Виробництво - це система, яка включає підсистеми:
- Техніка - сукупність засобів людської діяльності, спрямована на обслуговування виробничих і невиробничих потреб;
- Технологія - вчення про майстерність - сукупність методів отримання, зміни, виготовлення сировини, матеріалів або напівфабрикатів у процесі виробництва;
- Робоча сила - здатність людини до праці - сукупність фізичних і духовних сил, які він використовує в процесі виробництва.
В якості об'єкта управління в організації може бути (і як правило, виступає) виробництво. Схематично виробництво як об'єкт управління представлено на малюнку 1.

Техніка

Технологія

Робоча сила

Фінанси

Рисунок 1 - Система виробництва як об'єкт управління (керована підсистема) ¹
Управління як процес являє собою сукупність функцій управління - систему, що складається з керуючих впливів. Функції управління можуть бути як загальні (планування, організація, мотивація, контроль і координація), так і приватні, що стосуються діяльності в конкретних областях на підприємстві (технічної, технологічної, трудової, фінансової, соціальної), тобто відповідно до структури об'єкта управління.
Виходячи з цього можна уявити функціональне будова системи управління виробництвом (за працями канд. Екон. Наук, професора В. Г. Чуркіна).
Підводячи підсумки, слід зазначити очевидні основні переваги системного підходу, а саме:
1) можливість інтегрувати різні школи та напрямки в теорії та практиці управління на основі теорії систем;
2) можливість визначення факторів і наслідків взаємодії
елементів системи один з одним.
Системний підхід також має ряд недоліків, а саме він не дає можливості керівнику:
1) конкретно виявити основні елементи системи, що впливають на функції управління;
2) визначити, що у зовнішньому середовищі впливає на управління, і як зовнішнє середовище впливає на результати діяльності організації.
В даний час однієї з основних проблем управління є надання системності всім соціально-економічним процесам, що протікають в організаціях і, по можливості, поза нею.
Проблеми застосування системного підходу успішно вирішуються за допомогою використання ситуаційного підходу, який концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій і дозволяє розширити застосування теорії систем шляхом підбору найбільш підходящих методів управління в даній ситуації.
Ситуаційний підхід це логічне продовження системного підходу і також являє собою не набір приписів та настанов, а особливий спосіб мислення керівників про організаційні проблеми і їх рішення. Ситуаційний підхід треба відрізняти від методу ситуацій (case-метод).
В основі ситуаційного підходу лежить поняття ситуації.
Ситуація - це конкретний набір обставин, які впливають на організацію в даний конкретний час.
Мері Паркер Фоллет сформулювала "закон ситуації": "Різні ситуації вимагають різних типів знань", а Ральф Стогдилл в 1948 р ., Розвиваючи методологію ситуаційного підходу, писав: "ситуація здебільшого визначає, які риси необхідні лідерові".
Ситуаційний підхід намагається пов'язати конкретні прийоми та концепції з певними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільш ефективно.
Методологія ситуаційного підходу може бути представлена ​​як четирехшаговий процес:
1) знання засобів управління, які довели свою ефективність у минулому;
2) Передбачення ймовірних наслідків (як позитивних, так і негативних) від застосування будь-якої методики або концепції;
3) Правильна інтерпретація ситуації, тобто визначення найбільш важливих в даній ситуації факторів і найбільш ймовірного ефекту від зміни якого-небудь фактора;
4) Досягнення цілей організації найефективнішим шляхом за рахунок пов'язання конкретних прийомів, які викликали б найменший негативний ефект і приховували б мінімум недоліків, з конкретними ситуаціями.
Таким чином, «кращого способу управління не існує».
Розрізняють чотири моделі ситуаційного підходу до стилю управління: 1) модель Фідлера 2) модель «Шлях - Мета» Мітчела і Хауса, 3) теорія життєвого циклу (Херсі та Бланшар); 4) модель прийняття рішень керівником Врума - Йеттона.
