Зміст
Введення .. 3Глава 1. Методологічні основи вивчення конкуренції товарів і послуг на внутрішньому ринку .. 4
1.1. Аналіз зовнішнього середовища підприємства. 4
1.2. Поняття про конкурентні переваги. 5
1.3. Особливості конкурентних переваг. 8
1.4. Цінова і нецінова конкуренція. 14
1.5. Рішення конкурентних переваг. 15
Глава 2. Оцінка конкурентності підприємства .. 18
2.1. Коротка характеристика досліджуваної організації. 18
2.2. Основні фінансові показники. 24
2.3. Оцінка фінансових результатів. 25
2.4. Показники ділової активності. 26
Глава 3. Методи конкурентної боротьби ... 29
3.1. Цінова конкуренція. 29
3.2. Нецінова конкуренція. 31
Висновок .. 34
Список використаної літератури ... 36
Введення
За останні кілька років російська економіка змінилася докорінно. Зруйнована командно-адміністративна система, будується нова економічна система. Її можна визначити як багатоукладну економіку з переважно ринковим типом виробничих відносин, де ключовим поняттям, є поняття конкуренції (лат. concurrere - стикатися, змагатися).Конкуренція - це центр ваги всієї системи ринкового господарства, тип взаємовідносин між виробниками з приводу встановлення цін і обсягів пропозиції товарів на ринку. Це конкуренція між виробниками. Аналогічно визначається конкуренція між споживачами як взаємовідносини з приводу формування цін і обсягу попиту на ринку. Стимулом, що спонукає людину до конкурентної боротьби, є прагнення перевершити інших. У суперництві на ринках мова йде про укладання угод і про частки участі в ринковій сфері.
Концепція забезпечення конкурентоспроможності виходить з необхідності прискореного задоволення вимог ринку, насичення його товарами першочергового або підвищеного попиту, створення умов для гідного виходу на зовнішній ринок і виживання підприємства в умовах жорсткої конкуренції.
Досягнення цих цілей повинно забезпечуватися за рахунок наступних заходів:
- Інтеграції зусиль щодо підвищення якості і доведення витрат до функціонально-необхідного рівня на всіх етапах життєвого циклу продукції;
- Цілеспрямованого використання потенційних можливостей продукції при модифікації і пристосуванні її до вимог ринку;
- Створення принципово нової продукції для задоволення нових потреб;
- Орієнтації на нові технології і технологічні розриви у їхньому розвитку.
Система забезпечення конкурентоспроможності повинна включати:
- Маркетинговий аналіз;
- Функціонально-вартісний аналіз;
- Функціонально-вартісне проектування продукції;
- Експертні оцінки прийнятих рішень;
- Моделювання ступеня ризику.
Глава 1. Методологічні основи вивчення конкуренції товарів і послуг на внутрішньому ринку
1.1. Аналіз зовнішнього середовища підприємства
Зовнішня або довкілля є невід'ємною умовою існування будь-якого підприємства і є по відношенню до нього неконтрольованим фактором, тобто елементом, який впливає на підприємство, але ступінь впливу якого, не може бути змінена самим підприємством. Усі вплив зовнішнього середовища можна розділити на наступні окремі фактори: економічні, політичні, ринкові, технологічні, конкурентні, міжнародні та соціальні (малюнок 1).
Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації для прогнозування її можливостей, для складання плану на випадок непередбачених обставин, для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і для розробки стратегій, які могли б перетворити зовнішні загрози в будь-які вигідні можливості. Аналіз зовнішнього середовища необхідний у процесі стратегічного планування та, по суті, полягає в отриманні відповідей на три основних питання [1]:
Де зараз знаходиться організація?
Де повинна знаходиться організація в майбутньому?
Що необхідно зробити, щоб організація перемістилась з сьогоднішнього стану в майбутнє?
Серед розглянутих факторів зовнішнього середовища конкурентні фактори займають особливе місце. Жодна організація не може собі дозволити ігнорувати фактичні або можливі реакції своїх конкурентів. Суть аналізу цього фактора коротко можна сформулювати наступним чином:
Чи задоволений конкурент своїм справжнім становищем?
Які ймовірні зміни в стратегії зробить конкурент?
У чому уразливість конкурента?
Що може викликати найбільші відповідні заходи з боку конкурента?
В умовах ринкових відносин змінюються цілі підприємства, які об'єднують у собі такі питання: забезпечення виживання, максимізація завантаження, максимізація поточного прибутку, завоювання лідерства на сегменті ринку, завоювання лідерства за показниками якості товару, досягнення конкретного обсягу збуту, зростання продажів, завоювання розташування клієнта.
1.2. Поняття про конкурентні переваги
Багато підприємств для свого бізнесу обирають товари (або послуги), виробництво (надання) яких вимагає мінімальної кооперації та поставок з боку або де досяжна широка заменяемость вихідної сировини і матеріалів. Але ця стратегія не може розглядатися як універсальна, і тим більше вона мало придатна для тих підприємств, які готують бізнес план у зв'язку з освоєнням продукції, призначеної для конкуренції на світових ринках. Більш глибокий підхід - забезпечення собі стійкої конкурентоспроможності.Існує два типи конкурентних переваг: нижчі витрати і спеціалізація [2]. Під нижчими витратами розуміється не просто менша сума витрат на виробництво, ніж у конкурентів, а здатність фірми розробляти, виробляти і збувати товар більш ефективно, ніж конкуренти. Тобто необхідно організувати з меншими витратами і в більш короткі терміни весь цикл операцій з товаром: від його конструкторської опрацювання до продажу кінцевому покупцеві. Нездатність вибудувати весь цей ланцюжок зведе нанівець успіх у будь-якому з її ланок.
Спеціалізація - це здатність задовольняти особливі потреби покупців і отримувати за це преміальну ціну, тобто ціну в середньому вищу, ніж у конкурентів. Іншими словами, для забезпечення такого типу конкурентних переваг необхідно навчиться мистецтву виділятися в натовпі конкурентів, пропонуючи покупцям товар, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, що визначають це якість, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця.
При цьому в будь-який даний момент часу, будується стратегія забезпечення конкурентоспроможності, спираючись лише на один з видів конкурентних переваг - або на більш низькі витрати, залучаючи покупців відносною дешевизною товарів в порівнянні з аналогічними виробами інших виробників, або на спеціалізацію, викликаючи інтерес у найбільш вимогливих і вимагають, перш за все, високої якості клієнтів.
Маючи на увазі таке тлумачення видів конкурентних переваг, вибирається найбільш прийнятна стратегія забезпечення і підтримки конкурентоспроможності. Але перш ніж описати асортимент таких стратегій, введемо ще одне поняття «діапазон конкуренції», що означає широту тієї номенклатури товарів, що виготовляється, а потім продається. Основні типи стратегій забезпечення конкурентоспроможності представлені на малюнку 2:
Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 2. Стратегії забезпечення конкурентоспроможності. |
Окремі фірми розвивають свої операції по стратегії «унікальність і лідерство». Такі фірми, як правило, є піонерами в області виготовлення окремих видів продукції з унікальними властивостями. Так, наприклад, фірма JVC, будучи потужним виробником зі світовим рівнем якості, є творцем стандарту відеозапису VHS. Продукція цих фірм дорога, але зате це найкраща продукція з нестандартними найвищими якостями.
Є фірми, стратегія конкурентної боротьби яких заснована не на спеціалізації, а на більш низьких витратах виробництва. Вони представляють великий асортимент продукції стандартного світового рівня якості і зі стандартною ціною.
Третій тип фірм будує конкурентну стратегію на менш ризикованих і більш дешевих принципах - спеціалізація при вузькій номенклатурі продукції. Це продукція вищого світового рівня в своїх класах спеціалізації і коштує недешево.
Четвертий тип фірм займається випуском вузького кола якісної продукції за низькими цінами. Така продукція не відрізняється вишуканими і різноманітними властивостями. Вона проста, надійна і дешева.
Природно, не обов'язково дотримуватися тільки однієї, колись обраної стратегії забезпечення конкурентоспроможності. Освоївши випуск одного-двох виробів, доступних широкому колу небагатих покупців, можна почати підготовку до освоєння іншої стратегії. Шлях розширення свого асортименту, зберігаючи всі такі ж низькі ціни, що виправдовують не особливо високий рівень якості призведе до стратегії орієнтації на витрати, що дозволить різко збільшити і обсяги реалізації, і суми одержуваного прибутку (при досить помірній рентабельності, тобто не надто- то високому відношенні цього прибутку до суми вкладених вами в справу власних та / або позикових коштів).
Якщо не розширювати асортимент, а всі доходи направити на підвищення якості експонованих товарів (послуг), то цей шлях призведе до стратегії вибіркової спеціалізації. Цей шлях може забезпечити достатньо високий рівень рентабельності вкладеного капіталу.
1.3. Особливості конкурентних переваг
Вибір найбільш підходящої стратегії конкуренції залежить від того, якими можливостями володіє підприємство. Якщо воно має застарілим обладнанням, невисоко кваліфікованими працівниками і немає цікавих перспективних технічних новинок у запасі, але зате не дуже висока заробітна плата та інші витрати на виробництво, то найбільш підходить стратегія «орієнтації на витрати» або «упор на витрати» (рис. 3 ). Все залежить від того, на скільки широкої планується бути номенклатура товарів.Якщо ж сировину і матеріали обходяться дуже дорого, але на підприємстві є хороше обладнання, відмінні конструкторські розробки чи винаходи, а працівники мають високу кваліфікацію, то можливе застосування стратегії забезпечення конкурентоспроможності за рахунок організації випуску товарів унікальних або з таким високим рівнем якості, який виправдає в очах покупців високу ціну.
