1   2   3   4
Ім'я файлу: Зміцнення конкурентних позицій підприємства шляхом розвитку конк
Розширення: docx
Розмір: 395кб.
Дата: 27.10.2023
скачати
Пов'язані файли:
IMG-20c7cdd7d090b335a7504ca37be9696b-V.docx
7705_1_0 (1).doc
урок.ppt
Управління конкурентоспроможністю підприємств 1.docx


РЕФЕРАТ
ПІБ. Зміцнення конкурентних позицій підприємства шляхом розвитку конкурентних переваг

Курсовий проект: сторінок 45, таблиць 8, рисунків 3, літературних джерел 30.

Об'єкт дослідження – конкурентні переваги підприємства.

Предмет дослідження – конкурентні позиції підприємства.

Мета дослідження – узагальнити теоретичні і практичні аспекти зміцнення конкурентних позицій підприємства шляхом розвітку конкурентних переваг.

Згідно з поставленою метою було визначено такі завдання:

– розкрити сутність поняття конкурентоспроможність підприємства;

  • конкурентні переваги підприємства;

  • зробити характеристику діяльності підприємства;

  • виконати оцінку конкурентоспроможної стратегії підприємства;

  • розглянути бенчмаркінг конкурентних переваг компаній на міжнародному ринку;

  • розглянути напрями вдосконалення конкурентоспроможності підприємства.

Методи дослідження: теоретичні: аналіз, контент-аналіз, синтез, узагальнення, порівняння, класифікація; емпіричні: спостереження, методи математичної статистики.


Ключові слова: підприємство, стратегія, потенціал, конкурентоспроможність, результати
ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………..……4

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ РОЗВИТКУ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА………………………………...6

1.1 Сутність поняття конкурентоспроможність підприємства…………...6

1.2 Конкурентні переваги підприємства ………………………………….11

Висновки до розділу 1……………………………………………………...20

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ШЛЯХОМ РОЗВИТКУ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ…………………………………………………………………..……….21

2.1. Характеристика діяльності підприємства ………………………...…21

2.2. Оцінка конкурентоспроможної стратегії підприємства …………….25

Висновки до розділу 2…………………………………………………...…29

РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ ЗМІЦНЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПОЗИЦІЙ ПІДПРИЄМСТВА ……………...…………………………………………………..30

3.1. Бенчмаркінг конкурентних переваг компаній на міжнародному ринку……………………………………………………………………………..….30

3.2 Напрями вдосконалення конкурентоспроможності підприємства…………………………………………………………………….….33

Висновки до розділу 3………………………………………….…………..38

ВИСНОВКИ……………………………………………………...…………41

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………..43


ВСТУП
Актуальність теми дослідження. У швидкозмінному і часто несприятливому ринковому середовищі для функціонування сучасних підприємств значно зросла важливість створення передумов для забезпечення їхньої конкурентоспроможності. Однією з цих передумов є формування і розвиток конкурентних переваг, оскільки від них найбільшою мірою залежатиме зацікавленість споживачів, а, отже, й обсяги збуту продукції підприємства. Таким чином, питання сутності та формування конкурентних переваг на підприємствах нині набувають особливої актуальності і потребують глибокого дослідження.

Сучасний стан розвитку економіки характеризується динамічними змінами як у зовнішньому, так і в внутрішньому середовищі, зміною вимог споживачів до характеристик товарів та послуг і посиленням конкурентної боротьби, що зумовлює необхідність визначення кожним господарським об’єктом власних конкурентних переваг і недоліків. В умовах невизначеності і суттєвих змін, підприємства мають брати це до уваги й адекватно на них реагувати. Окрім того, необхідно досліджувати дії конкурентів та використовувати конкурентні переваги у своїй діяльності з метою досягнення більших економічних вигод та залучення більшої кількості споживачів. Конкурентні переваги мають забезпечувати унікальність і стійкість продукції до викликів зовнішнього середовища та задовольняти специфічні потреби клієнта. Особливої уваги заслуговує процес формування конкурентних переваг на базі постійного моніторингу кон’юнктури ринку, позицій конкурентів на ньому, урахування зміни смаків та уподобань споживачів.

