Курс лекцій
Основи прогнозування та планування
1. Введення в дисципліну «Прогнозування і планування»
Прогноз представляє собою передбачення, пророкування, засноване на певних даних. План - це намічений на певний період порядок роботи. Прогнозування і планування - умови успішної діяльності будь-якої організації.
Методи прогнозування і планування постійно збагачуються і удосконалюються прискорюваними темпами. Особливу роль у цьому відіграють два чинники. Перший - це економічні кризи, які змусили економістів і менеджерів у різних країнах вишукувати нові адекватні методи управління. Другий чинник пов'язаний зі швидким поширенням інформаційних технологій та комп'ютерної техніки. Ці кошти зробили загальнодоступними аналіз перспектив та прогнозування. Вони дозволили автоматизувати, спростити і прискорити виконання величезного числа функцій планування і контролю.
Недооцінка планування - одна з головних причин розорення та банкрутства фірм. Відмова від планування і прогнозування - це розорення і банкрутство підприємства. Це найглибша криза в країні або регіоні.
Чи можна передбачити, передбачити настання криз? Чи можна підготуватися до них або зовсім їх уникнути? Чи можна виявити фактори, які визначають успіх економічного розвитку держави або дають підприємству, підприємцю шанси розбагатіти? Як діяти, щоб домогтися добробуту і успіху? Відповісти на ці питання майже завжди можливо: успіх будь-якої справи наполовину забезпечується за рахунок ефективного прогнозування і планування.
В економіці, у підприємницькій діяльності прогноз - це науково-аналітичний етап процесу планування. Прогноз визначає можливості, в рамках яких можуть ставитися реалістичні завдання планування розвитку економіки або роботи підприємства. У прогнозуванні та плануванні використовуються математичні методи, часом досить складні. Поширення комп'ютерів, простих і ефективних програмних продуктів і робить прогнозування і планування широко доступним. Потрібно лише знати, який у тому чи іншому випадку метод вибрати, який програмний продукт застосувати.
Для реалістичного планування необхідно розуміти суть процесів, що протікають в економіці, ситуацію, що складається на підприємстві. Це непрості проблеми. Вибрати методи прогнозування, оцінити управлінську ситуацію допомагають знання і досвід успішного прогнозування та управління. Мета даного курсу - навчити основних методів прогнозування і планування і познайомити з досвідом у цій галузі.
2. Прогнозування та планування в сучасних умовах
2. 1 Методи прогнозування
Методи прогнозування можна розділити на дві групи. Це евристичні методи, які засновані на переважання інтуїції. Іншу групу утворюють економіко-математичні методи. До їх числа відносяться статистичні методи. Значна кількість методів в тій чи іншій мірі поєднують елементи обох груп.
Евристичні методи припускають, що у підходах, які використовуються при розробці прогнозу, домінують інтуїція, колишній досвід, творчість і уява. До цієї групи методів належать методи соціологічних досліджень і експертні методи.
Опитувані, даючи оцінки, можуть засновувати свої судження, як спираючись безпосередньо на інтуїцію, так і використовуючи певні причинно-наслідкові зв'язки, дані статистики і розрахунків.
В умовах ринку часто здійснюють прогнозування попиту шляхом опитувань споживачів, а також шляхом експертних оцінок. В якості експертів використовують торговий персонал, що обслуговує певні території, дилерів, консультантів з маркетингу. У прогнозуванні соціально-економічного розвитку використовують опитування населення, виборців, окремих соціальних груп.
При використанні економіко-математичних методів структура моделей встановлюється і перевіряється експериментально, в умовах, що допускають об'єктивне спостереження та вимірювання.
Статистичні методи займають особливе місце в прогнозуванні. Методи математичної і прикладної статистики використовуються при плануванні будь-яких робіт з прогнозування, при обробці даних, отриманих як евристичними методами, так і при використанні власне економіко-математичних методів. Зокрема, з їхньою допомогою визначають чисельність груп експертів, опитуваних громадян, періодичність збору даних, оцінюють параметри теоретичних економіко-математичних моделей.
Кожен із зазначених методів має достоїнствами і недоліками. Всі методи прогнозування доповнюють один одного і можуть використовуватися спільно.
Метод сценаріїв - ефективний засіб для організації прогнозування, що об'єднує якісний і кількісний підходи.
Сценарій - це модель майбутнього, в якій описується можливий хід подій із зазначенням ймовірностей їх реалізації. У сценарії визначаються основні фактори, які повинні бути прийняті до уваги, і вказується, яким чином ці фактори можуть вплинути на передбачувані події.
Як правило, складається декілька альтернативних варіантів сценаріїв. Сценарій, таким чином, - це характеристика майбутнього в прогнозі. Зазвичай найбільш ймовірний варіант сценарію розглядається в якості базового, на основі якого приймаються рішення, і інші варіанти сценарію, що розглядаються в якості альтернативних, плануються в тому випадку, якщо реальність в більшій мірі починає наближатися до їх змісту, а не до базового варіанту сценарію.
Сценарії зазвичай представляють собою опис подій і оцінку показників і характеристик у часі. Метод підготовки сценаріїв спочатку використовувався для виявлення можливих результатів військових дій.
Пізніше сценарне прогнозування стали застосовувати в економічній політиці, а потім і в стратегічному корпоративному плануванні. Тепер це найбільш відомий інтеграційний механізм прогнозування економічних процесів в умовах ринку. Сценарії є ефективним засобом подолання традиційного мислення. Сценарій - це аналіз швидко мінливого сьогодення і майбутнього, його підготовка змушує займатися деталями та процесами, які можуть бути втрачені при ізольованому використанні приватних методів прогнозування. Поему сценарій відрізняється від простого прогнозу. Він є інструментом, який використовується для визначення видів прогнозів, які повинні бути розроблені, щоб описати майбутнє з досаточной повнотою, з урахуванням всіх головних чинників
Використання сценарного прогнозування в умовах ринку забезпечує:
· Краще розуміння ситуації, її еволюції;
· Оцінку потенційних загроз;
· Виявлення сприятливих можливостей;
· Виявлення можливих і доцільних напрямів діяльності;
· Підвищення рівня адаптації до змін зовнішнього середовища.
Сценарне прогнозування є ефективним засобом підготовки планових рішень як на підприємстві, так і в державі.
Планування тісно пов'язане з прогнозуванням, поділ цих процесів певною мірою умовно, тому в плануванні та прогнозуванні можуть використовуватися одні і ті ж методи або тісно взаємопов'язані методи.
2.2 Методи планування
Плани є результатами управлінських рішень, які приймаються на основі можливих планових альтернатив. Прийняття управлінського рішення здійснюється за деякими критеріями. Використовуючи ці критерії, альтернативи оцінюють з точки зору досягнення однієї або кількох цілей. Критерії відображають цілі, які ставлять особи, які беруть управлінські рішення.
В економічній або виробничої системи для формування цілей можуть використовуватися підходи кібернетики. Наприклад, якщо цілі численні і взаємопов'язані, то доцільно провести системний аналіз. Цілі можна ранжирувати у порядку значущості. Можна побудувати дерево цілей. Це дозволить систематизувати зв'язку найважливішої мети з менш значущими цілями, не домігшись яких не можна досягти більш важливих цілей.
Рішення, прийняте за єдиним критерієм, вважають простим, а за кількома критеріями - складним. Рішення про затвердження планів, як правило, є не тільки складними з-за великої кількості критеріїв, а й просто важкими з причин невизначеності, обмеженості інформації і високої відповідальності; Тому остаточні рішення про затвердження планів приймаються шляхом евристичного, інтуїтивного вибору з обмеженого числа попередньо підготовлених альтернатив .
Методи планування, таким чином, - це методи підготовки планових альтернатив або, щонайменше, одного варіанта плану для затвердження особою або органом, який приймає рішення.
Методи підготовки одного або кількох варіантів планів розрізняють за використовуваним методам складання цих планів, методів і термінів можливої реалізації планів, об'єктів планування.
Подібно прогнозування, планування може грунтуватися на евристичних і математичних методах. Серед математичних методів дослідження операцій особливе місце займають методи оптимального планування.
2.2.1 Методи оптимального планування
У вирішенні завдань підготовки оптимальних, тобто найкращих за певними критеріями, планів можуть використовуватися методи математичного програмування.
Завдання математичного програмування полягають у знаходженні максимуму або мінімуму деякої функції при наявності обмежень на змінні - елементи рішення. Відомо велика кількість типових задач математичного програмування, для вирішення яких розроблені ефективні методи, алгоритми і програми для комп'ютерів, наприклад:
завдання про склад суміші, які складаються у визначенні раціону, що володіє мінімальною вартістю і що складається з різних продуктів з різним вмістом поживних речовин, за умови забезпечення в раціоні вмісту їх не нижче певного рівня;
задачі про оптимальний плані виробництва, які полягають у визначенні найкращого за обсягом реалізації чи прибутку плану виробництва товарів при обмежених ресурсах або виробничих потужностях;
транспортні завдання, суть яких - вибір плану перевезень, забезпечує мінімум транспортних витрат при виконанні заданих обсягів постачань споживачам в різних пунктах, при різних можливих маршрутах, з різних пунктів, в яких запаси або виробничі потужності обмежені.
Поряд з математичним програмуванням ефективним інструментом підготовки планів вважають теорію ігор. Теорія ігор - це теорія математичних моделей прийняття рішень в умовах конфлікту або невизначеності.
Методи теорії ігор можуть використовуватися для планування в умовах невизначеності погодних умов, очікуваних термінів природних катаклізмів. Це «ігри» з пасивним «гравцем», який діє незалежно від ваших планів.
