Ім'я файлу: Консультаційний проект.docx
Розширення: docx
Розмір: 48кб.
Дата: 08.12.2021
скачати
Пов'язані файли:
ІНДЗ екологія Настя.docx
Реферат Галаган.docx
Розширення: docx
Розмір: 48кб.
Дата: 08.12.2021
скачати
Пов'язані файли:
ІНДЗ екологія Настя.docx
Реферат Галаган.docx
ЗМІСТ
Вступ. Консультаційний проєкт (КП), його мета і завдання................................. 3
Розділ І. Визначення попередніх параметрів проєкту та методів його формування
1.1 Експрес-аналіз поточного стану справ у БО – об’єкті аналізу…………….....5
1.2. Попередній діагноз визначених проблем (формування «проблемного поля» у діяльності БО) та взаємозв’язку між ними……………………………………….9
1.3. Обґрунтування вибору проблеми для розв’язання у межах проекту («розпізнавання проблеми»)……………………………………………………….11
1.4. Визначення мети, задач проєкту та критеріїв оцінювання альтернатив…...12
1.5. Обґрунтування вибору методів поглибленого дослідження проблеми, обраної для проєкту, та розробка методики її розв’язання……………………..13
Розділ ІІ. Розробка проєкту («дослідження можливостей») розв’язання проблеми у БО
2.1. Пошук і збирання вихідної інформації щодо проєкту (про зовнішні та внутрішні фактори), які формують визначену проблему…………………….…15
2.2. Усебічний аналіз поточного стану досліджуваної проблеми…………..….17
2.3. Розробка альтернативних варіантів розв’язання проблеми……………….19
2.4. Організаційно-економічне обґрунтування вибору одного з варіантів розв’язання проблеми……………………………………………………………..20
2.5. Розробка рекомендацій та оформлення проєктної документації…………..21
Розділ ІІІ. Оцінка проєкту та його впливу на діяльність БО
3.1. Визначення джерел фінансування та планування бюджету проекту…..….23
3.2. Оцінювання ефективності реалізації проєкту для БО………………………24
3.3. Оцінювання факторів невизначеності та ризиків………………………...….25
3.4. План реалізації проекту……………………………………………………….26
Рекомендації……………………………………………………………..…………27
Додатки……………………………………………………………………..……….29
Вступ. Консультаційний проєкт (КП), його мета і завдання
Розділ І. Визначення попередніх параметрів проєкту та методів його формування
1.1 Експрес-аналіз поточного стану справ у БО – об’єкті аналізу
Відповідно до ч. 1 ст. 62 Господарського кодексу України підприємство – самостійний суб'єкт господарювання, створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб'єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торговельної, іншої господарської діяльності у порядку, передбаченому цим Кодексом та іншими законами[1; 2].
Вітчизняні економісти терміном «організація» найчастіше позначають складне виробниче утворення, сформоване із виробничо самостійних, але об'єднаних спільним керівництвом підприємств. У зарубіжній літературі це поняття розглядають набагато ширше [49; 58].
Наприклад, в американському менеджменті організація визначається як «група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або цілей» [55]. З іншого боку, бізнес - організація (також відома як підприємство або фірма) є організацією, що бере участь у виробництві продукції, торгівлі товарами чи послугах споживачам.
При цьому, варто звернути увагу, в даній роботі вважатимемо такі категорії як «підприємство», «організація», «бізнес-організація» синонімами, адже об’єктом дослідження є компанія сектору малих та середніх підприємств (МСП).
З огляду на багато аспектність розуміння досліджуваної категорії «розвитку підприємства» та модифікацію поглядів на неї з плином часу, доцільно провести асоціативний ряд даного поняття (табл. 1.1).
Таблиця 1.1 – Визначення поняття «розвиток підприємства» різними вченими та науковцями [6; 20; 21; 31; 34; 35; 41]
Автор Визначення Богатирьов І.А [6] розвиток – це «сукупність змін різної економічної природи, цілеспрямованості, інтенсивності, які об’єктивно перебігають в соціально-економічній системи під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів, а також ведуть до переходу і фіксації підприємства в різних організаційно-економічних станах» .
Погорєлов Ю.С. [35] розвиток підприємства – «це довготривала сукупність процесів кількісних та якісних змін у діяльності підприємства, які приводять до поліпшення його стану шляхом збільшення потенціалу підприємства, адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, що сприяє підвищенню здатності підприємства протидіяти негативним впливам зовнішнього середовища та його життєздатності»
Жилінська Л.О. [21] розвиток підприємства «…як процес, який не припиняється в часі, триває планомірно, має стрибкоподібний характер та відбувається з використанням як якісних, так і кількісних змін, для переходу різноманітних підсистем на якісно новий рівень завдяки адаптації до факторів внутрішнього і зовнішнього середовища з метою досягнення максимально ефективного стану підприємства»
Дунда С.П. [20] розвиток підприємства «як сукупність спрямованих, інтенсивних та якісних змін економічної природи, що відбуваються на підприємстві внаслідок протиріч у внутрішньому середовищі та впливів факторів зовнішнього середовища»
Матіщак Ю.І. [31] економічний розвиток підприємства як «цілеспрямовані, незворотні кількісні та якісні зміни, що відбуваються під впливом певних закономірностей та призводять до структурних перетворень, забезпечуючи ефективне функціонування підприємства в довготривалому періоді»
Талавиря О.М.[41] економічний розвиток підприємства досліджує як «процес якісних і кількісних змін господарської діяльності, що дає змогу підприємству підвищувати результативність своєї діяльності шляхом ефективного використання всіх наявних ресурсів»
Нечепуренко М.Н. [34] «економічний розвиток підприємства визначається як процес оновлення виробничих або бізнес-процесів, що забезпечує якісно новий рівень функціонування підприємства».