Модель Фідлера, в якій розглядаються різні ситуації в організації взаємин між керівником і підлеглими в залежності від зміни факторів, що впливають на поведінку керівника, таких як: відносини між керівником і членами колективу (лояльність, конфіденційність, симпатія і т.д.), структура завдання (структуризація, чіткість постановки, звичність і т.д.), посадові повноваження (обсяг законної влади, рівень підтримки формальною організацією і т.д.).
Модель «Шлях - Мета» Мітчела і Хауса має у своїй основі елементи моделі Фідлера та теорії очікування В. Врума. Розглядається залежність «зусилля - продуктивність - результати - винагорода - відчувається цінність винагороди для підлеглого». У моделі представлені результати дослідження ролі керівника у досягненні цілей організації через досягнення мети підлеглих.
У цій моделі виділяють два ситуаційних чинники: а) особисті якості підлеглих, що включають структури активних потреб; ступінь впевненості в здатності впливати на зовнішнє середовище.
Чим нижчий ступінь впевненості, тим вище схильність до авторитарного або інструментальному стилю керівництва; б) вимоги зовнішнього середовища, що визначають характер завдання. Від цих факторів залежить вибір стилю керівництва групою.
Теорія життєвого циклу (Херсі та Бланшар), суть якої полягає в тому, що стиль керівництва залежить від зрілості виконавців, тобто від здатності нести відповідальність за свою поведінку, від бажання досягти поставлених цілей, від освіти, досвіду в відносин конкретного завдання.
Зрілість змінюється в залежності від змісту і характеру завдання. Отже, змінюється і стиль керівництва на основі суб'єктивної оцінки керівником зрілості підлеглих.
У моделі прийняття рішень керівником Врума-Йеттона, в основі якої покладена залежність стилю керівництва від ступеня участі підлеглих у процесі прийняття рішень, розглядаються п'ять стилів керівництва, застосування яких визначається змістом ситуацією або характером проблеми.
Необхідно підкреслити, що теорії ситуаційного підходу підтверджуються на практиці частково, що вказує на неврахування деяких факторів.
Оптимального стилю керівництва в принципі не існує, інакше, це стиль, орієнтований на реальність, що припускає адаптацію різних стилів під ситуацію і під керівника.

1.2 Фактори, що впливають на ефективність застосування системно-ситуаційного підходу в управлінні
Ефективність і якість управлінського рішення визначається, перш за все, обгрунтованістю методології рішення проблем, тобто підходів, принципів, методів.
У першу чергу, в якості фактора, що впливає на ефективність застосування системно-ситуаційного підходу в управлінні, можна назвати тип організаційної структури та їх характеристики.
Залежно від типу організаційні структури діляться на: органічну, підприємницьку, бюрократичну та партіціпатівная.
У них різняться такі характеристики, як: 1) напрям організації, тобто організація спрямовується: згодою із загальною ідеєю, або вільною ініціативою, або сильним керівництвом або всебічними обговореннями, 2) проблеми вирішуються на основі: вихідного згоди з цілями і завданнями, індивідуальної творчості, ясного і зосередженого продумування, відкритої взаємодії; 3) лідерство грунтується на: поділюваних поглядах про направлення загального руху, наявності авторитету і визнання, влади і положенні, сприяння контактам і співпраці; 4) з хронічними проблемами справляються за допомогою непридание їм значення і відмови від обговорення, пошуку нових творчих підходів, зміцнення керівництва і дотримання правил, більш напруженою дискусії і вироблення способів вирішення; 5) повсякденна робота: здійснюється при мінімальному втручанні в неї, виконується і видозмінюється кожним по-своєму, залежить від незмінності курсу і активності керівництва, постійно перевіряються для більшої досконалості; 6) функції і відповідальність: реалізуються майже з автоматичною точністю, виходять такими, якими їх роблять люди, пропонуються і закріплюються, поділяються і змінюються за необхідності; 7) бажання і інтереси окремих людей: оцінюються за ступенем їх узгодженості з цілями організації, вважаються більш важливими, ніж інтереси організації, підпорядковуються інтересам організації, узгоджуються з інтересами організації шляхом домовленостей; 8) керівництво: задає контекст і мету, зводячи до мінімуму інше втручання, дає людям можливість робити так, як вони вважають за потрібне, визначає лідерів і можливі напрямки розвитку, діє як каталізатор групової взаємодії та співробітництва; 9) розбіжності і конфлікти: відбивають факт розбіжності з загальними цілями і завданнями, є продуктивним вираженням індивідуальних особливостей і відмінностей, загрожують стабільності організації і заважають роботі, вважаються життєво необхідними для ефективного вирішення проблем; 10) комунікації (загальні): обмежені і несуттєві, змінюються по інтенсивності і непередбачувані, формальні й підкоряються правилам, відкриті і насичені; 11) інформація і дані: розцінюються як спільне знання, яке не потрібно виносити назовні, використовуються для досягнення індивідуальних досягнень, контролюються і доступ до них обмежений, оцінюються і розподіляються відкрито.