Необхідність з’ясування самої сутності, формування та реалізації конкурентних переваг в практичній діяльності зумовила науковців усього світу ретельно вивчати дане питання. У своїх наукових працях торкнулися цієї теми багато різних вчених, таких як Азоєв Г.Л., Барабась Д.О., Должанський І.З., Загорна Т.О., Іванова Ю.Б., Книш М.І., Ламбен Ж.Ж., Портер М.Е., Рикардо Д., Сміт А., Фатхутдінов Р.А., Шершньова З.Є. та багато інших дослідників.

Об'єкт дослідження – конкурентні переваги підприємства.

Предмет дослідження – конкурентні позиції підприємства.

Мета дослідження – узагальнити теоретичні і практичні аспекти зміцнення конкурентних позицій підприємства шляхом розвітку конкурентних переваг.

Згідно з поставленою метою було визначено такі завдання:

– розкрити сутність поняття конкурентоспроможність підприємства;

  • конкурентні переваги підприємства;

  • зробити характеристику діяльності підприємства;

  • виконати оцінку конкурентоспроможної стратегії підприємства;

  • розглянути бенчмаркінг конкурентних переваг компаній на міжнародному ринку;

  • розглянути напрями вдосконалення конкурентоспроможності підприємства.

Методи дослідження: теоретичні: аналіз, контент-аналіз, синтез, узагальнення, порівняння, класифікація; емпіричні: спостереження, методи математичної статистики.


РОЗДІЛ 1.

ТЕОРЕТИКО – МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ РОЗВИТКУ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність поняття конкурентоспроможність підприємства
Сутність конкуренції можна зрозуміти через функції, які вона виконує (рис. 1.1). Підприємець має розуміти потреби споживачів і пропонувати вироби, які відповідали б цим потребам.

Отже, за допомогою функції регулювання фактори виробництва під впливом ціни спрямовуються в ті галузі, де в них відчувається найбільша потреба. Стимулююча функція (або функція мотивації) змушує підприємства прагнути до вищої продуктивності. Для підприємця конкуренція – це, водночас, шанс і ризик, тобто підприємства, які пропонують більш якісну продукцію або виробляють її з меншими витратами отримують прибуток і, навпаки, отримують покарання у вигляді збитків, якщо не беруть до уваги побажання споживачів або порушення правил конкуренції своїми суперниками на ринку.

Завдяки функції ціноутворення конкуренція впливає на рівень індивідуальних витрат на виробництво будь-якого товару, зводячи їх до суспільно необхідних, які, в свою чергу, і визначають виважену ринкову ціну товару. Завдяки функції розподілу конкуренція розподіляє дохід серед суб’єктів господарювання відповідно до їх ефективного внеску, що відповідає головному принципу конкурентної боротьби – винагороди за результатами. За допомогою функції контролю конкуренція виступає силою, що протидіє виникненню стійкої економічної влади окремих суб’єктів ринку.

Тобто, конкуренція обмежує та контролює економічну потужність кожного підприємства. Наприклад, якщо монополіст може призначити єдино можливу ціну, то конкуренція надає покупцеві можливість вибору серед декількох продавців. Ще одна важлива функція конкуренції – інноваційна. Задля можливості отримання додаткового доходу, не збільшуючи при цьому ціну продукції, необхідно постійно удосконалювати технологічну базу виробництва, впроваджувати новітні технології та прогресивні форми організації виробничого процесу тим самим зменшуючи витрати виробництва. Ті, хто здійснює такі заходи, отримують додаткові доходи. У той самий час ті підприємці, які не зможуть впроваджувати такі заходи, будуть витіснені з ринку.

Отже, конкуренція виступає силою, що забезпечує науково-технічний і економічний прогрес. У підсумку можна зазначити, що основним завданням і головною функцією конкуренції – є завоювання ринку, в боротьбі



Рис. 1.1. Функції конкуренції як економічної категорії
Для успішного виходу підприємства на зовнішні ринки необхідно, щоб виготовлена ним продукція мала відповідний рівень конкурентоспроможності по відношенню до продукції зарубіжних товаровиробників.