Розроблені та методи розв'язання задач теорії ігор з активними «гравцями», які діють у відповідь на дії конкуруючої сторони. Крім того, розвинені методи вирішення завдань, в яких дії сторін характеризуються певними стратегіями - наборами правил дій. Ці рішення можуть бути корисні при складанні планів в умовах можливої протидії конкурентів, різноманітності в діях партнерів.
Рішення задач теорії ігор можуть залежати від рівня ризику, який готові допустити, або базуватись просто на отриманні максимальної гарантованої вигоди.
2.2.2 Методи реалізації, терміни реалізації планів і об'єкти планування
За методами реалізації плани можуть підрозділятися на директивні та індикативні плани.
Директивні плани призначаються безпосередньо для безумовного виконання. Такими є плани для виробничих підрозділів підприємства. Методи формування повинні забезпечувати однозначність директивних планів.
Індикативні плани являють собою лише орієнтири економічного розвитку та економічної політики для підприємств, організацій, домогосподарств, а також держави і регіонів. Економічні індикатори планів можуть змінюватись в залежності від умов.
Методи формування повинні забезпечувати визначення допустимих меж випадкової зміни економічних індикаторів, а також виявлення наслідків виконання або невиконання окремих умов плану суб'єктами.
Стратегічні плани встановлюють головні цілі діяльності на певну перспективу. Тривалість перспективи може бути визначена деякими умовами або календарними термінами. Умови або терміни реалізації стратегічних планів визначаються можливістю збереження головних, найбільш істотних тенденцій розвитку. Цілі, по можливості, повинні підкріплюватися кількісними контрольними показниками. Наприклад, для фірми це може бути частка ринку в галузі. Стратегічні плани повинні містити інформацію, необхідну для прийняття управлінських рішень про більш детальному плануванні діяльності та створення необхідних для її здійснення організаційних структур.
Довгострокові плани визначають сили, засоби і результати діяльності за рішенням стратегічних завдань, що забезпечують досягнення поставлених цілей на найбільш тривалу перспективу. Терміни довгострокового планування визначаються максимально можливими термінами ефективного прогнозування. Це можуть бути періоди в 5 і навіть 50 років.
Середньострокові плани визначають сили, засоби і результати діяльності на найближчу перспективу (2-5 років), коли дуже висока вірогідність збереження створених тенденцій. Це дозволяє надати планування більш детальний характер. Середньострокові плани, включають детальне планування результатів, сил, засобів та строків.
Короткострокові плани визначають діяльність у всіх деталях і складаються на один рік або ще більш короткий період, тривалість якого повинна перевищувати лише один цикл основної діяльності. Наприклад, для фірм короткострокові плани можуть складатися на один операційний період, тобто на період одного обороту оборотних коштів.
Всі види планів повинні бути скоординовані і несуперечливі, пріоритет мають стратегічні плани, а також більш довгострокові. Відсутність координації та порушення пріоритетів у плануванні заважають досягненню поставлених цілей.
Плануватися можуть конкретні заходи, товари, послуги та роботи, а також структури, технології і процедури.
Структури є найважливішими об'єктами планування. Для реалізації завдань, вирішення яких забезпечує досягнення стратегічних цілей, в багатьох випадках необхідне створення відповідних організаційних структур.
Технології та процедури діяльності являють собою правила, методики виконання певних функцій, функціональні обов'язки колективів і окремих працівників. Вони повинні бути розроблені на основі цілей і завдань, які ставляться в планах, і відображені в юридичних нормах, в договорах, статутах, положеннях про організації та їх структурних підрозділах, в посадових інструкціях.
2.3 Організація прогнозування та планування
Планування та прогнозування різняться за термінами та формами організації цього виду діяльності. Планування може здійснюватися за календарним термінами або безперервно. Планування по календарним строкам передбачає розробку планів на наступний календарний період за деякий час до завершення звітного періоду, тобто періоду, на який план був складений раніше. Безперервне планування передбачає постійну розробку планів на майбутні періоди.
Форми організації планування. Розрізняють три основні форми планування: «згори вниз», «знизу вгору» і «цілі вниз, плани вгору».
Перша форма організації планування грунтується на тому, що керівництво або уряд створює плани, які належить виконувати підрядним організаціям і виконавцям. У більшості випадків це неефективна форма організації, яка ігнорує творчий потенціал і інтереси більшості. Без жорсткої авторитарної системи примусу складені таким чином плани не виконуються.
Друга форма заснована на тому, що плани формуються виконавцями і затверджуються керівництвом. Як і перша, ця форма, як правило, є неефективною, оскільки в сучасних умовах спеціалізації і поділу праці отримані таким чином плани представляють некваліфіковане вираз деякого комплексу егоїстичних інтересів.
З'єднати гідності і усунути недоліки двох охарактеризованих форм організації планування дозволяє їх поєднання. Найбільш відоме їх поєднання у формі «цілі вниз, плани вгору». Вищі органи управління формулюють цілі та головні завдання, стимулюють висування і розробку пропозицій, спрямованих на досягнення поставлених цілей, залучають до розробки планів усіх основних учасників їх подальшого виконання. Така форма дозволяє найбільш повно використовувати творчий потенціал персоналу, з одного боку, і створює передумови для розвитку самоврядування і успішного виконання планів - з іншого.
Основи прогнозування та планування
1. Введення в дисципліну «Прогнозування і планування»
Прогноз представляє собою передбачення, пророкування, засноване на певних даних. План - це намічений на певний період порядок роботи. Прогнозування і планування - умови успішної діяльності будь-якої організації.
Методи прогнозування і планування постійно збагачуються і удосконалюються прискорюваними темпами. Особливу роль у цьому відіграють два чинники. Перший - це економічні кризи, які змусили економістів і менеджерів у різних країнах вишукувати нові адекватні методи управління. Другий чинник пов'язаний зі швидким поширенням інформаційних технологій та комп'ютерної техніки. Ці кошти зробили загальнодоступними аналіз перспектив та прогнозування. Вони дозволили автоматизувати, спростити і прискорити виконання величезного числа функцій планування і контролю.
Недооцінка планування - одна з головних причин розорення та банкрутства фірм. Відмова від планування і прогнозування - це розорення і банкрутство підприємства. Це найглибша криза в країні або регіоні.
Чи можна передбачити, передбачити настання криз? Чи можна підготуватися до них або зовсім їх уникнути? Чи можна виявити фактори, які визначають успіх економічного розвитку держави або дають підприємству, підприємцю шанси розбагатіти? Як діяти, щоб домогтися добробуту і успіху? Відповісти на ці питання майже завжди можливо: успіх будь-якої справи наполовину забезпечується за рахунок ефективного прогнозування і планування.
В економіці, у підприємницькій діяльності прогноз - це науково-аналітичний етап процесу планування. Прогноз визначає можливості, в рамках яких можуть ставитися реалістичні завдання планування розвитку економіки або роботи підприємства. У прогнозуванні та плануванні використовуються математичні методи, часом досить складні. Поширення комп'ютерів, простих і ефективних програмних продуктів і робить прогнозування і планування широко доступним. Потрібно лише знати, який у тому чи іншому випадку метод вибрати, який програмний продукт застосувати.
Для реалістичного планування необхідно розуміти суть процесів, що протікають в економіці, ситуацію, що складається на підприємстві. Це непрості проблеми. Вибрати методи прогнозування, оцінити управлінську ситуацію допомагають знання і досвід успішного прогнозування та управління. Мета даного курсу - навчити основних методів прогнозування і планування і познайомити з досвідом у цій галузі.
2. Прогнозування та планування в сучасних умовах
2. 1 Методи прогнозування
Методи прогнозування можна розділити на дві групи. Це евристичні методи, які засновані на переважання інтуїції. Іншу групу утворюють економіко-математичні методи. До їх числа відносяться статистичні методи. Значна кількість методів в тій чи іншій мірі поєднують елементи обох груп.
Евристичні методи припускають, що у підходах, які використовуються при розробці прогнозу, домінують інтуїція, колишній досвід, творчість і уява. До цієї групи методів належать методи соціологічних досліджень і експертні методи.
Опитувані, даючи оцінки, можуть засновувати свої судження, як спираючись безпосередньо на інтуїцію, так і використовуючи певні причинно-наслідкові зв'язки, дані статистики і розрахунків.
В умовах ринку часто здійснюють прогнозування попиту шляхом опитувань споживачів, а також шляхом експертних оцінок. В якості експертів використовують торговий персонал, що обслуговує певні території, дилерів, консультантів з маркетингу. У прогнозуванні соціально-економічного розвитку використовують опитування населення, виборців, окремих соціальних груп.
При використанні економіко-математичних методів структура моделей встановлюється і перевіряється експериментально, в умовах, що допускають об'єктивне спостереження та вимірювання.
Статистичні методи займають особливе місце в прогнозуванні. Методи математичної і прикладної статистики використовуються при плануванні будь-яких робіт з прогнозування, при обробці даних, отриманих як евристичними методами, так і при використанні власне економіко-математичних методів. Зокрема, з їхньою допомогою визначають чисельність груп експертів, опитуваних громадян, періодичність збору даних, оцінюють параметри теоретичних економіко-математичних моделей.
Кожен із зазначених методів має достоїнствами і недоліками. Всі методи прогнозування доповнюють один одного і можуть використовуватися спільно.
Метод сценаріїв - ефективний засіб для організації прогнозування, що об'єднує якісний і кількісний підходи.