Аналіз існуючих точок зору щодо розуміння сутності розвитку дозволив виділити компоненти визначення розвитку: зміна матерії і свідомості, можливість і бажання, цілеспрямованість змін, зростання, програма можливостей, кількісні і якісні зміни; сукупність процесів,процес зміни цілей, приріст науково-технічного результату, процес трансформації, нарощування потенціалу.
3 За часів стрімкого поширення і використання діджитал технологій поняття «розвиток підприємства» варто розглядати як процес, результатом якого є придбання нових кількісних і якісних характеристик економіко-виробничої системи, поліпшення показників ефективності функціонування і приріст потенціалу підприємства, який допомагає йому пристосовуватися до динамічних змін в екзо і ендогенному середовищі, зберігаючи свою життєздатність [29].
Таке широке сприйняття розвитку пояснюється розумінням його в залежності від спектру дослідного охоплення, і що або хто виступає в якості об'єкта. Вивчення проблематики розвитку підприємства дозволило опрацювати значну кількість публікацій, аналіз яких показав значні розбіжності у визначенні розвитку підприємства, розумінні його суті і складових елементів. Розвиток підприємства має процесний характер, тому ряд дослідників [34; 41] розглядає його як процес переходу підприємства з одного стану в інший з наявністю якісних перетворень [44];процес переходу економіко-виробничої системи в нове, більш якісний стан шляхом нагромадження кількісного потенціалу [7]; процес формування, накопичення та використання стратегічних здібностей [18]; процес нарощування внутрішнього і зовнішнього потенціалу [22].
За джерелами розвитку поділяють розвиток ендогенний та екзогенний. Ендогенним є такий розвиток, джерело та першопричина якого знаходиться всередині об’єкта або системи (наприклад, трудовий колектив підприємства, особливості технологічного процесу виробництва або система управління), що розвивається (протиріччя всередині об’єкта розвитку, виникнення й поширення яких приводить до його якісних змін).
Для екзогенного розвитку основою також може бути протиріччя, яке знаходиться поза межами підприємства. Таким чином, розвиток як процес зумовлюється такими факторами [21]: - зміни зовнішнього середовища (економіка, політика, культура тощо); - зміни внутрішнього середовища (технологічна оснащеність виробництва, переміщення працівників, зміна принципів та механізмів управління тощо).
Таким чином, розвиток буває екстенсивним, інтенсивним, внутрішнім (джерело такого розвитку знаходиться в середині об'єкта - засоби праці на основі технології, зайняті працівники, обсяг споживання предметів праці (сировини, матеріалів, палива та ін.) і зовнішнім (визначається лише зовнішніми чинниками – рівень доходів населення, темп інфляції, рівень економічного розвитку держави, нормативно-правова база тощо).
Концепція управління розвитком організації охоплює наступні сфери управлінської діяльності: нормативну, науково-методичну, проектноконструктивну, технологічну, виробничу, управлінсько-адміністративну, внутрішньо-організаційну, інфраструктурну (табл. 1.2) [30; 36].
Нормативний Забезпечення діяльності згідно міжнародними, внутрішніми і локальними нормами, застосування їх при розробці системного і комплексного підходів до перспективного управління.
Науково-методичний Використання світових досягнень в області науки і практики управління об'єктами, застосування сучасних підходів, методів досліджень і розробок. Відповідність міжнародним вимогам по екологічності продукції і безпеки Експлуатації.
Проектно-конструктивний Застосування передових методів розробки продукції, використання випереджаючої бази порівняння при плануванні оновлення (новації) об'єкта.
Технологічний Забезпечення мобільності технології, оптимальності рівня автоматизації і механізації процесів,мінімізація втрат ресурсів, оптимізація управління Виробничий Використання прогресивної технології, сучасних методів операційного менеджменту, своєчасне оновлення фондів, забезпечення гнучкості виробництва, пропорційності, безперервності,паралельності, прямо точності, взаємозамінності, ритмічності процесів і стійкості функціонування організації. Забезпечення якості і економічності продукції
Управлінсько-адміністративний Знання і застосування сучасних методів дослідження системи управління, вміння розробити систему забезпечення конкурентоспроможності об'єкта, управляти колективом по досягненню цілей системи, збалансованість лінійного і функціонального управління. професійна реалізація методів управління персоналом і мотивації праці,зміцнення організаційної культури, створення умов для особистісного розвитку співробітників
Внутрішньо-організаційний Забезпечення стійкої фінансово-економічної діяльності організації, ефективної організаційної культури, формування «духу єдності», створення багаторівневої системи досягнення загальної мети, гнучкою і конкурентоспроможною організації Інфраструктурний Досягнення збалансованості внутрішньо-організаційних і позаорганізаційних цілей, встановлення тривалих відносин з організаціями та закріплення цивілізованих звичаїв ділового обороту.
