Василь Евдокіенко, Дослідно-консультаційна фірма «АЛЬТ»
У кровопотлівой роботі з підвищення операційної ефективності компанії важливо весь час пам'ятати про цілі цього заходу і не дозволяти інструментів підвищення ефективності (нехай навіть найефектнішим) створювати псевдоцелі, досягнення яких буде відтягувати на себе увагу, час і гроші від вирішення реальних завдань.
Сядьте зручніше, закрийте очі, зробіть глибокий вдих і впівголоса промовте - процесне управління. Відчуваєте? Є в цьому словосполученні якась магія, чи не так? Судячи з усього, на сьогоднішній день мода на процесне управління в Росії відійшла, суперечки вляглися, а апологети проповідують вже інші концепції. Однак такі таємні заклинання як бізнес-процеси, їх реінжиніринг і оптимізація, модель підприємства вже міцно увійшли в наш лексикон. У цій замітці я б хотів обговорити те, що залишилося в сухому залишку в теорії цього питання.
Функція і процес
Відправною точкою для багатьох робіт, присвячених процесного управління, є протиставлення процесного і функціонального підходів, принципово різних, на думку авторів, і взаємно несумісних. При цьому результатом такого протиставлення зазвичай є констатація того факту, що процесний підхід - це нове, передове, ефективне, тоді як функціональний - застаріле, реакційний, невиправдано високовитратна. Подібна позиція не може не насторожувати. Адже виходить, що до процесного одкровення управлінська практика рухалася в напрямку злісного шкідництва, плодячи подвійне підпорядкування, дублювання функцій, спотворюючи інформаційні потоки і руйнуючи зв'язку між підрозділами. Чим це пояснити? Може бути це інстинкт саморуйнування? Проте залишимо питання Танатоса фахівцям з організаційного несвідомого і постараємося шукати відповіді в більш раціональній області. Для початку запропоную свої визначення для основних понять в цьому питанні - функції та бізнес-процесу.
Функція - це завдання, яке вирішує компанія для власного виживання і для досягнення поставлених цілей. Функція відповідає на питання що робити. Зрозуміло, в рамках компанії можна назвати безліч функцій. Так будь-яка бізнес-система повинна володіти такими функціями, як управління фінансами, виробництво, продажу.
Бізнес-процес, у свою чергу, - це реалізація функції в часі, спосіб вирішення бізнес-завдання. Бізнес-процес описує те, як функція виконується, в якій послідовності і в яких варіантах, а також те, як функції взаємодіють між собою в роботі компанії. Бізнес-процес відповідає на питання як робити.
Із запропонованих мною визначень випливає, що функції і процеси не є протилежностями, а представляють лише різні рівні абстракції. Зазначу, що такий підхід підтримується рядом методик моделювання діяльності компанії та організаційного дизайну. Скажімо, широко розповсюджена методика ARIS або сімейство IDEF дотримується саме такого розуміння процесів і функцій.
Зазвичай бізнес-процес описують як шлях, який проходить матеріальний об'єкт або інформація - шлях, який проходить замовлення клієнта по відділах чи ідея в процесі розробки нового продукту. У зв'язку з цим в літературі прийнято визначення бізнес-процесу, як набору робіт і процедур, що перетворює входи на виходи, або, якщо по-простому, споживає ресурси і виробляє корисний результат. Звучить непогано, тільки відразу хочу зазначити, що функція займається тим же самим. Функція sin (x) перетворює вхід (кут x) у вихід (значення синуса для кута x), залишаючись при цьому функцією. Під це визначення потрапляє і функція постачання в компанії, перетворюючи заявки в доставлене обладнання і матеріали, і виробництво, і будь-яка інша функція в компанії. А якщо далі розвивати мою математичну аналогію, то, згадуючи шкільний курс тригонометрії, бізнес-процес sin (x) для x від нуля до пі навпіл ми могли б представити так: побудувати прямокутний трикутник, один з кутів якого дорівнює x, виміряти довжину гіпотенузи, виміряти довжину протилежного катета, знайти відношення протилежного катета до гіпотенузі. Відзначу, до речі, що це не єдино можлива конфігурація цього бізнес-процесу - можна просто порахувати синус кута в Excel або купити в антикварному магазині таблиці Брадіса. Ця багатоваріантність у ще більшій формі властива таким складним системам як підприємство - одну функцію можна реалізувати безліччю бізнес-процесів, одне завдання можна вирішити безліччю способів. Нескінченне число рішень в кінцевому діапазоні.