Сценарій - це модель майбутнього, в якій описується можливий хід подій із зазначенням ймовірностей їх реалізації. У сценарії визначаються основні фактори, які повинні бути прийняті до уваги, і вказується, яким чином ці фактори можуть вплинути на передбачувані події.
Як правило, складається декілька альтернативних варіантів сценаріїв. Сценарій, таким чином, - це характеристика майбутнього в прогнозі. Зазвичай найбільш ймовірний варіант сценарію розглядається в якості базового, на основі якого приймаються рішення, і інші варіанти сценарію, що розглядаються в якості альтернативних, плануються в тому випадку, якщо реальність в більшій мірі починає наближатися до їх змісту, а не до базового варіанту сценарію.
Сценарії зазвичай представляють собою опис подій і оцінку показників і характеристик у часі. Метод підготовки сценаріїв спочатку використовувався для виявлення можливих результатів військових дій.
Пізніше сценарне прогнозування стали застосовувати в економічній політиці, а потім і в стратегічному корпоративному плануванні. Тепер це найбільш відомий інтеграційний механізм прогнозування економічних процесів в умовах ринку. Сценарії є ефективним засобом подолання традиційного мислення. Сценарій - це аналіз швидко мінливого сьогодення і майбутнього, його підготовка змушує займатися деталями та процесами, які можуть бути втрачені при ізольованому використанні приватних методів прогнозування. Поему сценарій відрізняється від простого прогнозу. Він є інструментом, який використовується для визначення видів прогнозів, які повинні бути розроблені, щоб описати майбутнє з досаточной повнотою, з урахуванням всіх головних чинників
Використання сценарного прогнозування в умовах ринку забезпечує:
· Краще розуміння ситуації, її еволюції;
· Оцінку потенційних загроз;
· Виявлення сприятливих можливостей;
· Виявлення можливих і доцільних напрямів діяльності;
· Підвищення рівня адаптації до змін зовнішнього середовища.
Сценарне прогнозування є ефективним засобом підготовки планових рішень як на підприємстві, так і в державі.
Планування тісно пов'язане з прогнозуванням, поділ цих процесів певною мірою умовно, тому в плануванні та прогнозуванні можуть використовуватися одні і ті ж методи або тісно взаємопов'язані методи.
2.2 Методи планування
Плани є результатами управлінських рішень, які приймаються на основі можливих планових альтернатив. Прийняття управлінського рішення здійснюється за деякими критеріями. Використовуючи ці критерії, альтернативи оцінюють з точки зору досягнення однієї або кількох цілей. Критерії відображають цілі, які ставлять особи, які беруть управлінські рішення.
В економічній або виробничої системи для формування цілей можуть використовуватися підходи кібернетики. Наприклад, якщо цілі численні і взаємопов'язані, то доцільно провести системний аналіз. Цілі можна ранжирувати у порядку значущості. Можна побудувати дерево цілей. Це дозволить систематизувати зв'язку найважливішої мети з менш значущими цілями, не домігшись яких не можна досягти більш важливих цілей.
Рішення, прийняте за єдиним критерієм, вважають простим, а за кількома критеріями - складним. Рішення про затвердження планів, як правило, є не тільки складними з-за великої кількості критеріїв, а й просто важкими з причин невизначеності, обмеженості інформації і високої відповідальності; Тому остаточні рішення про затвердження планів приймаються шляхом евристичного, інтуїтивного вибору з обмеженого числа попередньо підготовлених альтернатив .
Методи планування, таким чином, - це методи підготовки планових альтернатив або, щонайменше, одного варіанта плану для затвердження особою або органом, який приймає рішення.
Методи підготовки одного або кількох варіантів планів розрізняють за використовуваним методам складання цих планів, методів і термінів можливої реалізації планів, об'єктів планування.
Подібно прогнозування, планування може грунтуватися на евристичних і математичних методах. Серед математичних методів дослідження операцій особливе місце займають методи оптимального планування.
2.2.1 Методи оптимального планування
У вирішенні завдань підготовки оптимальних, тобто найкращих за певними критеріями, планів можуть використовуватися методи математичного програмування.
Завдання математичного програмування полягають у знаходженні максимуму або мінімуму деякої функції при наявності обмежень на змінні - елементи рішення. Відомо велика кількість типових задач математичного програмування, для вирішення яких розроблені ефективні методи, алгоритми і програми для комп'ютерів, наприклад:
завдання про склад суміші, які складаються у визначенні раціону, що володіє мінімальною вартістю і що складається з різних продуктів з різним вмістом поживних речовин, за умови забезпечення в раціоні вмісту їх не нижче певного рівня;
задачі про оптимальний плані виробництва, які полягають у визначенні найкращого за обсягом реалізації чи прибутку плану виробництва товарів при обмежених ресурсах або виробничих потужностях;
транспортні завдання, суть яких - вибір плану перевезень, забезпечує мінімум транспортних витрат при виконанні заданих обсягів постачань споживачам в різних пунктах, при різних можливих маршрутах, з різних пунктів, в яких запаси або виробничі потужності обмежені.
Поряд з математичним програмуванням ефективним інструментом підготовки планів вважають теорію ігор. Теорія ігор - це теорія математичних моделей прийняття рішень в умовах конфлікту або невизначеності.
Методи теорії ігор можуть використовуватися для планування в умовах невизначеності погодних умов, очікуваних термінів природних катаклізмів. Це «ігри» з пасивним «гравцем», який діє незалежно від ваших планів.
Розроблені та методи розв'язання задач теорії ігор з активними «гравцями», які діють у відповідь на дії конкуруючої сторони. Крім того, розвинені методи вирішення завдань, в яких дії сторін характеризуються певними стратегіями - наборами правил дій. Ці рішення можуть бути корисні при складанні планів в умовах можливої протидії конкурентів, різноманітності в діях партнерів.
Рішення задач теорії ігор можуть залежати від рівня ризику, який готові допустити, або базуватись просто на отриманні максимальної гарантованої вигоди.
2.2.2 Методи реалізації, терміни реалізації планів і об'єкти планування
За методами реалізації плани можуть підрозділятися на директивні та індикативні плани.
Директивні плани призначаються безпосередньо для безумовного виконання. Такими є плани для виробничих підрозділів підприємства. Методи формування повинні забезпечувати однозначність директивних планів.
Індикативні плани являють собою лише орієнтири економічного розвитку та економічної політики для підприємств, організацій, домогосподарств, а також держави і регіонів. Економічні індикатори планів можуть змінюватись в залежності від умов.
Методи формування повинні забезпечувати визначення допустимих меж випадкової зміни економічних індикаторів, а також виявлення наслідків виконання або невиконання окремих умов плану суб'єктами.
Стратегічні плани встановлюють головні цілі діяльності на певну перспективу. Тривалість перспективи може бути визначена деякими умовами або календарними термінами. Умови або терміни реалізації стратегічних планів визначаються можливістю збереження головних, найбільш істотних тенденцій розвитку. Цілі, по можливості, повинні підкріплюватися кількісними контрольними показниками. Наприклад, для фірми це може бути частка ринку в галузі. Стратегічні плани повинні містити інформацію, необхідну для прийняття управлінських рішень про більш детальному плануванні діяльності та створення необхідних для її здійснення організаційних структур.
Довгострокові плани визначають сили, засоби і результати діяльності за рішенням стратегічних завдань, що забезпечують досягнення поставлених цілей на найбільш тривалу перспективу. Терміни довгострокового планування визначаються максимально можливими термінами ефективного прогнозування. Це можуть бути періоди в 5 і навіть 50 років.
Середньострокові плани визначають сили, засоби і результати діяльності на найближчу перспективу (2-5 років), коли дуже висока вірогідність збереження створених тенденцій. Це дозволяє надати планування більш детальний характер. Середньострокові плани, включають детальне планування результатів, сил, засобів та строків.
Короткострокові плани визначають діяльність у всіх деталях і складаються на один рік або ще більш короткий період, тривалість якого повинна перевищувати лише один цикл основної діяльності. Наприклад, для фірм короткострокові плани можуть складатися на один операційний період, тобто на період одного обороту оборотних коштів.
Всі види планів повинні бути скоординовані і несуперечливі, пріоритет мають стратегічні плани, а також більш довгострокові. Відсутність координації та порушення пріоритетів у плануванні заважають досягненню поставлених цілей.
Плануватися можуть конкретні заходи, товари, послуги та роботи, а також структури, технології і процедури.
Структури є найважливішими об'єктами планування. Для реалізації завдань, вирішення яких забезпечує досягнення стратегічних цілей, в багатьох випадках необхідне створення відповідних організаційних структур.
Технології та процедури діяльності являють собою правила, методики виконання певних функцій, функціональні обов'язки колективів і окремих працівників. Вони повинні бути розроблені на основі цілей і завдань, які ставляться в планах, і відображені в юридичних нормах, в договорах, статутах, положеннях про організації та їх структурних підрозділах, в посадових інструкціях.
2.3 Організація прогнозування та планування
Планування та прогнозування різняться за термінами та формами організації цього виду діяльності. Планування може здійснюватися за календарним термінами або безперервно. Планування по календарним строкам передбачає розробку планів на наступний календарний період за деякий час до завершення звітного періоду, тобто періоду, на який план був складений раніше. Безперервне планування передбачає постійну розробку планів на майбутні періоди.
Форми організації планування. Розрізняють три основні форми планування: «згори вниз», «знизу вгору» і «цілі вниз, плани вгору».
