План
1. Зміст організаційно-адміністративних методів і основні інструменти. Делегування і відповідальність, види, процедура, правила і помилки делегування
2. Перешкоди до ефективного делегування та їх подолання. Комплекс «загрожує» авторитету керівника; сутність, симптоми, подолання
3. Характеристика організації, дослідження застосування організаційно-адміністративних методів управління в організації
4. Рекомендації щодо вдосконалення застосування організаційно-адміністративних методів в організації
Список використаних джерел
1. Зміст організаційно-адміністративних методів і основні інструменти. Делегування і відповідальність, види, процедура, правила і помилки делегування
Об'єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів управління виступають організаційні відносини, що становлять частину механізму управління. Оскільки через їхнє посередництво реалізується одна з найважливіших функцій управління - функція організації, задача організаційно-адміністративної діяльності складається в координації дій підлеглих.
Організаційно-адміністративні методи в основному спираються на владу керівника, його права, властиву організації дисципліну і відповідальність. Керівник представляється тут як адміністратор, суб'єкт влади, що спирається на надане йому в цьому право. Однак адміністративні методи не слід ототожнювати з вольовими і суб'єктивними методами керівництва, тобто адмініструванням.
Організаційно-адміністративні методи роблять прямий вплив на керований об'єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їх виконанням, систему адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни і т.д. Вони покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці методи регламентуються правовими актами трудового і господарського законодавства.
У рамках організації можливі три форми прояву організаційно-адміністративних методів:
1) обов'язкове розпорядження (наказ, заборона і т.п.);
2) погоджувальні (консультація, дозвіл компромісу);
3) рекомендації, побажання (рада, роз'яснення, пропозиція, спілкування і т.п.).
Як правило, це прямі завдання і розпорядження вищих органів управління (вольове вплив керівника на підлеглих), які спрямовані на дотримання законів і постанов, наказів і розпоряджень керівників з метою оптимізації виробничих процесів. Організаційно-адміністративні методи відрізняє від інших чітка адресність директив, обов'язковість виконання розпоряджень і вказівок, невиконання яких розглядається як пряме порушення виконавської дисципліни і тягне за собою певні стягнення. Директивні команди обов'язкові для виконання, причому у встановлені терміни, навіть якщо це невигідно виконавцю. По суті організаційно-адміністративні методи - це методи примусу, які зберігають свою силу до тих пір, поки праця не перетвориться в першу життєву потребу.
Загалом відеосистема організаційно-адміністративних методів може бути представлена як сукупність двох рівнозначних елементів: вплив на структуру управління (регламентація діяльності і нормування в системі управління) і на процес управління (підготовка, прийняття, організація виконання і контроль за управлінськими рішеннями).
Організаційний вплив на структуру управління здійснюється в більшості випадків шляхом організаційного регламентування, нормування, організаційно-методичного інструктування і проектування.
У практиці управлінської діяльності адміністративний вплив пов'язаний, як правило, з трьома типами підпорядкування:
1) вимушене і зовні нав'язане. Воно супроводжується неприємним почуттям залежності і розуміється підпорядкованими як натиск "зверху";
2) пасивне. Для нього характерно задоволення, пов'язане із звільненням від прийняття самостійних рішень;
3) усвідомлене, внутрішньо обгрунтоване.
У цілому організаційно-адміністративні методи керівництва існують у формі організаційного та розпорядчого впливу.
Для ефективного функціонування підприємства необхідно чітко визначити і скоординувати відносини між людьми і організаційними підрозділами. За допомогою делегування повноважень керівники встановлюють формальні взаємини людей в організації, підбирають людей для роботи і приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи у відносини «начальник - підлеглий». Делегування - передача завдань і повноважень зверху вниз особі або групі, які беруть на себе відповідальність за їх виконання.
Цілі делегування: розвантаження вищих керівників, що дозволить створити найкращі умови для вирішення стратегічних і перспективних завдань управління; підвищення дієздатності нижчестоящих ланок; активізувати «людський фактор», збільшити залученість і зацікавленість працівників.
Необхідний такий обсяг і масштаб делегованих повноважень, який дозволить мотивувати співробітників, сприяє їхньому професійному росту, забезпечує задоволеність змістом праці. Оптимальний обсяг делегування залежить від ряду чинників і насамперед від можливостей реалізації делегованих повноважень цим працівником та відповідності переданих працівникові повноважень характером прийнятих ним завдань. Процес делегування повноважень включає доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань, надання відповідних повноважень і ресурсів підлеглим, формулювання зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання.
До числа основних принципів раціонального делегування в менеджменті відносяться:
-Єдиноначальність, коли співробітник отримує завдання і відповідає за їх виконання перед одним начальником;
-Відповідність, склад завдань повинен відповідати характеру повноважень співробітника;
-Координація, тобто повноваження повинні динамічно коригуватися відповідно з новими завданнями співробітника;
-Достатність, коли масштаби відповідальності не повинні перевищувати індивідуальні можливості співробітника;
-Вмотивованість, розширення відповідальності має гарантуватися підвищенням оплати, впливу або лідерства.
Делегування базується на відповідальності і повноваженнях. Відповідальність - це зобов'язання працівника виконувати делеговані йому завдання і відповідати за їх задовільне вирішення. Під зобов'язанням розуміється те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Індивід укладає договір з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певної винагороди. Оскільки відповідальність являє собою зобов'язання, яке окремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати або передавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язаний виконувати її особисто, але він залишиться відповідальним за задовільне (незадовільний) завершення роботи. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, відповідальність не може бути делегована.