У світлі цих міркувань, суперечка про те, чи впроваджувати процесне управління чи ні, чи краще воно функціонального або як, нагадує мені своєю глибиною і користю суперечку двох схоластів про те, чи є очі у крота. Коли ж садівник запропонував вчених мужів зловити крота і подивитися йому в очі, вчені рішуче відмовилися від подібних послуг - вони сперечалися, чи є очі у крота в принципі, а не у крота в городі. Одним словом, виділення і протиставлення функціонального та процесного підходів мені видається мало конструктивним для управлінської практики.
А якщо висловлюватися більш полемічно, то не існує процесного управління або функціонального - є лише погане управління і гарний, ефективне та неефективне. Відповідь же на питання «що таке ефективне управління?», Залежить від конкретної компанії, конкретної ринкової ситуації, суми всіх значимих внутрішніх і зовнішніх факторів, а також, вибачте за банальність, від стратегії компанії. Зараз же пропоную грунтовно поговорити про процеси, адже відомо, що диму без вогню не буває, і в усьому цьому шумі навколо процесного управління повинно бути раціональне зерно.
Декомпозиція управлінського завдання
Всі концепції та моделі ефективного управління спрямовані, в остаточному підсумку, на вирішення конкретних управлінських завдань. Жодна модель не зробить вашу систему управління ефективною, однак вона може більш-менш ефективно вирішити ту чи іншу управлінське завдання, що стоїть перед бізнесом. Різні моделі ефективного управління, що б не говорили їхні автори, призначені, власне кажучи, для певного кола завдань. І вибирати модель слід виходячи з розуміння тієї конкретної задачі, що стоїть перед бізнесом.
Мистецтво управління полягає в розділенні основного завдання на підзадачі і контролі над тим, щоб ці підзадачі не замикалися в собі, живучи своїм власним життям, а вирішували основну управлінську задачу, не допустивши конфлікту цілей і зберігши керованість бізнесу. Поділ задачі на підзадачі - це важливий етап в управлінні, від нього залежить організаційна структура та інші управлінські рішення, прийняті на основі цього аналізу. Можна виділити два принципових підходи до такої декомпозиції управлінського завдання. Назвемо їх вертикальна і горизонтальна.
Вертикальна декомпозиція - це коли ми ділимо на етапи або типи робіт. Так маркетинг ми розбиваємо на вивчення ринків, аналіз продажу, побудова прогнозу продажів і т.п. Це часто називають функціональним розподілом, проте я б утримався від цього терміна, щоб не вносити плутанину.
Горизонтальна декомпозиція - це коли ми ділимо роботи по зовнішньому постачальнику або споживачу. Сегментування діяльності компанії по етапах і елементам. Сегментування діяльності компанії по входах, результатами, ринків, продуктів, клієнтам, регіонам. Так той же маркетинг або закупівлі ми можемо розбити по регіонах, або по продуктах, або із ключових клієнтів. Це і є основа того самого процесного управління, про необхідність якого так багато говорили.
І у першого і у другого підходу є свої достоїнства і недоліки. Очевидно, що для структурування різних частин організації можуть бути використані різні підходи, більш адекватні тій бізнес-задачі, вирішувати яку буде даний підрозділ. Звертаю увагу читача на те, що проблематика того, що є функція, а що процес, з одного боку, і питання підходів до декомпозиції управлінського завдання, з іншого боку, - це дві великі різниці.
Використання горизонтальної або вертикальної декомпозиції зовсім не вимагає прийняття організаційних рішень, створення підрозділів, опису посадових позицій, чого вимагає процесний підхід. У результаті такої декомпозиції можна створити модель роботи підприємства, яка допомагає вирішувати завдання, не вдаючись до корінних перетворень. І тут досвід показує, що горизонтальний підхід дійсно більш продуктивний, так як більш конкретний, наочніше виявляє вузькі місця і дозволяє відразу перейти від "хто винен" до "що робити". Однак це зовсім не означає, що в терміновому порядку треба щось реорганізовувати, перерозподіляти, призначати господарів процесу і плодити інші сутності без потреби. Досить просто перевірити отриману модель на логічність і відповідність вимогам, які висуває різні фактори середовища. Адже організаційний дизайн існує не сам для себе, а для вирішення якихось завдань. Адже самі по собі перетворення не мають ніякої цінності, цінні лише цінні перетворення, хороші добрі, а ефективні ефективні. Відповідь же на питання «що таке ефективне управління?», Знову-таки залежить від конкретної компанії, конкретної ринкової ситуації, суми всіх значимих внутрішніх і зовнішніх факторів, а також, вибачте за банальність, від стратегії компанії.