У зарубіжній літературі виділяють п'ять типів управлінських форм та відповідні їм важелі управління і області цілевизначенню (табл.1).
Таблиця 1. Індикатори типів організаційних культур ¹

По-друге, одним з таких факторів, є елементи організації. Це може бути: мета, структура, технологія, фінанси, управління, персонал. Кожен з цих елементів може також бути фактором, що впливає на застосування системно-ситуаційного підходу в управлінні.
Жодна організація не зможе сформуватися і існувати, якщо не буде визначена її мета, то, заради чого дана організація формується і діє. Мета може бути як для зовнішніх спостерігачів, так і для її власних учасників. Для опису мети організації важливий такий аспект, як бачення, тобто те, як організація припускає рухатися до досягнення стратегічних цілей, вона звичайно орієнтоване більше на співробітників організації та її стратегічних партнерів, ніж на клієнтів.
Структура - це, перш за все сукупність взаємопов'язаних ланок, що утворюють систему. Розрізняють такі види структур: лінійна (ланки пов'язані послідовно), кільцева (аналогічно лінійної, але «вихід» останньої ланки одночасно «вхід» першого, колесо (подібно кільцевої, але є ланка, пов'язане з усіма в центрі), зоряна (схожа на колесо , але немає периферійних зв'язків («обода»), а ланки пов'язані між собою тільки через центр), багатозв'язна (кожна ланка пов'язане з усіма), стільниковий (кожна ланка) пов'язане з 3-4 іншими і має один зовнішній «вихід» (« вхід »), або з 2-ма і має два« виходу »або« входу »), ієрархічна (наявність ієрархії правління), змішана (у різних підсистемах можуть бути вищеназвані види структур).
Технологія є, дуже часто, «базисною» характеристикою організації, що визначає її «специфічну особливість». В даний час виробничі та управлінські технології можуть бути розглянуті під виглядом передбачуваної у їх основі домінуючої форми організації спільної діяльності виконавців. Це можуть бути такі типи спільної діяльності, тобто групове рішення задачі або проблеми: спільно-взаємодіючий тип, що характеризується обов'язковістю участі кожного в вирішенні загальної задачі з майже однаковою і малоізменчівой інтенсивністю праці виконавців; спільно-послідовний, пов'язаний з розподілом (послідовністю) і порядком участі кожного в роботі; спільно-індивідуальний, де взаємодія між учасниками праці мінімізується і спільно-творча діяльність, що передбачає подолання ієрархічних, функціональних, особистісних та професійних бар'єрів, з метою співтворчості.
Фінанси увазі собою не тільки грошові кошти, а й інші ресурси. У них існує три функції: розподільча, стимулююча та контрольна.
Управління або система управління - це спосіб прийняття рішень в організації. Звертається увага на вирішення яких завдань вона спрямована і які методи при цьому використовуються.
Персонал - сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація, тобто співробітники, а також партнери, експерти та ін У залежності від поставлених цілей і завдань організації, відповідним чином повинен бути підібраний і персонал, на плечі якого вони ляжуть.
Додатковими чинниками можна додати також як внутрішню, так і зовнішню (в тому числі, економічну) ситуації, як усередині організації, так і в країні. Ці чинники не дивлячись ні на що, можуть сильно впливати на практику застосування системно-ситуаційного підходу в управлінні.