Кожне підприємство, яке виходить на ринок з власною продукцією, намагається досягти переваги над іншими підприємствами, тобто відбувається боротьба фірм на доступних сегментах ринку за обмежений об’єм платоспроможного попиту споживачів [4].

Одним з основних елементів, на якому ґрунтується конкурентна боротьба, є конкурентоспроможність. У сучасній економічній літературі наводиться досить великий перелік визначень конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність – це комплексна характеристика здатності суб’єкта господарювання ефективно конкурувати на ринку за умови зростання конкурентного потенціалу [14].

Конкурентоспроможність виступає економічною категорією, яка зумовлює спроможність суб’єкта господарської діяльності впливати на ринкову ситуацію у власних інтересах та здатність виробляти продукцію, яка б задовольнила потреби споживача за умови невеликого рівня витрат [25].

Ключовими особливостями конкурентоспроможності підприємства як економічної категорії є:

  • порівняльний характер (відносна оцінка);

  • короткострокові та довгострокові складові;

  • залежність від конкурентоспроможності товару;

  • залежність від ефективності функціонування підприємства [27].

На думку закордонних експертів, сутність конкурентоспроможності підприємства виражається через багаторівневу ієрархію факторів. Верхній рівень – це частка ринку, яка безумовно залежить від досягнутої конкурентоспроможності продукції. Другий рівень встановлює її потенційну конкурентоспроможність. Третій і четвертий – якість та ефективність управління, а п’ятий рівень характеризує економічні результати діяльності підприємства.

Конкурентоспроможність підприємства характеризується дією цілої системи факторів зовнішнього та внутрішнього середовища його функціонування (рис. 1.2). Таким чином, до факторів зовнішнього середовища відносять:

  • рівень державного регулювання та розвитку економіки країни (система оподаткування, кредитно-фінансова та банківська система, система зовнішньоекономічних зв’язків країни);

  • система комунікацій;

  • фактори, які визначають споживання продукції (ємність ринку, вимоги споживачів до якості продукції та ін.).

Фактори внутрішнього середовища підприємства характеризують наступні внутрішньовиробничі показники:

  • технічний рівень виробництва;

  • технологія;

  • організація виробництва та управління;

  • система формування та стимулювання попиту та ін..

Як видно з рисунку 1.1, фактори зовнішнього середовища поділяються на чинники прямого та опосередкованого впливу. До факторів прямого впливу відносяться державні, конкурентні, ринкові фактори. До факторів непрямого впливу належать стан економіки, соціальні, міжнародні та політичні фактори.








Внутрішні фактори


Потенціал виробництва

Організаційно-технічні


Фінансово-економічні


Маркетинг


Рис. 1.1 Система факторів конкурентоспроможності підприємства
У внутрішньому середовищі рівень конкурентоспроможності підприємства визначається ключовими факторами – виробничий потенціал (організаційно-технічні, фінансово-економічні чинники та маркетинг) та інвестиційний потенціал (розмір власних джерел інвестування та можливість залучення додаткових фінансових ресурсів) [25].

Також варто зазначити, що рівень конкурентоспроможності залежить від взаємодії п’яти конкурентних сил, якими виступають: постачальники сировини, потенційні нові конкуренти, товари-субститути, покупці продукції та специфіка галузі [3]. Вище зазначені фактори визначають граничний потенціал прибутковості галузі. Відповідно до даної моделі, компанія повинна знайти та зайняти таку позицію в галузі, де вона буде найбільш захищена від впливу цих сил, або зможе сама впливати на них.

П’ятифакторна модель конкурентних сил дає можливість виявити сильні та слабкі сторони підприємства, проаналізувати, в яких областях стратегічні зміни матимуть максимальний позитивний ефект та виявити області, в яких галузеві тенденції здійснюють найбільший вплив на потенціальні можливості компанії або загрози. Розуміння цих базових факторів дозволяє визначити можливі напрямки диверсифікації.

