А.А. Леуш
Ігнорування податкових ризиків може привести до істотних негативних наслідків як у вигляді прямих втрат за податковим санкцій, так і у вигляді упущеної вигоди в результаті прийняття неефективних управлінських рішень.
Необхідність максимально економічним чином знизити можливі податкові наслідки до мінімально можливого рівня є основною причиною для впровадження податкового менеджменту в систему управління комерційних банків. При цьому корпоративний податковий менеджмент слід розглядати як підсистему менеджменту, що охоплює процеси оподаткування на корпоративному рівні, спрямовану на створення функціонального податкового механізму та забезпечення його ефективної роботи для досягнення фінансових цілей банку шляхом оптимізації способів використання наданих законом прав і виконання своїх податкових обов'язків і зобов'язань.
Податковий механізм на корпоративному рівні є сукупністю функціональних підсистем податкового менеджменту, які виражають конкретну форму прояву його сутності. Функції податкового менеджменту являють собою взаємопов'язані і взаємозалежні етапи управлінського циклу, дотримання балансу між ними дозволяє говорити про створення оптимального податкового управління. Набір конкретних засобів впливу потрібно визначати виходячи з ситуації, що фінансово-економічної ситуації, проте в якості основних функцій доцільно виділяти: 1. Організацію, координацію і регулювання. Організація - це в першу чергу вибір структури управління і формування системи підрозділів, закріплення їх завдань і повноважень.
Координація внутрішніх зв'язків покликана забезпечити цілісність управлінського циклу, застосування найбільш ефективних інструментів для вирішення конкретних завдань, скорочення трудових і тимчасових витрат.
Регулювання необхідно для підтримки керованих процесів у рамках заданих параметрів шляхом використання засобів впливу для зміни кількісних та якісних характеристик об'єкта податкового менеджменту.
2. Податковий аналіз, який можна розділити на два основні блоки:
• аналіз зовнішньої правового і економічного середовища - ретельне вивчення особливостей сучасного податкового законодавства, тенденцій його зміни і законопроектів, а також дослідження ринкової кон'юнктури;
• внутрішньобанківський аналіз, що базується на звітно-аналітичної інформації і необхідний для виявлення прийомів податкової оптимізації, що дали позитивні результати, причин невдач і залежностей між положеннями податкового законодавства і фінансовими результатами.
3. Податкове прогнозування - передбачення можливого податкового стану справ банку. Як правило, прогноз складається на довгостроковий чи середньостроковий період і є важливим джерелом інформації для вироблення стратегії податкового планування.
4. Податкове планування у вузькому сенсі - це діяльність, спрямована на визначення обсягів конкретних податкових зобов'язань на черговий період.
Однак податкове планування слід трактувати ширше, воно повинно включати розробку на підставі прогнозів та аналітичних даних варіантів здійснення банком комерційної діяльності і, відповідно, моделей оподаткування, а також систематичний аналіз різних податкових альтернатив для забезпечення вибору оптимальних з них, з точки зору загальних цільових установок.
5. Податковий облік - система узагальнення інформації для визначення податкової бази на основі даних первинних документів, згрупованих відповідно до порядку, передбаченого НК РФ [1, С. 22].
6. Податковий контроль, що включає перевірку правильності ведення податкового обліку та діагностику процесів досягнення цілей. У комплексі з регулюванням контроль забезпечує стійкий зворотний зв'язок об'єкта і суб'єкта управління.
7. Взаємодія з державними органами, аудиторами та контрагентами, надійність і зручність якого дозволяють досягти найбільш ефективною з точки зору оподаткування діяльності банку.
Для ефективного поліпшення фінансових результатів банку необхідна побудова системи управління та прийняття рішень таким чином, щоб оптимальної, з точки зору оподаткування, була його організаційна структура.
Кожен банк, формуючи службу податкового менеджменту, повинен виходити з обсягу коштів, які він може виділити на її організацію, і прагнути до того, щоб діяльність такої служби була ефективна і продуктивна.
У невеликих банках організація окремого підрозділу недоцільна, функції податкового менеджменту мають бути розподілені між існуючими працівниками.
У той же час у великих банках, в яких створено формалізована організаційна структура, для ефективного здійснення податкового менеджменту спеціальна служба вкрай необхідна, при цьому в найбільших банках в обов'язковому порядку повинні здійснюватися всі розглянуті вище функції.
При організації податкової служби дуже важливо визначити принципи інтеграції функціональної системи податкового менеджменту в діючу організаційну структуру і провести поділ відповідних повноважень і обов'язків між структурними підрозділами банку.
Для ефективного впровадження податкового менеджменту в банку необхідно спочатку визначити тип його організаційної структури, яка являє собою сукупність підрозділів і способів взаємодії між ними, що забезпечує досягнення загальних цілей.
При цьому фахівці вважають, що всі типи структури працездатні в будь-якій організації [3]. Перший результат у справі поліпшення структури пов'язаний не з вибором типу структури управління, а з систематизацією, налагодженням справ і доведенням постановки тієї або іншої структури до логічного кінця - функції повинні бути розписані, ієрархія визначена, логіка взаємовідносин задана. Якщо цього не буде, будь-який тип структури буде працювати погано. В останні десятиліття відбувся перехід переважної більшості великих компаній від функціональної структури до дивізіональної, а в найбільш динамічно розвиваються галузях економіки також подальший перехід до більш складних і сучасних моделей структур. Загальний вектор розвитку торкнувся і російські банки, у яких досить успішно застосовується дивізіональна організаційна структура, хоча її застосування в основному обумовлено наявністю великої кількості філій, розташованих на великій відстані один від одного. У той же час при побудові головних підрозділів банків до цих пір панує функціональна структура.