Формування соціальної, виробничої та ринкової інфраструктури (ділового оточення) Багато в чому від початкової концепції і визначення того, що є організація, залежить те, як ми будемо ставитися до управління цією організацією.
Концепції життєвих циклів - одні з найпотужніших і найбільш часто використовуваних в реальному житті. Ці моделі здатні дати системне уявлення про організаційні проблеми і відносинах.
Найважливішою характеристикою еволюційного розвитку підприємства є поступовість, і послідовність змін, що вносяться в часі. Відомі такі еволюційні інтерпретації поняття розвитку підприємства[12; 22]: - Теорія життєвих циклів І. Адізеса. - Модель організаційного розвитку Л. Грейнера. - Концепція органічного еволюційного розвитку Б. Лівехуд. - Концепція корекції бізнес-систем. Крім того, розрізняють наступні сучасні концепції розвитку підприємства: маркетингову, стратегічну та інноваційну [7; 21]. Розглянемо детальніше дані різновиди концепцій. Концепція маркетингу - система основних поглядів, положень та інструментарію діяльності компанії, яка дозволяє краще задовольняти потреби кінцевого споживача і, тим самим, допомагаючи компанії оптимально і швидко досягати поставлених цілей. Класифікувати маркетингові стратегії можна за кількома ознаками розвитку [51]: - концентроване зростання.
Ринок збуту підлаштовується під нову продукцію або ж товари і послуги модернізуються під характеристики ніші. Найчастіше маркетинг спрямований на розширення зон впливу одного продукту, бренду (горизонтальне збільшення частки ринку), а також на конкурентну боротьбу. - інтегроване зростання. Це вид маркетингової стратегії вертикального розвитку. Тобто розширюється не самий ринок, а структура підприємства. В основі - виробництво нових видів товарів або послуг, відкриття філій, співпраця з дилерами і партнерами. 6 - диверсифіковане зростання.
Даний вид застосовується, коли підприємство вже вичерпало ресурси для просування певних товарів і послуг на ринку. У цьому випадку має сенс розширювати асортиментну матрицю, випускаючи нові або видозмінені / модернізовані старі продукти.
Стратегії маркетингу можуть відрізнятися за коштами, які використовує підприємство для просування - товарна матриця, рекламні кампанії, фірмовий стиль, ціноутворення. Концепції маркетингу змінювалися і доповнювалися протягом всього розвитку маркетингу в залежності від економічної, політичної і соціальної обстановки в світі.
1.2. Попередній діагноз визначених проблем (формування «проблемного поля» у діяльності БО) та взаємозв’язку між ними
У методичному аспекті формування стратегії розвитку передбачає аналіз життєвого циклу кожної даної (реалізованої або запланованої до реалізації) стратегії з метою визначення тривалості її окремих стадій і етапів та встановлення моменту часу, який характеризується таким зниженням результатів, який вимагає переходу до розробки та впровадження нової стратегії.
При вирішенні цього складного, але принципово важливого завдання слід враховувати ряд істотних особливостей як власне стратегічного управління, заснованого на концепції стратегічного розвитку, так і використання життєвого циклу стратегії в якості його інструменту [61; 64]. Завдання підприємства - реформувати спосіб виробництва за допомогою використання нових технологічних можливостей для виробництва принципово нових товарів або виробництва старих товарів новими методами завдяки відкриттю нового джерела сировини або нового ринку готової продукції.
Таким чином, інноваційний розвиток можна визначити як економічний процес, що призводить до створення кращих за своїми властивостями товарів (продукції, послуг) і технологій шляхом практичного використання нововведень (рис. 1.1). Відповідно до міжнародних стандартів інновація формується як остаточний результат інноваційної роботи, одержана шляхом втілення у новому або вдосконаленому продукті, який перебуває на ринку, новинках або вдосконаленому технологічному процесі, що використовується в фактичній діяльності.
Основу інноваційного розвитку посідає інноваційна діяльність. Вона тісно переплетена з трансформацією ідей, підсумків наукових досліджень, розробок в новітній або вдосконалений продукт,який проникне на ринок або в виробництво. вона має на увазі втілення величезного ряду наукових, технологічних, організаційних,фінансових, комерційних подій, які направлять всю енергію на створення і впровадження нововведення [29].
Розглянемо вищезгадані умови та критерії оцінки інноваційного розвитку підприємства [18; 24; 27]. 1. Маркетинг. Для втілення в життя інноваційний розвиток потрібно,щоб маркетингові дослідження ринку довели його потребу,позначили конкретних майбутніх споживачів. У цьому ж випадку,остаточний результат інноваційного розвитку - продуктова інновація. 2. Цілі, політичні основи підприємства. Оцінюючи інноваційний розвиток в даному випадку, слід зрозуміти мету і завдання інноваційного розвитку підприємства, чи вона збігається з метою і стратегією підприємства. Якщо ж напрямок розвитку перешкоджає політиці фірми, то проявляється величезна ймовірність, що розвиток не увінчається позитивним результатом. Концентрація ресурсів Генерування інноваційних ідей Створення нового товару Запуск товару на ринок Отримання доходу від інноваційної діяльності Розподіл доходу від інноваційної діяльності.