Перша форма організації планування грунтується на тому, що керівництво або уряд створює плани, які належить виконувати підрядним організаціям і виконавцям. У більшості випадків це неефективна форма організації, яка ігнорує творчий потенціал і інтереси більшості. Без жорсткої авторитарної системи примусу складені таким чином плани не виконуються.
Друга форма заснована на тому, що плани формуються виконавцями і затверджуються керівництвом. Як і перша, ця форма, як правило, є неефективною, оскільки в сучасних умовах спеціалізації і поділу праці отримані таким чином плани представляють некваліфіковане вираз деякого комплексу егоїстичних інтересів.
З'єднати гідності і усунути недоліки двох охарактеризованих форм організації планування дозволяє їх поєднання. Найбільш відоме їх поєднання у формі «цілі вниз, плани вгору». Вищі органи управління формулюють цілі та головні завдання, стимулюють висування і розробку пропозицій, спрямованих на досягнення поставлених цілей, залучають до розробки планів усіх основних учасників їх подальшого виконання. Така форма дозволяє найбільш повно використовувати творчий потенціал персоналу, з одного боку, і створює передумови для розвитку самоврядування і успішного виконання планів - з іншого.
Планування пов'язані з вирішенням ряду професійних спеціальних завдань, тому в структурі управління виробничими та економічними системами функції планування виконують органи та підрозділи планування. Вони є найважливішими елементами системи управління, виконують свої функції в тісній взаємодії з усіма іншими органами і підрозділами виробничих та економічних систем.
3. Прогнозування та планування в умовах невизначеності
3.1 Метод експертних оцінок
Методи, засновані на досвіді та інтуїції, - евристичні методи, використовують у вирішенні найбільш складних проблем, особливо в умовах невизначеності, яка виникає через нестачу інформації або нестійкості розвитку.
Експертними оцінками називають евристичні оцінки, що грунтуються на інтуїції, уяві і досвіді. Прикладами традиційних евристичних процедур є консиліуми, наради, засідання, оскільки порядок їх проведення регламентується традиціями. Поступово в цю область починають проникати математичні методи планування та обробки результатів евристичної діяльності.
Виділяють два рівня використання експертних оцінок: якісний і кількісний. Застосування експертних оцінок на якісному рівні, наприклад для визначення можливих напрямів діяльності, як правило, є виправданим. Застосування експертних оцінок у тих випадках, коли можуть бути використані математичні методи, нерідко обумовлено невмінням використовувати математичні методи.
Для достовірності, надійності експертних оцінок необхідно слідувати методичним основам використання експертних методів, не обманюючись їх уявною простотою.
Передбачається, що експерт засновує своє судження на групі факторів, що діють в рамках певного сценарію, оцінюючи ймовірність його реалізації та впливу факторів на досліджуваний показник. Причинно-наслідковий структура нерозривно пов'язана з особою експерта. Так, два різних експерта, вирішуючи одну і ту ж проблему, використовуючи одну й ту ж інформацію, можуть прийти до різних висновків.
Цінність отриманих оцінок залежить від досвіду та інтуїції особи, формулює оцінку. Зменшити ризик суб'єктивності індивідуального судження можна, звернувшись до групи експертів, які можуть обговорювати і узгоджувати свої оцінки Широко поширена думка, що достовірні ті оцінки, які є результатом узгодженості дій експертів. Це не завжди вірно. Відомі випадки, коли саме один експерт, не згодний з думкою більшості, якраз і давав правильні оцінки, прогнози.
При вирішенні проблем нестандартних, наприклад пов'язаних з прогнозуванням в нестабільних умовах, повинні брати участь експерти високої кваліфікації. Прогнози, складені «середніми» експертами, звичайно засновані на традиційних, звичних оцінках. У ситуації невизначеності, нестійкості вони часто помилкові. Висококваліфіковані фахівці оцінять приховані фактори і можливість появи нових тенденцій.
Цілями використання індивідуальних експертних оцінок є:
· Оцінка ймовірності розвитку подій, визначення цілей і стратегій, ранжування цілей і об'єктів;
· Аналіз результатів, представлених іншими експертами, видача висновків на роботу інших фахівців;
· Складання сценаріїв.
Експерт використовується як джерело інформації, як радник керівника, що приймає рішення. Робота, виконана експертом, по суті узагальнює думки багатьох людей, дає вихідні дані для планування.
Для групових експертних оцінок часто використовують відкрите обговорення поставлених питань з наступним відкритим чи закритим голосуванням. Досвід показує, що цей метод малоефективний, тому переважні наступні методи:
· Закрите обговорення з наступним закритим голосуванням чи заповненням анкет опитування;
· Вільні висловлювання без обговорення і голосування.
3.2 Метод "Делфі"
Одним з найбільш ефективних і відомих методів використання експертів вважається метод «Дельфі», який передбачає проведення експертних опитувань в кілька турів. Метод "Дельфі" - це вдосконалений груповий підхід до вирішення задач оцінки. Він передбачає критику суб'єктивних поглядів окремих експертів без безпосередніх контактів між ними з збереженням анонімності думок. Процес продовжується до тих пір, поки просування в напрямку погодження точок зору не стає незначним, тоді фіксуються розбіжні точки зору.
Розглянемо приклад оцінки вартості складного проекту методом "Делфі". У першому турі проводиться опитування кожного експерта. Експерти дають оцінки. 3атем експертів ознайомлять із середнім значенням і розмахом, тобто різницею між крайніми значеннями оцінок або з усією сукупністю отриманих оцінок, зберігаючи їх анонімність. Після цього проводять вторинний анонімне опитування, перед яким експертів, чиї оцінки сильно відхиляються від середнього значення, просять переглянути свої оцінки, а також аргументувати їх.
У третьому турі експертів ознайомлять з результатами другого туру, включаючи і аргументи крайніх значень оцінок, зафіксовані зменшення або збільшення значень оцінок; анонімність авторів зберігається. Експертів просять розглянути нові оцінки і їх обгрунтування, висловити свої сумніви, переглянути свої попередні оцінки. Якщо на третьому турі не досягається задовільна узгодженість оцінок, то допустимо аналогічне проведення четвертого туру опитування. Зазвичай необхідний рівень узгодженості досягається за два тури.
3.3 Метод колективної генерації ідей
Метод колективної генерації ідей - метод «мозкової атаки» або «мозкового штурму» дозволяє отримати велику кількість конструктивних ідей. Використовують спеціально підготовлений персонал та групи експертів. В якості експертів бажані особи, які мають досить високою ерудицією в поєднанні з розвиненим творчим мисленням.
При проведенні експертного опитування на засіданні експертів повинна бути охарактеризована проблема і виділений центральне питання. Всі ідеї, оцінки, пропозиції фіксуються, забороняється будь-яка критика і заохочується вільна інтерпретація ідей в рамках даного питання. Організатори повинні прагнути до отримання максимальної кількості ідей, заохочувати різні комбінації ідей і шляхів їх удосконалення.
Результати цього методу представляють систему ідей, які вважаються плодом колективної праці всієї групи. За допомогою методу колективної генерації ідей можна успішно вирішувати багато задач, наприклад:
· Визначати можливі шляхи розвитку процесу, виявляти найбільш повний набір цих шляхів;
· Визначати фактори, які необхідно приймати до уваги при плануванні.
4. Планування діяльності підприємства
4.1 Призначення і зміст планування
Планування діяльності підприємства полягає в обробці інформації щодо обгрунтування майбутніх дій і визначення найкращих способів досягнення намічених підприємством цілей.
Об'єктом планування на підприємстві є його діяльність, під якою розуміється виконання функцій підприємства: господарської, соціальної, економічної. Предметом планування виступають ресурси підприємства. Планування ресурсів передбачає встановлення рівнів витрат, напрями і строки використання, режим споживання і т. д.
Спланувати діяльність підприємства - це значить визначити основні напрями і пропорції розвитку виробництва з урахуванням наявних матеріальних і трудових ресурсів на основі найбільш повного виявлення необхідних ринком видів, обсягів товарів і термінів їх випуску.
Існують два підходи до розуміння сутності планування: широкий і вузький.
У широкому розумінні планування полягає у прийнятті комплексу рішень, що відносяться до майбутніх подій. Такі рішення можуть бути пов'язані з постановкою цілей і завдань розвитку підприємства, виробленням стратегії, розподілом і перерозподілом ресурсів, визначенням стандартів поведінки підприємства в майбутньому періоді. У вузькому розумінні планування зводиться до складання спеціальних документів - планів, що визначають конкретні дії підприємства щодо здійснення прийнятих рішень.
4.2 Мета, завдання та принципи планування
Головною метою планування є забезпечення ефективного функціонування і розвитку підприємства. Реалізація даної мети передбачає вирішення наступних завдань:
• передбачення ймовірних ринкових тенденцій;
• дослідження вимог споживачів;
• забезпечення випуску продукції більш високої якості;
• безперервне підвищення ефективності виробництва;
• виявлення та мобілізація внутрішніх ресурсів виробництва;
• застосування найбільш економічних технологій та обладнання;
• узгодження дій з постачальниками, споживачами, посередниками підприємства і спрямованість цих дій на досягнення взаємовигідних результатів.
Планування діяльності підприємства має здійснюватися згідно з такими принципами:
· Конкретності і вимірності планів,
· Маржинальності,
· Тимчасової орієнтації,
· Гнучкості,
· Безперервності,
· Комплексності,
· Несуперечності
· Обов'язковості виконання.
Принцип конкретності означає, що підприємство в цілому і кожна його підрозділ повинен мати чіткі орієнтири для своєї господарської діяльності. Це дозволяє контролювати хід виконання планів і судити про те, якою мірою вирішені поставлені завдання.