Всі види конкурентних переваг підприємства з точки зору шляхів досягнення конкурентних переваг можна розділити на дві групи [3]:
- Переваги низького порядку;
- Переваги високого порядку.
Переваги низького порядку пов'язані з можливістю використання дешевих:
- Робочої сили;
- Матеріалів (сировини);
- Енергії.
Низький порядок конкурентних переваг пов'язаний з тим, що вони дуже нестійкі і легко можуть бути втрачені внаслідок або зростання цін і заробітної плати, або через те, що ці дешеві виробничі ресурси точно також можуть використовувати (або перекупити) конкуренти. Іншими словами, переваги низького порядку - це переваги з малою стійкістю, нездатні забезпечити переваги над конкурентами надовго.
До переваг високого порядку прийнято відносити:
- Унікальну продукцію;
- Унікальну технологію і фахівців;
- Хорошу репутацію фірми - це особливо цінне конкурентну перевагу.
Якщо конкурентна перевага досягнута за рахунок випуску на ринок унікальної продукції, заснованої на власних конструкторських розробках, то для знищення такої переваги конкурентам треба або розробити аналогічну продукцію, або придумати щось краще, або роздобути ці секрети з найменшими витратами. Всі ці шляхи вимагають великих витрат, зусиль і часу у конкурента. Це означає, що на деякий час фірма виявляється у лідируючому і недосяжне положенні, тобто вона стійко конкурентноздатна.
Все це справедливо і стосовно до унікальних технологій, «ноу-хау» і фахівцям. Їх важко відтворити. При цьому досягається ще одна дуже важлива перевага на ринку - репутація фірми. Ця перевага досягається з великими труднощами, дуже повільно і вимагає великих витрат на її підтримку. З цієї причини відомі компанії при виявленні найменших дефектів у продукції проводять їх безкоштовне для споживача усунення або заміну товару на якісний. Ними рухає бажання зберегти добре ім'я фірми на ринку продукції, а не тільки побоювання перед можливими збитками від позову споживача.
Беручи все це до уваги, слід визнати найнадійнішими стратегіями забезпечення конкурентоспроможності: унікальність і лідерство якості та вибіркова спеціалізація. Але для початку, придатні і орієнтація на витрати, і упор на витрати.
Типи конкуренції
Конкуренція, як суперництво між учасниками ринкового господарства за кращі умови виробництва, купівлі і продажу товарів, неминуча і породжується об'єктивними умовами: повною господарською відособленістю кожного суб'єкта ринку, його повною залежністю від господарської кон'юнктури і протиборством з іншими претендентами за найбільший доход. Боротьба за економічне виживання і процвітання - закон ринку. Конкуренція (як і її протилежність - монополія) може існувати тільки при певному стані ринку. Різні види конкуренції залежать від певних показників стану ринку. Основними показниками є [4]:
Кількість фірм (господарських, промислових, торгових підприємств, що мають права юридичної особи), що постачають товари на ринок;
Свобода входження підприємства на ринок і виходу з нього;
Диференціація товарів (надання певного виду товару одного і того ж призначення різних індивідуальних особливостей - з фабричної марки, якістю, кольором та ін);
Участь фірм у контролі над ринковою ціною.
Класифікація ринкового суперництва наведена на рисунку 3.:
Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 3. Класифікація типів конкуренції. |
Досконала конкуренція
Досконала (вільна) конкуренція заснована на приватній власності і господарської відособленості. Вона припускає, що на ринку є безліч незалежних фірм, самостійно вирішують, що створювати і в яких кількостях, а також:
- Обсяг виробництва окремої фірми є незначним і не впливає на ціну реалізованого цією фірмою товару;
- Реалізовані кожним виробником товари є однорідними;
- Покупці добре поінформовані про ціни, і якщо хтось підвищить ціну на свою продукцію, то втратить покупців;
- Продавці діють незалежно один від одного;
- Доступ на ринок ніким і нічим не обмежений.
Остання умова передбачає можливість кожному громадянину стати вільним підприємцем і застосувати свою працю і матеріальні кошти в цікавить його галузі господарства. Покупці ж повинні бути вільні від будь-якої дискримінації і мати можливість купити товари і послуги на будь-якому ринку. Дотримання ж всіх умов забезпечує вільну зв'язок між виробниками і споживачами. Досконала конкуренція є також умовою формування ринкового механізму, утворення цін і самонастроювання економічної системи через досягнення рівноважного стану, коли егоїстичні спонукання окремих індивідів до отримання власної економічної вигоди звертаються на благо всього суспільства. Неважко бачити, що жоден реальний ринок не задовольняє всім перерахованим умовам. Тому схема досконалої конкуренції має в основному теоретичне значення. Проте вона є ключем до розуміння більш реальних ринкових структур. І в цьому її цінність.
Недосконала конкуренція
Недосконала конкуренція існувала завжди, але особливо загострилася в кінці XIX - початку XX ст. у зв'язку з утворенням монополій. У цей період відбувається концентрація капіталу, виникають акціонерні товариства, посилюється контроль за природними, матеріальними і фінансовими ресурсами. Монополізація економіки стала закономірним наслідком великого стрибка в концентрації промислового виробництва під впливом науково-технічного прогресу. Професор П. Самуельсон особливо підкреслює цю обставину: «Економіці великого виробництва, можливо, притаманні певні фактори, що ведуть до монополістичного змістом організації бізнесу. Це особливо наочно проявляється у швидко змінюється області технологічного розвитку. Ясно, що конкуренція не змогла б довго проіснувати і бути ефективною в сфері незліченної безлічі виробників »[5].
Монополія - виключне право виробництва, промислу, торгівлі та інших видів діяльності, що належить одній особі, визначеній групі осіб або державі. Це означає, що за своєю природою монополія - пряма протилежність досконалої конкуренції. Монополістична конкуренція характеризується наявністю монопольних цін і монопольних прибутків.
В економічній літературі дається наступна класифікація монополій [6]:
1. З урахуванням охоплення економіки виділяються:
А) Чиста монополія (один продавець, повний контроль над ціною);
Б) Абсолютна монополія (знаходиться в руках держави або господарських органів);
В) Монопсония – тип рыночной структуры, при которой существует монополия единственного покупателя определённого товара. Ограничивая свои закупки, покупатель обеспечивает себе монопольную прибыль за счёт потери части доходов продавца. Монопсония рассматривается как составная часть рыночной конкуренции;
Г) Олигопсония – тип рыночной структуры, при которой существует группа покупателей определённого товара. Ограничивая закупки товара, покупатели обеспечивают себе монопольную прибыль за счёт потери части доходов продавца;
Д) Олигополия – тип рыночной структуры, при которой несколько крупных фирм монополизируют производство и сбыт основной массы продукции и ведут между собой преимущественно неценовую конкуренцию. При олигополии могут иметь место три вида рынков:
1) Рынок, в котором действуют одноотраслевые торгово-промышленные фирмы;
2) Рынок, в котором несколько крупных поставщиков, не связанных никакими соглашениями, конкурируют между собой;
3) Рынок, в котором господствует группа корпораций типа «производственной пирамиды», в которой существует производственная связь в виде подетальной специализации.
Обычно термин «олигополия» используется при характеристике рынка, на котором функционируют крупные корпорации. Например, автомобильный рынок США с тремя корпорациями: General Motors, Ford и Chrysler.
Е) Дуополия – тип рыночной структуры, при которой имеются только два производителя определённого товара и между ними отсутствуют какие-либо соглашения о ценах, рынках сбыта и квотах. Дуополия – наиболее простой случай олигополии. Например, на рынке микропроцессоров для персональных компьютеров на данный момент находятся два доминирующих производителя: Intel и AMD.
Ж) Билатеральная монополия (двухсторонняя монополия) – тип рыночной структуры, при котором возникает противоборство единого поставщика и единого (объединённого) потребителя. Такой рынок возникает при использовании электроэнергии, газоснабжения и водоснабжения.
2. В зависимости от причин возникновения различают:
А) Естественная монополия (ею обладают собственники и организации, владеющие редкими и не воспроизводимыми ресурсами, а также такие отрасли инфраструктуры, как общественный транспорт и т.д.);
Б) Легальные монополии, образующиеся на законном основании (патенты);
В) Искусственные монополии. Под этим названием имеется в виду объединение предприятий, создаваемое ради получения монополистических выгод. Эти монополии преднамеренно меняют структуру рынка:
1) Создают барьеры для вхождения на рынок новых фирм;
2) Ограничивают аутсайдерам (предприятиям, которые не вошли в монополистическое объединение) доступ к источникам сырья и энергоносителям;
3) Создают очень высокий (по сравнению с новыми фирмами) уровень технологий;
4) Применяют более крупный капитал;
5) «Забивают» новые фирмы хорошо поставленной рекламой.
Искусственные монополии образуют ряд конкретных форм:
1. Картель – союз нескольких предприятий одной отрасли промышленности, в котором его участники сохраняют свою собственность на средства и продукты производства, а созданные изделия сами реализуют на рынке, договариваясь о квоте – доле каждого в общем выпуске продукции, о продажных ценах, распределении рынков и др.;
2. Синдикат – объединение ряда предприятий, изготавливающих однородную продукцию; здесь собственность на материальные условия хозяйствования сохраняется за участниками объединения, а готовая продукция реализуется как их общее достояние через созданную для этого контору;
3. Трест – монополия, в которой создаётся совместная собственность данной группе предпринимателей на средства производства и готовую продукцию;
4. Концерн – союз формально независимых предприятий (обычно из разных отраслей промышленности, торговли, транспорта, банков), в рамках которого главная фирма организует финансовый контроль над всеми участниками.
