Потужний інструмент для проектів у галузі програмних розробок
Методика освоєного обсягу в руках керівника проекту є інструментом, за допомогою якого можна вчасно дізнатися про небезпеку зриву проекту вже на ранній стадії його реалізації, коли виконано всього лише 15% від загального обсягу запланованих робіт. Попередження про можливий зрив дозволить керівнику проекту максимально точно визначити потребу у фінансуванні для завершення робіт. При отриманні несприятливого прогнозу, можуть бути прийняті своєчасні кроки для коригування кінцевих результатів проекту. Якщо учасники проекту будуть контролювати фактичну собівартість проекту від самого початку, то реалізований проект зможе відповідати більшого набору спочатку запланованих споживчих властивостей.
Методика освоєного обсягу хоч і з'явилася три десятиліття тому, була випробувана і зайняла гідно своє місце поряд з іншими інструментами управління проектами, все ще не отримала широкого застосування. Використовувана в основному державними організаціями США, вона зарекомендувала себе як ефективний засіб контролю і керування розробками нових систем, що створюються за замовленням Уряду США. У більш спрощеній формі методика освоєного обсягу може використовуватися як ефективний інструмент управління будь-яким проектом, в тому числі і проектом з розробки програмного забезпечення.
Методика освоєного обсягу передбачає складання повного опису проекту і детального графіка його реалізації ще на початковій стадії. Це дозволяє робити точні оцінки фактичних даних і контролювати проект з початку і до повного завершення робіт. Перевага цього інструменту полягає в тому, що він дозволяє отримувати точні та надійні дані про хід виконання проекту вже на стадії 15%-ного його виконання. Як показує Рис.1, будь-який керівник проекту може використовувати ці дані для прогнозу витрат, потрібних для завершення всіх робіт за проектом з мінімальною вірогідністю помилки. Якщо на ранній стадії виконання проекту керівник отримує дані по фактичному виконанню проекту, неприйнятні по ряду показників, це може послужити для нього попереджувальним сигналом і дозволить зробити своєчасні кроки для запобігання небажаних наслідків.
Ця методика може бути особливо цікава керівникам, що здійснюють проекти в галузі розробок програмного забезпечення. Немає більше необхідності переживати неприємні хвилини, коли всі ресурси виділені для реалізації проекту вичерпані, в той час як робота ще не закінчена, і намагатися урізати програму, щоб не вийти за рамки затвердженого керівництвом бюджету. Методика освоєного обсягу може бути найбільш корисною для керівника проекту, що має твердий намір завершити всі заплановані етапи проекту в рамках спочатку певних графіка і бюджету.
Введення в методику освоєного обсягу.
Протягом десятиліть методика освоєного обсягу вводилася американським урядом в обов'язковому порядку в такій негнучкою і формалізованої версії, що безліч організацій намагалися уникати її застосування. Початок використання цієї версії відноситься до 1967 р. Міністерство Оборони (DoD) видало директиву, яка дозволяє всім приватним компаніям, які виявили бажання брати участь у майбутніх великих урядових проектах на основі контрактів з відшкодуванням витрат, використовувати 35 критеріїв концепції C / SCSC (Cost / Schedule Control Systems Criteria - затратно / тимчасові системні показники управління). З цього часу, в разі замовлення урядом розробки нової великої системи, де "ризик" зростання собівартості проекту лежав на уряді, робота підрядника оцінювалася за допомогою 35-ти критеріїв.
Головною метою застосування C / SCSC-концепції була вимога використання критеріїв для управління витратами та графіками проектів, що мають першочергове значення. Перед застосуванням цих критеріїв варто було б подати мінімальну величину контракту (в мільйонах доларів) і мінімальну заплановану тривалість програми (12 місяців і більше). По суті, ці критерії призначалися виключно для великих державних програм у військовій промисловості.
С/SCSC- концепція застосовувалася протягом 30 років і стала стандартом для великих військових розробок. Інші урядові структури в Сполучених Штатах та інших країнах, наприклад Австралії, Канаді та Швеції, також перейняли досвід використання подібних критеріїв для управління своїми великими розробками. Практичні знання в області управління науковими проектами були отримані при застосуванні методики освоєного обсягу Міністерством Оборони США та Інститутом Технологій Військово-Повітряних Сил (AFIT).