Принцип маржинальності припускає, що план повинен бути розрахований на досягнення максимально можливих результатів.
Орієнтованість у часі вимагає, щоб кожен план мав свої строго певні межі у часі. Відсутність часових меж не дозволяє підприємству контролювати виконання своїх планів.
Принцип гнучкості передбачає розробку альтернативних планів при високій ймовірності настання тієї чи іншої події.
Безперервність планування вимагає, щоб перспективні та поточні плани були взаємопов'язані і гнучко реагували на постійно мінливі умови реальної економічної ситуації.
Комплексність планів означає, що вони повинні висвічувати всі сторони діяльності підприємства: виробництво та збут продукції, матеріально-технічне забезпечення, використання виробничих фондів, наймання персоналу, оплату праці та ін У кожній з цих сфер встановлюються обсяг планованих робіт і терміни їх виконання, виділяються необхідні ресурси.
Несуперечність планування передбачає наявність тісного взаємозв'язку та узгодженості різних видів планів. Виконання плану роботи одного підрозділу не повинно порушувати роботи інших підрозділів і підприємства в цілому. Навпаки, успішне досягнення планових результатів діяльності підприємства залежить від виконання планів його підрозділів.
Обов'язковість виконання передбачає, що прийнятий до виконання план підприємства (підрозділу) стає обов'язковим для виконання співробітниками підприємства. При зміні обставин чи в міру реалізації плану керівництво підприємства або його планова служба можуть у межах своєї компетенції уточнювати або коригувати план шляхом внесення змін (доповнень) до відповідних показників.
5. Організація планової роботи на підприємстві
5.1 Форми планування та види планів
Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити наступні форми планування в залежності від тривалості планового періоду:
• перспективне;
• середньострокове;
• поточне планування.
Перспективне планування охоплює період більше 5 років, наприклад 10, 15, 20 років. Такі плани покликані визначати довгострокову стратегію підприємства, включаючи соціальний, економічний, науково-технічний розвиток.
Середньострокове планування здійснюватися на період від 1 року до 5 років.
Поточне планування охоплює період до 1 року і включає піврічне, квартальне, місячне, тижневе (декадні), добове планування.
Форми планування в залежності від змісту планових рішень можуть бути:
• стратегічними;
• тактичними;
• оперативно-календарними.
Суть стратегічного планування - у розробці і прийнятті перспективних рішень (у формі прогнозів, проектів програм і планів), реалізація яких забезпечить ефективність функціонування підприємства в довгостроковій перспективі, його швидку адаптацію до мінливих умов зовнішнього середовища. У процесі стратегічного планування приймаються рішення про те, як розширити свій бізнес, які зусилля слід робити для задоволення ринкового попиту, на яких ринках краще діяти, яку продукцію випускати і т. д.
Тактичне планування передбачає складання середньострокових планів, в яких конкретизуються стратегія розвитку підприємства, методи і форми її реалізації. Результатом тактичного планування є план економічного і соціального розвитку підприємства, що являє собою комплексну програму виробничої, господарської та соціальної діяльності підприємства на відповідний період.
Оперативно-календарне планування включає складання короткострокових планів, в яких міститься детальна розробка інструментів впливу на виробничий процес. На етапі оперативного планування встановлюються поточні виробничі завдання окремим цехам, ділянкам і робочим місцям, здійснюються різноманітні організаційно-управлінські впливи для коригування процесу виробництва та ін
5.2 Організація планування на підприємстві
Керівництво роботою з економічного планування на підприємстві, направленому на організацію раціональної господарської діяльності, виявлення і використання резервів виробництва, здійснює планово-економічний відділ.
У його функції входять:
• розробка структури обов'язкових для підприємства планів і напрям їх для затвердження керівним органам підприємства
• організація роботи по складанню планів, підготовка матеріалів і вихідних даних у всіх відділах і службах підприємства, що беруть участь у плановій роботі;
• складання техніко-економічних прогнозів по найважливіших напрямках діяльності підприємства;
• розробка нормативних планових документів (види і структура планів) для підрозділів підприємства;
• узгодження планів всіх підрозділів підприємства;
• контроль за виконанням планів підприємства в цілому і його окремих підрозділів.
До складу планово-економічного відділу можуть входити такі структурні підрозділи (сектори, бюро, групи): техніко-економічного планування, собівартості, цін; економічного аналізу; обліку і статистики, нормативів і ін
Планово-економічний відділ взаємодіє з плановими бюро структурних підрозділів, а також з іншими функціональними підрозділами підприємства: головною бухгалтерією, відділами головного конструктора, головного технолога, головного механіка, збуту, маркетингу, організації праці та заробітної плати, капітального будівництва, матеріально-технічного забезпечення та ін, а також всіма основними, допоміжними і обслуговуючими цехами.
У плануванні своєї діяльності беруть участь всі служби підприємства.
Виробничо-диспетчерський відділ на основі планових завдань розробляє номенклатурні, виробничі завдання цехам і виробничих дільниць, встановлює терміни та контролює хід виконання цих завдань.
Відділ маркетингу займається дослідженням ринку, плануванням основних товарних груп (ліній), збуту, просування і розподілу продукції.
До компетенції відділу цін входить планування цінової політики підприємства.
Відділ збуту планує конкретні напрями збуту продукції, а також нові форми обслуговування і торгівлі.
Фінансові служби відають плануванням витрат і кінцевих показників фінансової діяльності підприємства.
Відділ кадрів веде планування використання трудових ресурсів
Виробничо-технічні служби (планово-диспетчерські бюро підрозділів підприємства) відповідають за планування роботи окремих підрозділів підприємства, планування по змінах, контролюють якість сировини, комплектуючих виробів і готової продукції.
На невеликих підприємствах планово-економічний відділ може бути відсутнім, тоді його функції передаються відділу маркетингу або ж відносяться до безпосереднього ведення одного із заступників директора.
5.3 Структура і зміст річного плану підприємства
Більшість сучасних підприємств в своїй діяльності орієнтується на досягнення швидких і конкретних результатів, тому основну роль в їх плановій роботі відіграє поточне планування. Його головна мета - забезпечити безперебійну, збалансовану роботу підприємства як у часі, так і по структурних підрозділах.
Найбільш поширеною формою поточного планування є річний план підприємства.
Річний план підприємства - це передбачувана і підготовлена на поточний період програма (прогноз) соціально-економічного розвитку підприємства і всіх його підрозділів.
Річний план підприємства розробляється планово-економічним відділом до початку планованого року, як правило, в листопаді або грудні попереднього року і має поквартальну розбивку всіх показників. До настання планового періоду планово-економічний відділ доводить обов'язкові розділи плану до структурних підрозділів і здійснює контроль за ходом його виконання.
Структура річного плану включає наступні розділи і показники:
1. Виробництво продукції.
1.1. Обсяг виробництва в натуральному та вартісному вираженні.
1.2. Реалізація в натуральному та вартісному вираженні.
2. Ресурсне забезпечення.
2.1. Основні фонди (оновлення і використання).
2.2. Оборотні фонди (нормативна потреба і використання).
2.3. Оборотні кошти (власні і позикові).
2.4. Трудовий потенціал (чисельність зайнятих, витрати на оплату праці і т.д).
3. Оціночні показники.
3.1. Собівартість продукції.
3.2. Продуктивність праці.
3.3. Відсоток реалізованої продукції.
3.4. Прибуток, рентабельність.
4. Фінансові зобов'язання.
4.1. Платежі до бюджетів всіх рівнів.
4.2. Погашення кредиту (заборгованості) і виплата відсотків.
5. Соціальний розвиток.
5.1. Розвиток невиробничої сфери.
5.2. Поліпшення умов праці. Охорона праці.
5.3. Підготовка та перепідготовка кадрів.
6. Природоохоронні заходи.
6.1. Вплив виробництва на навколишнє середовище (наслідки виробництва, відходи від виробничої діяльності та ін.)
6.2. Безпека продукції для людини і зовнішнього середовища.
6. Стратегічне планування на підприємстві
6.1 Суть стратегічного планування
Стратегічне планування являє собою комплекс рішень і дій з розробки стратегій, необхідних для досягнення цілей організації, підприємства. Сучасне стратегічне планування є інструментом управління, що допомагає вищому управлінському персоналу підприємства приймати основні рішення.
Головне завдання стратегічного планування - забезпечити нововведення в організації, необхідні для досягнення цілей у змінному середовищі.
У рамках стратегічного планування вирішуються чотири основні завдання: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та формування стратегічної організаційної культури.
Розподіл ресурсів. Цей процес включає розподіл обмежених ресурсів підприємства, таких, як дефіцитні кадри - управлінський персонал та спеціалісти; технології; виробничі фонди; фінансові ресурси.
Адаптація до зовнішнього середовища являє собою дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до сприятливих зовнішніх можливостей, небезпекам, виявити адекватні варіанти діяльності - альтернативи, і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.
Внутрішня координація. Координація стратегічної діяльності повинна вестися з метою досягнення ефективної інтеграції всередині підприємства з урахуванням сильних і слабких сторін підприємства. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій в організаціях є найважливішим фактором планування.
Стратегічна організаційна культура передбачає систематичне розвиток мислення управлінського персоналу шляхом формування структури організації, стилю діяльності, націлених на постійні пошуки, зміни, засвоєння досвіду минулих стратегічних рішень.
