МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Сиктивкарський ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет управління
Кафедра менеджменту
Контрольна робота
з дисципліни: «Теорія організації».
Тема: «Лінійно-функціональна система управління».
Виконала: Метелькова А. М.,
група № 440А.
Перевірив: Чесноков В.П., к.і.н.
Сиктивкар 2004
Зміст
1. Введення
2. Лінійно-функціональна система управління
2.1.Лінейно-функціональна система управління на російських підприємствах
3. Висновок
Список літератури
Введення
Організаційна структура, що представляє собою певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановлених цілей. Вона розвивається і змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Широкий діапазон структур, постійно коригуються і що поліпшуються, простирається від стабільних монолітних утворень до динамічних багатогранних побудов сучасних організацій.
Різноманітність структур посилюється, якщо взяти до уваги відмінності в області діяльності, в характері та складності продуктів, що випускаються, в розмірах, ступеня диференціації і територіальному розташуванні підприємств. Структура будь-якої невеликої торговельної організації або ремонтної майстерні не може мати нічого спільного зі структурою великого машинобудівного підприємства, що випускає широку номенклатуру машин і обладнання. У свою чергу, з нею порівняти організаційна структура транснаціональної корпорації і фінансово-промислової групи.
Не можна не бачити й того, що на дуже малих підприємствах не виникає скільки - небудь складних проблем з організаційною структурою. Якщо функції на такому підприємстві здійснюються належним чином (без зайвого числа служб і не викликають необхідність ієрархічних побудов), то їх виконання вимагає такого обмеженого числа працівників, що проблеми структури стушевиваются перед проблемами, пов'язаними з особистими особливостями керівників - їх знаннями, вміннями, досвідом, стилем роботи, організаційними здібностями, відповідальним виконанням службового обов'язку.
Разом з тим не слід вважати, що проблеми організаційної структури виникають тільки на дуже великих підприємствах. Належна організація вертикальних і горизонтальних зв'язків, проектного управління необхідна і на середніх за розміром підприємствах, яких безліч у всіх галузях і ланках економіки. Це має пряме відношення до всіх тих випадків, коли так між вищим керівництвом організації і персоналом, який виконує безпосередню роботу, існує проміжний керівний склад, а також коли взагалі є можливість здійснити певний розподіл праці.
За всіх умов виникає проблема вибору того чи іншого типу організаційної структури, адекватного реальним вимогам зовнішнього і внутрішнього середовища, завданням задоволення споживчого попиту, технологічного і соціального розвитку, досягнення економічно ефективних результатів.
Мета контрольної роботи - розглянути лінійно-функціональну систему управління. Предметом вивчення виступає сама організація. Об'єктом - тип організаційної структури.
Структурно контрольна робота складається з трьох частин, в яких послідовно розкривається тема роботи.
Лінійно-функціональна структура управління
Класичний підхід до організаційних структур виділяє три їх різновиди: функціональна (лінійно-функціональна), дивізіональна і адаптивна (проектна і матрична оргструктури). Існують і інші класифікації: так, теоретик менеджменту Генрі Мінцберга ділить оргструктури на просту, механістичний і професійну бюрократію (по суті, ці три види є більш докладної класифікацією функціональної структури), дивизиональную форму і адхократии (аналог адаптивних структур).
Розглянемо більш детально лінійно-функціональну структуру.
Лінійно-функціональні структури були завезені до Росії під час індустріалізації - разом з німецькими та американськими заводами. Цей тип оргструктури максимально відповідає масового виробництва однотипної продукції. Навколо виробництва, що керується лінійними менеджерами, сконцентровані функціональні служби - бухгалтерія, НДДКР, і т. д.
У рамках лінійно-функціональної схеми підприємства розвивалися відносно успішно аж до 20-х рр.. поточного сторіччя, так як їм вдавалося здійснювати своє технічне та фінансове розвиток і задовольняти масового споживача в кількості, якості і вартості виробленої продукції. Традиційна організація поєднала в собі переваги двох типів департаментізаціі і це дозволяло їй при відповідних зовнішніх умов ефективно обслуговувати інтереси стабільного й екстенсивного розвитку.
У цілому, лінійно-функціональні схеми структур продуктивних організацій у поєднанні з розвитком «ідеального» механістичного підходу зіграли дуже важливу роль в переході від аграрної орієнтації суспільства до індустріальної.
