Як змусити події рухатися

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Управління проектами (Project Management) - планування, координація та контроль робіт за проектом для досягнення його цілей в рамках встановленого бюджету і термінів, з належною якістю

Проекти виникають у розвиваються компаніях.

Успішно завершені проекти є фундаментом, на якому компанія будує своє майбутнє. Незалежно від того, чи пов'язані вони зі створенням нової продукції, будівництвом будівель, збільшенням виробничих потужностей або впровадженням нової комп'ютерної системи.

Ця стаття розповість про проекти та їх виконанні.

Вона не про управління в традиційному сенсі. Управління компанією (відділенням або відділом) і управління проектом - дві абсолютно різні завдання.

Зазвичай життєдіяльність компанії зводиться до щоденно повторюваним діям (операціями) - це виробництво, продаж, розподіл або обслуговування клієнтів - виконуваним знову і знову в ідеалі - зі зростанням продуктивності. У цьому випадку компанія процвітає.

Керуючий підприємством зайнятий "текучкою" - як підтримати функціонування підприємства на належному рівні. У той час як увага керуючого проектом зосереджено на успішне завершення проекту - як отримати кінцевий результат.

Відмінність Управління проектами від управління компанією полягає в самому визначенні проекту. Кожен проект унікальний і представляє собою комплекс заходів (робіт) з визначеними термінами початку і закінчення. А навчання в процесі роботи - фактично єдиний спосіб підвищення кваліфікації, доступний команді проекту.

Діяльність багатьох компаній зорієнтована на проекти. Компанії існують за рахунок отримання нових проектів та їх успішного виконання. Щоб отримати прибуток, компанії повинні добре розбиратися у всіх тонкощах Управління проектами: плануванні, відстеження, виконанні.

Однак, у більшості компаній проекти реалізуються не завжди "гладко". Вони не вписуються в рутинну щоденну роботу.

Якщо Ви зосереджені на довгострокових цілях Вашої компанії, цей буклет написаний для Вас. Сьогодні в діловому світі Управління проектами може стати Вашим основною справою. Ці кілька сторінок проллють світло на процес управління проектами і на ті питання діяльності підприємства, які можуть виникнути при виконанні декількох проектів, конкуруючих за спільні ресурси, в умовах дефіциту бюджету.

Якщо Ви захочете більше дізнатися про Управління проектами, можете звернутися до списку спеціальної літератури, наведеному в кінці буклету.

Управління проектами: мистецтво, наука чи нісенітниця?

Деякі керівники характеризують управління проектами як форму сучасного мистецтва, довільний набір ідей і принципів, що дозволяють долати виникаючі по ходу справи труднощі й успішно завершувати проект. Основна передумова цього полягає в тому, що проект вважається непередбачуваним, а інтуїція - ключовий елемент успіху.

Інші розглядають Управління проектами виключно з точки зору наукового підходу, виходячи з того, що всі фактори можуть бути передбачені, і всі альтернативи заздалегідь проаналізовані. При такому підході функції Управління проектами сильно скорочені. Перевірити стан справ. Оновити план. Рухатися вперед.

Треті вважають керування проектами сущою нісенітницею. Великі звіти і красиві графіки для керівництва. Зустрічі з проектною групою, що нагадують мітинги.

Незалежно від того, чия думка запанує, навіть і ті проекти, управління якими ведеться погано, іноді досягають завершення. Не завжди вчасно. Не завжди в рамках бюджету. Не завжди з бажаним якістю. Вони, тим не менш, насилу доходять до фінішної лінії - і очевидці дивуються, як все-таки це сталося. І що дивно, іноді не існує чіткого уявлення про цілі проекту. Його завершення затьмарене проблемами, нерозумінням і непорозуміннями, які спостерігалися протягом всього процесу реалізації проекту.

Наприклад, бувають проекти, в ході яких керівництво запевняють у тому, що все йде за графіком, хоча, насправді, відбувається затримка за затримкою. Або ж, незважаючи на всі попередження, керівництво воліє вірити, що всі поставлені завдання будуть виконані Зустрічається і гірший варіант. Керівництво твердо знає, що проект збився з курсу, але не може прийняти рішучих заходів. Немає чіткої відповіді на питання, чому проект "пробуксовує", хто винен або що потрібно зробити, щоб повернути проект у заплановані рамки.

У всіх перерахованих вище випадках Управління проектами грає важливу роль. Воно необхідне для ефективної координації та управління, забезпечуючи прийняття потрібних заходів у потрібний час при повному розумінні наслідків.