Таким образом, в условиях монополистической формы хозяйствования конкуренция носит весьма сложный характер. Во-первых, монополия в современных условиях обладает довольно точной информацией о потребителях и потенциальных конкурентах. Во-вторых, с помощью рекламы монополия оказывает существенное влияние на формирование спроса потребителей, так как для крупных монополий реклама является более доступной. В-третьих, монополия через каналы финансовых и политических связей оказывает воздействие на заказчика в лице государственных учреждений или на компанию контрагентов. Эти моменты, как правило, снижают уровень риска в процессе конкуренции и обеспечивают получение монопольной прибыли.
1.4. Ценовая и неценовая конкуренция
Через ценовую конкуренцию продавцы влияют на спрос главным образом посредством изменения в цене. Неценовая конкуренция минимизирует цену как фактор потребительского спроса, выделяя товары или услуги посредством продвижения, упаковки, поставки, сервиса, доступности. Чем уникальнее предложение продукции с точки зрения потребителей, тем больше свободы в установлении цен выше, чем у конкурирующих товаров (рис. 4 и 5).Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 5. Ценовая конкуренция. Организация, действующая при значениях P 1 Q 1 , может увеличить сбыт, снизив свою цену до P 2 . Это увеличит спрос до Q 2 . Организация, базирующаяся на ценовой конкуренции, должна снижать цены для увеличения сбыта. |
Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 4. Неценовая конкуренция. Через неценовую конкуренцию организация переводит потребительский спрос вправо, успешно выделяя сваю продукцию (услуги среди конкурирующих). Это позволяет ей: а) увеличить спрос с Q 1 до Q 2 при цене P 2 ; б) увеличить цену с P 2 до P 1 при сохранении спроса на уровне Q 1 . |
При ціновій конкуренції продавці рухаються по кривій попиту, підвищуючи або понижуючи свою ціну. Це гнучкий інструмент маркетингу, оскільки ціни можна швидко і легко змінити, з огляду на чинники попиту, витрат або конкуренції. Проте з усіх контрольованих змінних маркетингу конкурентами легше усього дублювати саме цю, що може привести до стратегії копіювання або навіть цінової війни. Більше того, уряд стежить за ціновими стратегіями.
При нецінової конкуренції продавці переміщають криві попиту споживачів, роблячи упор на відмінних рисах свій продукції. Це дозволяє фірмі збільшити збут при даній ціні або продавати первинна кількість за вищою. Ризик при цьому зв'язаний з тим, що споживачі можуть не розглядати пропозиції продавця як кращі, ніж у конкурентів. У цьому випадку вони будуть купувати більш дешеві товари, які, на їхню думку, аналогічні більш дорогим.
1.5. Решение конкурентных преимуществ
Типичными задачами, успешеное решение которых зависит от проведения продуманной конкурентной политики, являются[7]:1. Выход на новый рынок;
2. Введение нового товара;
3. Защита позиции;
4. Последовательный проход по сегментам рынка;
5. Быстрое возмещение затрат;
6. Стимулирование комплексных продаж;
7. Задовільна відшкодування витрат.
Чтобы привлечь интерес покупателей к продукции фирмы и постепенно закрепиться на новом рынке, целесообразно устанавливать снижение цены по сравнению с ценами конкурентов или с собственными ценами, по которым организация уже продает товары на освоенных рынках. Така цінова політика вигідна на початковому етапі проникнення на новий ринок. Далі, у міру завоювання певної частки ринку і сформування стійкою клієнтури, ціни на товар підприємства поступово (східчасто) підвищують до рівня цін інших постачальників. Следует помнить, что повышение должно хоть как-то оправдываться, например, указанием на инфляционные тенденции, рост производственных и сбытовых расходов, улучшение качества и т.д. Увеличение цен просто потому, что «хочется» это сделать, негативно отражается на репутации предприятия.
Выход на рынок с товаром, совершенно по-новому или с высокой степенью эффективности удовлетворяющим потребности покупателей, обеспечивает фирме в течение некоторого времени монопольное положение на рынке. Продавцы в этих случаях проводят ценовую политику, известную как «снятие сливок». Вона полягає в тому, що підприємство встановлює максимально високу ціну, яка забезпечує норму прибутку, у багато разів перевищує середню для даної галузі. Порой цена на такой товар даже выше экономического эффекта у потребителя (по сравнению с ценой удовлетворения потребности старым методом). Но тяга к новому у определенной части покупателей столь велика, что престижные соображения нередко преобладают над рациональными. Проте проведення політики, як правило, обмежена в часі. Високий рівень цін стимулює конкурентів швидко створювати аналогічні товари або їх замінники. На рынке электронно-вычислительной техники такие товары появляются уже спустя 18 месяцев после выхода нового изделия. Поэтому крайне важно в определенный момент начать снижение цен, чтобы завоевать новые сегменты рынка и подавить активность конкурентов.
Каждая из организаций, выступающих на рынке, стремится, по крайней мере, сохранить ту долю рынка, которую она занимает. Основные методы необходимой для этого конкурентной борьбы – цена, технический уровень и другие качественные показатели товара, сроки поставок, условия платежа, объем и сроки гарантий, объем и качество сервиса, реклама и т.д. Открытая ценовая война заключается в том, что фирма резко снижает цену на товар, давно и успешно продающий на рынке. Например, в 1980 г. японская фирма «Комацу» предлагала в Великобритании полноповоротные экскаваторы с объемом ковша 0,57 м3 по цене, равной 60-80% от цены таких же машин других фирм, а экскаваторы с ковшом 0,9 м3 – по цене 50-60% от цен конкурентов. Фірма, втім, заявляла, що ці ціни є остаточними і зменшення в процесі переговорів не підлягають.
Нерідко у відповідь інші фірми знижують свої ціни, і поступово становище стабілізується, хоча, звичайно, найбільш слабким конкурентам доводиться йти з ринку, а нерідко і взагалі припиняти комерційну діяльність. В даний час багато компаній воліють покращувати споживчі властивості свого товару за збереження і навіть деякому підвищенні реалізаційних цін. При соответствующей рекламе такая «скрытая» скидка с цены товара вызывает, как правило, положительную реакцию у современного просвещенного потребителя, который часто связывает низкую цену с неудовлетворительным качеством товара.
Последовательный проход по сегментам рынка решается ценовой политикой, близкой по содержанию к публичной политике. Товар предлагается сначала сегментам рынка, на которых покупатели готовы заплатить высокую цену по соображениям престижного или иного порядка. Они бескомпромиссно принимают новые товары и готовы переплатить, лишь бы быть в числе первых владельцев.
Такая ценовая политика проводится обычно по отношению к потребительским товарам длительного пользования, а также некоторым товарам производственного назначения – особенно изделиям «высокой технологии».
После получения повышенных цен на первом этапе продаж фирмы переходят к поставкам товаров по более низким ценам последовательно на такие сегменты рынка, которые характеризуются большей эластичностью спроса (увеличением объема покупок при снижении цен). Обязательными предпосылками такого метода работы на рынке должны быть: эффективная патентная защита; невозможность для конкурентов быстро раскрыть «ноу-хау» и создать имитацию этого товара.
В некоторых случаях относительно невысокая цена товара определяется желанием фирмы быстро возместить затраты, связанные с его созданием, производством и активную продажу больших объемов продукции, иногда бывает вызвана неуверенностью в длительном коммерческом успехе товара.
Современная сбытовая политика характеризуется очень часто продажей не единичных товаров, а целых комплексов. Так, производящие сельскохозяйственное оборудование фирмы предлагают обширный ассортимент навесных и прицепных орудий к трактору. Устанавливая относительно низкую цену на трактор, продавец стимулирует продажу всего комплекса оборудования и получение запланированного объема прибыли. Такая ценовая политика получила название «политики убыточного лидера», хотя убыточность лидера приводит в конечном счете к росту прибыльности предприятия-продавца.
При постановке задачи удовлетворительного возмещения затрат обычно используется политика «целевых» цен, т. е. таких, которые в течение 1-2 лет при оптимальной загрузке производственных мощностей (обычно на 80%) обеспечивают возмещение затрат и расчетную прибыль на вложенный капитал (обычно 15-20%). Цінову політику задовільних результатів при мінімальному ризику використовують звичайно великі машинобудівні й інші корпорації, що виробляють масову або великосерійних продукцію, реалізовану на багатьох ринках.
Глава 2. Оценка конкурентности предприятия
2.1. Краткая характеристика исследуемой организации
Объектом моего исследования является компания ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», являющаяся старейшей компанией на автомобильном рынке г.Москвы.Компания основана в 1990 г. на базе 2-го автокомбината «Мосавтолегтранс», как совместное предприятие с ТОО «Мосрентсервис» и «Мосавтолегтранс». Позднее она реорганизовалась в закрытое акционерное общество и выделила одно из своих направлений – продажу и ремонт автомобилей Mercedes Benz, учредив компанию «АльмаАвтоформ».
На сегодняшний день компания ведет свою деятельность в трех направлениях:
1. Ремонт и техническое обслуживание автомобилей «Рено», «Шкода» и всех отечественных марок;
2. Продажа автомобилей «Рено» и «Шкода»;
3. Сдача автомобилей в аренду.