З точки зору взаємодії із зовнішнім середовищем, традиційні схеми багато в чому будувалися на механістичному підході до організаційного проектування. Будучи простими і зрозумілими, дані схеми дозволили перейти від патріархальних відносин ремісничого цеху і мануфактури типу «майстер - раб» до індустріальних відносин типу «начальник - підлеглий», відносинам більш регульованим, більш передбачуваним, більш цивілізованим в цілому [3, с.339] . Цей поворот у відносинах в організації зіграв не меншу роль, ніж сама промислова революція.
У першій половині XX ст. лінійно-функціональні схеми забезпечували зростання вертикально інтегрованих організацій, що розвилися в кінцевому рахунку в гігантські корпорації, які скріплювали весь цикл випуску кінцевого продукту від отримання сировинних ресурсів до реалізації готових виробів. Зі зростанням розмірів організацій все більше давали себе знати з'єднані недоліки лінійної і функціональної департаментізаціі. Доводилося весь час збільшувати масштаб керованості, що вело до некерованості організацією в цілому. Вертикальний зростання обмежував розвиток ефективних горизонтальних зв'язків. Усередині гігантів з жорсткою схемою не знаходилося місця неформальним зв'язкам.
При більшій орієнтації на ринок в цих величезних виробничих організаціях спроби адаптації до змін зовнішнього середовища зазвичай приводили до закриття виробництв і звільнення робітників. Плинність кадрів впливала на якість, якість - на прибуток і т.д. Посилилися конфліктні ситуації. Гостро постала необхідність пошуку виходу з тісних рамок традиційних організацій.
Слід зауважити, що проходження в розвитку організації етапу, відповідного використання лінійно-функціональних схем, є обов'язковим. Даний етап розвитку може бути коротким або довгим за часом. Однак він необхідний, тому що «перестрибування» через неї позбавляє організацію можливості відпрацювання відносин «начальник - підлеглий» та виведення цих відносин на рівень, адекватний вимогам зовнішнього середовища. Молоді комерційні структури, що не дотримуються цього правила, позбавляють себе можливості коли-небудь розгорнути ефективне масове виробництво того чи іншого товару або послуги.
Функціональна структуризація є найбільш широко поширеною формою організації діяльності і має місце майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні організаційної структури. Це - процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси тощо). Конкретні характеристики і риси діяльності того або іншого підрозділу відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всієї організації.
У тих випадках, коли функціональна структура використовується лише частково, одна з функцій (наприклад, фінансування) знаходиться або вище, або на одному рівні з підрозділами, структурізованние по продукту, по замовнику або за територіальною ознакою.
Значення збутових, виробничих і фінансових функцій підприємства настільки широко визнано, що найчастіше вони беруться за основу всієї структури організації. Вони розташовуються на рівні, вище якого знаходиться лише керівник підприємства. Дане положення вірно незалежно від того, на якій основі проводиться групування видів діяльності всередині підприємства і наскільки важливі функції того чи іншого підрозділу [5, с.91].
Ланцюжок команд надходить від президента (виконавчого директора) та спрямовується зверху вниз. Керівництво організацією збуту, фінансовими питаннями, обробкою даних і іншими функціями, які притаманні конкретному підприємству, здійснюється віце-президентами. Керуючі звітують перед ними. І так далі, вниз по ієрархічній драбині, завдання підлягають подальшому функціональному дробленню відповідно до процесів.
Функціональна організація спрямована на стимулювання якості і творчого начала, а також на прагнення до економії, зумовленої зростанням масштабів виробництва товарів або послуг.
Разом з тим підтримка взаємодії між різними функціями - завдання складне і часто проблематична. Реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що робить важкими координацію діяльності та її календарне планування. Крім того, функціональна орієнтація пов'язана з перевагою стандартних завдань, заохоченням вузько обмежених перспектив і зі звітністю про результати діяльності [5, с.92].
Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють в середовищі з швидкоплинними споживчими і технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різним законодавством. Логіка цієї форми - централізовано координована спеціалізація. У ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів по ціннісної ланцюга в кінцевий результат і загальну прибутковість організації. Насправді сучасна тенденція до дезінтеграції (тобто покупка, а не виробництво комплектуючих частин і т.д.) відображає розуміння багатьма фірмами того, що необхідна координація витрат і використовуваних ресурсів відбивається на результатах діяльності [5, с.92]. Функціональна організація може давати збої через неправильне застосування, оскільки логіка цієї організації полягає у централізованому контролі, який не легко адаптується до продуктової диверсифікації.
У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в тісному, органічному поєднанні з лінійною структурою, що діє вздовж ієрархії управління зверху вниз і базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищого. При такій побудові переплітається виконання вузькоспеціалізованих функцій з системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань з проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам [5, с.93].
Протікає процес децентралізації управління в рамках лінійно-функціональної структури призводить до того, що права і відповідальність більш поглиблено розділяються між різними органами, керівними технічними розробками, закупівлею сировини і матеріалів, виробництвом, збутом і т.д. Найбільш типовим такий процес є для підприємств, де стійко випускається величезна кількість однорідних продуктів і де економія на масштабах виробництва значна. Однією з умов децентралізації структури може служити ситуація, коли ринок представляє собою єдине ціле і відрізняється високим ступенем концентрації споживання.
Разом з тим розширюється диверсифікація виробництва, різке ускладнення внутрішніх і зовнішніх зв'язків, динамізм впровадження технічних нововведень, жорстка боротьба за ринки збуту продукції призводять до серйозних труднощів і в багатьох випадках абсолютно виключають використання функціональних форм управління. У міру зростання розмірів корпорацій, розширення номенклатури продуктів і ринків їх збуту функціональні структури управління в силу роз'єднаності прав і відповідальності за окремими функціями втрачають здатність реагувати на зміни, що відбуваються. У процесі управління виникають конфлікти через пріоритетів, прийняття рішень затримується, лінії комунікацій подовжуються, не може здійснення контрольних функцій.
До лінійно-функціональномутіпу структур належать ті, які сформовані або по продуктовому, або за територіальною ознакою. Подібні структури найчастіше використовують великі диверсифіковані корпорації, що випускають широку номенклатуру продукції для різних ринків. Найбільш типова для них - продуктова структура управління, при якій центральній штаб-квартирі організації підпорядковуються спеціалізовані за видами продукції відділення з самостійною господарською діяльністю.
Відхід від використання суворо функціональних схем управління корпораціями на користь дивізіональної, організованою по відділеннях структури, досить чітко простежується у міру збільшення ступеня диверсифікації виробництва. Однак на практиці виявляється певна стриманість відносно децентралізації і встановлюються її допустимі межі.
Лінійно-функціональна структура управління на російських підприємствах
Яка організаційна структура є ідеальною - на це питання кожна зростаюча компанія відповідає по-своєму, але від відповіді багато в чому залежить її успіх на ринку.
Деякі керівники російських компаній вважають, що є організаційні структури для «простаків» і для «просунутих». Зокрема, якщо в компанії немає чого-небудь «матричного», ця компанія належить до першої категорії.
Насправді поганих і хороших оргструктур немає - є ті, які підходять компанії на нинішньому етапі її розвитку, і ті, які в даний момент для неї неприйнятні.
Найпоширеніша оргструктура - лінійно-функціональна. Фірма з одним підрозділом, що виробляють товари або послуги (навіть якщо там працює всього один співробітник), і бухгалтером вже фактично побудувала функціональну структуру. На динамічному, але слабоконкурентних ринку така структура оптимальна. Вона пропонує товар ринку, але не прислухається до його реакції. Зате така структура чітко реагує на будь-яке бажання топ-менеджера. Це найефективніша структура для компанії, ринки збуту якої обмежені десятьма, а число пропонованих продуктів також не перевищує десяти.
Більшість компаній, що народилися в 1990-х роках, мають просту функціональну структуру (за визначенням Генрі Мінцберга). На чолі стоїть енергійний власник, який сам приймає важливі рішення.
Такі структури мають мінімальне число рівнів управління. Цим і пояснюється їхня ефективність - правда, до певного моменту. Олександр Тинкован, президент компанії «М. Відео»: У даної структури управління (див. схему) досить високий ККД, оскільки вся інформація стікається до невеликої групи осіб. Рішення швидко приймаються, виконуються і контролюються. Немає ніяких проміжних ланок, де втрачається інформація і затримується виконання рішень. Ми могли б працювати з цією структурою і далі, якби не зростання компанії. Є якась точка - у торгівлі електронікою, за нашими оцінками, вона знаходиться в районі $ 100 млн. обороту на рік, - коли структура перестає працювати. Через що збільшився обсягу операцій у керівництва не залишається часу на прийняття рішень [4, с.50].
