо важливим для компанії стає збереження найбільш ефективних співробітників.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Валдайцев С.В., «Оцінка бізнесу. Підручник », Вид.: Пітер 2006р.
2. Грязнова А.Г., «Оцінка бізнесу. Підручник », Вид. : Фінанси і статистика 2004р.
3. Єсіпов В.Є., Маховікава Г.А., Текрехов В.В., «Оцінка бізнесу. Навчальний посібник. 2-е видання », Вид.: Пітер 2006р.
4.Просветов Г.І., «Оцінка бізнесу. Підручник », Вид.: Альфа-Прес 2008р
5. Рутгайзер В.М., «Оцінка вартості бізнесу», Вид.: Маросейка 2008р.