Стадія НДДКР є стадією інноваційного розвитку підприємства. На ній слід дати оцінку ймовірності досягнень необхідного науково-технічного показника розвитку, вплив їх на результати діяльності підприємства. Технічний успіх - це придбання необхідного нового технологічного обладнання. 4. Виробництво.
Стадія виробництва, вважається остаточною стадією реалізації інноваційного розвитку, що потребує ретельного аналізу,внаслідок якого вивчаються всі питання, пов'язані з наданням виробничих приміщень, обладнання, його розташуванням і персоналом. Фінанси. При використанні інноваційного розвитку велике значення має правильна оцінка ефективності (прибутковості) вибору стратегії.
Обов'язково розглядаються в загальній мірі разом з інноваційними проектами, які теж зажадають вкладення значних грошових коштів. Після дослідження ключових концепцій розвитку бізнес – організацій, можна зазначити наступне: найбільш ефективною та актуальною на сьогодні вважається маркетингова та інноваційна концепції розвитку. Таким чином маркетингова концепція розвитку, в основі якої є просування товару чи послуги на ринку є основою для ефективної діяльності малого бізнесу. Натомість, в умовах глобалізації та нестійкості інтересів та смаків споживачів, підприємства змушенні слідкувати за тенденціями новацій та вчасно їх впроваджувати в свою роботу, таким чином, застосовувати концепцію інноваційного розвитку компанії.
Отже, розвиток бізнес-організації є надзвичайно важливим, оскільки він допомагає вчасно реагувати на стрімкі та змінні потреби/запити споживачів та дії конкурентів, що може безпосередньо вплинути на результативність такої організації. Очевидно, особливістю сучасного інноваційного етапу є потреба у гнучкій та швидкій реакції, у здатності до використання все нових і нових, в т.ч. цифрових інструментів розвитку бізнесу. Такими характерними можливостями радше наділені компанії малого та середнього бізнесу, тому наше дослідження надалі буде сфокусовано саме на їх діяльності та розвитку.
1.3. Обґрунтування вибору проблеми для розв’язання у межах проекту («розпізнавання проблеми»)
Не кожен малий бізнес з часом зростає до розміру великої корпорації. Деякі підприємства ідеально підходять для роботи в малих масштабах, часто обслуговуючи місцеву громаду та приносячи достатньо прибутку, щоб подбати про власників компаній.
Малий бізнес демонструє чіткий набір ідентифікаційних характеристик, які відрізняють їх від більших конкурентів. Малому бізнесу часто важко управляти своїми внутрішніми операціями через обмеженість фінансових ресурсів, які можуть бути спрямовані на розвиток системи управління, і як наслідок спостерігається відсутність важливих функціональних служб, таких як маркетинг, управління персоналом, планово-аналітична діяльність тощо.
Структурований підхід, як правило, відсутній, і часто ситуація не має чіткості. У сучасних підприємствах використовують процесний підхід до управління розвитком малого бізнесу, і тому актуальним є питання використання спеціальних технологій для побудови бізнес-системи, а також підбір методів оцінки її ефективності [9].
Сучасне управління розвитком малого підприємства не можливе без використання специфічних методик, концепцій, які допомагають керівникам знаходити раціональні рішення та спрогнозувати результат їх реалізації. Для ефективного управління бізнес-процесами на підприємствах застосовується оцінка та моделювання бізнес-систем шляхом визначення окремих процесів, які необхідні для досягнення цілей підприємства в майбутньому [25].
1.4. Визначення мети, задач проєкту та критеріїв оцінювання альтернатив
Порядок управління методом реінжинірингу та співвідношення місії та робочих процесів з інформаційними технологіями представлений на рисунку. У рамках цієї базової оцінки місії та цілей реінжиніринг фокусується на бізнес-процесах організації - етапах та процедурах, які регулюють, як ресурси використовуються для створення продуктів та послуг, що відповідають потребам певних споживачів чи ринків.
Як структуроване впорядкування робочих кроків за часом і місцем, бізнес-процес може бути розкладений на конкретні види діяльності, виміряний, змодельований та вдосконалений. Він також може бути повністю перероблений або взагалі усунений. Реінжиніринг ідентифікує, аналізує та реконструює основні бізнес-процеси організації з метою досягнення вдосконалення критичних показників ефективності, таких як вартість, якість, послуга та швидкість.
Іншими засобами, крім розвитку шляхом реструктуризації, є розвиток шляхом інновацій. Це включає створення нових, оригінальних та ефективних теоретичних концепцій та конкретних практичних рішень у різних сферах діяльності.
Результатами розробки за допомогою інновацій є конструкції, що виражають новий рівень якості. Ця нова якість визначається відкриттям характерних властивостей випробуваної системи та вказівкою на її сильні сторони. Це також може стосуватися використовуваної концепції управління та методів дослідження.