Організаційна структура компанії «М. Відео »
Було
Юридичний відділ Відділ кадрів Відділ розвитку Рекламний відділ
Управління рзнічной Комерційний відділ УРТ
Торгівлею
Сиктивкарський ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет управління
Кафедра менеджменту
Контрольна робота
з дисципліни: «Теорія організації».
Тема: «Лінійно-функціональна система управління».
Виконала: Метелькова А. М.,
група № 440А.
Перевірив: Чесноков В.П., к.і.н.
Сиктивкар 2004
Зміст
1. Введення
2. Лінійно-функціональна система управління
2.1.Лінейно-функціональна система управління на російських підприємствах
3. Висновок
Список літератури
Введення
Організаційна структура, що представляє собою певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановлених цілей. Вона розвивається і змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Широкий діапазон структур, постійно коригуються і що поліпшуються, простирається від стабільних монолітних утворень до динамічних багатогранних побудов сучасних організацій.
Різноманітність структур посилюється, якщо взяти до уваги відмінності в області діяльності, в характері та складності продуктів, що випускаються, в розмірах, ступеня диференціації і територіальному розташуванні підприємств. Структура будь-якої невеликої торговельної організації або ремонтної майстерні не може мати нічого спільного зі структурою великого машинобудівного підприємства, що випускає широку номенклатуру машин і обладнання. У свою чергу, з нею порівняти організаційна структура транснаціональної корпорації і фінансово-промислової групи.
Не можна не бачити й того, що на дуже малих підприємствах не виникає скільки - небудь складних проблем з організаційною структурою. Якщо функції на такому підприємстві здійснюються належним чином (без зайвого числа служб і не викликають необхідність ієрархічних побудов), то їх виконання вимагає такого обмеженого числа працівників, що проблеми структури стушевиваются перед проблемами, пов'язаними з особистими особливостями керівників - їх знаннями, вміннями, досвідом, стилем роботи, організаційними здібностями, відповідальним виконанням службового обов'язку.
Разом з тим не слід вважати, що проблеми організаційної структури виникають тільки на дуже великих підприємствах. Належна організація вертикальних і горизонтальних зв'язків, проектного управління необхідна і на середніх за розміром підприємствах, яких безліч у всіх галузях і ланках економіки. Це має пряме відношення до всіх тих випадків, коли так між вищим керівництвом організації і персоналом, який виконує безпосередню роботу, існує проміжний керівний склад, а також коли взагалі є можливість здійснити певний розподіл праці.
За всіх умов виникає проблема вибору того чи іншого типу організаційної структури, адекватного реальним вимогам зовнішнього і внутрішнього середовища, завданням задоволення споживчого попиту, технологічного і соціального розвитку, досягнення економічно ефективних результатів.
Мета контрольної роботи - розглянути лінійно-функціональну систему управління. Предметом вивчення виступає сама організація. Об'єктом - тип організаційної структури.
Структурно контрольна робота складається з трьох частин, в яких послідовно розкривається тема роботи.
Лінійно-функціональна структура управління
Класичний підхід до організаційних структур виділяє три їх різновиди: функціональна (лінійно-функціональна), дивізіональна і адаптивна (проектна і матрична оргструктури). Існують і інші класифікації: так, теоретик менеджменту Генрі Мінцберга ділить оргструктури на просту, механістичний і професійну бюрократію (по суті, ці три види є більш докладної класифікацією функціональної структури), дивизиональную форму і адхократии (аналог адаптивних структур).
Розглянемо більш детально лінійно-функціональну структуру.
Лінійно-функціональні структури були завезені до Росії під час індустріалізації - разом з німецькими та американськими заводами. Цей тип оргструктури максимально відповідає масового виробництва однотипної продукції. Навколо виробництва, що керується лінійними менеджерами, сконцентровані функціональні служби - бухгалтерія, НДДКР, і т. д.