У найбільш загальному вигляді організаційну структуру великих вітчизняних банків можна представити наступним чином (рис. 1).
У такій структурі в обов'язковому порядку присутні фінансове та юридичне підрозділи, бухгалтерія, відділ внутрішнього контролю та інші, в яких працюють кваліфіковані фахівці певного профілю (фінансисти, економісти, бухгалтери, ревізори, юристи).
Саме такі фахівці потрібні для здійснення функцій податкового менеджменту в повному обсязі, але їх об'єднання в рамках одного підрозділу при функціональному структуруванні інших служб призведе до дублювання ряду функцій, що знижує ефективність управління.
Враховуючи, що банк має у своєму розпорядженні великим набором підрозділів і відповідними фахівцями, видається правильним закріпити частину функцій податкового менеджменту за ними, і тільки специфічні податкові функції залишити за спеціалізованим податковим підрозділом.
Для розподілу повноважень і відповідальності необхідно розробити дерево функцій податкового менеджменту (рис. 2), яке представляє собою їх ієрархічну структуру.
Маркіровані підфункції доцільно закріпити за підрозділами, традиційно присутніми в організаційній структурі великих банків. На перший погляд, у загальній масі таких підфункцій не дуже багато, але саме вони вимагають застосування спеціального інструментарію і володіють великою трудомісткістю.
Таким чином, можна говорити про розмежування функцій з урахуванням принципу спеціалізації, що дозволяє досягти високих результатів виконання робочих завдань. З посиленням спеціалізації окремих операційних ланок змінюється і організаційна структура, управління операціями грунтується на більш чіткий поділ функцій і способів використання ресурсів.
При поділі функцій у загальній структурі податкового менеджменту з'являються два типи підрозділів:
1. Спеціалізовані податкові підрозділи, що виконують «штабні» і специфічні функції податкового менеджменту. Вони об'єднуються в окрему податкову службу, а їх склад залежить від специфіки діяльності і величини конкретного банку і може варіюватися від двох до шести підрозділів, які координують, відповідно, цілі блоки або окремі функції податкового менеджменту. На практиці в російських комерційних банках кількість таких підрозділів не перевищує трьох.
2. Лінійні підрозділи, що виконують закріплені за ними підфункції, такі як:
• фінансово-економічна служба, розробляє загальний фінансовий прогноз банку, який є базою для прогнозування величини податкових платежів, і проводить аналіз ефективності та продуктивності податкового менеджменту;
• бухгалтерія, що здійснює ведення податкового обліку та оперативний податковий контроль;
• юридична служба, яка проводить юридичну експертизу різноманітних документів і координує процеси, пов'язані з арбітражним виробництвом;
• служба внутрішнього аудиту, що відповідає за наступний контроль.
Враховуючи те, що структура податкового менеджменту - це сукупність великої кількості елементів, зростає значення стійких і зручних зв'язків між ними.
З в'язі між підрозділами визначають можливість координації загальної діяльності. Ефективна координація залежить від розподілу повноважень за рівнями ієрархії і системи функціонування інформації в банку.
Комплекс формальних завдань і взаємин формальної підзвітності визначає структуру вертикальної ієрархії в банку - управлінський ланцюжок, яка є нерозривною лінією владних повноважень, що зв'язує всіх співробітників і визначає їх підзвітність [2, С. 370].
У сучасних умовах ефективність традиційних вертикальних організаційних структур знижується. Менеджери шукають способи трансформації банків у більш гнучкі, що відрізняються високою швидкістю реакції та орієнтацією на споживача системи. У міжнародній практиці спостерігається тенденція до ліквідації кордонів та бар'єрів між підрозділами і встановленню горизонтальних зв'язків.
Горизонтальні зв'язки - це зв'язки між рівними за статусом підрозділами банку. Їх головне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії частин банку при вирішенні виникаючих проблем [4, С. 69].
Якість вертикальної координації залежить від кваліфікації керівництва та співробітників банку, а горизонтальною - від рівня корпоративної культури і наявності спеціальних утворень, таких як робочі групи та команди.
Сукупність здійснюють функції і підфункції податкового менеджменту підрозділів, вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними утворює об'єднану єдністю поставлених цілей організаційну структуру, яку можна представити наступним чином (рис. 3).
Взаємодія вертикальних і горизонтальних зв'язків призводить до створення неформалізованих зв'язків вищого рівня, за якими здійснюється рух інформації на практиці. Такі зв'язки пронизують всю організаційну структуру і забезпечують реалізацію всіх функцій податкового менеджменту, тому їх доцільно називати функціональними.
При цьому податкова служба, будучи підрозділом одного ієрархічного рівня з рештою, здійснює загальну координацію в усіх напрямках, що дозволяє говорити про її більш високому фактичний статус в процесі здійснення податкового менеджменту. Підводячи підсумок розгляду структури податкового менеджменту, слід зазначити, що за умови правильної і цілеспрямованої інтеграції функціональної системи податкового менеджменту в організаційну структуру банку, яка передбачає формування колективу професіоналів, розподіл і закріплення функцій, розробку конкретних цілей і завдань, ефективність податкового менеджменту значно підвищується.
Список літератури
1. Белуза М. Я. Про необхідність податкового обліку / / Оподаткування, облік і звітність в комерційному банку. 2002 р., № 2.
2. Ван Хорн Дж. К. Основи управління фінансами / Пер. з англ.; гол. ред., серії Соколов Я. В. М.: Фінанси і статистика, 2005.
3. Краснова В., Привалов А. Нове - це добре структуроване старе / / Експерт. 1996. № 12.
4. Лобанова Г.М. Банки: організація і персонал: Практичний посібник. М.: Видавнича група «БДЦ-прес», 2004.
Фінанси і кредит 31 (271) - 2007 серпень