2. Опис об'єкта дослідження
2.1 Основні характеристики організації
В даній контрольній роботі я розглядаю таку організацію: Державна освітня установа середньої професійної освіти Кемеровський педагогічний коледж (ГОУ СПО КПК).
Дана організація пройшла чотири етапи свого розвитку: створення в 1975 році і 3 перейменування.
Перша назва цієї організації - Кемеровській педагогічне училище, потім перейменоване в Кемеровській педагогічне училище № 1 при створенні іншого педагогічного училища, перетворено в Кемеровський педагогічний коледж в 1995 році наказом Департаменту освіти і науки Адміністрації Кемеровській області від 29.03.1995г. № 213 (див. Додаток 1) і в кінці кінців перейменовано в державний освітній заклад середнього професійного рівня Кемеровський педагогічний коледж в 2004 році, у зв'язку зі зміною Департаменту.
Юридична адреса: 650023, р . Кемерово, пр.Леніна, 126-а.
ГОУ СПО КПК є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахункові та інші рахунки ... (див. Додаток 2), воно знаходиться у веденні Департаменту науки і професійної освіти Кемеровській області (Департамент).
Фінансування ГОУ СПО КПК здійснюється Департаментом, майно закріплено на праві оперативного управління, є федеральною власністю (див. Додаток 3).
Основними завданнями є: створення сприятливих умов для різнобічного розвитку особистості, задоволення потреби особистості у здобутті освіти; задоволення потреб суспільства у фахівцях; формування в учнів громадянської позиції; підготовка та інших фахівців середньої ланки; поширення знань серед населення, в тому числі шляхом надання платних освітніх послуг. (Додаток 4)
ГОУ СПО КПК - заклад, що реалізує освітні програми середньої педагогічної освіти підвищеного рівня зі спеціальностей: 0303 - іноземна мова; 0311 - образотворче мистецтво та креслення; 0312 - викладання в початкових класах; 0317 - педагогіка додаткової освіти.
Установа у своїй діяльності керується Законом України «Про освіту», іншими законодавчими і нормативними актами, Типовим положенням про освітній установі.
Засновником ГОУ СПО КПК від імені РФ виступає Територіальне управління Мінмайна РФ по Кемеровській області.
Діяльність ГОУ СПО КПК регламентується наступними основними актами: Колективним трудовим договором; Правилами внутрішнього розпорядку для студентів КПК; Положенням про охорону праці; Положенням про кафедри і ПЦК; Положенням про науково-методичну раду КПК; Положенням про підсумкової державної атестації випускників КПК; Положенням про платні додаткові послуги; Правилами внутрішнього трудового розпорядку; Наказами і розпорядженнями директора КПК; Правилами прийому до КПК та ін (Додаток 5)
2.2 Динаміка фінансово-економічних (техніко-економічних) показників діяльності організації
Якщо розглядати динаміку показників діяльності ГОУ СПО КПК, то, звичайно, в першу чергу, треба сказати про кількісний склад, як викладачів, так і студентів.
У 2006-2007 навчальному році в даній організації працює близько 100 викладачів, у тому числі сумісники, з обслуговуючого персоналу можна назвати: лаборанти, їх фактично приблизно по одній людині на кафедру, тобто 8 осіб, але деякі ставки розподілені не між лаборантами; технічки, вахтери, гардеробники, їдальня і т.д. - Близько 30 осіб.
Найбільше звільняються, змінюючи місце роботи, викладачі, так як їх більше в процентному співвідношенні, але обслуговуючий персонал теж часто йде з цієї організації.
Це пов'язано з тим, що у обслуговуючого персоналу дуже низький оклад. Так на УВП (5 розряд) оклад становить - 1548 руб., У 6-го розряду - 1780 руб., У МОП (молодшого обслуговуючого персоналу) - 1460 руб.
А викладачі йдуть по різних інших причин, але більш прибуткове місце роботи не остання причина. У них заробітна плата варіюється в залежності від розряду. Що розряд, тим вище погодинна оплата праці. Додатково оплачуються годинник кураторам і заміщує викладачам.