Іншими словами, якщо є сильне відчуття, що щось на підприємстві не так, то починати треба з змістовної сторони питання, з того, що повинно бути реалізовано, а не з того, як це буде реалізовано. Безглуздо починати реструктуризацію, перекроювати оргструктуру, оптимізувати бізнес-процеси без розуміння конкретних цілей цього заходу. При цьому «підвищення керованості», «збільшення обороту», «підвищення орієнтованості на клієнта» не є конкретними цілями. Починаючи стратегічні зміни в компанії з опису процесів і спроб створення нової, правильної структури, зазвичай призводить реформаторів до ситуації з квартетом з байки Крилова - «а ви, друзі, як не сідайте, все в музиканти не годитесь». Починати треба саме з пошуку бізнес-завдань, а не з завдань процесного управління, завдань реінжинірингу або чогось подібного.
У термінах реінжинірингу бізнес-процесів це називається пошуком об'єктів реінжинірингу. Треба сказати, що цей пошук є найбільш вузьким місцем всієї концепції і основною причиною невдач реальних проектів. У книзі «Реінжиніринг корпорації» Хаммера і Чампі, головній книзі з реінжинірингу, етапу пошуку хоч і приділена ціла глава, однак, він описаний як найменш «технолгогізіруемий» і звичайно не викликає труднощів. З першим твердженням про технологічність можна погодитися, адже в кожному разі буде свій об'єкт реінжинірингу, а ось з другим ... І якщо говорити про книгу Хаммера і Чампі, то головне їх злочин приховано в її назві - «Реінжиніринг корпорації» - на наш погляд, не можна займатися реинжинирингом корпорації, треба займатися реинжинирингом конкретних процесів, тих процесів, за якими справа встало. Реінжиніринг заради реінжинірингу - шкідництво, треба займатися вирішенням конкретних бізнес-завдань.
Стандарти
Окремою темою, яка звучить в розмовах про бізнес-процеси, є питання про стандартизацію діяльності компанії. Цілі можуть цього заходу бути різними - банальне наведення порядку, впровадження систем якості, створення організаційних шаблонів для географічної експансії, впровадження комп'ютерних систем управління. Все це гідні цілі, до тих пір, поки стандартизація не починає проводитися заради стандартизації. Для того, щоб зупинитися в потрібний момент корисно пам'ятати про класифікацію Мінцберга за ступенем жорсткості:
Стандартизація «по входу», коли стандартизуется тільки рівень виконавців, що характерно для, скажімо, юридичних, стратегічних чи інноваційних служб підприємства.
Стандартизація «по виходу», коли стандартизуется результат діяльності організаційної одиниці або посадовій позиції - «неважливо як ти цього досягнеш, але ми повинні стати лідером продажів в цьому регіоні».
Стандартизація «по процесу». Та сама, яка дозволяє малювати красиві діаграми, карти процесу тощо, коли кожному виконавцю кажуть що, коли, в якій послідовності і в яких випадках він повинен зробити.
Як можна побачити, стандартизація по процесу лише одна з ряду можливих. Відповідно, приймаючи управлінські рішення треба враховувати весь спектр, і критерієм для прийняття рішення знову буде конкретне завдання, за якою справа встало, а не абстрактне бажання зробити все по науці.
* * *
У висновку хочу сказати, що концепція бізнес-процесів і процесний підхід є лише інструментами підвищення ефективності компанії. Для ефективного їх використання необхідно знати показання до застосування, області застосування, а також інші інструменти, які існують для вирішення подібних завдань. Інакше все як по Маслоу - людина, єдиним інструментом якого є молоток, в усьому бачить тільки цвяхи.
А що до Фоми Аквінського і Альберта Великого, то з приводу кротячих очей вони так і не домовилися ...
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://aup.ru/