Финансовое планирование и бюджетирование Финансовое планирование и бюджетирование

Ім'я файлу: Финансовое планирование и бюджетирование.docx
Розширення: docx
Розмір: 58кб.
Дата: 15.01.2024
скачати

Финансовое планирование и бюджетирование

Финансовое планирование и бюджетирование. Роль, цели и задачи финансового планирования

Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации.

Цели финансового планирования:

обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами;
определение объекта планирования;
разработка систем финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;
расчет необходимых финансовых ресурсов;
расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
прогноз доходов и расходов предприятия.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия.

Планирование необходимо для того:

чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собирается производить и продавать продукцию;
чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

Задачи финансового планирования:

выявление резервов увеличения доходов организации и способов их мобилизации;
эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений развития организации, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль;
увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации;
обеспечение оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками и другими финансовыми структурами.

Объектами финансового планирования являются:

движение финансовых ресурсов;
финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов;
стоимостные пропорции, образуемые в результате распределения финансовых ресурсов.

Финансовое планирование и бюджетирование. Структура планово-финансовой службы компании

Планово-финансовая служба организации в зависимости от объема и сложности решаемых задач может быть представлена: финансовым управлением (департаментом) — на крупных предприятиях; финансовым отделом — на средних предприятиях; только финансовым директором (менеджером) или главным бухгалтером, который занимается вопросами бухгалтерского учета и вопросами формирования финансовой стратегии в небольших организациях.

Главная цель финансового подразделения предприятия малого бизнеса — постановка бухгалтерского учета и налоговая оптимизация. Собственники небольших компаний зачастую считают налоговую оптимизацию чуть ли не единственной задачей финансовой службы и уделяют этому вопросу чрезмерное внимание. Поэтому малому предприятию достаточно бухгалтерской службы, во главе которой стоит главный бухгалтер. Управленческий учет на малых предприятиях часто не ведется либо им занимается сам руководитель.

С ростом бизнеса появляется необходимость управления затратами, а также введение в финансовую политику бюджетирования и управленческого учета. Наряду с эти возникает потребность в финансовом планировании, работе с дебиторской задолженностью, в формировании кредитной политики.

Задачи финансового директора среднего бизнеса: планирование и оптимизация денежных потоков; управление затратами; привлечение дополнительных средств. Служба бухгалтера тоже входит в финансовый блок компании, но лишь как учетная единица, собирающая всю финансовую информацию от всех подразделений и составляющая сводную финансовую отчетность компании для налоговых органов и акционеров. Основные функции планово-экономического отдела, входящего в финансовый блок в среднем бизнесе: разработка методологии управленческого учета; подготовка бюджетов подразделений; инвестиционные расчеты; экономические оценки и др. Функцию казначея на предприятиях среднего бизнеса выполняет сам финансовый директор.

Чем крупнее бизнес, тем актуальнее обеспечение прозрачности и управляемости его многочисленными подразделениями. Для крупного бизнеса одной из первостепенных задач становится оперативное получение информации по текущему состоянию, результатам деятельности отдельных подразделений и консолидированным данным по компании в целом. Поэтому на крупных предприятиях структура финансовой службы более сложная, и в наиболее общем виде в ней выделяются три направления: планово-аналитическое, учетно-контрольное и оперативно-управленческое.

Первое направление отвечает за вопросы прогнозирования, планирования и организации финансовых потоков; второе осуществляет учет, финансовый контроль и обеспечение финансовой информацией различных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия; третье предполагает постоянный мониторинг количественных и качественных характеристик его финансовых отношений и финансовых потоков.

Финансовое планирование и бюджетирование. Источники информации для финансового планирования компании

Информационное обеспечение финансового планирования деятельности организации представляет собой систему сбора и обработки внешней и внутренней информации.

Качество проведения финансового планирования напрямую зависит от репрезентативности используемой информации.

Внешняя информация предназначена для обеспечения руководства необходимыми сведениями о состоянии среды, в которой оно действует. Сбор внешней информации предполагает накопление различных данных о ситуации на рынке (о конкурентах, клиентах и т.д.).

Источники внешней информации:

- издания, публикации, сообщения официальных органов власти;

- отчеты информационно-аналитических агентств и консалтинговых компаний;

- средства массовой информации и рекламы (газеты и журналы, телевидение и радио);

- публикуемые годовые отчеты клиентов, партнеров и контрагентов;

- личные контакты с клиентурой, партнерами и контрагентами.