Існують два види відповідальності: загальна відповідальність (повністю покладена на керівника і полягає у створенні умов для виконання роботи) та функціональна відповідальність - відповідальність за виконання завдань.
Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами. Повноваження - сукупність офіційно наданих прав і обов'язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і здійснювати ті чи інші дії в інтересах організації. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Коли людина змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади і отримує повноваження нової.
Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси і командувати людьми. Усередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань.
Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада представляє собою реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Повноваження визначають, що особа, яка займає якусь посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити.
Керівник на кожному рівні управління наділяється певним обсягом повноважень, які залежать від рівня управління.
2. Перешкоди до ефективного делегування та їх подолання. Комплекс «загрожує» авторитету керівника; сутність, симптоми, подолання
У деяких ситуаціях як керівники, так і підлеглі можуть блокувати процес делегування. Причини небажання керівників делегувати повноваження наступні.
1. Помилка - «я це зроблю краще», керівник стверджує, що оскільки він може зробити цю роботу краще, то він і повинен її робити замість підлеглого. Однак, в даному випадку, керівник витрачає час на завдання, яке міг би виконати підлеглий, а це означає, що керівник не зможе так само добре виконувати інші обов'язки, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію.
2. Відсутність здатності керувати деякі керівники не в змозі розподілити роботу між підлеглими.
3. Відсутність довіри до підлеглих керівники діють так, як ніби не довіряють підлеглим.
4. Боязнь ризику оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть випробовувати побоювання, що делегування завдання може породити проблеми, за які їм доведеться відповідати.
5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку - паралельно делегуванню додаткових повноважень керівництво повинно створити ефективні механізми контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих.
Підлеглі уникають відповідальності і блокують процес делегування по шести основних причин.
1. Підлеглий вважає зручніше запитати керівника,
що робити, ніж самому вирішити проблему.
2. Підлеглий боїться критики за допущені помилки. Оскільки велика відповідальність збільшує можливість здійснення помилок, підлеглий ухиляється від неї.
3. У підлеглого відсутні інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або ж він вважає, що це так насправді.
5. У підлеглого відсутня впевненість в собі.
6. Підлеглому не пропонується будь-яких позитивних стимулів додаткової відповідальності.
Процес делегування повноважень буде ефективний, якщо:
-Підлеглі дійсно знають і розуміють, які нові обов'язки передані їм;
-Співробітник підготовлений до виконання нових функцій завчасно, є впевненість у його здатності виконати завдання і забезпечено дію механізму стимулювання і мотивації;
-Підлеглий не буде отримувати «цінних вказівок» від іншого начальника через голову свого безпосереднього керівника;
-Виконавець знає свої права і обов'язки без будь-яких невизначеностей;
«Комплекс якому загрожує авторитету» можна охарактеризувати як сильна, часто глибоко приховане занепокоєння з приводу власного авторитету у людей, що грають соціальну роль лідера і що борються з цим занепокоєнням засобами, які приносять шкоду організації. До типових симптомів належать такі.
1. Блокування інформації, що викликає сумніви у власному авторитеті. Досягається це різними шляхами, і перш за все затятим небажанням помічати негативні явища, за які саме ти несеш відповідальність, і перебільшенням досягнень, які можна собі приписати.
Блокування критичної інформації досягається і шляхом підбору такого оточення, яке б завжди захоплювалося рішеннями керівника і допомогло б їх ще глибше обгрунтувати. Від людей же критично мислячих такий «авторитет» позбавляється будь-яким способом, виключаючи тим самим можливість тверезого аналізу успіхів і невдач своєї організації.
2. Прагнення уникнути таких ситуацій, в яких могла б проявитися власна некомпетентність. Саме тому багато керівники відмовляються від послуг експертів, рад підлеглих, не виносять свої пропозиції на попереднє широке обговорення.
Людина, яка страждає «комплексом якому загрожує авторитету», намагається вести себе так, щоб не допустити найменших підозр у тому, що він чогось не знає, може помилитися, зробити що-то неправильно. «Комплекс якому загрожує авторитету» дуже нагадує болючий нарив: з ним людині доводиться звертатися дуже обережно, щоб ні в якому разі не зачепити його. Для уникнення дотиків до цього болючого місця «авторитет» починає усувати загрозливих йому людей. За цим криється наступна логіка: «Справи керованої мною організації йдуть не зовсім так, як повинні були б, це правда, але не моя вина. Це вина обставин і людей, з ким мені довелося працювати. Але ж є люди, охочі звалити все на мене. Це люди з поганими намірами і поганими характерами, а тому - для блага організації, в якій я граю роль лідера, з ними необхідно розлучитися ». До того ж на них можна звалити провину за невдачі, адже сам «авторитет» своєї провини не визнає.
Мабуть, правильніше вважати «комплекс якому загрожує авторитету» не рисою характеру деяких керівників, а своєрідною хворобою, яка може з'явитися в людей, ніколи нею раніше не страждали.
Щоб лікувати хворобу, потрібно її розпізнати. На жаль, поставити собі самому діагноз «комплекс якому загрожує авторитету» - справа дуже важка. Характер «недуги» такий, що він погано піддається самодіагноз, а ті, хто з боку його виявляють, не реагують або використовують його для досягнення власних корисливих цілей.