Стратегічне планування реалізується послідовно по етапах:
Формулювання місії організації ® Постановка цілей ® Аналіз зовнішнього середовища ® Управлінське обстеження організації ® Аналіз стратегічних альтернатив ® Вибір стратегії ® Реалізація стратегії ® Оцінка результатів.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Стратегічний план обгрунтовується дослідженнями і фактичними даними. Підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники. Стратегічні плани повинні бути цілісними протягом тривалого часу, але досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх переорієнтування.
6.2 Цілі і місія організації
Місія організації - це основна загальна мета, чітко виражена причина її існування. Конкретні цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Значення місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітникам організації, надзвичайно велике. Вироблені на її основі цілі служать як орієнтири і критеріїв для всіх наступних управлінських рішень і діяльності всього персоналу.
Формулювання місії має містити такі положення:
1) потреби суспільства, які має задовольняти підприємство, основні цільові ринки, продукти та технології;
2) середовище, в якій доведеться діяти підприємству і яка визначає основні принципи роботи підприємства;
3) основні особливості культури підприємства, які визначають робочий клімат всередині підприємства і вимоги до персоналу.
Орієнтація цілей у часі. П рогнозірованіе являє собою важливу характеристику ефективних цілей. Потрібно точно визначати не тільки, що слід здійснити, але і те, коли повинен бути досягнутий результат. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування п'ять і більше років. Короткострокова мета зазвичай представляє один з планів, який потрібно завершити протягом року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.
Досяжність мети. Мета повинна бути досяжною. Встановлення мети, яка перевищує можливості організації, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їх мотивація ослабне. Недосяжні цілі дезорганізують персонал.
6.3 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану оцінюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Оцінюють за трьома параметрами:
1) зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. Наприклад, підвищення цін на паливо створює проблеми для авіакомпаній, тому вони повинні постійно оцінювати динаміку цін на паливо;
2) фактори, які представляють загрозу для поточної стратегії фірми. Наприклад, при наявності конкурентів потрібен контроль їх діяльності;
3) чинники, які визначають нові можливості досягнення цілей підприємства. Наприклад, поява можливості надавати додаткові платні освітні послуги у російських вузів стало для багатьох із них фактором розвитку.
Для оцінки цих загроз і можливостей необхідні відповіді на три конкретні питання:
1.В якому положенні перебуває підприємство?
2.В якому положенні повинно знаходитися підприємство в майбутньому?
3.Что потрібно зробити, щоб підприємство зайняло це положення?
Факторами зовнішнього середовища є:
Економічні чинники. Поточне і прогнозований стан економіки може мати вирішальне значення для організації. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно відслідковуватися і оцінюватися. Серед них: темпи інфляції, ставки податків і банківські відсотки, рівні доходів населення і зайнятості, курси валют.
Політичні фактори. Керівництво має стежити за нормативним документами муніципальних, регіональних органів влади та федерального уряду, за кредитами федерального уряду і регіонів для фінансування довгострокових програм, обмеженнями за наймом робочої сили і можливістю отримання позик; а також за угодами з тарифів і торгівлі, спрямованими проти інших країн або укладених з іншими країнами.
Ринкові фактори. Мінлива ринкова зовнішнє середовище являє собою область постійної уваги організацій. Аналізуватися повинні численні фактори, від яких безпосередньо залежать успіхи чи невдачі організації. До цих факторів належать змінюються демографічні умови, життєві цикли різних виробів чи послуг, легкість (трудність) проникнення на ринок, розподіл доходів населення і рівень конкуренції в галузі. У цілому аналіз різних ринкових факторів дає можливість керівництву уточнити його стратегії і зміцнити позицію фірми по відношенню до конкурентів.
Технологічні фактори. Зміни в технологічній зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійне, програшне конкурентне становище. Аналіз технологічного зовнішнього середовища повинен враховувати зміни в технології виробництва, застосування комп'ютерів у проектуванні і виробництві товарів і послуг, успіхи сучасного зв'язку.
Міжнародні чинники. Більшість великих фірм і тисячі дрібних підприємств діють на міжнародному ринку. Керівництво сьогодні повинно постійно контролювати й оцінювати зміни у цій великій середовищі. Загрози і можливості можуть виникнути в результаті діяльності міжнародних організацій, змін валютних курсів, політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків.
Фактори конкуренції. Жодна організація не може собі дозволити ігнорувати фактичні та можливі реакції своїх конкурентів. Необхідно передбачити дії конкурентів. Аналіз конкурентів повинен включати наступні елементи: 1) аналіз майбутніх цілей конкурентів, 2) оцінка поточної стратегії конкурентів, 3) огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують підприємства, 4) поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
Для дослідження цих елементів пропонується типових чотири питання:
1. Чи задоволений конкурент своїм справжнім становищем?
2. Які зміни вірогідні в стратегії конкурента?
3. У чому уразливість конкурента?
4. Що може викликати сильні відповідні заходи з боку конкурента?
Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі очікування, відносини і звичаї суспільства. До важливих в даний час факторів належать домінуючі в суспільстві почуття по відношенню до підприємництва, ролі національних меншин в суспільстві і рух на захист інтересів споживачів. Часто саме соціальні чинники створюють найбільші проблеми для організації.
У результаті аналізу зовнішнього середовища необхідно створити перелік небезпек і можливостей, з якими підприємство стикається в цьому середовищі. Перелік повинен включати оцінки характеру впливу і ступеня впливу факторів на можливість досягнення підприємством його цілей.
Після аналізу переліку керівництво повинно провести оцінку сильних і слабких сторін організації. Для успішного планування необхідно мати повне уявлення про істотні зовнішні проблеми і про внутрішні потенційні можливості і недоліки організації.
3. Прогнозування та планування в умовах невизначеності
3.1 Метод експертних оцінок
Методи, засновані на досвіді та інтуїції, - евристичні методи, використовують у вирішенні найбільш складних проблем, особливо в умовах невизначеності, яка виникає через нестачу інформації або нестійкості розвитку.
Експертними оцінками називають евристичні оцінки, що грунтуються на інтуїції, уяві і досвіді. Прикладами традиційних евристичних процедур є консиліуми, наради, засідання, оскільки порядок їх проведення регламентується традиціями. Поступово в цю область починають проникати математичні методи планування та обробки результатів евристичної діяльності.
Виділяють два рівня використання експертних оцінок: якісний і кількісний. Застосування експертних оцінок на якісному рівні, наприклад для визначення можливих напрямів діяльності, як правило, є виправданим. Застосування експертних оцінок у тих випадках, коли можуть бути використані математичні методи, нерідко обумовлено невмінням використовувати математичні методи.
Для достовірності, надійності експертних оцінок необхідно слідувати методичним основам використання експертних методів, не обманюючись їх уявною простотою.
Передбачається, що експерт засновує своє судження на групі факторів, що діють в рамках певного сценарію, оцінюючи ймовірність його реалізації та впливу факторів на досліджуваний показник. Причинно-наслідковий структура нерозривно пов'язана з особою експерта. Так, два різних експерта, вирішуючи одну і ту ж проблему, використовуючи одну й ту ж інформацію, можуть прийти до різних висновків.
Цінність отриманих оцінок залежить від досвіду та інтуїції особи, формулює оцінку. Зменшити ризик суб'єктивності індивідуального судження можна, звернувшись до групи експертів, які можуть обговорювати і узгоджувати свої оцінки Широко поширена думка, що достовірні ті оцінки, які є результатом узгодженості дій експертів. Це не завжди вірно. Відомі випадки, коли саме один експерт, не згодний з думкою більшості, якраз і давав правильні оцінки, прогнози.
При вирішенні проблем нестандартних, наприклад пов'язаних з прогнозуванням в нестабільних умовах, повинні брати участь експерти високої кваліфікації. Прогнози, складені «середніми» експертами, звичайно засновані на традиційних, звичних оцінках. У ситуації невизначеності, нестійкості вони часто помилкові. Висококваліфіковані фахівці оцінять приховані фактори і можливість появи нових тенденцій.
Цілями використання індивідуальних експертних оцінок є:
· Оцінка ймовірності розвитку подій, визначення цілей і стратегій, ранжування цілей і об'єктів;
· Аналіз результатів, представлених іншими експертами, видача висновків на роботу інших фахівців;
· Складання сценаріїв.
Експерт використовується як джерело інформації, як радник керівника, що приймає рішення. Робота, виконана експертом, по суті узагальнює думки багатьох людей, дає вихідні дані для планування.
Для групових експертних оцінок часто використовують відкрите обговорення поставлених питань з наступним відкритим чи закритим голосуванням. Досвід показує, що цей метод малоефективний, тому переважні наступні методи:
· Закрите обговорення з наступним закритим голосуванням чи заповненням анкет опитування;
· Вільні висловлювання без обговорення і голосування.
3.2 Метод "Делфі"
Одним з найбільш ефективних і відомих методів використання експертів вважається метод «Дельфі», який передбачає проведення експертних опитувань в кілька турів. Метод "Дельфі" - це вдосконалений груповий підхід до вирішення задач оцінки. Він передбачає критику суб'єктивних поглядів окремих експертів без безпосередніх контактів між ними з збереженням анонімності думок. Процес продовжується до тих пір, поки просування в напрямку погодження точок зору не стає незначним, тоді фіксуються розбіжні точки зору.
Розглянемо приклад оцінки вартості складного проекту методом "Делфі". У першому турі проводиться опитування кожного експерта. Експерти дають оцінки. 3атем експертів ознайомлять із середнім значенням і розмахом, тобто різницею між крайніми значеннями оцінок або з усією сукупністю отриманих оцінок, зберігаючи їх анонімність. Після цього проводять вторинний анонімне опитування, перед яким експертів, чиї оцінки сильно відхиляються від середнього значення, просять переглянути свої оцінки, а також аргументувати їх.