Внутренняя информация предназначена для анализа и оценки финансового состояния организации при принятии различного рода управленческих, инвестиционных, организационных, административных и иных решений.

Источники внутренней информации:

- финансовая (бухгалтерская) отчетность;

- статистическая отчетность;

- налоговая отчетность;

- оценочные расчеты по проводимым операциям;

- результаты внутренних исследований;

- акты ревизий и проверок;

- справки, подготовленные соответствующими службами по заданию руководства организации.

Финансовая отчетность представляет собой систему сбора информации об имущественном и финансовом состоянии организации и о результатах ее хозяйственной деятельности. Финансовая отчетность состоит из бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, приложений к ним, пояснительной записки, а также аудиторского заключения, подтверждающего достоверность финансовой отчетности, если организация в соответствии с законодательством подлежит обязательному аудиту.

Каждая форма отчетности содержит определенную информацию, которая позволяет решать конкретные задачи финансового планирования.

Финансовую отчетность в условиях рынка следует рассматривать как главный источник информации для расчета показателей о результатах деятельности хозяйствующих субъектов и их финансовом положении, на базе которых вырабатываются обоснованные управленческие решения.

Эффективный менеджмент, как показывает опыт стран с устоявшейся рыночной экономикой, предполагает широкое использование данных бухгалтерской отчетности в процессе финансового планирования деятельности хозяйствующих субъектов и прогнозирования их развития, контроля за количественными и качественными показателями хозяйственной деятельности.

Финансовое планирование и бюджетирование. Сущность бюджетирования компании

Бюджетирование – это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, сточки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: подготовка операционных бюджетов, подготовка финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);
косвенный – более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Вначале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период – принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии – будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т. д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Финансовое планирование и бюджетирование. Виды и типы бюджетов компании

Бюджет — количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при принятии того или иного плана развития.
Существует два основных вида бюджета:

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).
Финансовый бюджет состоит из трёх финансовых документов:

прогноз отчёта о прибылях и убытках
прогноз отчёта о движении денежных средств
прогноз бухгалтерского баланса

Типы бюджетов:

Бюджет, составленный снизу вверх - предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации.
Бюджет, составленный сверху вниз - требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

Финансовое планирование и бюджетирование. Стратегическое, тактическое и оперативное бюджетирование

Финансовое планирование и бюджетирование. Технология составления операционных бюджетов

Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

I. При разработке операционного бюджета в первую очередь формируется бюджет продаж, который рассматривается в качестве основополагающего при определении ожидаемых денежных поступлений.

Именно этот бюджет обосновывается при учёте маркетинговых мероприятий. При разработке бюджета продаж необходимо правильно определить цену на продукцию и количество товара. Объём продаж можно рассчитать, используя следующие методы, среди которых основным являются: метод экстраполяции; метод экспертных оценок; эконометрические методы.

На первом этапе формируется бюджет продаж в натуральном выражении, затем определяется размер денежных поступлений от этих продаж. Для расчёта бюджета продаж в денежном выражении используется коэффициент инкассации, показывающий, какая часть отгруженной продукции будет оплачена сразу, в месяц отгрузки, во второй месяц и т.д. с учётом безнадёжных долгов.

С учётом ожидаемых денежных поступлений составляется график поступления денежных средств от продаж. Данный график необходим для составления в дальнейшем бюджета денежных средств.

II. После составления бюджета продаж составляется производственный бюджет – план производства продукции. При разработке данного бюджета необходимо знать и выделять типы производств, различающиеся по длительности производственного цикла, по номенклатуре продукции, методам организации производства, обусловленные особенностями технологического процесса. В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используются показатели бюджета продаж, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности.

III. После разработки производственного бюджета формируется бюджет прямых затрат на материалы. Необходимо учитывать, что материалы делятся на основные и вспомогательные. Вспомогательные затраты делятся на относящиеся к косвенным, общепроизводственным расходом и относящиеся к постоянным общехозяйственным расходам. Вспомогательные материалы, относящиеся к общехозяйственным расходам, включаются в бюджет управленческих расходов. Вспомогательные материалы, относящиеся к общекоммерческим расходам, включаются в бюджет общекоммерческих расходов.

IV. После расчёта бюджета прямых затрат на оплату труда формируется бюджет накладных расходов, которые включают расходы на организацию, обслуживание и управление производством.