У рамках лінійно-функціональної схеми підприємства розвивалися відносно успішно аж до 20-х рр.. поточного сторіччя, так як їм вдавалося здійснювати своє технічне та фінансове розвиток і задовольняти масового споживача в кількості, якості і вартості виробленої продукції. Традиційна організація поєднала в собі переваги двох типів департаментізаціі і це дозволяло їй при відповідних зовнішніх умов ефективно обслуговувати інтереси стабільного й екстенсивного розвитку.
У цілому, лінійно-функціональні схеми структур продуктивних організацій у поєднанні з розвитком «ідеального» механістичного підходу зіграли дуже важливу роль в переході від аграрної орієнтації суспільства до індустріальної.
З точки зору взаємодії із зовнішнім середовищем, традиційні схеми багато в чому будувалися на механістичному підході до організаційного проектування. Будучи простими і зрозумілими, дані схеми дозволили перейти від патріархальних відносин ремісничого цеху і мануфактури типу «майстер - раб» до індустріальних відносин типу «начальник - підлеглий», відносинам більш регульованим, більш передбачуваним, більш цивілізованим в цілому [3, с.339] . Цей поворот у відносинах в організації зіграв не меншу роль, ніж сама промислова революція.
У першій половині XX ст. лінійно-функціональні схеми забезпечували зростання вертикально інтегрованих організацій, що розвилися в кінцевому рахунку в гігантські корпорації, які скріплювали весь цикл випуску кінцевого продукту від отримання сировинних ресурсів до реалізації готових виробів. Зі зростанням розмірів організацій все більше давали себе знати з'єднані недоліки лінійної і функціональної департаментізаціі. Доводилося весь час збільшувати масштаб керованості, що вело до некерованості організацією в цілому. Вертикальний зростання обмежував розвиток ефективних горизонтальних зв'язків. Усередині гігантів з жорсткою схемою не знаходилося місця неформальним зв'язкам.
При більшій орієнтації на ринок в цих величезних виробничих організаціях спроби адаптації до змін зовнішнього середовища зазвичай приводили до закриття виробництв і звільнення робітників. Плинність кадрів впливала на якість, якість - на прибуток і т.д. Посилилися конфліктні ситуації. Гостро постала необхідність пошуку виходу з тісних рамок традиційних організацій.
Слід зауважити, що проходження в розвитку організації етапу, відповідного використання лінійно-функціональних схем, є обов'язковим. Даний етап розвитку може бути коротким або довгим за часом. Однак він необхідний, тому що «перестрибування» через неї позбавляє організацію можливості відпрацювання відносин «начальник - підлеглий» та виведення цих відносин на рівень, адекватний вимогам зовнішнього середовища. Молоді комерційні структури, що не дотримуються цього правила, позбавляють себе можливості коли-небудь розгорнути ефективне масове виробництво того чи іншого товару або послуги.
Функціональна структуризація є найбільш широко поширеною формою організації діяльності і має місце майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні організаційної структури. Це - процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. Створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси тощо). Конкретні характеристики і риси діяльності того або іншого підрозділу відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всієї організації.
У тих випадках, коли функціональна структура використовується лише частково, одна з функцій (наприклад, фінансування) знаходиться або вище, або на одному рівні з підрозділами, структурізованние по продукту, по замовнику або за територіальною ознакою.
Значення збутових, виробничих і фінансових функцій підприємства настільки широко визнано, що найчастіше вони беруться за основу всієї структури організації. Вони розташовуються на рівні, вище якого знаходиться лише керівник підприємства. Дане положення вірно незалежно від того, на якій основі проводиться групування видів діяльності всередині підприємства і наскільки важливі функції того чи іншого підрозділу [5, с.91].
Ланцюжок команд надходить від президента (виконавчого директора) та спрямовується зверху вниз. Керівництво організацією збуту, фінансовими питаннями, обробкою даних і іншими функціями, які притаманні конкретному підприємству, здійснюється віце-президентами. Керуючі звітують перед ними. І так далі, вниз по ієрархічній драбині, завдання підлягають подальшому функціональному дробленню відповідно до процесів.
Функціональна організація спрямована на стимулювання якості і творчого начала, а також на прагнення до економії, зумовленої зростанням масштабів виробництва товарів або послуг.