1.5. Обґрунтування вибору методів поглибленого дослідження проблеми, обраної для проєкту, та розробка методики її розв’язання
Наступний метод управління розвитком малого підприємства - реструктуризація. Оперативна реструктуризація - включає зміни в основних бізнес-операціях. Прибуток або операційні збитки відображаються у зміні рівня та структури господарських активів [45]:
- реструктуризація маркетингу - передбачає зміни, що ведуть до збільшення продажів, зміцнення позицій на ринку шляхом дотримання гнучкої цінової політики тощо;
- реструктуризація продукції - включає зміни до існуючого асортименту товарів; - реструктуризація ресурсів компанії
- спрямована на підвищення ефективності використання нерухомості та людських ресурсів для задоволення критеріїв успіху, що склалися на ринку;
- технологічна реструктуризація - злиття змін у товарній пропозиції компанії та засобів для виробництва цієї продукції;
- реструктуризація зайнятості;
- зміни в структурі зайнятості, що призводять до зниження витрат та його адаптації до потреб підприємства;
- організаційна реструктуризація та зміни в системі управління підприємством;
- передбачає налаштування внутрішньої структури компанії відповідно до реалізації прийнятих стратегій.
Фінансова реструктуризація
- включає діяльність у системах фінансового управління, що призводить до більших фінансових вигод або у випадку втрати ліквідності для відновлення платоспроможності компанії [51]:
- реструктуризація боргу (зменшення боргу) ;
- досягнення врегулювання між кредитором та боржником;
- реструктуризація активів;
- шляхом продажу, оренди та стратегічних альянсів або безперервної передачі ресурсів між партнерами;
- реструктуризація капіталу;
- підвищує ефективність вкладеного капіталу.
Розвиток компанії шляхом реструктуризації передбачає вдосконалення існуючих структур та систем. Він має дві різновиди [7; 46]:
- реструктуризація як вирішення проблем, - динамічна перебудова. Реструктуризація як вирішення проблем має тенденцію до відновлення початкового стану компанії. Особливим випадком цього різновиду є реструктуризація процедур досягнення стану платоспроможності.
Динамічна реструктуризація спрямована на диверсифікацію та модернізацію компанії. У цьому випадку основною метою є вдосконалення організації та функціонування настільки, що вона досягає економічних показників порівняно з початковим станом.
Динамічна реструктуризація передбачає пошук шляхів розвитку таких компаній, які призвели б до вищих результатів, ніж задовільний чи хороший. Це стосується, наприклад, поліпшення організаційної структури, зміцнення економічної та фінансової ситуації, поліпшення якості продукції, розширення профілю виробництва та портфеля.
Розділ ІІ. Розробка проєкту («дослідження можливостей») розв’язання проблеми у БО
2.1. Пошук і збирання вихідної інформації щодо проєкту (про зовнішні та внутрішні фактори), які формують визначену проблему
Досліджуючи ефективність діяльності підприємства, треба розділяти власне ефективність діяльності, що стосується використання ресурсів та результативність, що характеризує ступінь реалізації стратегії. В той же час треба пам’ятати, що для успішної діяльності підприємства важливе не лише досягнення цілей і реалізація стратегії (результативність), але й мінімізація витрат впродовж цього процесу (ефективність) [45].
Тому показники результативності і ефективності взаємопов’язані, але важливо оцінювати їх нарізно, оскільки це дозволить чітко визначити, чим викликаний поточний стан підприємства: помилковою стратегією (неправильними цілями) чи нераціональним використанням ресурсів. У невизначеному економічному та соціальному кліматі існує багато факторів, які впливають на ефективність процесу розвитку організації.
Найважливішими серед них є: лідерство, мотивація, організаційна культура та управління знаннями [21; 51; 61]. Лідерство - це головний фактор, що впливає на успіх чи невдачу підприємства.
Лідерство дозволяє впливати на інших для досягнення мети та спрямовує бізнес стати раціональним та послідовним. Розрізняють два важливі компоненти ефективного лідерства: один - це віра і впевненість у лідерстві, що є показником задоволеності співробітників в організації; другий - це ефективна комунікація з боку керівництва, яка дає змогу працівникам зрозуміти бізнес - стратегію, допомагає їм сприяти досягненню бізнес - цілей організації, а також ділитися інформацією про організацію з працівниками для їх користі та керівництва.
Мотивація - це процес, який враховує інтенсивність, спрямованість та наполегливість зусиль індивідуума для досягнення мети. Формально мотивацію можна визначити як психологічний або внутрішній процес, ініційований певною потребою, що призводить до діяльності, яка задовольнятиме цю потребу.
Концепція організаційної культури була широко прийнята для розуміння людських систем. Характер організаційної культури визначає ступінь досягнення бажаних результатів від співробітників. Індивідуальне сприйняття членів підприємства визначає різні типи організаційної культури, окремих людей зі сферою загальнолюдських істин. Управління знаннями - це концепція, в якій підприємство свідомо збирає, організовує, ділиться та аналізує знання з точки зору ресурсів, документів та навичок людей.