Деякі фахівці в галузі управління проектами розглядають 35 критеріїв C / SCSC-концепції як утопічно ідеалу, до якого повинні прагнути всі комерційні компанії. Хоча для багатьох приватних підприємців виникли великі труднощі при спробі скористатися жорсткими критеріями. Створюється враження, що формалізована версія C/SCSC- концепції занадто перевантажена деталями, щоб знайти своє універсальне застосування у всіх комерційних проектах.
Таке неприйняття застосування C / SCSC-концепції викликає жаль, оскільки методика освоєного обсягу є надійним інструментом управління проектами. При правильному використанні цього інструменту менеджер може вчасно дізнатися про несприятливий розвиток проекту, пов'язаному з можливим перевищенням кошторису, і зробити негайні кроки по зміні графіка витрачання коштів. Комерційні проекти, в тому числі й проекти розробки програмного забезпечення, вимагають чогось менш формалізованого, ніж C / SCSC-концепція, меншого за розмірами і більш гнучкого для широкого застосування в управлінні проектами. Схоже, що на сьогоднішній день більше 99% проектів не використовують методику освоєного обсягу для управління витратами. Замість того, щоб контролювати витрати за проектами, менеджери проектів, на жаль, займаються простим порівнянням плану витрат з фактичною собівартістю проекту. В даний час існує можливість застосування спрощеної версії методики освоєного обсягу в будь-якому проекті будь-якого розміру, у військовій або комерційної областях.
Історія розвитку методики освоєного обсягу
Щоб зрозуміти методику освоєного обсягу, потрібно звернутися до першої половини нашого століття та простежити її походження від самих витоків, із заводських цехів.
Виробничі Цехи в першому десятилітті ХХ століття.
Методика освоєного обсягу бере початок від тривимірного підходу до оцінки коефіцієнта корисної дії виробничих процесів, який роками використовувався інженерами. Щоб оцінювати собівартість виробничого процесу вони зіставляли зароблені або освоєні норми (планову вартість випущеної продукції) та фактичні витрати, що виникають у процесі виробництва. Потім, для оцінки результату виконання графіка вони порівнювали освоєні норми з плановими нормами (планової вартістю кількості продукції, яку вони планували зробити до цього часу). Ці підходи створили основу методики освоєного обсягу в її первісному варіанті.
Найважливіше, що відхилення витрат визначили як різницю між фактичною і плановою собівартістю виробництва продукції. Таке визначення відхилення витрат і є, можливо, найкращим індикатором, чи використовується методика освоєного обсягу.
PERT / Cost (PERT-аналіз з метою вартісного прогнозування) 1962-1965
Методика PERT (Program Evaluation Review Technique)-аналізу була розроблена співробітниками Військово-морського флоту США в 1957 р. для забезпечення створення ракети Поларис. Застосовуючи PERT-аналіз, вони спробували імітувати графік виконання робіт з розробки ракети Поларис шляхом створення логічної мережі взаємозалежних послідовних подій. На початковій стадії PERT подання було сфокусовано на контролі тимчасових характеристик графіка і прогнозуванні ймовірності успішного завершення програми. Але перш ніж PERT подання було остаточно ухвалено керівниками програм в промисловості, Військово-Повітряні Сили США внесли свій додаток до методики, додавши до логічної мережі функцію ресурсної оцінки. Таким чином, в 1962 р. з'явилася PERT / Cost методика (PERT-аналіз з метою вартісного прогнозування), в той час як початкове застосування PERT-аналіз був відомий під назвою PERT / Time (PERT-аналіз для визначення часу реалізації проекту).
Значення PERT / Cost-аналізу, в основному полягає в тому, що він дав початок методики освоєного обсягу. Ця методика в спрощеній формі була вперше представлена Американському військовому суспільству контрагентів у "Керівництві PERT / Cost Міністерства Оборони і НАСА" в 1963 р. Замість того, щоб пов'язувати плановані і фактичні витрати, що було вже звичним, PERT / Cost уявлення зв'язувало обсяг фізично виконаних робіт з фактично зробленими витратами для визначення корисності та ефективності капіталовкладень. Порівняння того, що було фактично виконано, з тим, скільки було на це витрачено, було простим, але в той же час визначально важливим і новим підходом в управлінні проектами.
