Вибір стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства сторінка 2

Необхідно точно уявляти потреби на перспективу не тільки в матеріальних, трудових, інтелектуальних, але й у фінансових ресурсах, що особливо істотно в ринковій економіці. Важливо передбачити й джерела їх отримання, уміти виявляти ефективність використання ресурсів в процесі роботи підприємства. Звідси забезпечення його господарської діяльності, здійснюване на основі плану, є найважливішим завданням для будь-якого менеджера [12].
Доцільно застосовувати систему стратегічного планування, враховуючи особливості нашої країни та специфіку перехідного періоду. Для цього важливо уточнювати сутність планування.
Професор В.М. Нелеп наводить таке визначення: „Планування - це цілеспрямована інтелектуальна діяльність людей, що має на меті визначення цілей і завдань функціонування певних систем (підприємство, район, держава) та шляхів і методів досягнення цих цілей і завдань”.
Планування функціонування та розвитку економічних систем - це один
із складних видів розумової праці.
Планування включає визначення:
• кінцевої і проміжної мети;
• завдань, рішення яких необхідне для досягнення мети.;
• засобів і способів їх рішення;
• необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
Одним з найважливіших складників ефективного планування є стратегічне планування.
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка є процесом вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю. Слово “стратегія” походить від грецького strategos,
“мистецтво генерала”.

Стратегічний план додає підприємству визначеність, індивідуальність, відкриває перспективу для підприємства, яка направляє його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.
Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості :
• місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;
• формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;
•
«путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;
• відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
• уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;
• підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;
•
інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб
[13].
Питанню стратегічного управління підприємством або організацією присвячений значний об'єм публікацій і навчальних посібників. При цьому розглядаються в основному окремі аспекти розробки або реалізації стратегії, що, як правило, є недостатньо вичерпним для теоретиків, тобто сфери науки і освіти, процес стратегічного управління аналізується всесторонньо і носить скоріше методологічний характер, що, у свою чергу, не знаходить підтримки

у практиків, тобто керівників підприємств і організацій. Звідси можна говорити об наявність деякого дефіциту матеріалу, що дає короткі, але в той же час докладні рекомендації по формуванню стратегічної поведінки господарюючого суб'єкта.
Аналіз літератури по стратегічному управлінню показує, що думка авторів до процесу розробки і реалізації стратегії є неоднозначною.
На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі:
1.
«планову» - стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі
із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;
2.
«підприємницьку» - використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;
3.
«навчання на досвіді» - використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут - урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець [14].
Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів).

Специфіка стратегічного планування полягає в наступному:
• у стратегічному плануванні значну роль відіграють суб'єктивні ціннісні установки менеджера;
• загальний можливий діапазон альтернатив у стратегічному плануванні значно ширше, ніж в оперативному чи поточному (річному) плані робіт;
• стратегічне планування в більшому ступені характеризується невизначеністю (ризики в рамках стратегічного планування оцінити складніше);
• для стратегічного планування необхідна велика інформація про умови навколишнього середовища, у той час, як поточне планування в більшому ступені базується на внутрішньо фірмовому аналізі, а також на інформації про події, що здійснилися;
• стратегічне планування охоплює більш тривалий період, ніж оперативне і поточне;
• стратегічне планування звичайно охоплює підприємство в цілому і всі його активи, у той час , як поточне чи оперативне планування спрямоване на здійснення виконавських завдань нижчестоящими організаційними ланками;
• стратегічні плани структуруються звичайно в глобальному масштабі і містять, у порівнянні з іншими, менше деталей [15].
Мета стратегічного планування - встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.
Головними перевагами стратегічного планування є:
• зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень
(усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

• орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;
• визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;
• свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;
• розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.
Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:
• відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;
• відсутність альтернативних планів;
• недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування;
• слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;
• догматична гіперболізація значення цифрових показників;
• недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;
• недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування [16].
Стратегічне планування - це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.
Стратегічний план має кілька «зрізів»:
1. «часовий» - передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);

інструментами для виконання стратегічних планів є середньо - та короткострокові плани та бюджети.
2. «функціональний»
- визначає напрямки та темпи розвитку
(скорочення) окремих функціональний підсистем підприємства
(маркетинг, виробництво тощо);
3. «ресурсний» - визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
4. «виконавчий» - вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання [17].
Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного менеджменту. Більшість західних
і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства.
Встановлюючи стратегії, треба враховувати:
• типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) - як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;
• варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;
• методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно
«вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);
• варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності

підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин
(підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.
Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснована на рішенні вищеописаних задач. На цій стадії ухвалення рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставленої мети. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення і узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів і їх контроль.
Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій. Також можуть бути використані і інші стратегії, наприклад максимізації прибутку, стратегія стабілізації та інші. Стратегії обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих об'єднань фірм в ніяк не зв'язаних галузях
[18].
Стратегія росту використовується у динамічно-розвиваючих галузях, прийнято встановлювати щорічні цілі вищі від досягнутих. Найрідше керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. В цьому випадку можливі декілька варіантів:
• ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації);

• відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);
• скорочення і переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності в спробі збільшити прибули).
До стратегії скорочення вдаються найчастіше у тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть дотримуються крупні фірми, що активно діють в декількох галузях [19].
Визначивши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, таку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього.
Висновки до розділу 1
Рівень планомірності в багатьох функціонуючих підприємствах демонструє визначеність та осмисленість їх діяльності. Сучасне планування розкриває усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного мотивування, організування, регулювання і контролювання та діяльності компанії, запобігання зменшення ризиків та витрат.
Стратегія розглядається як управлінський план дій, які спрямовані на досягнення встановлених ними цілей. Вона визначає, як підприємство функціонує та розвивається, а також яких конкурентних, підприємницьких та функціональних дій й заходів буде вжито для того, щоб підприємство досягла бажаного стану.
Стратегія – це зразок, до котрого прагне підприємство. Частіше за все, за зразок беруть процвітаючу компанію та аналізують її позитивні та і негативні сторони діяльності, також намагаються скористатися її досвідом.

З іншої сторони, стратегія як мета управління - можна визначити як загальну модель організації, в котрій реалізується «бачення» його власників та керівників.
Спеціалісти зі стратегічного менеджменту розглядають, на скільки
існує організація та стільки існує конкретних стратегій. Найбільш перевірені та поширені практикою наступні:
1. Стратегії щодо продукту: низьких витрат, диференціації та фокусування.
2. Стратегії інтеграційного зростання: горизонтальної та вертикальної
інтеграції.
3. Стратегії диверсифікації: у неспорідненій та споріднені галузі.
4. Стратегії скорочення бізнесу: «збирання врожаю», ліквідація, скорочення витрат та бізнесу.
5. Конкурентні стратегії: стратегії в зрілих, нових та неперспективних галузях, стратегії організації залежить від частки галузевого ринку.
6. Міжнародні стратегії: багатонаціональна та глобальна.
7. Функціональні стратегії: виробнича, інноваційна, фінансова, кадрова та маркетингова.

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ФАРАДЕЙ
ЕЛЕКТРОНІКС»
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства
Усі складні організації мають загальні характеристики, які допомагають зрозуміти, чому, щоб досягти успіху, організацією необхідно керувати. У курсовій роботі з метою надання загальної характеристики організації розглянемо такі її ключові елементи:
Характеристика підприємства, його діяльності та продукції.
ТОВ «Фарадей Електронікс» - це одне з найпотужніших підприємств електротехнічної галузі області зі своєю історією і економікою. Товариство з обмеженою відповідальністю «Фарадей Електронікс» зареєстрована в 2008 році торгова і виробнича марка. Компанія названа на честь англійського фізика-експериментатора і хіміка Майкла Фарадея відкрив в 1831 році електромагнітну індукцію, що лежить в основі сучасного промислового виробництва електроенергії. Ключовим елементом є перший в історії людства трансформатор.
ТОВ «Фарадей Електронікс» - це сучасна інноваційна компанія, яка займається розробкою проектів і виробництвом електротехнічної продукції, компонентів, програмного забезпечення. Підприємство здійснює повний цикл розробки, виробництва і реалізації електроніки: від ідеї, схем, креслень і виготовлення всіх компонентів, до перевезення, сертифікації, митного оформлення і доставки до дверей замовника. На протязі всієї діяльності підприємство постійно модернізувалося. Зростало населення – зростали і його потужності [27].
Засновниками товариства є орендатори державного пiдприємства
«Фарадей Електронікс». Прихiд на пiдприємство шляхом акцiонування нової команди власникiв вiдбувся у 2008 роцi, i, як наслiдок вiдбувся приток

капiталу i вiдповiдно з 2009 року вiдбувається нарощування темпiв виробництва з полiпшенням економiчного стану пiдприємства.
Основний акцент у виробництві роблять на якість кінцевого виробу, тому вони можуть запропонувати контрактне виробництво пристроїв і приладів від креслення до повністю готового продукту з тестуванням, упаковкою, доставкою, сертифікацією і митним оформленням на ваш склад у будь-якій точці світу.
У роботі підприємство керуються ключовими принципами: охорона навколишнього середовища та виробництво якісної продукції; дотримання законодавства та сплата податків; створення гідних робочих місць і турбота про колектив компанії; ініціювання та підтримка підвищення кваліфікації наших співробітників.
Виробництво блоків живлення малої потужності до 1 кВт власної розробки для охоронних систем, систем пожежної безпеки, систем відеоспостереження, систем доступу, телекомунікаційного обладнання та
інших пристроїв. Відмінними рисами нашої продукції є невимогливість до вхідній напрузі, зовнішніх перешкод, кліматичних умов; стабільність роботи
і широкий регульований діапазон вихідної напруги; довгостроковий період роботи і збільшений термін гарантії. Великий асортимент виробів дозволяє задовольнити практично всі наявні потреби наших замовників [27].
Офіси знаходяться в Гонконгу, Санкт-Петербурзі, Києві. Виробництво розташоване в Китаї - місто Шеньжень. Підприємство працює з замовниками з Німеччини, Франції, Росії, України, Грузії, Китаю. Компанія постійно розширює асортимент продукції і послуг, що дає можливість розширювати географію їхньої роботи.
Місія
підприємства
1 2 3 4 5 6 7

скачати