Робочий час у обслуговуючого персоналу 40-годинний робочий тиждень, у викладачів - ненормований робочий день при 6-денному робочому тижні.
Студентів на 02 лютого 2007 року - 434 людини, з них 30 перебувають в академічній відпустці, 42 людини навчаються на базі 9 класів, інші на базі 11 класів.
Щороку випуск студентів коливається (в основному зменшується): у 2005-2006 навчальному році випускалося 113 студентів, а в 2006-2007 навчальному році - очікується 100 осіб. Також щороку скорочується набір студентів: якщо в 2005-2006 навчальному році взяли на новий набір 250 студентів, то в 2006-2007 навчальному році надійшло 199 людей.
Як у будь-якій організації у ГОУ СПО КПК є основні фонди, на 01.01.07р. їх вартість склала 19036736,34 руб.; ступінь зносу основних фондів - 7369911,68 руб., тобто залишкова вартість основних засобів дорівнює 11666824,66 руб. (Див. Додаток 6)
Організацію очолює директор, у нього є адміністрація та заступники: з навчальної роботи, з виховної роботи, з науково-методичної роботи. Основний штат становлять викладачі, також допоміжний персонал: відділ кадрів, їдальня, лаборанти, технічки, вахтери, завгосп, водії, двірники.
Статут організації, відповідно з новою назвою, як вже було зазначено вище, прийнятий у 2004 році.
Посадові інструкції керівників і фахівців організації, регламент роботи, правила внутрішнього розпорядку описані в Статуті коледжу та Положеннях.
Якщо виходити від затребування випускників - фахівців на нинішньому ринку праці, то можна відзначити, що за такими спеціальностями:
Таблиця 1. Випуск та працевлаштування випускників коледжу за 2003-2005 роки
У принципі викладачів завжди не вистачає, але як зазначено в таблиці 1, працевлаштування не означає, що випускник влаштувався саме викладачем, це означає, що він просто кудись влаштувався на роботу. Насправді у викладачі з колишніх випускників йде всього лише відсотків 10-15 колишніх студентів.
2.3 Організаційна структура управління
У даній організації - ГОУ СПО КПК на підставі аналізу Статуту КПК та іншого аналізу, в тому числі безпосереднього спостереження можна зробити висновок, що по-перше дана організація лінійно-штабна ОСУ і по-друге вид даної ОСУ - бюрократія.
Лінійно-штабна ОСУ - це більш вдосконалений різновид лінійно-функціональної ОСУ. Для неї характерна наявність штабів в організації - елементів, які сприяють максимально ефективному здійсненню лінійних функцій і невіддільні від них (штаби не можуть існувати незалежно від лінійних структурних підрозділів).
У ГОУ СПО КПК застосовуються такі різновиди штабів, як:
1) консультативний апарат, який забезпечує консультування лінійного керівництва в різних галузях знань (право, технологія психодіагностика і т.д.). Фахівці залучаються на постійній чи тимчасовій основі;
2) обслуговуючий апарат надає лінійному керівництву різні послуги: дослідження (наприклад, маркетингові, фінансово-економічні тощо), робота з персоналом з певних питань, підготовка юридичних висновків, здійснення зв'язків з громадськістю тощо У ГОУ СПО КПК дуже розвинене фінансово-економічне дослідження;
3) особистий апарат (секретар, секретар-референт, помічник, радник, консультант) виконує те, що вимагає керівник. Співробітники особистого апарату не мають в організації ніяких повноважень, але можуть мати великий владою, фільтруючи та обмежуючи доступ до керівника інформації та відвідувачів. Влада посилюється, якщо керівник щиро прислухається до порад свого особистого апарату або залежить від нього. Як в практично будь-якої організації у ГОУ СПО КПК є секретар.
Вид ОСУ у ГОУ СПО КПК - бюрократія.
Основні положення концепції бюрократії особливо актуальні і в даний час в цій організації:
а) чіткий розподіл праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожній посаді;
б) ієрархічність рівнів управління з чіткими зв'язками типу "вищий - нижчий";
в) наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками своїх обов'язків і скоординованість різних завдань;
г) дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої посадові обов'язки;
д) найм на роботу в суворій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних звільнень.