Лікувати «комплекс якому загрожує авторитету» важко, і найбільш ефективні профілактичні заходи, які повинен прийняти сам керівник. Щоб уникнути «хвороби», йому необхідно створити в колективі клімат здорового критицизму, заснованого на діловому, принциповому аналізі ситуації, в якій діє організація.
Термін «здоровий критицизм» торкнуться не випадково, оскільки не будь-яку критику по відношенню до «авторитетів» слід вітати. Необхідно пам'ятати, що «авторитети» - цінне надбання організації, і підривати їх настільки ж шкідливе, як і допустити, щоб вони «захворіли». Не слід з вищевикладеного робити висновок, що захист «авторитету» - справа негідна. Недостойні лише дії, що тягнуть за собою наслідки, небезпечні і для самого «авторитета», і для очолюваної ним організації.
3. Характеристика організації, дослідження застосування організаційно-адміністративних методів управління в організації
Товариство з обмеженою відповідальністю «Русфинанс Банк» (Челябінський філія) є дочірньою організацією групи компаній «Сосьєте Женераль», яка є однією з провідних фінансових груп у зоні євро за розмірами капіталізації. Група налічує понад 103,000 співробітників в світі. Стратегія Групи заснована на комбінації органічного росту, стратегічних придбань, новаторства, клієнта підходу.
У 2006 році фінансова група «Сосьєте Женераль» представлена в Росії Банком «Сосьєте Женераль Схід», банком «Дельта Кредит», «Сожекап», «ALD Automotive», компанією «Русфинанс» і «Русфинанс Банк»
ТОВ «Русфинанс Банк» - російський банк зі 100% іноземним капіталом групи «Сосьєте Женераль», діє на підставі російського законодавства (ліцензія ЦБ РФ № 1792).
Основні напрями діяльності ТОВ «Русфинанс Банк»: споживче кредитування, автокредитування, кредитні картки, кредит готівкою.
Встановлена в банку політика зобов'язує співробітників дотримуватися встановлених у РФБ стандартів і правил обслуговування клієнтів; вся інформація, отримана співробітником в процесі його трудової діяльності в РФБ, є інформацією для службового користування. Співробітник зобов'язаний суворо дотримуватися конфіденційності інформації. Вчасно приходити на роботу і не затримуватися на робочому місці після закінчення робочого часу. Без зволікання повідомляти керівнику про ситуації, які перешкоджають виконанню роботи. Акуратно, точно і своєчасно вести документацію або вносити інформацію в систему. Своїм професійним поведінкою підтримувати імідж співробітника РФБ.
В даний час в ТОВ «Русфинанс Банк», вирішальне значення мають економічні методи управління, які засновані на використанні економічних інтересів, подразделяющихся на суспільні, колективні й особисті. Але незважаючи на це аналіз змісту управління організацією показав, що, по суті вся система пронизана організаційно розпорядчої діяльністю.
Організаційно-адміністративні методи управління посідають особливе місце в системі методів управління банку. Всі акти управління, що застосовуються органами управління, прийнято поділяти на нормативні та індивідуальні. До нормативних документів відносять: Положення ЦБ РФ від 28 червня 1998р. № 39-П «Про порядок нарахування відсотків за операціями, пов'язаними із залученням і розміщенням коштів банками, і відображення зазначених операція по рахунках бухгалтерського обліку»; Положення ЦБ РФ від 31 серпня 1998р. № 54-П «Про порядку надання (розміщення) кредитними організаціями грошових коштів та їх повернення (погашення)»; Методична інструкція МІ.6.73-01 «Порядок ведення підрозділами клієнтської бази фізичних осіб в ПЗ Банку»; Методична інструкція МІ.6.46-01 «Порядок роботи з POS - кредитами в ПЗ Evolan»; Процедура ПР.6.05-02 «Порядок повернення товару». До індивідуальних можна віднести: рекомендації Менеджера з розвитку бізнесу, консультації, роз'яснення з функцій кредитного експерта та ін
У комерційному банку виділяють такі форми контролю: атестація керівників і фахівців; комп'ютерне тестування; прийняття працівником особистого творчого плану та звіт про його виконання; самоконтроль; внутрішньобанківський аудит, завданнями якого є оцінка результатів роботи підрозділів і перевірка якості професійної підготовки фахівців.
Досвід ТОВ «Русфинанс Банк» в управлінні персоналом показав, що самоконтроль є одним з найефективніших форм контролю, бо він залучає до системи управління персоналом такі риси фахівців, які неможливо виявити і використовувати за допомогою інших методів. Ніхто краще самого працівника не знає свої здібності та можливості. Слід лише допомогти працівникові виявити ці здібності.
Технологія організації самоконтролю бачиться в наступному: а) за допомогою тестів і бесід; б) доведення до відома працівників критеріїв оцінки їх здібностей при атестації; в) інформування працівника про можливі його заробітках, при отриманні певних результатів в роботі.
Використання організаційно-адміністративних методів управління створює сприятливі умови для існування та розвитку системи, якою управляють, має цілеспрямований вплив на об'єкт управління. Прямий зв'язок голови і особистий вплив підлеглого стосується видних особливостей прямого впливу. Однак прямі впливу нарешті проводять до зміцнення пасивності підлеглих, і іноді і до прихованого непокори. Непрямі методи впливу, коли вони виконані у вигляді затвердження проблеми і створення стимулюючих умов, є найефективнішими.