З різних причин в середині 60-х років нашого століття Міністерство Оборони відмовилося від використання методики PERT / Cost, але завжди справно застосовувало методику освоєного обсягу. Коли в 1967 р. Міністерство Оборони видало директиву про введення C / SCSC-концепції, методика освоєного обсягу вже була закладена в ці критерії.
C / SCSC з 1967 по 1996 р.р.
З тих пір як Міністерство Оборони випустило директиву щодо застосування C / SCSC-концепції, вона знаходила своє застосування тільки в контрактах, де уряд був гарантом ризиків пов'язаних зі зростанням собівартості, тобто субпідрядних контрактах і договорах заснованих на відшкодування витрат. Можливо найбільш значущим результатом використання C / SCSC-концепції був банк наукових знань, який створювався в процесі її застосування в найбільш важливих високотехнологічних проектах. Міністерство Оборони накопичувало інформацію щодо використання методики освоєного обсягу для оцінки виконання проектів. Воно використовувало отримані результати для прогнозування з разючою точністю кінцевій собівартості проектів і остаточних графіків їх реалізації.
Системні критерії управління із застосуванням методики освоєного обсягу з 1996 по сьогоднішній день.
Після декількох років, протягом яких уряд в обов'язковому порядку наказувало використовувати формалізовану версію методики освоєного обсягу, приватні підприємці висловилися негативно із приводу надмірних вимог, які пред'являються до їх виробництвам, і, в результаті, були почуті. У 1995р. Національної Асоціації із Захисту Промисловців (NSIA) було дано завдання оцінити корисність використання критеріїв освоєного обсягу
Після річної дослідження підкомісія NSIA представила свою версію критеріїв зі значно зміненими формулюваннями для більш простого їх використання фахівцями управління проектами. Стандарт, представлений промисловцями, отримав назву "Система управління із застосуванням концепції освоєного об'єму" (EVMS), при цьому число критеріїв було знижено з 35 до 32. У грудні 1996 р. ця робота отримала схвалення Міністерства Оборони.
Незважаючи на скорочення кількості критеріїв до 32, в методиці освоєного обсягу залишалося все ще дуже багато зайвих і не мають особливої цінності вимог. Ми вважаємо, що методика освоєного обсягу в своїй нинішній трактуванні, що має 32 EVMS-критерію, ніколи не буде визнана більшістю керівників проектів. Надмірна кількість правил і умов ускладнюють застосування цього підходу. Замість цього набагато доцільніше було б повернення до спрощеної формі методики, яка свого часу використовувалася в промисловості. Інженери не використовували таблиці контрольних перевірок та інтерпретації для застосування своєї методики; скоріше вони використовували здоровий глузд для визначення того, що було необхідно, що працювала або не працювало.
Нижче перераховані 10 заповідей методики освоєного обсягу, які виражають саму суть методики і здатні підвищити рівень управління малими та великими проектами незалежно від області, в якій вони реалізуються.
Десять заповідей методики освоєного обсягу в управлінні проектами.
1. Визначте обсяг робіт.
Ви повинні визначити 100% обсягу робіт, необхідних для виконання проекту, використовуючи так звану структуру декомпозиції робіт (WBS). Ймовірно, найбільш важким умовою застосування методики освоєного обсягу є визначення повного обсягу робіт за проектом.
Це надзвичайно складне завдання при виконанні будь-якого проекту, в особливості проекту відноситься до області розробки програмного забезпечення.
Однак, якщо Ви не визначите на першому етапі повного обсягу робіт, необхідних для виконання проекту, яким чином ви зможете оцінювати хід виконання проекту? Без розуміння того, що є 100% робіт, ви не зможете дізнатися про завершення 10-ти, 20-ти або 25-ти відсотків робіт за проектом.
У дійсності, з абсолютною точністю, ніхто не може визначити обсяг майбутніх робіт. Але вам доведеться зробити припущення про межі нового проекту, щоб з'явилася можливість планування, розрахунку розкладу та оцінки його вартості з певним ступенем вірогідності. В іншому випадку ви будете змушені погоджуватися практично з будь-якими обсягами робіт при реалізації цього проекту.