Якщо Управління проектами використовується ефективно, менеджер проекту знає і розуміє, що відбувається, як, де і чому. Існує план, за яким можна судити про просування проекту, робити припущення і перевіряти отримані результати. Керівництво, використовуючи керування проектами в якості інструменту, не відволікається на неясне мистецтво, складну науку або на нісенітницю. Мережевий графік проекту або ресурсна діаграма також знайомі, як і звіт про матеріальних запасах. Аналіз руху грошових потоків проекту таке ж буденне захід, як і складання балансового звіту. І керівник компанії, і головний менеджер проекту можуть спокійно "відправлятися в дорогу" повністю довіряючи, один одному.

Коли план проекту не є таким, навіть якщо зовні схожий на нього?

Запитайте досвідченого менеджера проекту, яка найбільш важлива складова успіху проекту, Ви безумовно почуєте: Виконання.

Набагато частіше проекти буксують від невиконання зобов'язань, ніж від будь-яких помилок у плануванні або призначення ресурсів.

Усе починається зверху. Керівництво має усвідомлювати вартість і масштаби проекту. Затвердити кошторис проекту недостатньо. Для успіху проекту всі його учасники повинні знати, що керівництво цілком підтримує даний захід, проект має вищий пріоритет, а його успіх безпосередньо пов'язаний з майбутнім підприємства.

Без видимої підтримки керівництва компанія не може виконати проект. Без формування певної культури виконання проектів менеджер проекту безсилий впливати на його просування до мети. Цільові дати встановлені, потім пропущені - розклад проекту стає скоріше побажанням, ніж планом дії. При цьому втрачає кожен, але найбільше - компанія. Зобов'язання виконавців повинні бути погоджені з відповідними зобов'язаннями керівництва. Менеджер не може рухатися вперед без реальних узгоджених дій команди проекту.

У залежності від розмаху проекту, це узгодження може замінюватися призначенням робіт учасникам проекту. У багатьох випадках, команда проекту складається з працівників усіх підрозділів компанії. Якщо члени команди не приділяють належної уваги роботі за проектом, вважаючи цю роботу менш важливою, ніж їхні повсякденні обов'язки, проект буде дрейфувати, і непомітно, але закономірно прийде до катастрофи.

Якщо зобов'язання виконуються, то й проект рухається вперед. Але, для того, щоб все відбувалося вчасно, необхідно підготувати розклад проекту. Проте слово "розклад" для різних людей має різний сенс.

"Яке Ваше розклад по даній задачі?" - Це не більше, ніж питання про можливу тривалості робіт. "Дайте мені розклад" - може означати прохання про перелік основних стадій роботи та дати їх завершення.

Для менеджерів проекту, однак, термін "розклад" має цілком певне значення. З їхньої точки зору, розклад проекту не є таким, якщо в ньому не міститься детальний аналіз всіх дій, необхідних для виконання проекту; реалістичних оцінок часу, необхідного на кожний вид діяльності, і, нарешті, продуманих взаємозв'язків між різними видами робіт. Хоча в управлінні проектами використовуються такі терміни як "початок-закінчення" (наприклад, проектування має бути закінчено, перед тим як можна буде почати зборку), термінологія далеко не так важлива, як зміст: те, яким чином роботи пов'язані один з одним (яка технологія), має великий вплив на виконання проекту і на терміни його завершення

У сукупності ці елементи дають відповідь на питання: що потрібно зробити і до якого терміну. Настільки ж важливе питання - як. Які ресурси - люди, устаткування, споруди, і т.д. - Потрібні для кожної роботи? Чи будуть вони в наявності, коли це буде необхідно? Як можуть бути вирішені конфлікти ресурсів?

Якщо менеджер проекту знає фактичні потреби в ресурсах за планом, а також способи вирішення проблем нестачі ресурсів, частина роботи, пов'язана з плануванням проекту завершено.

Отже, існує робочий план - розклад, що служить в якості реальної моделі очікуваної поведінки проекту, і основа (цільовий проект), в порівнянні з якою ясно буде видно зміни і шлях, яким чином вони відбуваються.

Народження дитини займе дев'ять місяців, незалежно від того, скільки жінок буде цим займатися.

Планування проекту вимагає вміння визначати, скільки часу буде потрібно для виконання тієї або іншої задачі, особливо, якщо вона пов'язана з творчими або інтелектуальними діями, незалежно від обсягу необхідних для неї ресурсів.

На жаль, до прорахунків тривалості проекту при первинному плануванні часто ставляться дуже спокійно, помилково припускаючи, що все завершиться під час, а втрачений час завжди можна надолужити за рахунок перерозподілу ресурсів.

У деяких випадках це можливо. Якщо виконання роботи вимагає використання п'яти вантажівок з десятьма людьми протягом двох робочих днів, розумно припустити, що двадцять людей могли б закінчити цю роботу за один 8-годинний день. Чи означає це, що 160 людей виконають ту ж роботу за годину? Очевидно - ні. Тим не менш, розклад деяких проектів будують, грунтуючись на теорії, що можна нескінченно збільшувати кількість людей і скорочувати час роботи для досягнення необхідних результатів.