Конкурентоспроможність підприємства є одним із основних критеріїв оцінки ефективності його діяльності. Це його здатність забезпечувати вищу ефективність виробництва у порівнянні з конкурентами в довгостроковій перспективі. Очевидно, що конкурентоспроможність є результатом діяльності усіх підрозділів підприємства в усіх напрямах виробництва та його обслуговування.

Необхідно підкреслити, що для забезпечення стійких конкурентних позицій на світовому ринку, підприємству, перш за все, необхідно володіти конкурентним перевагами на національному ринку, вправно використовувати всі свої ресурси та можливості [27].

Таким чином, конкурентна перевага – це відносна категорія, для якої притаманна здатність адаптації до умов, що змінюються, певний рівень стійкості та ефективності, що в сукупності визначає можливості успішного функціонування підприємства в конкурентному середовищі. Інакше кажучи, це висока компетентність підприємства, що надає йому найкращі можливості залучати й зберігати клієнтів.

Отже, ми ознайомились детально із питанням конкурентоспроможності, дали ґрунтовну оцінку визначення конкурентоспроможності, надали характеристику як забезпечити підприємство високим рівнем конкурентоспроможності, виокремили етапи для досягнення високого рівня. Ми виділили основні аспекти на які варто звертати увагу та періодично оцінювати для забезпечення конкурентоспроможності на ринку та охарактеризували можливості такого підприємства. З такими знаннями ми зможемо встановити початкові орієнтири для забезпечення конкурентоспроможності підприємства, побачити його можливості та спрямувати діяльність всього підприємства за допомогою ефективного менеджменту в даному напрямку. Також ми розглянули методи діагностики конкурентоспроможності, що дають змогу побачити загальну картину становища підприємства на ринку.

1.2. Конкурентні переваги підприємства
Довготривала еволюція розвитку терміну «конкурентні переваги» багато в чому є подібною еволюційним етапам щодо трактування поняття «конкуренція». Змістовні складники даного терміну трансформувалися з плином часу. Так, у XVIII столітті відомий вчений А. Сміт наполягав на тому, що основою конкурентних переваг є величина витрат будь-якої компанії. Пізніше, у XX столітті значна кількість науковців визначала наступні важливі якості конкурентних переваг як: фактори виробництва, вимоги конкурентного середовища, підприємницькі здібності, людський фактор, ефективність використання ресурсів. В сьогоднішніх реаліях науковці заявляють, що конкурентні переваги можна охарактеризувати як сукупність таких основних складових частин: ефективність використання ресурсів; інтелектуальний потенціал; ступінь конкурентоздатності. Такий підхід характеризує неоднозначність і багатогранність конкурентних переваг в господарській діяльності будь-якого підприємства, а також господарства в цілому. Розглянемо найбільш відомі трактування поняття «конкурентні переваги».

Поняття "конкурентна перевага" на науковому рівні ввів в ужиток і обґрунтував американський економіст Майкл Портер в кінці 1970-х. Він констатував, що як конкурентні переваги, так і дзеркальні їм і конкурентні недоліки виявляються в ході зіставлення елементів діяльності учасників ринку з елементами діяльності суперників. На практиці — в ситуації звичайної конкуренції на ринку. Тільки так достовірно можна визначити, краще або гірше бізнес-ідея, назва фірми або торгової марки, склад персоналу, менеджменту і топменеджменту фірми, бізнес-комунікації і т.д.

Важливо розуміти, що ринкове середовище дуже динамічне, тому оцінка конкурентних переваг і недоліків учасників ринку безперервно змінюється в залежності від поточної ситуації і аналізованих груп конкурентів. Рівень конкурентних переваг і недоліків може також відрізнятися по секторам ринку і географічно — на місцевому, локальному, національному, міжнародному ринку.

Типовий приклад довгострокової конкурентної переваги — кімберлітові трубки (родовища алмазів), що дісталися компанії DeBeers на півдні Африки. Завдяки їм компанія довгі роки була майже монополістом на алмазному ринку. Але тільки поки не втратила цю конкурентну перевагу через те, що були знайдені інші родовища, які дісталися іншим компаніям.

Фактори, що визначають конкурентні переваги компанії, численні і різноманітні за джерелами і характером прояву.