Як можна визначити обсяг робіт у той час коли, найчастіше, конкретні деталі невідомі? На це питання не існує універсальної відповіді, але одним з найбільш поширених інструментів, який доступний кожному менеджеру проекту, є WBS (Work Breakdown Structure - структура декомпозиції робіт). WBS також необхідна для керівника проекту, як і організаційна структура - для адміністратора. WBS дозволяє керівнику проекту визначити обсяг робіт з нового проекту за допомогою розбивки кожної окремої задачі на вимірні пакети робіт. Якщо WBS - структура прийнята в якості інструменту для обмеження області нового проекту, можна робити наступні кроки для планування проекту. До них відносяться аналіз співвідношення власних і підрядних робіт, оцінка ризиків, визначення набору робіт, складання графіків, попередні розрахунки і запуск проекту.
2. Створіть інтегрований графік "Знизу-Вгору".
Ви повинні об'єднати основні процедури планування, які включають: визначення обсягу робіт, розрахунок розкладу і оцінку ресурсів, в єдиний план, що складається з детально описаних вимірних елементів, під назвою План Контролю Витрат (надалі CAP-плани). Управління проектом з використанням методики освоєного обсягу здійснюється в рамках детальних CAP-планів, які і є складовими частинами планування проектів "знизу-вверх". Кожна клітинка CAP-плану є об'єднання всіх найважливіших процедур, включаючи визначення обсягу робіт, планування, розрахунок розкладу, оцінку витрат і санкціонування початку виконання робіт.
Оцінка виконання проекту також буде здійснюватися в рамках детальних CAP-планів. Сумарне виконання проекту є не чим іншим, як сумою всього того, що відображають детальні CAP-плани. По суті, кожен CAP-план являє собою підпроект спільного проекту, а керівництво над його виконанням, оцінку його реалізації та контроль бере на себе відповідальний за дану CAP-клітинку.
3. Забезпечте планування CAP-планів.
Кожна з описаних CAP-осередків повинна бути спланована і передбачена графіком згідно з прийнятою процедурою планування. Це, ймовірно, найбільш важливий момент, необхідний для впровадження методики освоєного обсягу. Результат планування проекту повинен відображати затверджений обсяг робіт, обмежений тимчасовими рамками для виконання. У термінології методики освоєного обсягу вартість цих запланованих робіт і складе запланований обсяг проекту. Коли попередня робота над проектом закінчиться, і він перейде в стадію реалізації, фізично виконані частини запланованого обсягу робіт будуть переходити в розряд освоєного обсягу. Обидва об'єми: запланований і фізично виконаний (освоєний обсяг) мають використовувати одну і ту ж систему вимірювання при оцінці їх виконання.
Система управління проектами, отже, є основоположною для застосування методики освоєного обсягу. Вона являє собою не що інше, як засіб для вимірювання обсягів робіт, планованого і освоєного. Вихідний графік проекту життєво важливий, оскільки він встановлює конкретний запланований керівником проекту обсяг, що є орієнтиром для всіх залучених в реалізацію даного проекту.
4. Призначте постійного відповідального виконавця кожному з САР-планів для контролю реалізації
Кожен з CAP-планів повинен мати свого постійного керівника. Це закріплення ефективно спрямує всі зусилля керівників на контроль за виконанням кожного з CAP-планів. По відношенню до стабільної організаційній структурі проекти, за своєю природою, явище тимчасове, вони запускаються, виконуються і завершуються, а потім поступово відходять у небуття. Багато хто, можливо навіть більшість, з тих, хто керує роботою, яка ведеться у рамках детальних CAP-планів, не будуть мати формальний статус "менеджера" в рамках незмінною організаційної структури компанії. Швидше за все, багато хто або більшість з менеджерів CAP-планів є працівниками одного з постійно функціонуючих підрозділів і тимчасово приписаними до проекту. Щоб гарантувати сумлінне ставлення відповідальних виконавців, що мають повноваження і ресурси для реалізації плану, розумно було б, щоб певні на початковій стадії CAP-плани проекту були затверджені людиною з переважними повноваженнями, який займає становище віце-президента, директора або менеджера в постійній структурі компанії.