Являясь официальным дилером фирмы «Шкода» и с 1999 г. фирмы «Рено», компания осуществляет продажу, гарантийное и послегарантийное обслуживание всех моделей этих марок, а также оказывает помощь в страховании автомобилей.
В своем сервисном центре компания предлагает весь спектр услуг по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей, включая жестяно-сварочные работы, малярные работы, установку сигнализации и дополнительного оборудования. A также осуществляет эксклюзивную услугу на московском рынке по промывке карбюраторов и инжекторов топливных систем бензиновых и дизельных двигателей специальным раствором на новом высокоэффективном стенде.
В отделе аренды компания предлагает автомобили «Шкода» (Фелиция и Октавия), «Рено» (Европа, Меган и Лагуна), «Форд» (Эскорт и Транзит) в краткосрочную и долгосрочную аренду (до 3‑х лет) с водителем и без водителя. При этом в течение всего срока аренды, компания осуществляет бесплатный ремонт и техническое обслуживание арендованного автомобиля, а также, в случае необходимости, предоставляет подменный автомобиль.
Такой комплекс услуг на автомобильном рынке г.Москвы не предлагает ни одна другая организация.
Организационная структура предприятия
Организационная структура компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» имеет линейно-функциональную структуру, структура предприятия состоит из четырех основных компонент:
1. Аппарат генерального директора, в который входят:
2. Плановый отдел, состоящий из двух экономистов.
3. Бухгалтерия, состоящая из пяти бухгалтеров, считая главного бухгалтера.
4. Отдел кадров, состоящий из одного человека – психолога.
5. Штатная единица – юрист.
Специальный одел штаба ГО и МГС, созданный в соответствии с требованиями законодательства, на случай аварии, стихийных бедствий и иных обстоятельств. Фактически этого отдела не существует, т.е. нет специально выделенных для него помещений, нет специальных сотрудников, занимающихся выполнением каких-либо задач отдела. Однако, в случае возникновения каких-либо обстоятельств все сотрудники фирмы в зависимости от их служебного положения переходят в распоряжение начальника отдела, для которого в штате организации выделена отдельная штатная единица, где на этой должности числится заместитель генерального директора по сервису – Улитин Валерий Петрович, который в апреле 2000 г. в центральном штабе ГО г.Москвы получил специальное удостоверение.
Хозяйственная служба предприятия, во главе с заместителем генерального директора по общим вопросам. К хозяйственной службе, созданной для удовлетворения внутренних потребностей организации, относятся:
Пожарная служба, состоящая из одного человека, отвечающего за противопожарное состояние предприятия и проводящего регламентные работы.
Служба по техники безопасности, также состоящая из одного человека, отвечающего за выполнение правил по техники безопасности на предприятии.
Охрана предприятия, состоящая из пяти человек, во главе с начальником охраны, охраняющая территорию предприятия.
Начальник гаража, в подчинении которого, находится пять водителей автомобилей-эвакуаторов и большегрузных автомобилей, осуществляющих перевозки товаров.
Главный механик, отвечающий за исправность собственного автотранспорта компании, в подчинении которого находятся десять механиков, обслуживающих данный парк автомобилей.
Служба сервиса и ремонта автомобилей, во главе с заместителем генерального директора по сервису. Данное подразделение занимается выполнением коммерческих работ по обслуживанию автотранспорта клиентов, в ее состав входят:
Мастера производственных участков. Один из которых – мастер по жестяно-сварочным работам, отвечает за выполнение жестяно-сварочных работ, в его подчинении находится десять механиков по жестяно-сварочным работам; два других мастера – начальники смены, отвечающие за выполнение ремонтных и сервисных работ автомобилей, у каждого у в подчинении находится смена механиков по семь человек, выполняющих сервисные и ремонтные работы автомобилей.
Группа снабжения, состоящая из двух человек и отвечающая за поставку комплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей, а также за закупку нового инструмента и приспособлений для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей.
Склад, состоящий из пяти человек, во главе с начальником склада, отвечающих за сохранность, своевременное пополнение запасов и выдачу комплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей.
Отдел приемки автомобилей, состоящий из четырех человек, во главе с начальником отдела, в подчинении которого также находится расчетная группа, состоящая из двух человек. Этот отдел занимается непосредственным общением с клиентами и осуществляет прием автомобилей в ремонт и расчеты за выполненные работы.
Коммерческая служба, во главе с коммерческим директором, занимающаяся продажей новых автомобилей, а также сдачей автомобилей в аренду, в ее состав входит:
Отдел аренды, во главе с начальником автоколонны, в ведении которого находится парк из семидесяти автомобилей, сдаваемых в аренду. В подчинении начальника автоколонны находится:
- четыре диспетчера, работающих в две смены и занимающихся координацией двадцати водителей, арендованного автотранспорта;
- старший механик, отвечающий за техническое состояние сдаваемого в аренду автотранспорта и за предпродажную подготовку продаваемых автомобилей, в его подчинении находится четыре механика, непосредственно выполняющих предпродажную подготовку и ремонт автотранспорта.
Отдел продаж, во главе с начальником отдела, в ведении которого находится магазин, со всеми выставляемыми в нем автомобилями. В его подчинении находятся два сотрудника магазина, занимающихся непосредственным общением с покупателями.
Общее количество сотрудников компании по штатному расписанию, в 2002 г. составляло 111 человек, что на 14 человек больше по сравнению с 2001 г. Это вынужденное увеличение численности персонала было вызвано появлением нового партнера компании – фирмы «Рено». В штат были добавлены:
- в бухгалтерию – один бухгалтер, в связи с увеличением объема работ;
- в службу сервиса и ремонта автомобилей – восемь механиков по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей, в связи с переходом на двухсменный график работы;
- в коммерческую службу – пять водителей арендованного автотранспорта, в связи с увеличением парка автомобилей.
Техніко-економічні показники
Для системного и комплексного анализа производственной и управленческой деятельности любого предприятия применяют показатели, характеризующие эффективность управленческой и финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основании данных бухгалтерской и статистической отчетности, а также данных аудиторских проверок.
К сожалению, за все время существования ЗАО «МОСТРЕНТСЕРВИС», в этой компании не проводилось ни одной аудиторской проверки. Поэтому анализ деятельности компании проведем по данным бухгалтерской и статистической отчетности. Данные баланса предприятия на 31 декабря 2002 г. представлен в таблице 1, в которой указаны все используемые на предприятии балансовые счета. Этот предварительный горизонтальный анализ показывает, что за 2002 г. произошло значительное увеличение всех основных технико-экономических показателей, которое сотрудники компании связывают с появлением нового партнера – фирмы «Рено».
Таблиця 1
Данные баланса ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» на 31 декабря 2002 г., в тыс. руб.
| Показник | Код рядка балансу | На початок року | На кінець року | Темп приросту |
| Основні засоби | 120 | 175 325 | 237 624 | =d3/c3*100 \# "0,00 %" 135,53 % |
| У тому числі: | ||||
| здания, машины, оборудование | 122 | 156 406 | 203 606 | =d5/c5*100 \# "0,00 %" 130,18 % |
| Довгострокові фінансові вкладення | 140 | 80 000 | 90 000 | =d6/c6*100 \# "0,00 %" 112,50 % |
| У тому числі: | ||||
| інвестиції в залежні суспільства | 142 | 80 000 | 90 000 | =d8/c8*100 \# "0,00 %" 112,50 % |
| Итого по разделу I баланса | 190 | =(c3+c6) \# "# ##0" 255 325 | =(d3+d6) \# "# ##0" 327 624 | =d9/c9*100 \# "0,00 %" 128,32 % |
| Запаси | 210 | =SUM(c12:c15) \# "# ##0" 5 180 | =SUM(d12:d15) \# "# ##0" 8 834 | =d10/c10*100 \# "0,00 %" 170,54 % |
| У тому числі: | ||||
| сировину і матеріали | 211 | 1 250 | 2 100 | =d12/c12*100 \# "0,00 %" 168,00 % |
| малоцінні та швидкозношувані предмети | 213 | 800 | 1 400 | =d13/c13*100 \# "0,00 %" 175,00 % |
| витрати в незавершеному виробництві | 214 | 60 | 34 | =d14/c14*100 \# "0,00 %" 56,67 % |
| готова продукція і товари для перепродажу | 215 | 3 070 | 5 300 | =d15/c15*100 \# "0,00 %" 172,64 % |
| Грошові кошти | 260 | =SUM(c18:c20) \# "# ##0" 8 022 | =SUM(d18:d20) \# "# ##0" 41 205 | =d16/c16*100 \# "0,00 %" 513,65 % |
| У тому числі: | ||||
| каса | 261 | 0,2 | 0,1 | =d18/c18*100 \# "0,00 %" 50,00 % |
| розрахункові рахунки | 262 | 5 600,6 | 10 520,8 | =d19/c19*100 \# "0,00 %" 187,85 % |
| валютні рахунки | 263 | 2 421,2 | 30 684,1 | =d20/c20*100 \# "0,00 %" 1267,31 % |
| Итого по разделу II баланса | 290 | =(c10+c16) \# "# ##0" 13 202 | =(d10+d16) \# "# ##0" 50 039 | =d21/c21*100 \# "0,00 %" 379,03 % |
| Баланс АКТИВА баланса | 399 | =(c9+c21) \# "# ##0" 268 527 | =(d9+d21) \# "# ##0" 377 663 | =d22/c22*100 \# "0,00 %" 140,64 % |
| Статутний капітал | 410 | 8 560 | 8 560 | =d23/c23*100 \# "0,00 %" 100,00 % |
| Резервний капітал | 430 | 86 300 | 102 000 | =d24/c24*100 \# "0,00 %" 118,19 % |
| У тому числі: | ||||
| резервні фонди, утворені відповідно до законодавства | 431 | 86 300 | 102 000 | =d26/c26*100 \# "0,00 %" 118,19 % |
| Фонд накопичення | 440 | 148 890 | 192 900 | =d27/c27*100 \# "0,00 %" 129,56 % |
| Фонд социальной среды | 450 | 11 604 | 45 488 | =d28/c28*100 \# "0,00 %" 392,00 % |
| Итого по разделу IV баланса | 490 | =(c23+c24+c27+c28) \# "# ##0" 255 354 | =(d23+d24+d27+d28) \# "# ##0" 348 948 | =d29/c29*100 \# "0,00 %" 136,65 % |
| Кредиторська заборгованість | 620 | =SUM(c32:c34) \# "# ##0" 8 653 | =SUM(d32:d34) \# "# ##0" 13 715 | =d30/c30*100 \# "0,00 %" 158,50 % |
| У тому числі: | ||||
| по соціальному страхуванню і забезпеченню | 624 | 2 256 | 4 015 | =d32/c32*100 \# "0,00 %" 177,97 % |
| задолженность перед бюджетом | 626 | 6 097 | 9 100 | =d33/c33*100 \# "0,00 %" 149,25 % |
| аванси отримані | 627 | 300 | 600 | =d34/c34*100 \# "0,00 %" 200,00 % |
| Фонди споживання | 650 | 4 000 | 5 000 | =d35/c35*100 \# "0,00 %" 125,00 % |
| Резерви майбутніх витрат і платежів | 660 | 520 | 10 000 | =d36/c36*100 \# "0,00 %" 1923,08 % |
| Итого по разделу VI баланса | 690 | =(c30+c35+c36) \# "# ##0" 13 173 | =(d30+d35+d36) \# "# ##0" 28 715 | =d37/c37*100 \# "0,00 %" 217,98 % |
| Баланс ПАССИВА баланса | 699 | =(c29+c37) \# "# ##0" 268 527 | =(d29+d37) \# "# ##0" 377 663 | =d38/c38*100 \# "0,00 %" 140,64 % |
Таблиця 2
Данные отчета «О прибылях и убытках» ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» на 31 декабря 2002 г., в тыс. руб.