V. После этого составляются бюджеты производственных запасов, необходимые для обеспечения производства продукции заданного объема в нужные сроки. Бюджет производственных запасов составляется в денежном выражении и содержит плановые показатели по запасам готовой продукции, незавершённого производства и материалов.

VI. Следующим этапом осуществляется разработка бюджета коммерческих расходов.

VII. Бюджет управленческих расходов. Состоит из расходных статей на управление коммерческой организацией. В составе этого бюджета учитывают налоги и сборы, платежи и непроизводственные расходы.

VIII. Бюджет доходов и расходов. Составление данного бюджета является выходной формой операционного бюджета. В данном документе рассчитываются:

• планируемый объём продаж;

• себестоимость реализуемой продукции;

• коммерческие и управленческие расходы;

• расходы финансового характера;

• налоги (планируемая величина).

Большая часть исходных данных для разработки данного бюджета берётся из других операционных бюджетов.

Бюджет доходов и расходов рекомендуется составлять в двух вариантах:

1. Сводный бюджет в целом по организации.

2. Развёрнутый бюджет в разрезе доходности отдельных видов продукции.

Финансовое планирование и бюджетирование. Технология составления бюджета себестоимости

Одним из несомненных факторов поддержания конкурентоспособности продукции является организация эффективного процесса управления затратами предприятия, составной частью которого выступает планирование и контроль расходов. Отражая в бюджете прибылей и убытков предстоящие затраты на реализацию продукции, предприятие устанавливает плановые потребности в материальных и трудовых ресурсах для выполнения намеченных показателей, определяет маржинальную прибыль и рассчитывает точку безубыточности.

Бюджет себестоимости представляет собой плановый документ, содержащий расчёт себестоимости продажи товаров в бюджетном периоде. Бюджет себестоимости составляется на основе данных о запасах и себестоимости закупленных товаров.

Себестоимость - один из важных обобщающих качественных показателей эффективности производства, позволяющий осуществлять контроль над затратами и оценивать результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Целью планирования себестоимости является оптимизация текущих затрат предприятия, обеспечивающая необходимые темпы роста прибыли и рентабельности на основе рационального использования денежных, трудовых и материальных ресурсов.

Оценка себестоимости товара необходима для составления отчета о прибыли и оценки величины запасов готового товара на складе на конец планового периода.

Порядок составления Бюджета себестоимости:

1. Расчёт расходов на закупку товаров (стоимость приобретения);

2. Расчёт входящих логистических расходов;

3. Расчёт прямых расходов на хранение;

4. Расчёт прямых транспортных расходов;

5. Расчёт прямых коммерческих расходов;

6. Расчёт прямых затрат на единицу товара;

7. Расчет постоянных коммерческих и административно-управленческих расходов;

8. Расчет полной себестоимости продаж товаров.

Финансовое планирование и бюджетирование. Технология составления финансовых бюджетов

Разработка финансового бюджета предприятия является необходимым условием успешного функционирования предприятия.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компании и бюджетный бухгалтерский баланс.

Процесс формирования бюджета предприятия происходит, как правило, следующим образом.

Прежде всего, на основе данных финансово- экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования. Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово- экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечивать выполнение целевых установок.

На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия, затем подготавливается укрупнённый бюджет продаж и передаётся в планово- экономический отдел. Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов- реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и т.д.

На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а также бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.

Здесь же рассчитывается бюджет управленческих расходов- амортизация, зарплата управленческого персонала, проценты по кредиту, налоги и т.д.

На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджет движения денежных средств и планового агрегированного баланса.

При формировании бюджета предприятия могут возникнуть следующие основные проблемы.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово- экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Подготовленная в плановом отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появится, проведение анализа уже становится не актуальным.

Кроме указанных, существует много других проблем на пути построения бюджета предприятия.

3. практическая часть: планирование финансовых ресурсов предприятия

Финансовые ресурсы фирмы формируются за счет собственных и приравненных средств. К их числу относят поступления денежных средств в форме амортизационных отчислений, прибыль от обычных, видов деятельности и других видов деятельности, выручку от реализации имущества, поступления в виде арендной платы и др.

Финансовые ресурсы могут быть получены в результате страховых возмещений, бюджетных дотаций.

Наконец, часть финансовых ресурсов фирмы может быть создана путем мобилизации средств на финансовом или денежном рынках.