У деяких ситуаціях збільшення кількості ресурсів допомагає. Іноді - ні. Іноді це приносить більше шкоди, ніж користі.

Фредерік П. Брукс, мл., Головний менеджер проекту розробки операційної системи IBM 360, вважає, що в більшості випадків, планування "людино-місяців" - це міф. Якщо проект розробки програмного забезпечення не вкладається в терміни, збільшення кількості ресурсів фактично подовжує тривалість проекту - через навчання додаткових співробітників, відстеження їх роботи і проблем передачі інформації. Це рівносильно, за словами Брукса, використання бензину для гасіння пожежі. Керівництво, завдяки своєму становищу, може надати важливе позитивний вплив на процес осмислення використання ресурсів у проекті. Воно може допомогти переконатися ще до початку проекту, наскільки розумно планування ресурсів. Може наполягти на розробці додаткових сценаріїв, що дозволяють надолужувати згаяне, враховуючи, що можливо, а що ні. Запис виконання робіт без внесення в проект додаткових змін - ідеальна ситуація при моніторингу проекту. При роботі з відстаючим від розкладу проектом найкращий варіант - це зміна термінів чи масштабу проекту. Найгірше - це наполягати на заповненні втраченого часу. Легко піддатися на домовленості, що виконання деяких робіт можна прискорити без зниження якості. На папері якість залишається. У дійсності ж, просто знижуються вимоги.

Швидкість окупається.

У звіті, складеному фірмою McKinsey &? о, яка консультує в області управління, опублікованому в журналі Fortune, підраховано, що деякі проекти, завершені в строк, але вийшли за рамки кошторису, на 140% прибутковіше, ніж якщо б вони вклалися в кошторис, але запізнилися б на шість місяців.

Зрозуміло, в бізнесі завжди знали, що час - гроші. Основними питаннями завжди були: скільки у мене є часу, і скільки мені буде коштувати його збільшення (або зменшення).

Оскільки проекти унікальні і виконуються один раз, для них важко використовувати статистичні криві. Хоча для проекту розуміння альтернативи "час-гроші" стає навіть більш важливим.

Розглянемо теоретичну криву "час / вартість" для уявного проекту. Для більшості проектів крива буде виглядати аналогічно.

У даному прикладі проект міг бути завершений не менш, ніж за 18 місяців. Якщо стежити за кривою, то також ясно, що 2-річний графік забезпечить виконання проекту з мінімальними витратами, приблизно 20 млн. дол

Форма кривої демонструє реальність, притаманну великому проекту: спроба зменшити тривалість проекту призводить до зростання витрат у геометричній прогресії - істотне збільшення вартості зазвичай не окупається невеликий економією часу. Збільшення терміну виконання проекту також призводить до зростання витрат, але більш повільного.

До біса кошторис ... повний вперед!

Часто буває, що термін у два роки може відповідати розкладом з найменшими витратами за проектом, термін у 18 місяців може відповідати найвигіднішим розкладом, з точки зору кінцевого позитивного результату, який отримає компанія після закінчення проекту.

Очевидно, що дослідження кривої "час / вартість" до початку проекту дозволяє компанії прийняти правильне рішення при затвердженні розкладу проекту.

Також важливе розуміння змін даної кривої на стадії виконання проекту. Воно стає тим більш складним, що в процесі реалізації проекту можуть відбуватися зміни в його масштабах і пов'язаних з цим фінансових факторах. Менеджери і керівники проекту повинні знати, який час окупається якими грішми.

Потреба в цьому ще більше, якщо реалізується не один, а кілька проектів, які конкурують за гроші і трудові ресурси компанії. Менеджери постійно пов'язані з жорстким вибором: які проекти повинні бути продовжені, а які призупинені?

Для відповіді на це питання необхідний якісний фінансово-вартісної аналіз і надійні методи оцінки витрат-до-завершення.

Менеджери проектів, зазвичай дотримуються думки, що вони мають одну єдину мету: закінчити призначений проект вчасно і в рамках бюджету. Але це рівносильно двом цілям - а) у термін, і б) в межах кошторису, причому зазвичай конфліктуючим між собою.

І якщо для менеджера проекту ці цілі важливі самі по собі, то для компанії, - вони перш за все - засіб для досягнення успіху. Головна мета компанії - прибуток від завершеного проекту, який виконаний відповідно до певних вимог. Установки - "під час" і "в рамках бюджету" - допомагають отримати дохід від проекту тільки в тому випадку, якщо проект безпосередньо відображає потреби компанії.