4. Рекомендації щодо вдосконалення застосування організаційно-адміністративних методів в організації
Розглянувши організаційно-адміністративні методи управління в ТОВ «Русфинанс Банк» можна помітити, що необхідно визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних і економічних методів.
Дослідження з виявлення найбільш ефективних методів управління персоналом у комерційному банку, засвідчили актуальність, яка полягає в тому, що управління персоналом, а точніше вибір методів управління, є дуже важливим моментом в роботі комерційного банку, безпосередньо робить вплив на ефективне функціонування кредитної організації.
У організації ці методи служать засобом прямого впливу на процес виробництва товарів і праця працівників, що дозволяє координувати виконання ними окремих функцій або рішення загальної задачі. Це створює сприятливі умови для існування і розвитку керованої системи, виявляє цілеспрямований вплив на об'єкт управління. До характерних особливостей прямого впливу відноситься безпосередній зв'язок керівника і підлеглого. Проте в цілому прямі впливу в кінцевому рахунку ведуть до посилення, пасивності підлеглих, а іноді і до прихованого непокори. Тому найбільш ефективні непрямі методи впливу, які здійснюються за допомогою постановки задачі і створення стимулюючих умов.
Чим краще система економічного стимулювання, а в ТОВ «Русфинанс Банк», а вона дуже хороша (це і доп.заработная плата, місячні та квартальні премії, оплата мобільного зв'язку, транспортних витрат, недержавне медичне обслуговування та ін) тим більше чітко вона повинна бути прописана в адміністративних актах і тим більше зрозуміліше повинна бути доведена до рядового співробітника керівництвом.
Система адміністративних актів, що складається з різного роду інструкцій та методичних роз'яснень, а також безпосередньо нормативних актів, що регламентують роботу банку повинна бути досить проста і зрозумілі для всіх без винятку працівників, викликати у них почуття причетності, справедливості цієї системи, ну і край ця система повинна бути відкрита для контролю з боку працівників за нормативами і можливість їх перегляду.
У зв'язку з тим, що діяльність ТОВ «Русфинанс Банк" ведеться в основному в точках продажів, тобто надання експрес-кредиту в магазині на товар, то дуже часто адміністративні методи впливу на працівників підприємства, які виступають у формі обов'язкових розпоряджень (наказів, розпоряджень , методичних інструкцій) надходять не завжди своєчасно. Часто співробітники відмовляються від своїх дій, так як не отримували відповідних інструкцій. Тому одне з головних рекомендації щодо вдосконалення застосування організаційно-адміністративних методів в організації - це забезпечення своєчасної інформацією всіх співробітників банку. А це робиться або безпосередньо через робочі зборів, або персональними дзвінками.
Слід розвивати горизонтальні зв'язки між відділами і підрозділами банку, які носять як формальний, так і неформальний характер, це буде поповнює нестачу інформації та сприяти взаємозбагаченню знаннями про загальну ситуацію в банку. Регулярно обмінюватися аналітичними і прогностичними матеріалами між підрозділами.
Співробітники повинні нести відповідальність за невиконання приписів перед власником і можливість застосування до них заходів стягнення при несумлінне виконання розпоряджень.
Рекомендації до Менеджера з розвитку бізнесу гірничозаводської зони ТОВ «Русфинанс Банку»:
1. Активніше, в залежності від ситуації, застосовувати різноманітні методи управління, а саме поєднувати адміністративні методи з економічними;
2. Навчитися, шляхом аналізу ситуації в організації, правильно і грамотно, підбирати і застосовувати організаційно-адміністративні методи управління;
3. Не зловживати адміністративними методами управління.
Недолік адміністративних методів управління полягає в тому, що вони орієнтуються на досягнення заданої результативності, а не на її безмежне зростання, заохочують старанність, а не ініціативу. Безпосереднім виконавцям встановлюються тільки мети, обмеження та загальна лінія поведінки, в рамках яких вони самі шукають оптимальні способи рішення проблеем, при цьому лінія поведінки обумовлена в методичних інструкціях. Це стосується і манери поведінки і дрес-коду в одязі, і в роботі з конкурентами та ін Своєчасне та якісне виконання завдань винагороджується різного роду грошовими виплатами, які є не просто заслуженими, а заробленими, наприклад, за рахунок економії або додаткового прибутку, отриманих внаслідок прояву особистої ініціативи. Оскільки розмір виплат безпосередньо залежить від досягнутого результату, працівник безпосередньо економічно зацікавлений в його поліпшенні.
Отже, діючи, у відповідності зі старими правилами, принципами та нормами, а так само, беручи до уваги, дані вище рекомендації, керівник зможе домогтися максимальної продуктивності праці від своїх підлеглих, при цьому зберігаючи спокійний і гармонійний клімат у колективі.
Список використаних джерел
1. Алаверди А.Р. Управління персоналом у комерційному банку. - М.: Банк.дело, 2007.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-е вид.: Підручник. - М.: Гардарика, 2006.
3. Герчикова І. Н. Менеджмент: Підручник. - М.: Банки і біржі, 2005.
4. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів. М.: Економіка,
2008.
5. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації: підручник - Москва, Інфра-М, 2001.
6. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації. М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. -М.: Справа, 2002.
8. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. М.: Інтел-синтез, 2007.