Финансовое планирование и бюджетирование. Понятие системы бюджетного управления в компании

Система бюджетного управления – это система предприятия, предназначенная для управления им с помощью бюджетов.
На любом предприятии главной целью в настоящее время является получение прибыли как финансового результата предприятия. Целью управления предприятием, следовательно является управление процессом получения прибыли, через планирование прибыли и ее последовательного достижения.

Фактические результаты работы предприятия выражаются через бухгалтерские документы: бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках. Эти документы отражают лишь фактические результаты, весь контур управления представляет собой выполнение следующих функций:

планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов);
учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

На предприятии для внедрения полного контура бюджетирования считается необходимым составлять следующие финансовые бюджеты:

бюджет движения денежных средств - бюджет на определённый календарный период, от недели и более, в котором отображаются все будущие поступления денежных средств, платежи, денежные потоки объекта бюджетирования.
Руководство компании, финансово-экономической службы (субъект бюджетирования) при планировании БДДС обнаруживает кассовые разрывы, если такие имеются;
бюджет доходов и расходов - бюджет, отображающий доходы, расходы и финансовый результат деятельности объекта бюджетирования за определённый период;
бюджет по балансовому листу - бюджет, аналогичный по своему внутреннему строению бухгалтерскому балансу, но построенный согласно правилам управленческого учёта (управленческой учётной политике) и бюджетирования, принятых в данной компании, и отражающий управленческий баланс компании на будущую отчётную дату. Использование ББЛ и основных бюджетов вообще позволяет рассчитывать показатели ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности компании.

Финансовое планирование и бюджетирование. Центры финансовой ответственности как элемент финансовой структуры компании

Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать , отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня - это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня - это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня - это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня - это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Финансовое планирование и бюджетирование. Бюджетный процесс и бюджетный регламент компании

Бюджетный процесс — главная форма бюджетного планирования, которое в свою очередь является важнейшей составной частью финансового планирования, подчиненная требованиям финансовой политики государства.

Бюджетный процесс включает четыре стадии:

1) составление проекта бюджета;

2) рассмотрение и утверждение бюджета;

3) исполнение бюджета;

4) составление отчета об исполнении бюджета и его утверждение.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

· методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

· бухгалтерский учет;

· оперативный учет;

· сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

·    функции подразделений;

·    регламент взаимодействия;

·    систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

· технические средства;

· программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Бюджетным регламентом является совокупность приказов и иных документов, составляемых внутри определенной компании и описывающих весь бюджетный процесс, проводимый в данной компании. Указанный регламент в обязательном порядке разрабатывается в компаниях, которые внедряют бюджетирование (т. е. определяют, что необходимо приобрести, сколько денежных средств потребуется и где взять эти средства). Бюджетный регламент устанавливает правила бюджетного управления для всех без исключения подразделений компании.

Как правило, в бюджетный регламент включаются следующие документы:

- положение о планировании бюджета, а также приложения к нему, в которых содержатся бюджетные документы, используемые в компании (заявки на платеж, отчеты и иные);

- схемы процедур составления и последующего принятия бюджета;

- перечень ежемесячных, ежеквартальных и годовых бюджетов с указанием лиц, ответственных за их составление;

- положения о бюджетном комитете и о мотивации персонала;

- положение, определяющее порядок исполнения платежей, а также финансовое планирование.

Вышеуказанные перечень может включать и другие документы, в зависимости от компании, где составляется бюджетный регламент.

Многие компании предпочитают заменять бюджетный регламент приказом, который содержит сведения о составлении, утверждении и анализе бюджетных документов, а также их шаблоны. Остальные же правила (они указаны выше) в таких компаниях оговариваются устно. Однако в данном случае существенно затрудняется процедура ознакомления новых сотрудников с финансовым положением фирмы, контроль за соблюдением установленных правил и т. д.

Бюджетный регламент составляется в два этапа. На этапе составления бюджетных документов нужно определить их форматы. Данные документы (заявки по платежам, финансовый и операционный бюджеты и т. д.) необходимы для бюджетного процесса. При этом должен учитываться тот факт, что имеющаяся в компании процедура планирования должна позволять сотрудникам в течение определенного времени и в соответствии с определенными правилами представлять отчеты и плановые формы, необходимые для бюджетного процесса.

После того, как будут разработаны методики по составлению и утверждению форматов всех необходимых документов, происходит этап обучения персонала компании в соответствии с принятым бюджетным регламентом. Без данного этапа успешное действие системы бюджетного управления вряд ли возможно.