Найбільш поширена класифікація — за джерелами конкурентної переваги — така:

  • технологічні переваги: сучасне обладнання і технології, які значно впливають на продуктивність і якість товарів/послуг; зазвичай це патентовані технології, до яких доступ конкурентів обмежений;

  • ресурсні переваги: їх отримує компанія, що має доступ до більш дешевої або більш якісної сировини;

  • управлінські переваги: вони є у фірми, яка змогла отримати найбільш висококваліфікованих працівників, досвідчених і компетентних менеджерів;

  • ринкові переваги: початкова велика частка ринку, відпрацьовані канали дистрибуції, потужна рекламна кампанія, ефективна система збуту і післяпродажного обслуговування і т.д.;

  • адміністративні переваги: ексклюзивний доступ до тих чи інших преференцій з боку держави;

  • інноваційні переваги: використання в роботі останніх наукових досягнень, наявність в штаті вчених, що працюють за профілем діяльності компанії;

  • культурні переваги: знання і вміле використання особливостей культури країни, в якій працює компанія.

Втім, є і принципово інша класифікація конкурентних переваг:

  • потенційні — проявляються при проведенні оцінки ресурсного потенціалу учасника ринку;

  • реалізовані — проявляються в процесі оцінки конкурентних дій компанії (тобто роботи на ринку);

  • фактичні — проявляються при оцінці досягнутих результатів роботи учасника ринку.

Будь-яка компанія, яка має певну конкурентну перевагу, прагне зробити її стійкою, тобто довготривалою. Відповідно, стійка конкурентна перевага — це довгострокова вигода від реалізації певної унікальної стратегії, спрямованої на створення цінності. Важлива умова — аналогічна стратегія не повинна застосовуватися ні вже наявними, ні потенційними конкурентами, а вигоди від її використання не можуть бути скопійовані.

Дії з розвитку сталої переваги спрямовані на формування потенціалу — сукупності ресурсів підприємства, які використовуються для вирішення завдань, які воно здатне виконати з результатом, прийнятним (або бажаним) для його власника або вищестоящої організації.

Якщо не розглядати ситуації, коли компанія отримує якесь ноу-хау або ексклюзивний доступ до ресурсів, щоб збільшити конкурентну перевагу фірми, зазвичай потрібно досягти синергетичного ефекту за рахунок:

  • реструктуризації діяльності шляхом продажу малорентабельних і неперспективних бізнес-одиниць;

  • спрощення виробничої системи;

  • злиття і поглинання в стратегічно перспективних галузях;

  • глобалізації господарських операцій.

Тут важливо розуміти: на відміну від конкурентоспроможності товару (послуги) конкурентоспроможність організації зазвичай не може бути досягнута за короткий час.

Варто згадати і якими можуть бути конкурентні переваги фірми:

  • видимими — очевидними для клієнтів компанії, в тому числі потенційних;

  • значущими — явно виділяються на тлі конкурентів;

  • значущими для клієнта — приносять йому очевидну і відчутну вигоду;

  • стійкими — вони бережуть значимість в ситуації, коли умови ведення бізнесу змінюються;

  • унікальними — коли клієнт не може отримати аналогічну вигоду від інших виробників товару (послуги);

  • прибутковими для компанії — все вище описане має дозволяти успішно працювати в обраній сфері діяльності та отримувати достатній прибуток.

Довгий час зберігати конкурентні переваги в умовах вільного ринку непросто. Є чинники, які можуть позбавити компанію унікальних характеристик, що вигідно відрізняють її від конкурентів:

  • зниження інвестиційної привабливості та інноваційного потенціалу фірми (може бути наслідком відкладання організаційних змін через небажання скорочувати поточні доходи і вкладати кошти в розвиток);

  • зниження здатності до адаптації (бюрократизація, використання морально застарілого обладнання або технологій роботи з клієнтами, тривалі терміни створення нової продукції);

  • погіршення факторних умов (зростання витрат виробництва, зниження освітнього і кваліфікаційного рівня кадрів);

  • ослаблення конкуренції на ринку (посилення монополізму, дії влади);

  • низькі (падаючі) доходи цільових груп клієнтів (зниження платоспроможності).