В результаті прогресу технологій змінився спосіб доступу та втілення інформації; за нинішнього сценарію багато організацій мають створені рамки управління знаннями. Управління знаннями стало цінним інструментом бізнесу. Так, Верба В.А. [10] стверджує, що для досягнення ефективності управлінських зусиль, спрямованих на забезпечення розвитку таких складних відкритих систем, якими є сучасні підприємства та компанії, необхідно розробляти вимірники розвитку у тріаді «критерії — індикатори — показники».
Загальносистемні (універсальні) критерії розвитку групуються за двома напрямами: характером змін, що зумовлюють розвиток компанії, та характеристикою стану компанії як системи.
Характер змін у компанії визначає динамічну складову вимірності розвитку, її індикатори та показники розвитку пропонуємо зараховувати до групи забезпечуючих (або таких, що відображають процеси, що підтримують розвиток). Характеристика стану системи компанії має оцінюватися статичними за вимірністю та результуючими за сутнісною ознакою відповідними індикаторами та показниками.
В той же час якість стратегічного, оперативного та тактичного управління значною мірою залежить від правильного вибору та ефективності реалізації стратегій підприємства. Оцінка ефективності може зосередитись на двох сферах [62]: - оцінка розроблених стратегічних альтернатив для визначення їх придатності та доцільності організації; - порівняння результатів стратегії з рівнем досягнення цілей. Існує багато різних способів оцінки ефективності розвитку організації, які можуть бути суб’єктивними та залежати від думок експертів, або вимагати значного часу, праці та фінансових витрат для багатьох визначень [44].
Як результат, сьогодні питання про засоби і методи оцінки ефективності розвитку бізнесу залишаються відкритими, суперечливими та не повністю розробленими. Найчастіше вибір запропонованих методів дослідження розвитку бізнесу складаються шляхом оцінки різних аспектів діяльності підприємства для певної стратегії розвитку: конкурентоспроможність організації (бізнесу) та фінансово-економічний стан.
2.2. Усебічний аналіз поточного стану досліджуваної проблеми
Сьогодні на практиці менеджерам, приймаючи рішення про вибір стратегії розвитку, бракує простих і доступних інструментів, що дозволяють швидко і об'єктивно оцінити варіанти стратегій розвитку, оскільки належним чином і своєчасне прийняття стратегічних рішень сьогодні відіграє ключову роль у успіху організації [56; 62].
Складність стратегії економічної діяльності не дозволяють вибрати один інтегральний узагальнюючий показник ефективності серед багатьох. Можна виділити принаймні дві групи показників стратегічної ефективності [62]: показники зовнішньої ефективності та показники внутрішньої ефективності. Перша група показників відображає динаміку ринкових цілей підприємства. Для навколишнього середовища,ефективність підприємства пов'язана з його здатністю задовольняти насамперед потреби споживачів.
Тому це так для компанії важливо, що чим більший рівень попиту, тим більший «життєвий простір», в межах якого вона може розвивати. Таким чином, визначається частка ринку у відсотках від місткості ринку. Темпи зростання ринку характеризуються його динамікою у відсотках до кількості років. Показники рівня задоволеності попиту та рівня конкурентоспроможності ринку не менш важливі для оцінки роботи підприємства. Внутрішня ефективність показує задоволення певних потреб і впливає на динаміку цілей підприємства. Найпоширенішою внутрішньою метою компанії є розмір майбутнього прибутку.
Іншим загальним критерієм є обсяг продажів. Показником стратегічної ефективності інвестиції є критерій невід'ємної чистої присутності прибутку, внутрішня норма прибутку та похідні показники. Показник зростання реальних активів або власного капіталу також є загальним критерієм, що використовується. Як правило, вибір критерію стратегічної ефективності не обмежується жодним певним показником, оскільки він залежить від особливостей поточної ситуації, переважних (домінуючих) цілей підприємства, а також від наявності надійної та точної інформації про стан зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства [11; 30].
Науковці вважають, що існує два можливі підходи до інтегрованої оцінки розвитку бізнесу [41; 51]: 1. На основі інтегрального показника ефективності; 2. На основі набору критеріїв ефективності. Перший підхід заснований на оцінці кожної альтернативної стратегії, на узагальненні інтегралу показників ефективності очікуваного результату (ефекту) від прийняття цієї стратегії та має два основних припущення [41]: - визначення єдиного показника ефективності для різних цілей стратегії. Так як найпоширеніший: міра результативності (критерій) - це сума прибутку (доходу), загальна ефективність конкретної стратегії може визначатися як сума «зважених» результатів за цілями у вигляді прибутку (доходу). - розгляд можливих змін у зовнішньому середовищі, які можуть мати значний вплив на реалізацію стратегії в цілому.
Отже, ефективність досягнення кожної конкретної мети є імовірнісною. З огляду на це, автори пропонують такий алгоритм процедури оцінки [41]: 1. Визначити показник результативності щодо кожної мети. 2. Якщо отримані показники ефективності відрізняються, привести їх до загального показника ефективності. У цьому випадку, для цілей, виражених кількісно, можливо побудувати функцію відповідності (тобто «зважувати» одиниці, що вимірюють різні цілі). Для якісних цілей показник ефективності визначається експертом оцінки (шляхом побудови функції переваги). 3. Визначити відносну важливість цілей за шкалою від 0 до 1. 4.