5. Визначте директивний графік, який підсумовує CAP-плани.
Для оцінки виконання проекту повинен бути визначений директивний графік, який підсумовував би детальні CAP-плани. Наступним кроком має бути формування директивного графіка, за яким можна було б оцінювати виконання проекту.
Подібні директивні графіки повинні містити усі зафіксовані CAP-плани плюс управлінські резерви, якими може розпоряджатися керівник проекту. У тому випадку, якщо цей резерв не переданий під відповідальність керівника проекту, але контролюється вищестоящим керівником, він повинен бути виключений з директивного графіка виконання проекту.
У комерційних контрактах директивний графік може включати непрямі витрати, прибуток або навіть податки для адекватної прив'язки до виділених фондів. Непрямі витрати, дохід або управлінські резерви у внутрішніх проектах зазвичай не враховуються. У більшості внутрішніх проектів вартість директивного плану буде складатися з суми CAP-планів.
6. Оцінюйте виконання проекту за графіком.
Періодично Ви повинні оцінювати фактичне виконання проекту по відношенню до його директивним графіком. Офіційно затверджений і контрольований основний графік проекту визначає масштаб запланованих робіт за даним проектом. Кожне завдання, що знайшла своє відображення в основному графіку, може бути визначена разом з необхідними ресурсами для її виконання, такими як трудовитрати і фінанси, які включені в узгоджені CAP-плани. Коли ведеться виконання та контроль проекту в рамках CAP-планів, з'являється можливість визначати співвідношення між запланованими і виконаними роботами. Різниця між запланованим і виконаним обсягами робіт в методиці освоєного обсягу називається відхиленням за графіком.
Негативний показник відхилення за графіком означає, що обсяг виконаних робіт за проектом не відповідає обсягу запланованих робіт, тобто, проект відстає від узгодженого графіка робіт. Підхід до завдання, виконання якої відстає від графіка, повинен визначатися виходячи з її критичності для виконання всього проекту. Якщо завдання, роботи з якої ведуться із запізненням, має істотне значення або відставання від графіка по ній може привести до зриву терміну завершення всього проекту в цілому, то негайно повинні бути зроблені зусилля для надолуження термінів. І навпаки, якщо показник відхилення за графіком при виконанні робіт з даної задачі має позитивне значення або відставання не несе великого ризику для виконання всього проекту в цілому, немає необхідності залучати додаткові ресурси, щоб прискорити виконання цього завдання.
7. Контролюйте ефективність понесених витрат.
Ви повинні періодично розраховувати показник ефективності витрачених грошей, який визначається як відношення вартості освоєного обсягу робіт у процесі виконання проекту та витратами, які фактично довелося понести для того, щоб досягти цього результату. Найбільша перевага, яку отримує керівник проекту при застосуванні методики освоєного обсягу, полягає в можливості постійного отримання даних щодо ефективності витрачених грошей на реалізацію проекту. Різниця між вартістю виконаних робіт і величиною понесених при цьому витрат становить фактор ефективності витрат. Якщо ви витрачаєте на проект більше, ніж вартість виконаних робіт за планом, у результаті ви отримаєте перевитрата. Відомо, що абсолютні перевитрати неможливо компенсувати. Перевитрата, виражений в процентних величинах, також говорить про погіршення ситуації в проекті, якщо тільки керівництво проекту не зробить активних дій для усунення непередбаченого зростання витрат.
Практика показує, що показник ефективності витрат проекту, є великою допомогою керівника проекту. Він практично не змінюється, починаючи зі стадії 15%-ного виконання проекту і поступово набуває все більшу стабільність, коли виконана двадцять, тридцять і далі до сорока відсотків обсягу робіт за проектом. З усього вищесказаного випливає, що показник ефективності витрат є найважливішим чинником, який повинен постійно контролювати будь-який менеджер проекту або керівник підприємства.
8. Прогнозують остаточні витрати на основі реального виконання проекту.