Згідно з Портером, модель п’яти сил потрібно використовувати тільки для галузі в цілому. Модель не призначена для використання для групи галузей або якоїсь частини однієї галузі. Компанія, яка веде бізнес в одній галузі, повинна розробити мінімум один аналіз «п’яти сил Портера» для цієї галузі. Він уточнює, що для диверсифікованих компаній, основним фундаментальним питанням корпоративної стратегії є питання вибору галузей (напрямів бізнесу), в яких компанія буде конкурувати, і для кожного напряму бізнесу повинен проводитися власний, специфічний для галузі аналіз п’яти сил. Аналіз п’яти сил Портера є тільки частиною всіх стратегічних моделей Портера, іншими елементами є «ланцюжок доданої вартості» і «типові стратегії».

Охарактеризуємо більш детально кожну силу конкурентної преваги:

1. Нові конкуренти. Ринки, що приносять високий прибуток, користуються привабливістю для нових гравців. В результаті з’являються численні нові гравці, а це істотно знижує прибуток. Якщо не вживати дій з блокування або утруднення входу нових гравців, прибуток буде послідовно знижуватися зі зростанням рівня конкуренції. Якщо відкрити бізнес у галузі складно, вірогідність того, що з’являться нові гравці, невелика. Складність виходу на ринок може проявлятись у браку технологій, відсутності спеціалістів, великих початкових витратах, відсутності каналів дистрибуції, необхідності отримати ліцензію тощо.

Складність потрібно оцінювати не в загальному, а для конкретного бізнес-плану. Основні вхідні бар’єри характеризуються:

− наявність вхідних бар’єрів (ліцензії, патенти, авторські права тощо);

− необхідність витрат на диференціацію продукту;

− вартість бренду;

− вартість перемикання або неповоротні (утоплення) витрати;

− стартові витрати для нових гравців;

− доступ до дистрибуції;

− переваги в собівартості;

− переваги в положенні на кривій набування знань;

− очікувані відповідні дії старих гравців;

− реакція уряду та/або інших регуляторів ринку.

2. Ринкова сила постачальників. Ця сила показує, наскільки постачальники контролюють ринки: якою мірою вони спроможні впливати на ціну і якість продукції або послуг. Чим більше на ринку продавців і чим менший їхній потенційний вплив, тим легше вибрати контрагента, отримати знижку або пільгову ціну та утримувати видатки підприємства на відповідному рівні.

Загрози даної сили проявляються в:

− порівняння вартості зміни постачальників і вартості зміни компанії контрагента;

− ступінь диференціації сировини та вихідних матеріалів;

− наявність замінників постачальників;

− порівняння концентрації постачальників і концентрації компанії;

− солідарність робочої сили (наприклад діяльність профспілок);

− загроза інтеграції вперед постачальниками може вплинути на можливість компанії інтеграції назад;

− порівняння вартості сировини та вихідних матеріалів і продажної ціни продукту компанії.

3. Ринкова сила покупців.

На одному ринку покупці можуть легко змінити постачальника, знайти товару заміну або бойкотувати компанію через будь-яку причину. На іншому – знайти альтернативу або відмовитись від продукції дуже важко. Іншими словами це здатність споживачів впливати на підприємство, а також реакція чутливості споживача на зміну ціни.

Основні загрози з боку покупців виявляються в:

− концентрація споживачів до рівня концентрації підприємства;

− ступінь залежності від існуючих каналів дистрибуції;

− кількість споживачів;

− порівняння вартості зміни основного споживача та вартості зміни компанії продавця;

− доступність інформації для споживачів;

− можливість вертикальної інтеграції (побудова холдингів з вертикальною інтеграцією);

− доступність існуючих продуктів-замінників;

− цінова чутливість споживачів;

− наявність явних переваги продуктів компанії (унікальність).

4. Доступність альтернативних продуктів. Часто споживач може не тільки змінити постачальника, а навіть відмовитись від товару чи послуги на користь альтернативного продукту, продукту-замінника. Загроза полягає в наявності продуктів-замінників, схильність споживачів до яких може збільшитися внаслідок підвищення ціни (еластичність попиту).