У третьому турі експертів ознайомлять з результатами другого туру, включаючи і аргументи крайніх значень оцінок, зафіксовані зменшення або збільшення значень оцінок; анонімність авторів зберігається. Експертів просять розглянути нові оцінки і їх обгрунтування, висловити свої сумніви, переглянути свої попередні оцінки. Якщо на третьому турі не досягається задовільна узгодженість оцінок, то допустимо аналогічне проведення четвертого туру опитування. Зазвичай необхідний рівень узгодженості досягається за два тури.
3.3 Метод колективної генерації ідей
Метод колективної генерації ідей - метод «мозкової атаки» або «мозкового штурму» дозволяє отримати велику кількість конструктивних ідей. Використовують спеціально підготовлений персонал та групи експертів. В якості експертів бажані особи, які мають досить високою ерудицією в поєднанні з розвиненим творчим мисленням.
При проведенні експертного опитування на засіданні експертів повинна бути охарактеризована проблема і виділений центральне питання. Всі ідеї, оцінки, пропозиції фіксуються, забороняється будь-яка критика і заохочується вільна інтерпретація ідей в рамках даного питання. Організатори повинні прагнути до отримання максимальної кількості ідей, заохочувати різні комбінації ідей і шляхів їх удосконалення.
Результати цього методу представляють систему ідей, які вважаються плодом колективної праці всієї групи. За допомогою методу колективної генерації ідей можна успішно вирішувати багато задач, наприклад:
· Визначати можливі шляхи розвитку процесу, виявляти найбільш повний набір цих шляхів;
· Визначати фактори, які необхідно приймати до уваги при плануванні.
4. Планування діяльності підприємства
4.1 Призначення і зміст планування
Планування діяльності підприємства полягає в обробці інформації щодо обгрунтування майбутніх дій і визначення найкращих способів досягнення намічених підприємством цілей.
Об'єктом планування на підприємстві є його діяльність, під якою розуміється виконання функцій підприємства: господарської, соціальної, економічної. Предметом планування виступають ресурси підприємства. Планування ресурсів передбачає встановлення рівнів витрат, напрями і строки використання, режим споживання і т. д.
Спланувати діяльність підприємства - це значить визначити основні напрями і пропорції розвитку виробництва з урахуванням наявних матеріальних і трудових ресурсів на основі найбільш повного виявлення необхідних ринком видів, обсягів товарів і термінів їх випуску.
Існують два підходи до розуміння сутності планування: широкий і вузький.
У широкому розумінні планування полягає у прийнятті комплексу рішень, що відносяться до майбутніх подій. Такі рішення можуть бути пов'язані з постановкою цілей і завдань розвитку підприємства, виробленням стратегії, розподілом і перерозподілом ресурсів, визначенням стандартів поведінки підприємства в майбутньому періоді. У вузькому розумінні планування зводиться до складання спеціальних документів - планів, що визначають конкретні дії підприємства щодо здійснення прийнятих рішень.
4.2 Мета, завдання та принципи планування
Головною метою планування є забезпечення ефективного функціонування і розвитку підприємства. Реалізація даної мети передбачає вирішення наступних завдань:
• передбачення ймовірних ринкових тенденцій;
• дослідження вимог споживачів;
• забезпечення випуску продукції більш високої якості;
• безперервне підвищення ефективності виробництва;
• виявлення та мобілізація внутрішніх ресурсів виробництва;
• застосування найбільш економічних технологій та обладнання;
• узгодження дій з постачальниками, споживачами, посередниками підприємства і спрямованість цих дій на досягнення взаємовигідних результатів.
Планування діяльності підприємства має здійснюватися згідно з такими принципами:
· Конкретності і вимірності планів,
· Маржинальності,
· Тимчасової орієнтації,
· Гнучкості,
· Безперервності,
· Комплексності,
· Несуперечності
· Обов'язковості виконання.
Принцип конкретності означає, що підприємство в цілому і кожна його підрозділ повинен мати чіткі орієнтири для своєї господарської діяльності. Це дозволяє контролювати хід виконання планів і судити про те, якою мірою вирішені поставлені завдання.
Принцип маржинальності припускає, що план повинен бути розрахований на досягнення максимально можливих результатів.
Орієнтованість у часі вимагає, щоб кожен план мав свої строго певні межі у часі. Відсутність часових меж не дозволяє підприємству контролювати виконання своїх планів.
Принцип гнучкості передбачає розробку альтернативних планів при високій ймовірності настання тієї чи іншої події.
Безперервність планування вимагає, щоб перспективні та поточні плани були взаємопов'язані і гнучко реагували на постійно мінливі умови реальної економічної ситуації.
Комплексність планів означає, що вони повинні висвічувати всі сторони діяльності підприємства: виробництво та збут продукції, матеріально-технічне забезпечення, використання виробничих фондів, наймання персоналу, оплату праці та ін У кожній з цих сфер встановлюються обсяг планованих робіт і терміни їх виконання, виділяються необхідні ресурси.
Несуперечність планування передбачає наявність тісного взаємозв'язку та узгодженості різних видів планів. Виконання плану роботи одного підрозділу не повинно порушувати роботи інших підрозділів і підприємства в цілому. Навпаки, успішне досягнення планових результатів діяльності підприємства залежить від виконання планів його підрозділів.
Обов'язковість виконання передбачає, що прийнятий до виконання план підприємства (підрозділу) стає обов'язковим для виконання співробітниками підприємства. При зміні обставин чи в міру реалізації плану керівництво підприємства або його планова служба можуть у межах своєї компетенції уточнювати або коригувати план шляхом внесення змін (доповнень) до відповідних показників.
5. Організація планової роботи на підприємстві
5.1 Форми планування та види планів
Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити наступні форми планування в залежності від тривалості планового періоду:
• перспективне;
• середньострокове;
• поточне планування.
Перспективне планування охоплює період більше 5 років, наприклад 10, 15, 20 років. Такі плани покликані визначати довгострокову стратегію підприємства, включаючи соціальний, економічний, науково-технічний розвиток.
Середньострокове планування здійснюватися на період від 1 року до 5 років.
Поточне планування охоплює період до 1 року і включає піврічне, квартальне, місячне, тижневе (декадні), добове планування.
Форми планування в залежності від змісту планових рішень можуть бути:
• стратегічними;
• тактичними;
• оперативно-календарними.
Суть стратегічного планування - у розробці і прийнятті перспективних рішень (у формі прогнозів, проектів програм і планів), реалізація яких забезпечить ефективність функціонування підприємства в довгостроковій перспективі, його швидку адаптацію до мінливих умов зовнішнього середовища. У процесі стратегічного планування приймаються рішення про те, як розширити свій бізнес, які зусилля слід робити для задоволення ринкового попиту, на яких ринках краще діяти, яку продукцію випускати і т. д.
Тактичне планування передбачає складання середньострокових планів, в яких конкретизуються стратегія розвитку підприємства, методи і форми її реалізації. Результатом тактичного планування є план економічного і соціального розвитку підприємства, що являє собою комплексну програму виробничої, господарської та соціальної діяльності підприємства на відповідний період.
Оперативно-календарне планування включає складання короткострокових планів, в яких міститься детальна розробка інструментів впливу на виробничий процес. На етапі оперативного планування встановлюються поточні виробничі завдання окремим цехам, ділянкам і робочим місцям, здійснюються різноманітні організаційно-управлінські впливи для коригування процесу виробництва та ін
5.2 Організація планування на підприємстві
Керівництво роботою з економічного планування на підприємстві, направленому на організацію раціональної господарської діяльності, виявлення і використання резервів виробництва, здійснює планово-економічний відділ.
У його функції входять:
• розробка структури обов'язкових для підприємства планів і напрям їх для затвердження керівним органам підприємства
• організація роботи по складанню планів, підготовка матеріалів і вихідних даних у всіх відділах і службах підприємства, що беруть участь у плановій роботі;
• складання техніко-економічних прогнозів по найважливіших напрямках діяльності підприємства;
• розробка нормативних планових документів (види і структура планів) для підрозділів підприємства;
• узгодження планів всіх підрозділів підприємства;
• контроль за виконанням планів підприємства в цілому і його окремих підрозділів.
До складу планово-економічного відділу можуть входити такі структурні підрозділи (сектори, бюро, групи): техніко-економічного планування, собівартості, цін; економічного аналізу; обліку і статистики, нормативів і ін
Планово-економічний відділ взаємодіє з плановими бюро структурних підрозділів, а також з іншими функціональними підрозділами підприємства: головною бухгалтерією, відділами головного конструктора, головного технолога, головного механіка, збуту, маркетингу, організації праці та заробітної плати, капітального будівництва, матеріально-технічного забезпечення та ін, а також всіма основними, допоміжними і обслуговуючими цехами.
У плануванні своєї діяльності беруть участь всі служби підприємства.
Виробничо-диспетчерський відділ на основі планових завдань розробляє номенклатурні, виробничі завдання цехам і виробничих дільниць, встановлює терміни та контролює хід виконання цих завдань.
Відділ маркетингу займається дослідженням ринку, плануванням основних товарних груп (ліній), збуту, просування і розподілу продукції.
До компетенції відділу цін входить планування цінової політики підприємства.
Відділ збуту планує конкретні напрями збуту продукції, а також нові форми обслуговування і торгівлі.
Фінансові служби відають плануванням витрат і кінцевих показників фінансової діяльності підприємства.