| Показник | Код строки отчета | Минулий рік | Звітний період | Темп приросту |
| Выручка (нетто) от реализации продукции (за вычетом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | 010 | 73 240 | 112 560 | =d3/c3*100 \# "0,00 %" 153,69 % |
| Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг. | 020 | 33 944 | 50 024 | =d4/c4*100 \# "0,00 %" 147,37 % |
| Комерційні витрати | 030 | 18 684 | 25 087 | =d5/c5*100 \# "0,00 %" 134,27 % |
| Управлінські витрати | 040 | 6 806 | 7 517 | =d6/c6*100 \# "0,00 %" 110,45 % |
| Прибуток (збиток) від реалізації | 050 | =c3-c4-c5-c6 \# "# ##0" 13 806 | =d3-d4-d5-d6 \# "# ##0" 29 932 | =d7/c7*100 \# "0,00 %" 216,80 % |
| Відсотки до отримання | 060 | |||
| Відсотки до сплати | 070 | |||
| Доходи від участі в інших організаціях | 080 | 34 519 | 37 516 | =d10/c10*100 \# "0,00 %" 108,68 % |
| Інші операційні доходи | 090 | |||
| Інші операційні витрати | 100 | |||
| Прибуток (збиток) від фінансово-господарської діяльності | 110 | =c7+c8-c9+c10+c11-c12 \# "# ##0" 48 325 | =d7+d8-d9+d10+d11-d12 \# "# ##0" 67 448 | =d13/c13*100 \# "0,00 %" 139,57 % |
| Інші позареалізаційні доходи | 120 | |||
| Інші позареалізаційні витрати | 130 | |||
| Прибыль (убыток) отчетного года | 140 | =c13+c14-c15 \# "# ##0" 48 325 | =d13+d14-d15 \# "# ##0" 67 448 | =d16/c16*100 \# "0,00 %" 139,57 % |
| Податок на прибуток | 150 | =c16*0,35 \# "# ##0" 16 914 | =d16*0,35 \# "# ##0" 23 607 | =d17/c17*100 \# "0,00 %" 139,57 % |
| Абстрактні кошти | 160 | 31 411 | 43 841 | =d18/c18*100 \# "0,00 %" 139,57 % |
| Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года | 170 |
2.2. Основні фінансові показники
Для комплексного анализа работы и расчета основных финансовых показателей, характеризующих эффективность работы предприятия, необходимо перегруппировать данные баланса и отчета о прибылях и убытках, раскрыв некоторые статьи бухгалтерской отчетности. Для этого составим таблицу показателей актива ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» (таблица 3), таблицу показателей собственного и заемного капитала (таблица 4) и таблицу показателей доходов и расходов (таблица 5) за 2001 и 2002 гг. работы компании, в которых также рассчитаем показатель темпа прироста, характеризующего годовое изменение каждого показателя.Таблиця 3
Показатели актива ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», в тыс. руб.
| Показник | 2001 | 2002 | Темп приросту |
| Общая сумма активов | =SUM(таб1 c22:c22) 268 527 | =SUM(таб1 d22:d22) 377 663 | =c3/b3*100 \# "0,00 %" 140,64 % |
| Необоротні активи | =SUM(таб1 c9:c9) 255 325 | =SUM(таб1 d9:d9) 327 624 | =c4/b4*100 \# "0,00 %" 128,32 % |
| Оборотні активи | =SUM(таб1 c21:c21) 13 202 | =SUM(таб1 D21:d21) 50 039 | =c5/b5*100 \# "0,00 %" 379,03 % |
| Грошові кошти | =SUM(таб1 c16:c16) 8 022 | =SUM(таб1 d16:d16) 41 205 | =c6/b6*100 \# "0,00 %" 513,65 % |
| Короткострокові фінансові вкладення | |||
| Задолженность покупателей | |||
| Материально-производственные запасы | =SUM(таб1 c10:c10) 5 180 | =SUM(таб1 d10:d10) 8 834 | =c9/b9*100 \# "0,00 %" 170,54 % |
| Основні засоби | =SUM(таб1 c3:c3) 175 325 | =SUM(таб1 d3:d3) 237 624 | =c10/b10*100 \# "0,00 %" 135,53 % |
| Довгострокові фінансові вкладення | =SUM(таб1 c6:c6) 80 000 | =SUM(таб1 d6:d6) 90 000 | =c11/b11*100 \# "0,00 %" 112,50 % |
| Нематеріальні активи |
Показатели собственного и заемного капитала ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», в тыс. руб.
| Показник | 2001 | 2002 | Темп приросту |
| Власний капітал | =SUM(таб1 c29)-SUM(таб1 c28) 243 750 | =SUM(таб1 d29)-SUM(таб1 d28) 303 460 | =c3/b3*100 \# "0,00 %" 124,50 % |
| Вложенный капитал | =SUM(таб1 c23) 8 560 | =SUM(таб1 d23) 8 560 | =c4/b4*100 \# "0,00 %" 100,00 % |
| Накопленная прибыль прошлых лет | =SUM(таб1 c24)+SUM(таб1 c27) 235 190 | =SUM(таб1 d24)+SUM(таб1 d27) 294 900 | =c5/b5*100 \# "0,00 %" 125,39 % |
| Короткострокові зобов'язання | =SUM(таб1 c37) 13 173 | =SUM(таб1 d37) 28 715 | =c6/b6*100 \# "0,00 %" 217,98 % |
| Довгострокові зобов'язання | |||
| Позиковий капітал | =SUM(таб1 c37) 13 173 | =SUM(таб1 d37) 28 715 | =c8/b8*100 \# "0,00 %" 217,98 % |
Таблиця 5
Показатели доходов и расходов ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», в тыс. руб.
Коэффициент общей ликвидности. Определяется как частное от деления суммы оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Так, для 2001 г. коэффициент общей ликвидности составил:
а в 1999 г. он увеличился и составил:
Коефіцієнт термінової ліквідності. Является частным показателем коэффициента общей ликвидности, и раскрывает отношение наиболее ликвидной части оборотных средств к краткосрочным обязательствам. Наиболее ликвидной частью оборотных средств считаются денежные средства, поэтому в 2001 г. этот коэффициент составил:
но в 1999 г. компании также удалось улучшить и этот показатель:
Чистый оборотный капитал. Является наиболее значимым показателем ликвидности и рассчитывается как разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Он необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем. Для 1998 г. его значение составляло:
этого хватило для начало успешного сотрудничества с фирмой «Рено» и в конце 1999 г. значение этого показателя составило:
что позволяет компании с уверенностью смотреть в завтрашний день и искать новых партнеров для расширения своего бизнеса.
Коэффициент оборачиваемости активов. Характеризует эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов, т.е. показывает сколько раз в год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, и определяется отношением выручки от реализации продукции ко всему итогу баланса, т.е. сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов. Для ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» этот показатель составляет:
и он говорит о достаточно высоком потенциале компании, но характеризует неполное использование всех возможных резервов, на сегодняшний день.
Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов. Отражает скорость реализации материально-производственных запасов и рассчитывается как частное от деления себестоимости реализованной продукции на среднегодовую стоимость наименее ликвидной части оборотных средств фирмы – материально-производственных запасов. В днях этот показатель для нашей компании составляет:
это очень хороший показатель, подтверждающий высокую финансовую устойчивость предприятия, поскольку при неожиданном возникновении высокой, даже по меркам этой компании, задолженности, предприятие сможет менее чем за два месяца, полностью рассчитаться с требовательными кредиторами.
Показатели эффективности управления
Несмотря на высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», показывающие высокую эффективность работы аппарата управления фирмы и высокую результативность принимаемых им решений, существует потребность в определении еще одной группы коэффициентов, дополнительно характеризующих работу руководства компании. К такой группе можно отнести показатели, характеризующие эффективность использования рабочей силы и дополнительные оценки результатов принятых руководителями решений. Ось деякі з них:
Долю работников аппарата управления в общей численности персонала фирмы, можно определить в процентном соотношении к общей численности сотрудников фирмы. Для данной компании официально в аппарат управления включены двадцать один сотрудник, тогда этот показатель составляет:
Затраты на управление работой организации, также можно определить в процентном соотношении к общему объему затрат на производство и реализацию продукции. Так в 2001 г. эти затраты составляли:
а в 1999 г. доля этих затрат сократилась и стала составлять всего:
это, помимо прочего, также повлияло на повышение финансового уровня предприятия в анализируемом нами 2002 г.
Эффективность управления. Характеризует экономический эффект работы аппарата управления, т.е. в суммовом выражении показывает средний объем полученной прибыли на одного сотрудника аппарата управления, или другими словами можно сказать: сколько чистой прибыли предприятию принес каждый сотрудник аппарата управления:
эта цифра говорит сама за себя.
Результативность управления. Также как и показатель эффективности управления в суммовом выражении показывает вклад каждого сотрудника аппарата управления, но по отношению к объему реализованной продукции:
Ефективність використання трудових ресурсів. Этот показатель лучше всего характеризует эффективности работы аппарата управления и показывает объем полученной предприятием чистой прибыли в расчете на одного сотрудника:
тем более, если учесть, что средний уровень заработной платы в компании ЗАО «МОСРЕНСЕРВИС» в 2002 г. составлял 5 600 руб.
Результативность деятельности. Показывает насколько прибыльна деятельность компании, а с точки зрения менеджмента – насколько верны решения, принимаемые руководством. Этот показатель входит в группу показателей рентабельности и рассчитывается как отношение чистой прибыли к общим затратам, связанным с ее получением. Однако, это единственный в своем роде показатель, четко характеризующий правильность принятия управленческих решений. Для его анализа необходимо произвести сравнение с аналогичным показателем за предшествующий период. Так, для 1998 г. этот показатель составлял:
а для 1999 г. этот показатель увеличился и стал составлять:
увеличение этого показателя, даже на 0,05 раза , доказывает, что руководством компании осуществляется принятие эффективных и практически безошибочных решений.
Рентабельність продукції. Увеличение показателей рентабельности, как уже отмечалось, свидетельствует о качестве принимаемых руководством организации решений. Данный показатель рассчитывается, отношением полученной компанией чистой прибыли к себестоимости продукции:
Рентабельность активов предприятия. Рассчитывается отношением чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов предприятия и показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли. Это показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется путем сравнения данного коэффициента со среднеотраслевым коэффициентом. Для компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» это коэффициент составляет:
Среднеотраслевой коэффициент, по данным, предоставленным мне плановым отделом компании, составляет 0,15 – это является прямым доказательством высокой конкурентоспособности данного предприятия на автомобильном рынке г.Москвы.
Информацию о том, какие услуги и цены на них предлагают конкуренты, руководители ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» узнают, регулярно обзванивая по телефону и лично посещая офисы этих компаний-конкурентов. О том, кто на сегодня является конкурентом, а кто нет, руководители компании узнают исключительно из рекламных публикаций, в которых представляется сама компания.
Автомобильные рынки услуг, как продажи, так и сервиса, и аренды, в г.Москве, весьма насыщен и очень подвержен незначительным для компании, но существенным для клиентов, ценовыми колебаниям, поэтому если поступает информация о незначительном изменении цены на какие-либо услуги со стороны конкурентов в сторону уменьшения, то руководители направлений сами принимают решения об изменении цен компании на те же услуги. Однако, если происходят значительные скачки или появляется новый вид услуг, то решение об изменении политики фирмы принимается только на общем собрании директоров, что требует значительной траты времени.
Ценовая политика компании рассчитана на то, чтобы держать цены на свои услуги в середине ценового коридора, установленного на каждом конкретно рынке. Однако, известно, что печатные издания, специализирующиеся на публикациях рекламного характера, которыми пользуется компания, как и многие ее конкуренты, принимают тексты объявлений минимум за две недели до выхода издания, а за это время на рынке цены могут измениться несколько раз. Поэтому, несмотря на не большие, по меркам компании, расходы на такого рода рекламу, – всего порядка 300 тыс. руб. в год, – довольно часто, она сильно проигрывает своим конкурентам, из-за неточностей в «предсказании» ценовых изменений, осуществляемых советом директоров. Так, например, в таблице 6 представлены сведения о ценах на услуги по сервисному и техническому обслуживанию автомобилей, опубликованные в одном из печатных рекламных изданий.
Таблиця 6
Цены ремонта и сервисного обслуживания автомобилей в г.Москве[8]
Однако, на момент выхода этого издания в свет, цены в компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» уже соответствовали: 19‑29 USD за нормочас на автомобили «Шкода» и 25‑40 USD за нормочас на автомобили «Рено». Налицо явная неэффективность работы совета директоров, прямо отражающаяся на решении конкурентных преимуществ компании. Аналогичная картина сложилась и по остальным направлениям деятельности компании – продажа и аренда автотранспорта.
Но все же, такая реклама работает, – многие звонят, чтобы уточнить цены, и приятно удивляются, когда они оказываются ниже заявленных, так что этот недостаток в работе компании все же можно считать удачным методом конкурентной борьбы, хотя он и влечет потери небольшой, но части клиентов.
Новых клиентов, компания привлекает рядом дополнительных бесплатных услуг. Так, например, при продаже автомобиля в него, совершенно бесплатно для клиента, устанавливают выбранную им, из имеющихся в наличии, автосигнализацию, а также оказывают помощь в страховании покупаемого автомобиля. Помимо этого, компания осуществляет гарантийное обслуживание и гарантийный ремонт проданного автомобиля.
Компания ведет жесткую борьбу за качество, оказываемых ею услуг. Достаточно сказать, что, например, по качеству выполнения ремонтных работ компания предоставляет годовую гарантию, несмотря на то, что закон РФ считает достаточной гарантию на полгода. В парке автомобилей, сдаваемых в аренду, нет ни одного автомобиля, старше трех лет – подобные автомобили продаются компанией по их остаточной стоимости. Все автомобили обязательно проходят предпродажную подготовку, подготавливающую их к российским условиям эксплуатации.
Для обеспечения качества оказываемых услуг, компания расходует большие средства. Например, в 2002 г. было потрачено 15 млн. руб. , на:
- обновление и пополнение оборудования, предназначенного для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей;
- обновление ремонтного инструмента;
- закупку расходных материалов мировых лидеров;
- закупку новейших технологических разработок ведущих мировых лидеров;
- переквалификацию персонала.
Отдельного внимания требуют очень высокие, можно сказать завышенные, но полностью оправданные требования компании, предъявляемые персоналу, непосредственно занятого выполнением ремонтных работ. Политика компании, в этом направлении, не позволяет брать на работу людей без высшего технического образования, обязательно связанного с автомеханическими работами.
За всю историю компании было только два случая, когда клиенты были недовольны выполненной работой. И в обоих случаях клиентам возвращались деньги и проводился повторный ремонт за счет компании, – за этим следовало обязательное увольнение виновных, при этом, в последнем случае, произошедшем в 1994 г., сотрудника пришлось уволить с формулировкой «сокращение штата» и компания произвела ему все выплаты, предусмотренные действующим законодательством РФ.
Однако, не все так хорошо, как кажется на первый взгляд. Тревогу вызывают не достаточно высокие коэффициенты рентабельности предприятия. Особенное беспокойство вызывает низкий прирост за год значения коэффициента рентабельности активов предприятия, да и сами значения этого коэффициента для предприятия и в среднем по отрасли довольно низкие. Думается, что это последствия кризиса 17 августа 1997 г., вызвавшего увеличение стоимости активов предприятия в связи с увеличением курсовой разницы валют, и, благодаря принятию руководством предприятия в тот период грамотных решений, предприятие извлекло из этого обстоятельства большую пользу.
Но, заработав, таким образом, дополнительный экономический потенциал, руководство компании до сих пор не может воспользоваться им в полной мере. Фактический рост объема продаж, судя по вычисленным коэффициентам, во многом определен не только грамотной работой руководства предприятия, но и независящими от него причинами, в частности, наметившимся ростом покупательной способности населения. Конечно, грамотная политика руководства в конкурентной борьбе, в виде удачной ценовой политики, но, в большей степени, в виде обеспечения высочайшего качества предлагаемых услуг, играют огромную и даже решающую роль, но, к сожалению, в основном, только для сохранения старой клиентуры. Кажется, что руководством компании выбран пассивный стиль конкурентной борьбы, правда, одновременно и самый надежный – привлечение новых клиентов на основе рекомендаций старых.