1. Зміст організаційно-адміністративних методів і основні інструменти. Делегування і відповідальність, види, процедура, правила і помилки делегування
2. Перешкоди до ефективного делегування та їх подолання. Комплекс «загрожує» авторитету керівника; сутність, симптоми, подолання
3. Характеристика організації, дослідження застосування організаційно-адміністративних методів управління в організації
4. Рекомендації щодо вдосконалення застосування організаційно-адміністративних методів в організації
Список використаних джерел
1. Зміст організаційно-адміністративних методів і основні інструменти. Делегування і відповідальність, види, процедура, правила і помилки делегування
Об'єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів управління виступають організаційні відносини, що становлять частину механізму управління. Оскільки через їхнє посередництво реалізується одна з найважливіших функцій управління - функція організації, задача організаційно-адміністративної діяльності складається в координації дій підлеглих.
Організаційно-адміністративні методи в основному спираються на владу керівника, його права, властиву організації дисципліну і відповідальність. Керівник представляється тут як адміністратор, суб'єкт влади, що спирається на надане йому в цьому право. Однак адміністративні методи не слід ототожнювати з вольовими і суб'єктивними методами керівництва, тобто адмініструванням.
Організаційно-адміністративні методи роблять прямий вплив на керований об'єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їх виконанням, систему адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни і т.д. Вони покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці методи регламентуються правовими актами трудового і господарського законодавства.
У рамках організації можливі три форми прояву організаційно-адміністративних методів:
1) обов'язкове розпорядження (наказ, заборона і т.п.);
2) погоджувальні (консультація, дозвіл компромісу);
3) рекомендації, побажання (рада, роз'яснення, пропозиція, спілкування і т.п.).
Як правило, це прямі завдання і розпорядження вищих органів управління (вольове вплив керівника на підлеглих), які спрямовані на дотримання законів і постанов, наказів і розпоряджень керівників з метою оптимізації виробничих процесів. Організаційно-адміністративні методи відрізняє від інших чітка адресність директив, обов'язковість виконання розпоряджень і вказівок, невиконання яких розглядається як пряме порушення виконавської дисципліни і тягне за собою певні стягнення. Директивні команди обов'язкові для виконання, причому у встановлені терміни, навіть якщо це невигідно виконавцю. По суті організаційно-адміністративні методи - це методи примусу, які зберігають свою силу до тих пір, поки праця не перетвориться в першу життєву потребу.
Загалом відеосистема організаційно-адміністративних методів може бути представлена як сукупність двох рівнозначних елементів: вплив на структуру управління (регламентація діяльності і нормування в системі управління) і на процес управління (підготовка, прийняття, організація виконання і контроль за управлінськими рішеннями).
Організаційний вплив на структуру управління здійснюється в більшості випадків шляхом організаційного регламентування, нормування, організаційно-методичного інструктування і проектування.
У практиці управлінської діяльності адміністративний вплив пов'язаний, як правило, з трьома типами підпорядкування:
1) вимушене і зовні нав'язане. Воно супроводжується неприємним почуттям залежності і розуміється підпорядкованими як натиск "зверху";
2) пасивне. Для нього характерно задоволення, пов'язане із звільненням від прийняття самостійних рішень;
3) усвідомлене, внутрішньо обгрунтоване.
У цілому організаційно-адміністративні методи керівництва існують у формі організаційного та розпорядчого впливу.
Для ефективного функціонування підприємства необхідно чітко визначити і скоординувати відносини між людьми і організаційними підрозділами. За допомогою делегування повноважень керівники встановлюють формальні взаємини людей в організації, підбирають людей для роботи і приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи у відносини «начальник - підлеглий». Делегування - передача завдань і повноважень зверху вниз особі або групі, які беруть на себе відповідальність за їх виконання.
Цілі делегування: розвантаження вищих керівників, що дозволить створити найкращі умови для вирішення стратегічних і перспективних завдань управління; підвищення дієздатності нижчестоящих ланок; активізувати «людський фактор», збільшити залученість і зацікавленість працівників.
Необхідний такий обсяг і масштаб делегованих повноважень, який дозволить мотивувати співробітників, сприяє їхньому професійному росту, забезпечує задоволеність змістом праці. Оптимальний обсяг делегування залежить від ряду чинників і насамперед від можливостей реалізації делегованих повноважень цим працівником та відповідності переданих працівникові повноважень характером прийнятих ним завдань. Процес делегування повноважень включає доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань, надання відповідних повноважень і ресурсів підлеглим, формулювання зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання.
До числа основних принципів раціонального делегування в менеджменті відносяться:
-Єдиноначальність, коли співробітник отримує завдання і відповідає за їх виконання перед одним начальником;
-Відповідність, склад завдань повинен відповідати характеру повноважень співробітника;
-Координація, тобто повноваження повинні динамічно коригуватися відповідно з новими завданнями співробітника;
-Достатність, коли масштаби відповідальності не повинні перевищувати індивідуальні можливості співробітника;
-Вмотивованість, розширення відповідальності має гарантуватися підвищенням оплати, впливу або лідерства.
Делегування базується на відповідальності і повноваженнях. Відповідальність - це зобов'язання працівника виконувати делеговані йому завдання і відповідати за їх задовільне вирішення. Під зобов'язанням розуміється те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Індивід укладає договір з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певної винагороди. Оскільки відповідальність являє собою зобов'язання, яке окремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати або передавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язаний виконувати її особисто, але він залишиться відповідальним за задовільне (незадовільний) завершення роботи. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, відповідальність не може бути делегована.