Разом з тим підтримка взаємодії між різними функціями - завдання складне і часто проблематична. Реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що робить важкими координацію діяльності та її календарне планування. Крім того, функціональна орієнтація пов'язана з перевагою стандартних завдань, заохоченням вузько обмежених перспектив і зі звітністю про результати діяльності [5, с.92].
Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють в середовищі з швидкоплинними споживчими і технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різним законодавством. Логіка цієї форми - централізовано координована спеціалізація. У ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів по ціннісної ланцюга в кінцевий результат і загальну прибутковість організації. Насправді сучасна тенденція до дезінтеграції (тобто покупка, а не виробництво комплектуючих частин і т.д.) відображає розуміння багатьма фірмами того, що необхідна координація витрат і використовуваних ресурсів відбивається на результатах діяльності [5, с.92]. Функціональна організація може давати збої через неправильне застосування, оскільки логіка цієї організації полягає у централізованому контролі, який не легко адаптується до продуктової диверсифікації.
У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в тісному, органічному поєднанні з лінійною структурою, що діє вздовж ієрархії управління зверху вниз і базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищого. При такій побудові переплітається виконання вузькоспеціалізованих функцій з системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань з проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам [5, с.93].
Протікає процес децентралізації управління в рамках лінійно-функціональної структури призводить до того, що права і відповідальність більш поглиблено розділяються між різними органами, керівними технічними розробками, закупівлею сировини і матеріалів, виробництвом, збутом і т.д. Найбільш типовим такий процес є для підприємств, де стійко випускається величезна кількість однорідних продуктів і де економія на масштабах виробництва значна. Однією з умов децентралізації структури може служити ситуація, коли ринок представляє собою єдине ціле і відрізняється високим ступенем концентрації споживання.
Разом з тим розширюється диверсифікація виробництва, різке ускладнення внутрішніх і зовнішніх зв'язків, динамізм впровадження технічних нововведень, жорстка боротьба за ринки збуту продукції призводять до серйозних труднощів і в багатьох випадках абсолютно виключають використання функціональних форм управління. У міру зростання розмірів корпорацій, розширення номенклатури продуктів і ринків їх збуту функціональні структури управління в силу роз'єднаності прав і відповідальності за окремими функціями втрачають здатність реагувати на зміни, що відбуваються. У процесі управління виникають конфлікти через пріоритетів, прийняття рішень затримується, лінії комунікацій подовжуються, не може здійснення контрольних функцій.
До лінійно-функціональномутіпу структур належать ті, які сформовані або по продуктовому, або за територіальною ознакою. Подібні структури найчастіше використовують великі диверсифіковані корпорації, що випускають широку номенклатуру продукції для різних ринків. Найбільш типова для них - продуктова структура управління, при якій центральній штаб-квартирі організації підпорядковуються спеціалізовані за видами продукції відділення з самостійною господарською діяльністю.
Відхід від використання суворо функціональних схем управління корпораціями на користь дивізіональної, організованою по відділеннях структури, досить чітко простежується у міру збільшення ступеня диверсифікації виробництва. Однак на практиці виявляється певна стриманість відносно децентралізації і встановлюються її допустимі межі.
Лінійно-функціональна структура управління на російських підприємствах
Яка організаційна структура є ідеальною - на це питання кожна зростаюча компанія відповідає по-своєму, але від відповіді багато в чому залежить її успіх на ринку.
Деякі керівники російських компаній вважають, що є організаційні структури для «простаків» і для «просунутих». Зокрема, якщо в компанії немає чого-небудь «матричного», ця компанія належить до першої категорії.
Насправді поганих і хороших оргструктур немає - є ті, які підходять компанії на нинішньому етапі її розвитку, і ті, які в даний момент для неї неприйнятні.
Найпоширеніша оргструктура - лінійно-функціональна. Фірма з одним підрозділом, що виробляють товари або послуги (навіть якщо там працює всього один співробітник), і бухгалтером вже фактично побудувала функціональну структуру. На динамічному, але слабоконкурентних ринку така структура оптимальна. Вона пропонує товар ринку, але не прислухається до його реакції. Зате така структура чітко реагує на будь-яке бажання топ-менеджера. Це найефективніша структура для компанії, ринки збуту якої обмежені десятьма, а число пропонованих продуктів також не перевищує десяти.