Наявність продуктів-замінників викликає такі загрози для підприємства продавця:

− схильність споживачів до купівлі продуктів-замінників;

− порівняння ціни та якості продуктів-замінників;

− вартість перемикання на продукт-замінник для споживача;

− рівень сприйняття диференціації продукту.

5. Суперництво наявних конкурентів.

В цій частині моделі Портера вивчається можливість конкурентів, які вже існують, впливати на те, що відбувається в галузі. На них теж діють всі вищевказані сили, і вони теж мають боротися з таким самим тиском. Якщо склалась ситуація, що у конкурентів висока дохідність, то є велика ймовірність, що одна чи декілька підприємств почнуть цінову або рекламну війну з метою збільшити власну частку ринку. Так само може вчинити фірма, яка вже домінує в галузі і бажає ще більше послабити позиції інших підприємств. Для більшості галузей це визначальний чинник, що впливає на рівень конкуренції в галузі. Іноді гравці конкурують агресивно, іноді відбувається нецінова конкуренція в інноваціях, маркетингу, бізнес-моделях тощо.

Конкурентна боротьба на ринку зумовлює існування таких загроз для конкуруючих господарств:

− кількість конкурентів в ринковому середовищі;

− рівень зростання ринку;

− критерії насичення ринку;

− бар’єри входу в галузь;

− бар’єри виходу з галузі;

− особливі риси конкурентів;

− рівень витрат конкурентів на рекламу;

− амбіції перших осіб та акціонерів конкурентів.

Однак кожен аналітик повинен знати, що застосування аналізу «п’яти сил Портера» вимагає виконання певних умов:

− покупці, конкуренти і постачальники не пов’язані, не взаємодіють і не змовляються;

− ціна визначається структурними перевагами (створюючи вхідний бар’єр);

− нестабільність на ринку досить низька і дозволяє учасникам ринку планувати і здійснювати реакцію на дії конкурентів.

Дана модель дозволяє оцінити тиск ринку та конкурентів на бізнес. Для роботи з цією моделлю необхідно проаналізувати всі сили окремо та в сукупності. Для цього необхідно скласти таблицю і визначити, за якими параметрами буде оцінюватися кожна силу тиску. Важливо встановити бали за різні рівні тиску. Наприклад, 3 бали за високий тиск, 2 – за середній, 1 – за низький. Далі проводиться оцінка, вибравши відповідні варіанти. Якщо в вашій галузі підприємств багато, то за кількість ви ставите найвищий бал. Якщо при цьому кожен з підприємств пропонує продукти, які значно відрізняються один від одного, то за рівень розмаїття продукту бал буде найнижчим, тому що це зменшує конкуренцію.

Таким чином, необхідно провести аналіз по всіх силах підприємства. Наприкінці підрахуйте бали і на базі отриманих результатів зробіть висновки, чи варто заходити на новий ринок, чи є сенс залишатися на старому, та що можна змінити для того, щоб покращити власні позиції та обійти конкурентів, тобто, для посилення конкурентних переваг компанії.

Висновки до розділу 1.
Управління конкурентоспроможністю підприємства як процес, включає ряд дій: аналіз і оцінка суперництва на ринку і оцінки галузевої конкурентної ситуації на ринку; вишукування рівня конкурентоспроможності підприємства і аналіз основних конкурентів; моніторинг стратегічних зон господарювання і конкурентне позиціонування; вибудовування концепції і стратегії управління процесом регулювання конкурентоспроможності підприємства; впровадження конкурентної стратегії підприємства.

В результаті аналізу найбільш поширених інтерпретацій сутності конкурентоспроможності підприємства був позначений ряд значущих аспектів для виявлення змісту вищезгаданого поняття і позначено його місце серед інших економічних категорій.

Специфікою системи управління конкурентоспроможністю підприємства є функціонування структурованого комплексу блоків, які роблять обопільний вплив і сприйнятливі до дії з боку зовнішніх і внутрішніх факторів, в свою чергу створюють цілісну функціональну і багато комплексну систему.

  1   2   3   4

скачати

© Усі права захищені
написати до нас