Існують два види відповідальності: загальна відповідальність (повністю покладена на керівника і полягає у створенні умов для виконання роботи) та функціональна відповідальність - відповідальність за виконання завдань.
Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами. Повноваження - сукупність офіційно наданих прав і обов'язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і здійснювати ті чи інші дії в інтересах організації. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Коли людина змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади і отримує повноваження нової.
Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси і командувати людьми. Усередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань.
Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада представляє собою реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Повноваження визначають, що особа, яка займає якусь посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дійсно може робити.
Керівник на кожному рівні управління наділяється певним обсягом повноважень, які залежать від рівня управління.
2. Перешкоди до ефективного делегування та їх подолання. Комплекс «загрожує» авторитету керівника; сутність, симптоми, подолання
У деяких ситуаціях як керівники, так і підлеглі можуть блокувати процес делегування. Причини небажання керівників делегувати повноваження наступні.
1. Помилка - «я це зроблю краще», керівник стверджує, що оскільки він може зробити цю роботу краще, то він і повинен її робити замість підлеглого. Однак, в даному випадку, керівник витрачає час на завдання, яке міг би виконати підлеглий, а це означає, що керівник не зможе так само добре виконувати інші обов'язки, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію.
2. Відсутність здатності керувати деякі керівники не в змозі розподілити роботу між підлеглими.
3. Відсутність довіри до підлеглих керівники діють так, як ніби не довіряють підлеглим.
4. Боязнь ризику оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть випробовувати побоювання, що делегування завдання може породити проблеми, за які їм доведеться відповідати.
5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку - паралельно делегуванню додаткових повноважень керівництво повинно створити ефективні механізми контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих.
Підлеглі уникають відповідальності і блокують процес делегування по шести основних причин.
1. Підлеглий вважає зручніше запитати керівника,
що робити, ніж самому вирішити проблему.
2. Підлеглий боїться критики за допущені помилки. Оскільки велика відповідальність збільшує можливість здійснення помилок, підлеглий ухиляється від неї.
3. У підлеглого відсутні інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або ж він вважає, що це так насправді.
5. У підлеглого відсутня впевненість в собі.
6. Підлеглому не пропонується будь-яких позитивних стимулів додаткової відповідальності.
Процес делегування повноважень буде ефективний, якщо:
-Підлеглі дійсно знають і розуміють, які нові обов'язки передані їм;
-Співробітник підготовлений до виконання нових функцій завчасно, є впевненість у його здатності виконати завдання і забезпечено дію механізму стимулювання і мотивації;
-Підлеглий не буде отримувати «цінних вказівок» від іншого начальника через голову свого безпосереднього керівника;
-Виконавець знає свої права і обов'язки без будь-яких невизначеностей;
«Комплекс якому загрожує авторитету» можна охарактеризувати як сильна, часто глибоко приховане занепокоєння з приводу власного авторитету у людей, що грають соціальну роль лідера і що борються з цим занепокоєнням засобами, які приносять шкоду організації. До типових симптомів належать такі.
1. Блокування інформації, що викликає сумніви у власному авторитеті. Досягається це різними шляхами, і перш за все затятим небажанням помічати негативні явища, за які саме ти несеш відповідальність, і перебільшенням досягнень, які можна собі приписати.
Блокування критичної інформації досягається і шляхом підбору такого оточення, яке б завжди захоплювалося рішеннями керівника і допомогло б їх ще глибше обгрунтувати. Від людей же критично мислячих такий «авторитет» позбавляється будь-яким способом, виключаючи тим самим можливість тверезого аналізу успіхів і невдач своєї організації.
2. Прагнення уникнути таких ситуацій, в яких могла б проявитися власна некомпетентність. Саме тому багато керівники відмовляються від послуг експертів, рад підлеглих, не виносять свої пропозиції на попереднє широке обговорення.
Людина, яка страждає «комплексом якому загрожує авторитету», намагається вести себе так, щоб не допустити найменших підозр у тому, що він чогось не знає, може помилитися, зробити що-то неправильно. «Комплекс якому загрожує авторитету» дуже нагадує болючий нарив: з ним людині доводиться звертатися дуже обережно, щоб ні в якому разі не зачепити його. Для уникнення дотиків до цього болючого місця «авторитет» починає усувати загрозливих йому людей. За цим криється наступна логіка: «Справи керованої мною організації йдуть не зовсім так, як повинні були б, це правда, але не моя вина. Це вина обставин і людей, з ким мені довелося працювати. Але ж є люди, охочі звалити все на мене. Це люди з поганими намірами і поганими характерами, а тому - для блага організації, в якій я граю роль лідера, з ними необхідно розлучитися ». До того ж на них можна звалити провину за невдачі, адже сам «авторитет» своєї провини не визнає.
Мабуть, правильніше вважати «комплекс якому загрожує авторитету» не рисою характеру деяких керівників, а своєрідною хворобою, яка може з'явитися в людей, ніколи нею раніше не страждали.
Щоб лікувати хворобу, потрібно її розпізнати. На жаль, поставити собі самому діагноз «комплекс якому загрожує авторитету» - справа дуже важка. Характер «недуги» такий, що він погано піддається самодіагноз, а ті, хто з боку його виявляють, не реагують або використовують його для досягнення власних корисливих цілей.