Если сегодняшнее руководство компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» не хочет увидеть гибель предприятия, превращение его из активно развивающегося в медленно разоряющееся, то единственное, что можно рекомендовать в такой ситуации, так это незамедлительное введение в структуру предприятия структурного отдела маркетингового анализа и стратегического планирования. На этот отдел необходимо возложить ряд обязанностей, связанных с детальным и всесторонним изучением автомобильного рынка в г.Москве. Так, например, мне представляется, что этот отдел, выполняя маркетинговые исследования, и работая в тесной связи с плановым отделом, обязан:
- устанавливать круг наиболее конкурентоопасных организаций;
- искать и, что самое главное, находить возможные пути устранения конкурентных преимуществ фирм-соперников;
- обладать текущей информацией о состоянии и потребности рынков;
- давать прогнозы о поведении рынков;
- представлять технико-экономическое обоснование своих рекомендаций по увеличению конкурентоспособности компании.
Я думаю, что работа этого отдела должна носить рекомендательный характер для детального обсуждения на совете директоров, т.е. являться существенным фактором при определении текущих и стратегических планов развития компании, а также являться базой для принятия руководителями направлений тех или иных оперативных решений по изменению текущей политики компании для повышения конкурентоспособности компании. Работа данного отдела снизит необходимость частого собрания совета директоров и освободит непосредственных руководителей направлений, от некачественно выполняемой ими работы по анализу рынков, выделив им, дополнительные ресурсы для повышения качества выполнения их прямых обязанностей, что также повлечет увеличение общей конкурентоспособности компании.
Также интересной, кажется идея о выделении в отделе маркетингового анализа и стратегического планирования штатной единицы, непосредственно отвечающей за проведение рекламных компаний, направленных, на то, чтобы познакомить широкий круг населения с деятельностью компании ЗАО «МОСТРЕНТСЕРВИС» так, чтобы имя компании было у всех на слуху и ассоциировалось с доступностью цен и высочайшим уровнем качества. Это также будет способствовать увеличению уровня конкурентоспособности компании.
2. Борисов Є.Ф. Економічна теорія. М.: Юрайт, 1999.
3. Котлер Ф. Основи маркетингу. М.: Прогрес, 1993.
4. Латтман Ш. Стратегия и политика предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 1995. - № 5.
5. Маркова В. Д., Маркетинг послуг. М.: Фінанси і статистика, 1996.
6. Мескон М.Х., Альберт М. Основи менеджменту. М: Высшая школа, 1988.
7. Моїсеєва Н.К., Аніскін Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. М: Внешторгиздат, 1993.
8. Плас А., Практичний маркетинг: книга 2. Точка зору споживача. Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
9. Поллард А., Практичний маркетинг: книга 6. Реакція на фактори зовнішнього середовища, Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
10. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Ринкова економіка: підручник у 3т. Т2, ч. 2. Основи бізнесу. М.: СОМІНТЕК, 1992.
11. Соціально-економічні проблеми Росії. Справочник /Под ред. Бойко Т.М. Спб.: Норма, 1999.
12. Феоктистова Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теорія і практика. М: Высшая школа, 1993.
13. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник /Под редакцией Е. С. Стояновой. – М.: Перспектива. - 1998.
14. Хоскінг А., Курс підприємництва: практичний посібник. М.: Міжнародні відносини, 1993.
15. Хоскінг А. Курс підприємництва. М: Международные отношения, 1993.
16. Економічна стратегія фірми. Під ред. проф. Градова А. П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 1995.
17. Экономическая теория /Под ред. В.Д. Камаєва. М.: Владос, 1998.
Показатели доходов и расходов ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», в тыс. руб.
| Показник | 2001 | 2002 | Темп приросту |
| Чистая выручка от реализации продукции | =SUM(таб2 c3 ) \# "# ##0" 73 240 | =SUM(таб2 d3) \# "# ##0" 112 560 | =c3/b3*100 \# "0,00 %" 153,69 % |
| Собівартість реалізованої продукції | =SUM(таб2 c4) \# "# ##0" 33 944 | =SUM(таб2 d4) \# "# ##0" 50 024 | =c4/b4*100 \# "0,00 %" 147,37 % |
| Валовая прибыль от реализации продукции | =SUM(таб2 c3)- sum(таб2 c4) \# "# ##0" 39 296 | =SUM(таб2 d3)-sum(таб2 d4) \# "# ##0" 62 536 | =c5/b5*100 \# "0,00 %" 159,14 % |
| Общехозяйственные и коммерческие расходы | =SUM(таб2 c5:c6) \# "# ##0" 25 490 | =SUM(таб2 d5:d6) \# "# ##0" 32 604 | =c6/b6*100 \# "0,00 %" 127,91 % |
| Прибыль от основной деятельности (операционная прибыль) | =b5-b6+SUM(таб2 c11)-SUM(таб2 c12)+SUM(таб2 c14)-SUM(таб2 c15) \# "# ##0" 13 806 | =c5-c6+SUM(таб2 d11)-SUM(таб2 d12)+SUM(таб2 d14)-SUM(таб2 d15) \# "# ##0" 29 932 | =c7/b7*100 \# "0,00 %" 216,80 % |
| Сальдо результатов финансовой деятельности | =SUM(таб2 c8)-SUM(таб2 c9)+SUM(таб2 c10)+SUM(таб2 c14)-SUM(таб2 c15) \# "# ##0" 34 519 | =SUM(таб2 d8)-SUM(таб2 d9)+SUM(таб2 d10)+SUM(таб2 d14)-SUM(таб2 d15) \# "# ##0" 37 516 | =c8/b8*100 \# "0,00 %" 108,68 % |
| Прибыль от обычной хозяйственной деятельности | =SUM(таб2 c16) \# "# ##0" 48 325 | =SUM(таб2 d16) \# "# ##0" 67 448 | =c9/b9*100 \# "0,00 %" 139,57 % |
| Чрезвычайные прибыли | |||
| Прибуток до сплати податку | =SUM(таб2 c16) \# "# ##0" 48 325 | =SUM(таб2 d16) \# "# ##0" 67 448 | =c11/b11*100 \# "0,00 %" 139,57 % |
| Чистая прибыль после уплаты налога | 20 753 | 34 010 | =c12/b12*100 \# "0,00 %" 163,88 % |
2.3. Оцінка фінансових результатів
Вычисления, произведенные в таблицах 3-5, на основании данных бухгалтерского учета, свидетельствуют о высоких финансовых результатах работы компании в 1999 г. Однако для полной характеристики финансовых итогов необходимо вычислить ряд коэффициентов, характеризующих эти финансовые результаты. Для этого сначала вполне достаточно определить коэффициенты ликвидности, определяющие способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение короткого промежутка времени. К таким коэффициентам относятся:Коэффициент общей ликвидности. Определяется как частное от деления суммы оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Так, для 2001 г. коэффициент общей ликвидности составил:
а в 1999 г. он увеличился и составил:
Коефіцієнт термінової ліквідності. Является частным показателем коэффициента общей ликвидности, и раскрывает отношение наиболее ликвидной части оборотных средств к краткосрочным обязательствам. Наиболее ликвидной частью оборотных средств считаются денежные средства, поэтому в 2001 г. этот коэффициент составил:
но в 1999 г. компании также удалось улучшить и этот показатель:
Чистый оборотный капитал. Является наиболее значимым показателем ликвидности и рассчитывается как разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Он необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем. Для 1998 г. его значение составляло:
этого хватило для начало успешного сотрудничества с фирмой «Рено» и в конце 1999 г. значение этого показателя составило:
что позволяет компании с уверенностью смотреть в завтрашний день и искать новых партнеров для расширения своего бизнеса.
2.4. Показники ділової активності
Эта группа коэффициентов позволяет проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. К этой группе, как правило, относят различные показатели оборачиваемости, имеющие большое значение в оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств оказывает прямое влияние на платежеспособность предприятия. Кроме этого, увеличение скорости оборота средств, при прочих равных условиях, отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы. В данном случае к таким показателям следует отнести:Коэффициент оборачиваемости активов. Характеризует эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов, т.е. показывает сколько раз в год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, и определяется отношением выручки от реализации продукции ко всему итогу баланса, т.е. сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов. Для ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» этот показатель составляет:
и он говорит о достаточно высоком потенциале компании, но характеризует неполное использование всех возможных резервов, на сегодняшний день.
Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов. Отражает скорость реализации материально-производственных запасов и рассчитывается как частное от деления себестоимости реализованной продукции на среднегодовую стоимость наименее ликвидной части оборотных средств фирмы – материально-производственных запасов. В днях этот показатель для нашей компании составляет:
это очень хороший показатель, подтверждающий высокую финансовую устойчивость предприятия, поскольку при неожиданном возникновении высокой, даже по меркам этой компании, задолженности, предприятие сможет менее чем за два месяца, полностью рассчитаться с требовательными кредиторами.
Показатели эффективности управления
Несмотря на высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», показывающие высокую эффективность работы аппарата управления фирмы и высокую результативность принимаемых им решений, существует потребность в определении еще одной группы коэффициентов, дополнительно характеризующих работу руководства компании. К такой группе можно отнести показатели, характеризующие эффективность использования рабочей силы и дополнительные оценки результатов принятых руководителями решений. Ось деякі з них:
Долю работников аппарата управления в общей численности персонала фирмы, можно определить в процентном соотношении к общей численности сотрудников фирмы. Для данной компании официально в аппарат управления включены двадцать один сотрудник, тогда этот показатель составляет:
Затраты на управление работой организации, также можно определить в процентном соотношении к общему объему затрат на производство и реализацию продукции. Так в 2001 г. эти затраты составляли:
а в 1999 г. доля этих затрат сократилась и стала составлять всего:
это, помимо прочего, также повлияло на повышение финансового уровня предприятия в анализируемом нами 2002 г.