Виокремити ймовірність досягнення можливого рівня ефективності за цією стратегією для кожної цілі. На думку Верби В.А. [9] серед проблем використання інтегрованих показників розвитку (наприклад, таких як вартість компанії або її конкурентна позиція), варто зазначити:
1) складність доведення чіткої взаємозалежності покращання або погіршення значень інтегрованих показників з реалізованими заходами щодо розвитку компанії, елімінування дії зовнішніх факторів, виокремлення впливу розвитку окремих елементів системи або зв’язків між ними, які не є очевидними;
2) наявність часових розривів між здійсненням заходів щодо розвитку компанії і отриманими результатами, та покращанням вибраних інтегрованих показників;
3) можливість елімінування окремих заходів у процесі розвитку компанії, внаслідок протилежної їх дії на різні елементи системи.
2.3. Розробка альтернативних варіантів розв’язання проблеми
В сучасних економічних, політичних та технологічних умовах компанія може розвиватися лише у випадку постійного вдосконалення своєї діяльності, а значить, і бізнес-процесів. Тому, якщо перед підприємством стоїть задача щодо реалізації певного проекту або кардинальна зміна напряму діяльності, тоді вимагається зміна системи бізнес-процесів.
Сучасна конкуруюча фірма в індустрії харчування повинна постійно аналізувати ефективність своєї діяльності, слідкувати за розвитком технологій, які зможуть підвищити якість продукції та рівень наданих послуг. Крім того, компанія повинна враховувати думку своїх споживачів та прагнути задовольнити їх потреби. Саме тому лояльність клієнта до фірми визначає її подальшу долю. Для ефективного провадження нових технологій необхідно удосконалювати бізнес-процеси компанії.
Оптимально побудований бізнес-процес - це процес, реалізація якого забезпечує досягнення поставленої цілі при мінімальних витратах. На практиці для удосконалення бізнес-процесів застосовуються дві основні методичні концепції [13; 35]: - поступовий підхід, який направлений на безперервне вдосконалення процесів в межах існуючої організаційної структури управління та пов'язаний із незначними капіталовкладеннями; - кардинальний підхід, який направлений на суттєві зміни процесів та можливу трансформацію організаційної структури управління.
Дані підходи базуються на процесній теорії управління підприємством, проте відрізняються за масштабами змін, часу, необхідного для їх впровадження та ризиків, які виникають при проведенні вдосконалення процесів розвитку. У разі необхідності збереження позицій на ринку громадського харчування та поступового збільшення конкурентоздатності компанії варто використовувати підхід поступового вдосконалення бізнес-процесів.
В першу чергу варто звернути увагу на те, що робота закладів громадського харчування та кав’ярень, зокрема, сьогодні, в умовах поширення пандемії COVID-19 та встановлення карантинних обмежень, вимагає розробки нових підходів щодо обслуговування клієнтів. На нашу думку, вкрай актуальним та необхідним є оптимізація бізнес-процесу для мережі кав’ярень ФОП «Кальцев» як доставка продукції клієнтам за адресою. Зокрема, для розробки вдосконаленого бізнес-процесу доставки продукції клієнтам варто застосовувати поступовий підхід,так як при його використанні глобальних змін в бізнес-процесі не виникне. По-друге, необхідно визначити можливі варіанти оптимізації, які сформуються виходячи із результатів аналізу бізнес-процесів та цілей оптимізації.
Можна виокремити наступні цілі удосконалення бізнес-процесів діяльності ФОП «Кальцев»: - оптимізація ресурсного забезпечення процесу (виконується за рахунок: перерозподілу ресурсів, вивільнення ресурсів, підвищення пропускної можливості окремого робочого місця); - скорочення зайвих бізнес-процесів або операцій; - зменшення часу виконання процесу; - зниження операційних ризиків процесу; - забезпечення безперервності реалізації бізнес-процесів.
Для впровадження розвитку процесів у мережах кав’ярень ФОП «Кальцев» необхідно здійснити наступне: - узгодження процесу доставки продукції із суміжними процесами, а саме: з плануванням приготування продукції та з самим процесом приготування; - узгодження моделей процесів із керівництвом кав’ярень і виконавцями процесу – менеджерами з прийому замовлень та кур’єрами; - впровадження в діяльність запропонованого рішення у відповідності з новими моделями бізнес-процесів доставки продукції клієнтам та проведення їх досвідченої експлуатації; - корегування процесів доставки готової продукції клієнтам у разі необхідності; - формування фінансового плану впровадження оптимізованого процесу; - заключне впровадження модернізованого процесу в діяльність мереж кав’ярень.
Під час вибору методу вдосконалення бізнес-процесу «доставка готової продукції клієнтам» необхідно було проаналізувати, що саме збільшує час прийому замовлення на доставку. Було виявлено, що менеджер з прийому замовлень здійснює зайві операції, які призводять до численних помилок та невдоволення клієнтів.