Лікувати «комплекс якому загрожує авторитету» важко, і найбільш ефективні профілактичні заходи, які повинен прийняти сам керівник. Щоб уникнути «хвороби», йому необхідно створити в колективі клімат здорового критицизму, заснованого на діловому, принциповому аналізі ситуації, в якій діє організація.
Термін «здоровий критицизм» торкнуться не випадково, оскільки не будь-яку критику по відношенню до «авторитетів» слід вітати. Необхідно пам'ятати, що «авторитети» - цінне надбання організації, і підривати їх настільки ж шкідливе, як і допустити, щоб вони «захворіли». Не слід з вищевикладеного робити висновок, що захист «авторитету» - справа негідна. Недостойні лише дії, що тягнуть за собою наслідки, небезпечні і для самого «авторитета», і для очолюваної ним організації.
3. Характеристика організації, дослідження застосування організаційно-адміністративних методів управління в організації
Товариство з обмеженою відповідальністю «Русфинанс Банк» (Челябінський філія) є дочірньою організацією групи компаній «Сосьєте Женераль», яка є однією з провідних фінансових груп у зоні євро за розмірами капіталізації. Група налічує понад 103,000 співробітників в світі. Стратегія Групи заснована на комбінації органічного росту, стратегічних придбань, новаторства, клієнта підходу.
У 2006 році фінансова група «Сосьєте Женераль» представлена в Росії Банком «Сосьєте Женераль Схід», банком «Дельта Кредит», «Сожекап», «ALD Automotive», компанією «Русфинанс» і «Русфинанс Банк»
ТОВ «Русфинанс Банк» - російський банк зі 100% іноземним капіталом групи «Сосьєте Женераль», діє на підставі російського законодавства (ліцензія ЦБ РФ № 1792).
Основні напрями діяльності ТОВ «Русфинанс Банк»: споживче кредитування, автокредитування, кредитні картки, кредит готівкою.
Встановлена в банку політика зобов'язує співробітників дотримуватися встановлених у РФБ стандартів і правил обслуговування клієнтів; вся інформація, отримана співробітником в процесі його трудової діяльності в РФБ, є інформацією для службового користування. Співробітник зобов'язаний суворо дотримуватися конфіденційності інформації. Вчасно приходити на роботу і не затримуватися на робочому місці після закінчення робочого часу. Без зволікання повідомляти керівнику про ситуації, які перешкоджають виконанню роботи. Акуратно, точно і своєчасно вести документацію або вносити інформацію в систему. Своїм професійним поведінкою підтримувати імідж співробітника РФБ.
В даний час в ТОВ «Русфинанс Банк», вирішальне значення мають економічні методи управління, які засновані на використанні економічних інтересів, подразделяющихся на суспільні, колективні й особисті. Але незважаючи на це аналіз змісту управління організацією показав, що, по суті вся система пронизана організаційно розпорядчої діяльністю.
Організаційно-адміністративні методи управління посідають особливе місце в системі методів управління банку. Всі акти управління, що застосовуються органами управління, прийнято поділяти на нормативні та індивідуальні. До нормативних документів відносять: Положення ЦБ РФ від 28 червня 1998р. № 39-П «Про порядок нарахування відсотків за операціями, пов'язаними із залученням і розміщенням коштів банками, і відображення зазначених операція по рахунках бухгалтерського обліку»; Положення ЦБ РФ від 31 серпня 1998р. № 54-П «Про порядку надання (розміщення) кредитними організаціями грошових коштів та їх повернення (погашення)»; Методична інструкція МІ.6.73-01 «Порядок ведення підрозділами клієнтської бази фізичних осіб в ПЗ Банку»; Методична інструкція МІ.6.46-01 «Порядок роботи з POS - кредитами в ПЗ Evolan»; Процедура ПР.6.05-02 «Порядок повернення товару». До індивідуальних можна віднести: рекомендації Менеджера з розвитку бізнесу, консультації, роз'яснення з функцій кредитного експерта та ін
У комерційному банку виділяють такі форми контролю: атестація керівників і фахівців; комп'ютерне тестування; прийняття працівником особистого творчого плану та звіт про його виконання; самоконтроль; внутрішньобанківський аудит, завданнями якого є оцінка результатів роботи підрозділів і перевірка якості професійної підготовки фахівців.
Досвід ТОВ «Русфинанс Банк» в управлінні персоналом показав, що самоконтроль є одним з найефективніших форм контролю, бо він залучає до системи управління персоналом такі риси фахівців, які неможливо виявити і використовувати за допомогою інших методів. Ніхто краще самого працівника не знає свої здібності та можливості. Слід лише допомогти працівникові виявити ці здібності.
Технологія організації самоконтролю бачиться в наступному: а) за допомогою тестів і бесід; б) доведення до відома працівників критеріїв оцінки їх здібностей при атестації; в) інформування працівника про можливі його заробітках, при отриманні певних результатів в роботі.
Використання організаційно-адміністративних методів управління створює сприятливі умови для існування та розвитку системи, якою управляють, має цілеспрямований вплив на об'єкт управління. Прямий зв'язок голови і особистий вплив підлеглого стосується видних особливостей прямого впливу. Однак прямі впливу нарешті проводять до зміцнення пасивності підлеглих, і іноді і до прихованого непокори. Непрямі методи впливу, коли вони виконані у вигляді затвердження проблеми і створення стимулюючих умов, є найефективнішими.