Першопричиною негативних явищ бюрократії (наприклад, тяганина, трудомісткі і тривалі узгодження, довідки, форми і т.п.) є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, поведінкою співробітників, невідповідним правилам і задачам організації.
З недоліків бюрократії можна відзначити наступні:
- Перебільшення значущості стандартизованих правил, процедур і норм, в результаті чого можлива втрата гнучкості організації, скорочення пошуку альтернатив при вирішенні проблем.
- Відсутність здатності спонтанно і по-новому реагувати на навколишні умови, що істотно необхідно для ефективного функціонування організації або по-іншому, винятковий наголос на суворе дотримання правил веде до негнучкості ОСУ, скорочення нововведень у своїй діяльності
У бюрократії суттєвим аспектом є відмінність повноважень від влади:
1) повноваження означають наявність права діяти;
2) влада - наявність реальної можливості діяти.
Можна мати владу, не маючи повноважень.
Існує два типи повноважень в організації:
1. Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншим підлеглим. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має право приймати рішення у відведених йому межах. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Результатом є ланцюг команд.
2. Штабні (апаратні) повноваження - повноваження адміністративного апарату, які можуть бути наступними:
а) рекомендаційні повноваження - пропоновані консультації, рекомендації штабного апарату можуть бути не прийняті до реалізації. Інакше, мають право рекомендувати що-небудь, але не вимагати виконання;
б) обов'язкові узгодження - лінійне керівництво повинно узгоджувати (обговорювати) певні питання (наприклад, ринкова ситуація) до прийняття рішень, але не зобов'язана слідувати рекомендаціям апарату;
в) паралельні повноваження - наявність у штабного структурного підрозділу права вето, відхиляти рішення лінійного керівництва. Мета полягає у встановленні системи контролю для врівноваження влади і недопущення грубих помилок;
г) функціональні повноваження, при яких відмінності між штабними і лінійними повноваженнями усуваються, тому що апарат може як запропонувати, так і заборонити будь-які дії в межах своєї компетенції. Мета наділення такими повноваженнями полягає в скороченні часу проходження команди з лінійним каналах;
д) особисті повноваження всередині апарату виникають, якщо власне апарат має свою структуру, ієрархію, ланцюг команд.
У ГОУ СПО КПК керівництво, практично в повному обсязі, має повноваження, а не влада, причому має як лінійні, так і штабні повноваження. Із других є як обов'язкові, так і рекомендаційні, і паралельні, і функціональні. Приватні повноваження теж є, але не в повному обсязі.
Повноваження реалізуються через виконання конкретних функцій структурними підрозділами і працівниками.
З принципів розподілу функцій, максимально поширених в організаціях, в цієї організації можна вказати наступні:
Проблемний принцип. На підрозділ та / або його співробітників покладається вирішення конкретних проблем (наприклад, організація системи оплати праці) без відносно об'єкта.
Об'єктний принцип. Передбачається відповідальність підрозділи та / або його співробітників за розвиток та вирішення комплексу проблем, що відносяться до даного об'єкта (наприклад, цеху, виробництва і т.д.).
Проблемно-об'єктний принцип. Кожен співробітник відповідає не за вирішення проблеми взагалі, а за рішення конкретної проблеми конкретного об'єкта.
Причому ці принципи в даній організації поширюються не відразу всі на одного конкретного працівника, але так як чисельність працівників в організації велика, то можна знайти таких людей, на яких поширюється проблемний принцип, на інших - об'єктний, на третіх - проблемно-об'єктний принцип. Це залежить від того, яку сходинку в ієрархії займає працівник і які у нього існують повноваження та можливість вирішення питань.
Будь-яку ОСУ можна охарактеризувати з точки зору ступеня централізації за такими параметрами:
- Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління, і їхня відносна важливість;
- Наслідки рішень, прийнятих на нижчих рівнях;
- Ступінь контролю за роботою підлеглих.
Питання визначення ефективного співвідношення централізації і децентралізації в кожному конкретному випадку вирішується індивідуально. Важливо знати переваги та недоліки як першої, так і другий ОСУ.