Більшість компаній, що народилися в 1990-х роках, мають просту функціональну структуру (за визначенням Генрі Мінцберга). На чолі стоїть енергійний власник, який сам приймає важливі рішення.
Такі структури мають мінімальне число рівнів управління. Цим і пояснюється їхня ефективність - правда, до певного моменту. Олександр Тинкован, президент компанії «М. Відео»: У даної структури управління (див. схему) досить високий ККД, оскільки вся інформація стікається до невеликої групи осіб. Рішення швидко приймаються, виконуються і контролюються. Немає ніяких проміжних ланок, де втрачається інформація і затримується виконання рішень. Ми могли б працювати з цією структурою і далі, якби не зростання компанії. Є якась точка - у торгівлі електронікою, за нашими оцінками, вона знаходиться в районі $ 100 млн. обороту на рік, - коли структура перестає працювати. Через що збільшився обсягу операцій у керівництва не залишається часу на прийняття рішень [4, с.50].
Організаційна структура компанії «М. Відео »
Було
Генеральний директор |
бухгалтерія
Управління інформаційними Комерційне Управління Відділ дистанційних
Технолгія і тих. Обслуговування управління забезпечення продажів \ інтернет-магазин
Компанія «Фелікс», яка торгує офісними меблями власного виробництва, на відміну від «М. Відео» ще не досягла певної критичної точки, і її оргструктура стає все більш складною. Комерційний директор «Фелікса» Вадим Кузнєцов розповідає, що коли вісім років тому компанія почала розвивати меблеве напрямок, структура була дуже простою. Основними підрозділами були торгова група (продаж меблів іноземного виробництва), група доставки і збірки, яка тоді ще не мала свого автопарку, і невелика бухгалтерія. У компанії був один салон, через півроку відкрився другий, а зараз їх десять. Паралельно з'являлися нові функціональні відділи: служба сервісу (займається рекламаціями та проханнями клієнтів), група обліку (контроль руху матеріалів і товарів), рекламний і транспортний (50 власних автомобілів) відділи.
Після кризи 1998 року у компанії з'явилися два власних заводи, і число співробітників різко збільшилася. Останнім часом «Фелікс» почав розвивати нові напрямки - шафи-купе, меблі за індивідуальними замовленнями, меблі для готелів. Виникають нові відділи - інформаційний, РК-відділ, відділ розвитку персоналу. При цьому старі підрозділи збільшуються в розмірах. Так, у відділі сервісу з'явилася група червонодеревників, відділ збірки виріс до 60 осіб, рекламний відділ включає тепер групу розміщення реклами, креативну групу і дизайнерське підрозділ. У оптово-регіональний відділ входять група роботи з дилерами (а їх понад 30), група по роботі з корпоративними клієнтами і група з експорту та франчайзингу.
Але компанія до цих пір зберігає функціональну структуру. Вадим Кузнецов не бачить у цьому проблеми.
У «Фелікса» максимум три рівні управління. Є гендиректор, є його задуми з комерційних, фінансових і технічних питань, є велике число відділів з групами всередині - ось і все. З головним недоліком функціональної структури (замкнутістю функціональних підрозділів і бідністю горизонтальних зв'язків) в «Фелікса» борються традиційним способом - на регулярних нарадах.
Так, на засіданні ради директорів вирішуються найбільш важливі питання (закупівля нових видів меблів, перестановка кадрів, відкриття нових салонів та ін.). Щотижня проходять наради за участю керівників функціональних підрозділів та директорів з виробництва. Є ще й наради на виробництві. Крім того, рік тому відділ з розвитку персоналу почав випускати регламенти і посадові інструкції. Тоді ж з'явився так званий спеціаліст по внутрішньому маркетингу - він в оперативному порядку вирішує проблеми, що виникають між службами. Ці заходи показують, що, хоча керованість компанії задовольняє керівників, з часом їм доведеться вдосконалювати структуру.
«М. Відео» для перебудови оргструктури звернулася до міжнародної консалтингової компанії А. Т. Кеагnеу. Олександр Тинкован згадує: Ми показали їм діючу структуру і поскаржилися: вона не працює. Вони здивувалися: «Вона і не повинна працювати». Я пам'ятаю, що кілька разів повторив: ми хочемо класичну компанію, ринок торгівлі в роздріб не може бути унікальним. Цей бізнес вже має свою довгу історію, що склалися схеми управління. У ході роботи прийшло розуміння, що класична структура - це проста структура. На ділі вся суть пройшли в компанії перетворень - укрупнення структури управління [4, с.51].