4. Рекомендації щодо вдосконалення застосування організаційно-адміністративних методів в організації
Розглянувши організаційно-адміністративні методи управління в ТОВ «Русфинанс Банк» можна помітити, що необхідно визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних і економічних методів.
Дослідження з виявлення найбільш ефективних методів управління персоналом у комерційному банку, засвідчили актуальність, яка полягає в тому, що управління персоналом, а точніше вибір методів управління, є дуже важливим моментом в роботі комерційного банку, безпосередньо робить вплив на ефективне функціонування кредитної організації.
У організації ці методи служать засобом прямого впливу на процес виробництва товарів і праця працівників, що дозволяє координувати виконання ними окремих функцій або рішення загальної задачі. Це створює сприятливі умови для існування і розвитку керованої системи, виявляє цілеспрямований вплив на об'єкт управління. До характерних особливостей прямого впливу відноситься безпосередній зв'язок керівника і підлеглого. Проте в цілому прямі впливу в кінцевому рахунку ведуть до посилення, пасивності підлеглих, а іноді і до прихованого непокори. Тому найбільш ефективні непрямі методи впливу, які здійснюються за допомогою постановки задачі і створення стимулюючих умов.
Чим краще система економічного стимулювання, а в ТОВ «Русфинанс Банк», а вона дуже хороша (це і доп.заработная плата, місячні та квартальні премії, оплата мобільного зв'язку, транспортних витрат, недержавне медичне обслуговування та ін) тим більше чітко вона повинна бути прописана в адміністративних актах і тим більше зрозуміліше повинна бути доведена до рядового співробітника керівництвом.
Система адміністративних актів, що складається з різного роду інструкцій та методичних роз'яснень, а також безпосередньо нормативних актів, що регламентують роботу банку повинна бути досить проста і зрозумілі для всіх без винятку працівників, викликати у них почуття причетності, справедливості цієї системи, ну і край ця система повинна бути відкрита для контролю з боку працівників за нормативами і можливість їх перегляду.
У зв'язку з тим, що діяльність ТОВ «Русфинанс Банк" ведеться в основному в точках продажів, тобто надання експрес-кредиту в магазині на товар, то дуже часто адміністративні методи впливу на працівників підприємства, які виступають у формі обов'язкових розпоряджень (наказів, розпоряджень , методичних інструкцій) надходять не завжди своєчасно. Часто співробітники відмовляються від своїх дій, так як не отримували відповідних інструкцій. Тому одне з головних рекомендації щодо вдосконалення застосування організаційно-адміністративних методів в організації - це забезпечення своєчасної інформацією всіх співробітників банку. А це робиться або безпосередньо через робочі зборів, або персональними дзвінками.
Слід розвивати горизонтальні зв'язки між відділами і підрозділами банку, які носять як формальний, так і неформальний характер, це буде поповнює нестачу інформації та сприяти взаємозбагаченню знаннями про загальну ситуацію в банку. Регулярно обмінюватися аналітичними і прогностичними матеріалами між підрозділами.
Співробітники повинні нести відповідальність за невиконання приписів перед власником і можливість застосування до них заходів стягнення при несумлінне виконання розпоряджень.
Рекомендації до Менеджера з розвитку бізнесу гірничозаводської зони ТОВ «Русфинанс Банку»:
1. Активніше, в залежності від ситуації, застосовувати різноманітні методи управління, а саме поєднувати адміністративні методи з економічними;
2. Навчитися, шляхом аналізу ситуації в організації, правильно і грамотно, підбирати і застосовувати організаційно-адміністративні методи управління;
3. Не зловживати адміністративними методами управління.
Недолік адміністративних методів управління полягає в тому, що вони орієнтуються на досягнення заданої результативності, а не на її безмежне зростання, заохочують старанність, а не ініціативу. Безпосереднім виконавцям встановлюються тільки мети, обмеження та загальна лінія поведінки, в рамках яких вони самі шукають оптимальні способи рішення проблеем, при цьому лінія поведінки обумовлена в методичних інструкціях. Це стосується і манери поведінки і дрес-коду в одязі, і в роботі з конкурентами та ін Своєчасне та якісне виконання завдань винагороджується різного роду грошовими виплатами, які є не просто заслуженими, а заробленими, наприклад, за рахунок економії або додаткового прибутку, отриманих внаслідок прояву особистої ініціативи. Оскільки розмір виплат безпосередньо залежить від досягнутого результату, працівник безпосередньо економічно зацікавлений в його поліпшенні.
Отже, діючи, у відповідності зі старими правилами, принципами та нормами, а так само, беручи до уваги, дані вище рекомендації, керівник зможе домогтися максимальної продуктивності праці від своїх підлеглих, при цьому зберігаючи спокійний і гармонійний клімат у колективі.
Список використаних джерел
1. Алаверди А.Р. Управління персоналом у комерційному банку. - М.: Банк.дело, 2007.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-е вид.: Підручник. - М.: Гардарика, 2006.
3. Герчикова І. Н. Менеджмент: Підручник. - М.: Банки і біржі, 2005.
4. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів. М.: Економіка,
2008.
5. Кибанов А.Я. Управління персоналом організації: підручник - Москва, Інфра-М, 2001.
6. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації. М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. -М.: Справа, 2002.
8. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. М.: Інтел-синтез, 2007.