Отже, можна вказати наступні переваги централізованої ОСУ:
1) поліпшується контроль і координація, знижується кількість і масштаби помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими фахівцями;
2) окремі структурні підрозділи і організація в цілому ростуть і розвиваються рівномірно, а не за рахунок один одного;
3) більш економно і раціонально використовується досвід та знання співробітників центрального органу управління.
Перевагами ж децентралізованої ОСУ є наступні:
1) полегшується процес прийняття рішення, оскільки, по-перше, приймати рішень треба менше і, по-друге, інформації для прийняття рішення також необхідно менше, і вона вже підготовлена;
2) підвищується оперативність ухвалення рішення і компетентність особи, його приймаючої (інакше, де проблема виникла - там і вирішують її);
3) стимулюється ініціатива, ототожнення себе з організацією;
4) відбувається підготовка молодого фахівця до більш високих посад, що потребують прийняття ще більш важливих рішень, набуття досвіду.
У ГОУ СПО КПК явно виражена централізована ОСУ, тобто практично всі рішення приймаються керівництвом зверху, воно ж стежить за роботою підлеглих, досвід і знання співробітників використовуються за призначенням, в залежності від займаної посади.

3. Аналітична частина
3.1 Оцінка застосування системно-ситуаційного підходу в управлінні у роботі організації
Системно-ситуаційний підхід в управлінні у ГОУ СПО КПК практично не використовується.
Аналізуючи діяльність ГОУ СПО КПК можна сказати, що в даній організації існує практика застосування двох підходів в управлінні. Це: по-перше, нормативний підхід, а по-друге, адміністративний підхід.
Сутність нормативного підходу полягає у встановленні нормативів управління по всіх підсистем системи менеджменту. Нормативи повинні встановлюватися з найважливіших елементів: а) цільової підсистеми (показники якості та ресурсоємності товару, параметри ринку, показники організаційно-технічного рівня виробництва, соціального розвитку колективу, охорони навколишнього середовища), б) функціональної підсистеми (нормативи якості планів, організованості системи менеджменту, якості обліку і контролю, нормативи стимулювання якісної праці), в) забезпечує підсистеми (нормативи забезпеченості працівників і підрозділів всім необхідним для нормальної роботи, виконання поставлених перед ними цілей і завдань, нормативи ефективності використання різних видів ресурсів у цілому по фірмі). Ці нормативи повинні відповідати вимогам комплексності, ефективності, обгрунтованості, перспективності (у часі і за масштабом застосування).
Нормативами функціонування елементів зовнішнього середовища організація не керує, але вона повинна мати банк цих нормативів, суворо їх дотримуватися (особливо правові та екологічні нормативи) та приймати участь у розвитку системи нормативів зовнішнього середовища фірми. Чим більше обгрунтованих нормативів по кожному елементу системи менеджменту, тим вищим буде її організованість, рівень автоматизації планування, обліку і контролю на всіх рівнях управління.
Адміністративний підхід
Сутність адміністративного підходу полягає в регламентації функцій, прав, обов'язків, нормативів якості, витрат, тривалості, елементів системи менеджменту в нормативних актах (накази, розпорядження, вказівки, стандарти, інструкції, положення тощо).
Так як дана організація державний освітній заклад, то в ньому автоматично випливає неможливість застосування системно-ситуаційного підходу, у зв'язку з тим, що існують певні нормативи, акти та ін показники для строго певної роботи організації.
3.2 Аналіз досвіду застосування системно-ситуаційного підходу в управлінні на території РФ і за кордоном
З початку 90-х років у Російській Федерації почався швидкий розвиток системи управління. Оцінюючи спроби проведення реформ у державній освітньо-економічній сфері Росії можна відзначити, що заходи з реформування економіки призвели до погіршення її стану; вдалося створити якусь систему, яка до певної міри пом'якшує удари з боку слабнучих економіки та науки; керівниками в сфері освіти основному є жінки, які вирішували і вирішують «гарячі» завдання і створили основу для подальшого розвитку цієї системи.