Організаційна структура компанії «М. Відео »
Стало
Генеральний директор |
Дирекція стратегічного Фінансова дирекція
Планування
Виконавча дирекція
Дирекція IT
Дирекція з маркетингу
та продажу Дирекція HR
Експлуатація магазинів
Московський регіональний центр Об'єднаний регіональний центр
Структура «М. Відео» так і залишилася функціональною. Було створено шість дирекцій (див. схему). Дві з них належать до бізнес-блоку - стратегічного планування та з маркетингу та продажу. Усі бізнес-рішення приймаються тут. Другий блок - функціональний. Внизу структури - магазини, об'єднані за регіональним принципом. Є в структурі і елементи матричної: наприклад, менеджер з маркетингу в магазині не тільки підпорядковується директору точки, але і звітує перед керівником по маркетингу регіонального центру. А той, у свою чергу, підзвітний одночасно дирекції з маркетингу та голові регіонального центру.
Ефективність впровадження президент «М. Відео» оцінює так: «Нам дійсно не можна було зволікати з перебудовою. Якби ми працювали і раніше, краху б, звичайно, не сталося, але темпи зростання були б набагато нижче »[4, с.51].
Головне, що потрібно пам'ятати при впровадження тієї чи іншої організаційної структури те, що вона є лише зовнішнім відображенням всієї системи управління - і планування, і кваліфікації, і мотивації персоналу, і культури організації.
Висновок
Таким чином, в даній контрольній роботі було розглянуто, що традиційна організація є комбінацією лінійної і функціональної департаментізаціі в проектуванні організації. Лінійно-функціональні схеми організаційних структур історично виникли в рамках фабрично-заводського виробництва і з'явилися відповідної «організаційної» реакцією на ускладнилося виробництво і необхідність взаємодії при змінених умовах з великою кількістю інститутів зовнішнього середовища (масовий споживач, фінансові організації, міжнародна конкуренція, законодавство, уряд і тощо). Основою цієї схеми є лінійні підрозділи, що здійснюють в організації основну роботу і обслуговуючі їх спеціалізовані функціональні підрозділи, що створюються на «ресурсної» основі: кадри, фінанси, план, сировину і матеріали і т.д.
Функціональна структуризація є найбільш широко поширеною формою організації діяльності і має місце майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні організаційної структури. Це - процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки.
Функціональна організація спрямована на стимулювання якості і творчого начала, а також на прагнення до економії, зумовленої зростанням масштабів виробництва товарів або послуг. Такі структури мають мінімальне число рівнів управління. Цим і пояснюється їхня ефективність - правда, до певного моменту.
Як було розглянуто вище, проходження у розвитку організації етапу, відповідного використання лінійно-функціональних схем, є обов'язковим. Даний етап розвитку може бути коротким або довгим за часом. Однак він необхідний, тому що «перестрибування» через неї позбавляє організацію можливості відпрацювання відносин «начальник - підлеглий» та виведення цих відносин на рівень, адекватний вимогам зовнішнього середовища. Молоді комерційні структури, що не дотримуються цього правила, позбавляють себе можливості коли-небудь розгорнути ефективне масове виробництво того чи іншого товару або послуги.
Таким чином слід зазначити, що від вибору організаційної структури багато в чому залежить успіх організації на ринку.
Насправді поганих і хороших оргструктур немає - є ті, які підходять компанії на нинішньому етапі її розвитку, і ті, які в даний момент для неї неприйнятні.
Список літератури
1. Веснін В. Р. Основи менеджменту. - М.: Тріада Лтд., 1999.
2. Валуєв С. А., Ігнатьєва О. В. Організаційний менеджмент. - М.: Нафта і газ, 1998.
3. Віхаскій О. С., Наумов А. І. Менеджмент. - М.: Гардаріки, 2002.
4. Кашин С. В. Скелет компанії / / Секрет фірми. 2002. 23 вересня.
5. Мільнер Б. З. Теорія організаії. - М.: ИНФРА-М, 1998.