Відділ кадрів веде планування використання трудових ресурсів
Виробничо-технічні служби (планово-диспетчерські бюро підрозділів підприємства) відповідають за планування роботи окремих підрозділів підприємства, планування по змінах, контролюють якість сировини, комплектуючих виробів і готової продукції.
На невеликих підприємствах планово-економічний відділ може бути відсутнім, тоді його функції передаються відділу маркетингу або ж відносяться до безпосереднього ведення одного із заступників директора.
5.3 Структура і зміст річного плану підприємства
Більшість сучасних підприємств в своїй діяльності орієнтується на досягнення швидких і конкретних результатів, тому основну роль в їх плановій роботі відіграє поточне планування. Його головна мета - забезпечити безперебійну, збалансовану роботу підприємства як у часі, так і по структурних підрозділах.
Найбільш поширеною формою поточного планування є річний план підприємства.
Річний план підприємства - це передбачувана і підготовлена на поточний період програма (прогноз) соціально-економічного розвитку підприємства і всіх його підрозділів.
Річний план підприємства розробляється планово-економічним відділом до початку планованого року, як правило, в листопаді або грудні попереднього року і має поквартальну розбивку всіх показників. До настання планового періоду планово-економічний відділ доводить обов'язкові розділи плану до структурних підрозділів і здійснює контроль за ходом його виконання.
Структура річного плану включає наступні розділи і показники:
1. Виробництво продукції.
1.1. Обсяг виробництва в натуральному та вартісному вираженні.
1.2. Реалізація в натуральному та вартісному вираженні.
2. Ресурсне забезпечення.
2.1. Основні фонди (оновлення і використання).
2.2. Оборотні фонди (нормативна потреба і використання).
2.3. Оборотні кошти (власні і позикові).
2.4. Трудовий потенціал (чисельність зайнятих, витрати на оплату праці і т.д).
3. Оціночні показники.
3.1. Собівартість продукції.
3.2. Продуктивність праці.
3.3. Відсоток реалізованої продукції.
3.4. Прибуток, рентабельність.
4. Фінансові зобов'язання.
4.1. Платежі до бюджетів всіх рівнів.
4.2. Погашення кредиту (заборгованості) і виплата відсотків.
5. Соціальний розвиток.
5.1. Розвиток невиробничої сфери.
5.2. Поліпшення умов праці. Охорона праці.
5.3. Підготовка та перепідготовка кадрів.
6. Природоохоронні заходи.
6.1. Вплив виробництва на навколишнє середовище (наслідки виробництва, відходи від виробничої діяльності та ін.)
6.2. Безпека продукції для людини і зовнішнього середовища.
6. Стратегічне планування на підприємстві
6.1 Суть стратегічного планування
Стратегічне планування являє собою комплекс рішень і дій з розробки стратегій, необхідних для досягнення цілей організації, підприємства. Сучасне стратегічне планування є інструментом управління, що допомагає вищому управлінському персоналу підприємства приймати основні рішення.
Головне завдання стратегічного планування - забезпечити нововведення в організації, необхідні для досягнення цілей у змінному середовищі.
У рамках стратегічного планування вирішуються чотири основні завдання: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та формування стратегічної організаційної культури.
Розподіл ресурсів. Цей процес включає розподіл обмежених ресурсів підприємства, таких, як дефіцитні кадри - управлінський персонал та спеціалісти; технології; виробничі фонди; фінансові ресурси.
Адаптація до зовнішнього середовища являє собою дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до сприятливих зовнішніх можливостей, небезпекам, виявити адекватні варіанти діяльності - альтернативи, і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.
Внутрішня координація. Координація стратегічної діяльності повинна вестися з метою досягнення ефективної інтеграції всередині підприємства з урахуванням сильних і слабких сторін підприємства. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій в організаціях є найважливішим фактором планування.
Стратегічна організаційна культура передбачає систематичне розвиток мислення управлінського персоналу шляхом формування структури організації, стилю діяльності, націлених на постійні пошуки, зміни, засвоєння досвіду минулих стратегічних рішень.
Стратегічне планування реалізується послідовно по етапах:
Формулювання місії організації ® Постановка цілей ® Аналіз зовнішнього середовища ® Управлінське обстеження організації ® Аналіз стратегічних альтернатив ® Вибір стратегії ® Реалізація стратегії ® Оцінка результатів.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Стратегічний план обгрунтовується дослідженнями і фактичними даними. Підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники. Стратегічні плани повинні бути цілісними протягом тривалого часу, але досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх переорієнтування.
6.2 Цілі і місія організації
Місія організації - це основна загальна мета, чітко виражена причина її існування. Конкретні цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Значення місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітникам організації, надзвичайно велике. Вироблені на її основі цілі служать як орієнтири і критеріїв для всіх наступних управлінських рішень і діяльності всього персоналу.
Формулювання місії має містити такі положення:
1) потреби суспільства, які має задовольняти підприємство, основні цільові ринки, продукти та технології;
2) середовище, в якій доведеться діяти підприємству і яка визначає основні принципи роботи підприємства;
3) основні особливості культури підприємства, які визначають робочий клімат всередині підприємства і вимоги до персоналу.
Орієнтація цілей у часі. П рогнозірованіе являє собою важливу характеристику ефективних цілей. Потрібно точно визначати не тільки, що слід здійснити, але і те, коли повинен бути досягнутий результат. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування п'ять і більше років. Короткострокова мета зазвичай представляє один з планів, який потрібно завершити протягом року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.
Досяжність мети. Мета повинна бути досяжною. Встановлення мети, яка перевищує можливості організації, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їх мотивація ослабне. Недосяжні цілі дезорганізують персонал.
6.3 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану оцінюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Оцінюють за трьома параметрами:
1) зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. Наприклад, підвищення цін на паливо створює проблеми для авіакомпаній, тому вони повинні постійно оцінювати динаміку цін на паливо;
2) фактори, які представляють загрозу для поточної стратегії фірми. Наприклад, при наявності конкурентів потрібен контроль їх діяльності;
3) чинники, які визначають нові можливості досягнення цілей підприємства. Наприклад, поява можливості надавати додаткові платні освітні послуги у російських вузів стало для багатьох із них фактором розвитку.
Для оцінки цих загроз і можливостей необхідні відповіді на три конкретні питання:
1.В якому положенні перебуває підприємство?
2.В якому положенні повинно знаходитися підприємство в майбутньому?
3.Что потрібно зробити, щоб підприємство зайняло це положення?
Факторами зовнішнього середовища є:
Економічні чинники. Поточне і прогнозований стан економіки може мати вирішальне значення для організації. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно відслідковуватися і оцінюватися. Серед них: темпи інфляції, ставки податків і банківські відсотки, рівні доходів населення і зайнятості, курси валют.
Політичні фактори. Керівництво має стежити за нормативним документами муніципальних, регіональних органів влади та федерального уряду, за кредитами федерального уряду і регіонів для фінансування довгострокових програм, обмеженнями за наймом робочої сили і можливістю отримання позик; а також за угодами з тарифів і торгівлі, спрямованими проти інших країн або укладених з іншими країнами.
Ринкові фактори. Мінлива ринкова зовнішнє середовище являє собою область постійної уваги організацій. Аналізуватися повинні численні фактори, від яких безпосередньо залежать успіхи чи невдачі організації. До цих факторів належать змінюються демографічні умови, життєві цикли різних виробів чи послуг, легкість (трудність) проникнення на ринок, розподіл доходів населення і рівень конкуренції в галузі. У цілому аналіз різних ринкових факторів дає можливість керівництву уточнити його стратегії і зміцнити позицію фірми по відношенню до конкурентів.
Технологічні фактори. Зміни в технологічній зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійне, програшне конкурентне становище. Аналіз технологічного зовнішнього середовища повинен враховувати зміни в технології виробництва, застосування комп'ютерів у проектуванні і виробництві товарів і послуг, успіхи сучасного зв'язку.
Міжнародні чинники. Більшість великих фірм і тисячі дрібних підприємств діють на міжнародному ринку. Керівництво сьогодні повинно постійно контролювати й оцінювати зміни у цій великій середовищі. Загрози і можливості можуть виникнути в результаті діяльності міжнародних організацій, змін валютних курсів, політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків.
Фактори конкуренції. Жодна організація не може собі дозволити ігнорувати фактичні та можливі реакції своїх конкурентів. Необхідно передбачити дії конкурентів. Аналіз конкурентів повинен включати наступні елементи: 1) аналіз майбутніх цілей конкурентів, 2) оцінка поточної стратегії конкурентів, 3) огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують підприємства, 4) поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
Для дослідження цих елементів пропонується типових чотири питання:
1. Чи задоволений конкурент своїм справжнім становищем?
2. Які зміни вірогідні в стратегії конкурента?
3. У чому уразливість конкурента?
4. Що може викликати сильні відповідні заходи з боку конкурента?
Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі очікування, відносини і звичаї суспільства. До важливих в даний час факторів належать домінуючі в суспільстві почуття по відношенню до підприємництва, ролі національних меншин в суспільстві і рух на захист інтересів споживачів. Часто саме соціальні чинники створюють найбільші проблеми для організації.
У результаті аналізу зовнішнього середовища необхідно створити перелік небезпек і можливостей, з якими підприємство стикається в цьому середовищі. Перелік повинен включати оцінки характеру впливу і ступеня впливу факторів на можливість досягнення підприємством його цілей.
Після аналізу переліку керівництво повинно провести оцінку сильних і слабких сторін організації. Для успішного планування необхідно мати повне уявлення про істотні зовнішні проблеми і про внутрішні потенційні можливості і недоліки організації.