Финансовое планирование и бюджетирование. Система норм и нормативов в системе бюджетирования компании

Нормы и нормативы в системе бюджетирования - это показатели, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для расчета соответствующих показателей бюджетов. Например, производственные нормативы используются для расчета производственных расходов, логистические нормативы используются для расчета остатков готовой продукции или сырья и материалов и т.д.

Использовать нормативы достаточно удобно, но разработать их не так-то просто. Иными словами, нормативы определяют математическую связь между показателями бюджетов и для того чтобы ими воспользоваться при планировании, нужно определить только ценовой фактор, поскольку объемный фиксируется в самих нормативах.

Нормативы могут быть внешними и внутренними. В качестве внешних нормативов можно рассматривать, например, ставки налогов.

Необходимо обратить внимание на принципиальное отличие нормативов от ограничений (лимитов). Оно очевидно, но почему-то часто на него не обращают внимания и путают нормативы с ограничениями. Нормативы фиксируют точное значение параметра, в то время как ограничения определяют его верхнюю или нижнюю допустимую границу.

Очень важным моментом является определение регламента изменения нормативов, в том числе должно быть прописано, кто должен утверждать нормативы. В обязательном порядке в пересмотре старых нормативов и разработке новых должна принимать участие финансовая дирекция.

Описание самих нормативов может оформляться отдельными документами, либо содержаться в описании финансовой модели бюджетирования. Перед детальным описанием самих значений нормативов рекомендуется разместить сводную таблицу со всеми нормативами, используемыми в финансовой модели бюджетирования.

Пример описания нормативов, используемых при составлении бюджетов

	№	Нормативы	Для расчета каких показателей используются	Кто утверждает
	1	Производственные нормативы
	1.1	Нормативы затрат материалов на единицу продукции (представлены в технологической матрице, см. ниже)	Затраты на производство	Генеральный директор
	1.2	Нормативы затрат времени на производство единицы продукции	Переменная часть з/п цехов основного производства	Генеральный директор
	2	Логистические нормативы
2.1		Доставка собственным транспортом (2% от продаж для главного офиса, 5% от продаж для филиала)	Переменные коммерческие расходы Транспортные расходы	Генеральный директор
2.2		Норматив запасов материалов (20% от объема производства следующего периода)	Запасы материалов	Генеральный директор
2.3		Норматив запасов готовой продукции (10% от продаж следующего периода)	Запасы ГП	Генеральный директор
3		Трудовые нормативы
3.1		Ставка комиссионных (1% от продаж)	Комиссионные	Генеральный директор
3.2		Почасовая тарифная ставка	Переменная часть зарплаты цехов основного производства	Генеральный директор

Из всей возможной информации, используемой при подготовке бюджетов, нормативы легче всего применять. Но вот сама работа по разработке нормативов, наоборот, является наиболее сложной. Причем понятно, что чем сложнее бизнес-процессы компании, тем труднее будет разработать и нормативы. Хотя при желании можно занормировать не только основные бизнес-процессы, но и управленческие.

Итак, поскольку разработка нормативов достаточно сложная и дорогая работа, то перед тем как принять решение о нормирование той или иной области деятельности компании, нужно обязательно сделать оценку целесообразности выполнения такой задачи. При построении любых управленческих систем нужно помнить одно из основных правил: стоимость создания и дальнейшей поддержки подсистемы управления должна окупаться.

Если все-таки хотя бы субъективные оценки говорят в пользу целесообразности разработки того или иного норматива, то нужно придерживаться следующего правила. Понятно, что одним из распространенных способов разработки нормативов является фактическое измерение показателей, характеризующих эффективность выполнения бизнес-процессов. Так вот, проделав несколько измерений, в качестве значений нормативов нужно выбирать самые лучшие из достигнутых. Это позволит повысить эффективность работы компании в целом и улучшить итоговое финансово-экономическое состояние.

Финансовое планирование и бюджетирование. Возможности использования скользящего бюджетирования для целей контроля

Скользящее бюджетирование – это «процесс планирования, где период времени разделен на несколько этапов, по завершении которых плановые показатели бюджетов организации сферы услуг передвигаются на этот же этап вперёд»

Скользящий бюджет - это бюджет, который регулярно корректируется по прошествии периода путем добавления к периоду планирования одного интервала времени и вычитании одного истекшего периода. Таким образом, предприятие располагает планом на последующие двенадцать (или более месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования.

Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действенный контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов, что в целом будет способствовать достижению поставленных целей организации и ее устойчивому функционированию на рынке.

Проблемы скользящего бюджетирования

1. Увеличение затрат

Скользящее бюджетирование, особенно на этапе внедрения, более затратное в сравнении с периодическим. Использование в компании адекватно используемого скользящего бюджетирования должно предваряться серьёзной работой по формированию особенной атмосферы, по объяснению специфики данного инструмента и важности совместной работы.

В дальнейшем для формирования бюджетов, для их отслеживания, анализа и внесения корректировок, компания должна будет тратить свои ресурсы, которые могли быть направлены на какие-либо новые прибыльные проекты, на обучение сотрудников и прочее.

Специфика скользящего бюджетирования такова, что в большинстве случаев компании будут вынуждены создавать дополнительные рабочие места или даже целые структурные подразделения. Вновь нанятые сотрудники будут заниматься исключительно вопросами бюджетирования. Это всё – затраты компании.

2. Затраты времени

Говоря об увеличении затрат нельзя забывать о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Безусловно, более частое привлечение сотрудников компании к бюджетному процессу влечёт за собой совокупное увеличение затрат времени.

Одновременно, более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более простой. В итоге это приведёт к тому, что каждый случай составления бюджетных планов для участников процесса будет не авралом, а обычным и понятным делом намного раньше, чем для периодического бюджетирования.

3. Увеличение объёма бумажных работ

Помимо того, что при скользящее бюджетирование за небольшой требует большого объёма затрат ресурсов и времени, оно ещё и связано со значительным, хоть и временным, увеличением так называемой «бумажной» работы.

Наибольшая часть прироста связана не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой планов. Для периодического бюджетирования это является существенной проблемой, так как объём необходимых бумажных работ увеличивается значительно. Если для динамического бюджетирования с интервалом между составлением планов в 1 квартал и периодом планирования в 1 год необходимо внести корректировки в 9-месячный план и сформировать план на 4-й квартал, чтобы завершить план на финансовый год, то для периодического – необходимо разработать план на целый год.

Финансовое планирование и бюджетирование. Анализ отклонений в системе контроля исполнения финансового плана

Планирование неразрывно связано с контролем. Более того, контроль исполнения плана часто рассматривается как заключительный этап процесса планирования. Это связано с тем, что разработанный план сам по себе не дает ощутимого эффекта. Он выступает инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы контроля исполнения планов. Для каждого плана должны быть созданы механизмы контроля.

Под контролем вообще понимают процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану.

Цель контроля – обеспечить выполнение плановых заданий. Контроль исполнения финансовых планов следует отличать от понятия финансового контроля, поскольку последний гораздо шире и ориентирован не только на выполнение плана.

Система контроля исполнения финансового плана должна включать следующие элементы:

объекты контроля – бюджеты центров финансовой ответственности;
предметы контроля – отдельные характеристики состояния бюджетов (например, соблюдение лимитов затрат);
субъекты контроля – центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;
технологию контроля – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов.

Контроль исполнения финансовых планов на предприятии должен осуществляться последовательно:

определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета; обычно в состав исполнителей контроля планов входят финансовый директор или вице-президент по финансам, главный бухгалтер организации;
определение перечня контрольных показателей для анализа(исполнения бюджета)и приоритетов контроля (точности, скорости);
сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;
сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;
анализ отклонений и выявление их причин;
принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.

Контроль позволяет судить об эффективности системы финансового планирования. Неэффективной считается система краткосрочного финансового планирования, в которой наблюдается регулярное отклонение фактических результатов от запланированных, превышающее 20–30 %. Это говорит о серьезных проблемах в управлении. Вообще любой план или бюджет – основа для принятия оперативных управленческих решений. Поэтому невыполнение бюджета приводит к срыву всех планов коммерческой организации. Контроль исполнения планов важен еще и потому, что он может влиять на «авторитет» планирования на предприятии.

Планы должны быть полезны для управления. Только в этом случае руководство предприятия не будет жалеть средств на финансовое планирование. Повысить результативность финансового планирования может как раз контроль его исполнения. Он может сделать из финансового планирования эффективный инструмент управления, позволяющий решать все возникающие в управлении задачи с наибольшей эффективностью.

скачати