Чому проекти не вкладаються в кошторис? Існують десятки причин, деякі з яких обгрунтовано і питань не викликають. Але однієї, звичайно ігнорують, причиною є тенденція модифіковані мета для зміни (поліпшення?) Результату проекту. У середовищі військових будівельників це називається фактором "генеральського наказу". Пропонується ідея. Через те, звідки вона виходить, ніхто не оцінює зміну співвідношення вартість / прибуток при нововведення. Ідея включається в план проекту, а витрати зростають. До біса кошторис, повний вперед!

Якщо вже березень, то ми ймовірно на півдорозі до мети ... правда?

Пам'ятайте перша розмова між Алісою і Чеширським Котом?

Аліса: "Будь ласкавий, скажи, будь ласка, якою дорогою можна звідси вибратися?"

Кот: "Це залежить від того, куди ти хочеш потрапити."

Аліса: "Все одно куди, аби куди-небудь потрапити."

Кот: "Тоді все одно, якою дорогою йти, коли-небудь ти напевно потрапиш, якщо будеш іти досить довго."

Дивно, що навіть самий майстерно спланований проект може досягти моменту, коли важко буде визначити, як ідуть справи. Але саме це і потрібно знати, щоб направляти зусилля до мети.

Без тієї чи іншої системи моніторингу - відстеження виконання робіт - неможливо бути впевненим, що менеджер "тримає руку на пульсі" проекту.

Метод послідовного відстеження (моніторингу) виконання робіт гарантує об'єктивну оцінку поточного стану проекту. Подібно щомісячним звітів про прибутки і збитки кожного підрозділу, звіти про просування проекту по відношенню до цільового плану є "фотографіями" проекту, що дозволяють відокремити факти проекту від вигадки. Найбільша користь від описаного методу - підтвердження змін, оновлення поточної ситуації проекту і, потім, розробка нових завдань для команди проекту. Встановлюючи внутрішньофірмовий стандарт представлення даних і обміну інформацією, зрозумілий кожному, і повідомляючи про зміни проекту у відповідності саме з цим стандартом, люди можуть об'єктивно бачити, що відбувається, випереджають вони план або відстають від нього.

Суб'єктивність усувається. Основа для прийняття рішень вдосконалюється. Керівництво може реально оцінити виконання проекту і вживати заходів на основі достовірної інформації

І що тепер?

Це схоже на Вашу компанію?

Що відбувається з життєво важливими для Вашої компанії проектами? Просуваються вони вперед, відстають від плану або - що найгірше - повністю зупинилися? Не втрачена чи керованість проекту? Чи отримуєте Ви інформацію, необхідну для розуміння проблем, своєчасного прийняття рішень, вибору способів і засобів виконання робіт за проектом?

Чи хочете Ви внести зміни до прийнятого у Вас механізм управління проектами?

В якості провідного розробника програмного забезпечення для управління проектами, Primavera допомагає тисячам менеджерів працювати ефективніше, знайти кращі і більш надійні шляхи успішного завершення проектів. Звертайтеся до нас і ми із задоволенням покажемо, як заставити події рухатися з допомогою нашого програмного забезпечення.

Список літератури

Адамс, Джон Р. і Мартін, М. Дін. "Професійне управління проектами: Практичні вказівки". Дейтон, Огайо: Universal Technology Corporation, 1987.

Арчибальд, Рассел Д. "Управління високотехнологічними програмами та проектами". Нью-Йорк: John Wiley, 1976.

Брукс, мл., Фредерік П. "Міфічний людино-місяць". Редінг, Массачусеттс: Addison-Wesley, 1975.

Керролл, Льюїс. "Пригоди Аліси в Країні чудес" і "Аліса в задзеркаллі"

Грем, Роберт Дж. "Управління проектами: Поєднання технічних і поведінкових підходів для ефективного втілення в життя". Нью-Йорк: Van Nostrand Reinhold, 1985

д-р Керзнер, Гарольд. "Управління проектами для керівництва" Нью-Йорк: Van Nostrand Reinhold, 1982

Світ Управління Проектами. Під редакцією Х. Решке, Х. Шелле. Пер. з англійского.-М.: Аланс ", 1993.

Воропаєв В.І. Управління проектами в Росії. - М.: "Аланс", 1995

Управління інвестиціями: У 2-х т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д, Шапіро й др.-М.: Вища школа, 1998


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
37.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Залежність семантики імені складного мовного події від структури події
Як змусити рекламу працювати
Як змусити говорити про вашу компанію
Як змусити аудиторію сміятися від реклами
Як змусити дистриб`юторів працювати з великими корпоративними клієнтами
Надзвичайні події
Випадкові події
Випадкові події
Події 1980
© Усі права захищені
написати до нас