Періодично, Ви повинні перераховувати вартість проекту, грунтуючись на порівнянні ходу його виконання з вихідним планом. Один з найбільш корисних аспектів методики освоєного обсягу - її здатність незалежно прогнозувати загальний необхідний бюджет проекту, зазвичай званий "оцінка після закінчення". На підставі порівняння виконання проекту з планом, керівник проекту може точно оцінити загальні фонди, необхідні для завершення роботи.
Такі статистичні розрахунки забезпечують більш реалістичну оцінку витрат, необхідних для завершення робіт, і є чимось на зразок перевірки умоглядних оцінок, вироблених зазвичай на підставі прийняття бажаного за дійсне. Як показано на Рис.1, в тому випадку, якщо розрахунок витрат, необхідних для завершення робіт за проектом, показує перевищення над "офіційної" кошторисної оцінкою, керівник володіє великими повноваженнями повинен привести до узгодження цю різницю у думках. Якщо, як показано на Рис. 1 оцінка вартості проекту по завершенні, вироблена за допомогою методики освоєного обсягу перевищує "офіційну" кошторис проекту, керівник повинен узгодити ці розбіжності.
9. Управляйте залишилися за проектом роботами.
Ви повинні безперервно управляти залишилася частиною робіт. Якими б не були результати, досягнуті до теперішнього часу, по суті, вони є пройденим етапом, тобто "Що впало, те пропало". Таким чином, будь-які поліпшення виконання проекту повинні бути пов'язані з майбутніми роботами (завданнями), які знаходяться на відрізку часу після поточної дати і до завершення проекту. Методика освоєного обсягу дозволить менеджеру проекту точно оцінити виконання проекту за витратами і графіку на сьогоднішній день. У тому випадку, якщо результати на поточну дату далекі від очікуваних, менеджер проекту може зайняти більш активну позицію по відношенню до решти роботі за проектом. Методика дозволяє керівнику проекту точно оцінювати обсяг виконаної роботи. Вона дає можливість керівнику проекту також оцінити обсяг роботи, яка залишилася до завершення проекту, щоб залишатися в рамках завдань поставлених вищим керівництвом.
10. Управляйте змінами директивного графіка проекту.
Ви повинні безперервно контролювати директивний графік проекту, відстежувати всі його зміни. Вихідний графік виконання проекту, який ви узгодили на самому початку, буде настільки добре функціонувати, наскільки добре ви будете стежити за внесенням всіх пропонованих змін у міру його реалізації. Будь-який базовий проект швидко прийде в невідповідність, якщо ви не зможете вчасно вносити зміни до затвердженого графік шляхом додавання або виключення додаткового обсягу робіт.
Всі нові зміни проектних робіт повинні бути внесені тільки з санкції керівництва. Для того щоб вихідний базовий графік завжди відображав реальну ситуацію, кожна зміна має бути ретельно відстежено і внесено. Забезпечення актуального стану базового графіка є такою ж важкою задачею, як і визначення обсягу робіт за проектом у самому його початку.
Висновок
Методика освоєного обсягу для управління проектами як розділу більш складних і формалізованих C / SCSC або EVMS концепцій продемонструвала свою ефективність в управлінні найбільш великими з проектів. На жаль, переважна частина досвіду використання цієї методики була обмежена її застосуванням у тих розробках, що фінансуються урядом США, де був великий ризик зростання витрат.
Однак з таким же і навіть можливо великим успіхом методика освоєного обсягу могла б застосовуватися в управлінні тисячами дрібних проектів, здійснюваних людьми, які, цілком можливо, навіть не підозрюють сьогодні про її існування.
Ми вважаємо, що до методики потрібно звертатися щоразу, коли в проекті присутній ризик зростання собівартості, коли сума укладеного контракту визначена при його укладанні, а умови контракту передбачають одноразову виплату всієї суми за його закінчення, або кожного разу, коли компанія здійснює внутрішній проект, і основна ставка в економії грошей робиться на управління. До методики варто звернутися і в тому випадку, якщо проект виграє від своєчасного попередження необхідності ліквідації можливих незворотних наслідків, фатальних для життєздатності проекту.
Список літератури
Квентін В. Флемінг і Джоул М. Коппелман. Методика освоєного обсягу в Управлінні Проектами.