2.5. Розробка рекомендацій та оформлення проєктної документації
У зв’язку з цим, для виключення зайвих операцій необхідно обрати метод скорочення надлишкових бізнес-процесів, зокрема бізнес-процесу прийому замовлення на доставку від клієнта. Процес доставки перевантажений зайвими операціями (запис замовлення спочатку у журнал, а потім реєстрація його в інформаційній системі Іiko), які сприяють збільшення витрат, часу на реалізацію процесу та ризики. Саме тому їх необхідно виключати із процесу діяльності кав’ярні. Оскільки видалення надлишкових операцій, як правило, призводить до зменшення часу виконання бізнес-процесу, тому можна свідчити, що даний метод являється також способом і скорочення часу обслуговування клієнтів.
Для покращення якості наданих послуг потрібно збільшити швидкість виконання доставки продукції клієнтам шляхом впровадження системи визначення місцезнаходження кур’єрів в місті. Це дозволить менеджеру з прийому замовлень визначити через який час до кав’ярні під’їде вільний кур’єр 4 для відправки його по наступному замовленню.
У випадку впровадження подібної схеми кав’ярні зможуть постійно відслідковувати статус своїх замовлень та збирати нові замовлення для відправки за адресою вчасно, обминаючи можливі затримки. Проведені дослідження у другому розділі роботи свідчить, що такі кавові напої як допіо, еспресомакіато, кава по-віденськи, еспресокон пана, моко, кава тонік та ряд кондитерських виробів мають меншу частку в об’ємі продажів, а також більшість з них відносяться до категорії С за результатами АВС-аналізу. У зв’язку з цим, актуальними є рекомендації щодо розвитку та оптимізації структури асортименту даних позицій. Крім того, варто розглянути питання щодо виводу окремих товарів з меню кав’ярень, які користуються низьким попитом серед клієнтів.
До того ж, категорію солодощів, зокрема такі - солодкі батончики та цукерки, пропонуємо застосовувати як комплімент від бариста і доповнювати ними замовлення напоїв великого формату. Як правило цукерки реалізуються за собівартістю, тому це суттєво не позначиться на валовому доході. Іншим методом оптимізації асортименту товарів мережі кав’ярень ФОП «Кальцев» може стати розширення меню за рахунок введення великих форматів для позицій – лате, раф кава та флетуайт. Відповідно до цього, в товарному асортименті з’явиться 4 позиції, які матимуть два наступні формати: стандарт та великий формат + комплімент від бариста (цукерка або солодкий батончик): - какао – 240мл/340 мл; - лате – 240 мл/340 мл; - флетуайт – 240 мл/340 мл. Натомість ціни на вище зазначені напої збільшеного формату потрібно підвищити на 10%, оскільки наразі вони приблизно знаходяться на рівні основних конкурентів.
Зростання цін на такі товари компенсує вартість солодощів і це суттєво не вплине на втрати компанії. 5 Наступний крок в оптимізації асортименту – це регулярне поповнення меню новими позиціями. На першому етапі пропонуємо ввести в меню авторський кавовий напій – «BlackCoffee». Для просування брендового напою варто провести акцію «BlackCoffee + » - доповнення у вигляді десерту «за ціною напою»: - стандартний формат «BlackCoffeeе» + міні-круасан; - великий формат «BlackCoffee» + класичний круасан. Термін дії акційної пропозиції - 1 місяць. Вартість авторського напою "BlackCoffeee" становить 50 та 55 грн. відповідно. Собівартість даного продукту буде становити 30/35 грн.
Середня вартість 1 круасану - 12 грн. Крім того, варто дотримуватися стратегії втрати прибутку. Тобто вчасно провести акцію в окремі дні тижня або щодня, але тільки з 8:00 до 10:00 або під час обіду - з 12:00 до 14:00. Таким чином, постійне оновлення асортименту дозволить підвищити їх новизну, вилучити товари з низьким рівнем реалізації, що позитивно вплине на динаміку продажів і як наслідок – збільшення отриманого прибутку. Актуальним на сьогодні способом збільшення середнього чеку – це налагодження реалізації свіжомелених кавових зерен у роздріб у брендових пакетах.
Останні три роки в Україні спостерігається зростання попиту на натуральну каву порівняно із розчинною. Крім того, українці дедалі більше бажають споживати каву з натуральних зерен і в дома. Тому продаж якісних натуральних зерен є перспективним та ефективним заходом щодо подальшого розвитку діяльності мережі кав’ярень ФОП «Кальцев». Також варто звернути увагу, що потужним способом покращення процесів розвитку діяльності ФОП «Кальцев» має стати рекламна компанія в соціальних мережах, заснована на партизанському маркетингу.
Основним завданням будьякого «партизанського» оголошення є привернення уваги настільки великої кількості людей, наскільки це можливо[64]. Рекламні оголошення інколи досягають цієї мети через свою оригінальність та неординарність, відповідно їх підхоплюють різні медіа, або вони стають «вірусними» завдяки соцмережам. Це, у 6 свою чергу, допомагає поширювати рекламу без серйозних фінансових інвестицій.