Эффективность управления. Характеризует экономический эффект работы аппарата управления, т.е. в суммовом выражении показывает средний объем полученной прибыли на одного сотрудника аппарата управления, или другими словами можно сказать: сколько чистой прибыли предприятию принес каждый сотрудник аппарата управления:
эта цифра говорит сама за себя.
Результативность управления. Также как и показатель эффективности управления в суммовом выражении показывает вклад каждого сотрудника аппарата управления, но по отношению к объему реализованной продукции:
Ефективність використання трудових ресурсів. Этот показатель лучше всего характеризует эффективности работы аппарата управления и показывает объем полученной предприятием чистой прибыли в расчете на одного сотрудника:
тем более, если учесть, что средний уровень заработной платы в компании ЗАО «МОСРЕНСЕРВИС» в 2002 г. составлял 5 600 руб.
Результативность деятельности. Показывает насколько прибыльна деятельность компании, а с точки зрения менеджмента – насколько верны решения, принимаемые руководством. Этот показатель входит в группу показателей рентабельности и рассчитывается как отношение чистой прибыли к общим затратам, связанным с ее получением. Однако, это единственный в своем роде показатель, четко характеризующий правильность принятия управленческих решений. Для его анализа необходимо произвести сравнение с аналогичным показателем за предшествующий период. Так, для 1998 г. этот показатель составлял:
а для 1999 г. этот показатель увеличился и стал составлять:
увеличение этого показателя, даже на 0,05 раза , доказывает, что руководством компании осуществляется принятие эффективных и практически безошибочных решений.
Рентабельність продукції. Увеличение показателей рентабельности, как уже отмечалось, свидетельствует о качестве принимаемых руководством организации решений. Данный показатель рассчитывается, отношением полученной компанией чистой прибыли к себестоимости продукции:
Рентабельность активов предприятия. Рассчитывается отношением чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов предприятия и показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли. Это показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется путем сравнения данного коэффициента со среднеотраслевым коэффициентом. Для компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» это коэффициент составляет:
Среднеотраслевой коэффициент, по данным, предоставленным мне плановым отделом компании, составляет 0,15 – это является прямым доказательством высокой конкурентоспособности данного предприятия на автомобильном рынке г.Москвы.
Глава 3. Методы конкурентной борьбы
3.1. Ценовая конкуренция
В штате компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» нет специально выделенного отдела или штатной единицы, занимающейся изучением рынков, на которых работает компания, – фактически этим никто не занимается. Однако, изучение приемов, главным образом в отношении цен, которыми пользуются конкуренты компании по направлениям ее деятельности, ведется. Эту работу выполняют непосредственно сами руководители направлений – заместитель генерального директора по сервису и коммерческий директор, – в свободное от основной работы время.Информацию о том, какие услуги и цены на них предлагают конкуренты, руководители ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» узнают, регулярно обзванивая по телефону и лично посещая офисы этих компаний-конкурентов. О том, кто на сегодня является конкурентом, а кто нет, руководители компании узнают исключительно из рекламных публикаций, в которых представляется сама компания.
Автомобильные рынки услуг, как продажи, так и сервиса, и аренды, в г.Москве, весьма насыщен и очень подвержен незначительным для компании, но существенным для клиентов, ценовыми колебаниям, поэтому если поступает информация о незначительном изменении цены на какие-либо услуги со стороны конкурентов в сторону уменьшения, то руководители направлений сами принимают решения об изменении цен компании на те же услуги. Однако, если происходят значительные скачки или появляется новый вид услуг, то решение об изменении политики фирмы принимается только на общем собрании директоров, что требует значительной траты времени.
Ценовая политика компании рассчитана на то, чтобы держать цены на свои услуги в середине ценового коридора, установленного на каждом конкретно рынке. Однако, известно, что печатные издания, специализирующиеся на публикациях рекламного характера, которыми пользуется компания, как и многие ее конкуренты, принимают тексты объявлений минимум за две недели до выхода издания, а за это время на рынке цены могут измениться несколько раз. Поэтому, несмотря на не большие, по меркам компании, расходы на такого рода рекламу, – всего порядка 300 тыс. руб. в год, – довольно часто, она сильно проигрывает своим конкурентам, из-за неточностей в «предсказании» ценовых изменений, осуществляемых советом директоров. Так, например, в таблице 6 представлены сведения о ценах на услуги по сервисному и техническому обслуживанию автомобилей, опубликованные в одном из печатных рекламных изданий.
Таблиця 6
Цены ремонта и сервисного обслуживания автомобилей в г.Москве[8]
| Компанія | Цена нормочаса, USD | |
| Шкода | Рено | |
| GENSER-СЕРВИС | - | 35 |
| US IMPEX | 25-30 * | - |
| АВТО`КЕЙ | 25-30 * | - |
| АВТОЛЕГИОН | - | 25 |
| АВТОЦЕНТР на Башиловке | 25-30 * | - |
| ВОССТАНОВЛЕНИЕ | 25-30 * | - |
| Вибір | 28 | - |
| ГРАНД МОТОРС | - | 30-50 * |
| КУНЦЕВО ЕВРОКАР ТРЕЙДИНГ | 25-30 * | - |
| ЛГТ | 15-20 * | - |
| МОСРЕНТСЕРВИС | 25-30 * | 35-45 * |
| НИВЮС-СЕРВИС | 18-28 * | - |
| ОЛМИ ТРЕЙДИНГ | 22-27 * | - |
| ОЧАКОВО | 14-20 * | - |
| РЕНО-ЦЕНТР КУНЦЕВО | - | 35 |
| РУС-ЛАН | 50-60 * DM | - |
| СОВИНТЕРАВТОСЕРВИС | 25,2 | - |
| СПАРТ+ | - | 18-22 * |
| ЮШАС СЕРВИС | 36-60 * DM | - |
| * – в зависимости от модели | ||
Но все же, такая реклама работает, – многие звонят, чтобы уточнить цены, и приятно удивляются, когда они оказываются ниже заявленных, так что этот недостаток в работе компании все же можно считать удачным методом конкурентной борьбы, хотя он и влечет потери небольшой, но части клиентов.
3.2. Неценовая конкуренция
Неценовая конкуренция, для компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», представляет собой конкуренцию количества и качества оказываемых услуг. По статистики, которая ведется плановым отделом, процент постоянных клиентов, регулярно пользующихся услугами компании, составляет 64 % от общего числа клиентов, процент новых клиентов, которые пришли по рекомендации друзей и знакомых, являющихся постоянными клиентами компании, по данным того же отдела, составляет более 70 % от общего числа всех новых клиентов. Необходимо учитывать, также, что не всегда можно получить информацию о том, как человек узнал о существовании данной организации.Новых клиентов, компания привлекает рядом дополнительных бесплатных услуг. Так, например, при продаже автомобиля в него, совершенно бесплатно для клиента, устанавливают выбранную им, из имеющихся в наличии, автосигнализацию, а также оказывают помощь в страховании покупаемого автомобиля. Помимо этого, компания осуществляет гарантийное обслуживание и гарантийный ремонт проданного автомобиля.
Компания ведет жесткую борьбу за качество, оказываемых ею услуг. Достаточно сказать, что, например, по качеству выполнения ремонтных работ компания предоставляет годовую гарантию, несмотря на то, что закон РФ считает достаточной гарантию на полгода. В парке автомобилей, сдаваемых в аренду, нет ни одного автомобиля, старше трех лет – подобные автомобили продаются компанией по их остаточной стоимости. Все автомобили обязательно проходят предпродажную подготовку, подготавливающую их к российским условиям эксплуатации.
Для обеспечения качества оказываемых услуг, компания расходует большие средства. Например, в 2002 г. было потрачено 15 млн. руб. , на:
- обновление и пополнение оборудования, предназначенного для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей;
- обновление ремонтного инструмента;
- закупку расходных материалов мировых лидеров;
- закупку новейших технологических разработок ведущих мировых лидеров;
- переквалификацию персонала.
Отдельного внимания требуют очень высокие, можно сказать завышенные, но полностью оправданные требования компании, предъявляемые персоналу, непосредственно занятого выполнением ремонтных работ. Политика компании, в этом направлении, не позволяет брать на работу людей без высшего технического образования, обязательно связанного с автомеханическими работами.
За всю историю компании было только два случая, когда клиенты были недовольны выполненной работой. И в обоих случаях клиентам возвращались деньги и проводился повторный ремонт за счет компании, – за этим следовало обязательное увольнение виновных, при этом, в последнем случае, произошедшем в 1994 г., сотрудника пришлось уволить с формулировкой «сокращение штата» и компания произвела ему все выплаты, предусмотренные действующим законодательством РФ.
Висновок
Рассматривая результаты работы компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» за 2002 г., хочется еще раз отметить ее сегодняшнее очень устойчивое финансовое положение. За десять лет работы на автомобильном рынке г.Москвы, этой компании удалось создать свое имя, во многом благодаря качеству предлагаемых ею услуг. Секрет ее долгожительства заключается в исключительной грамотности и продуманности принимаемых руководством компании стратегических решений. За этот период ей удалось не растратить, а наоборот, накопить и преумножить собственный экономический потенциал. Все это подтверждается технико-экономическими показателями и произведенными на их основаниях вычислениями коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности предприятияОднако, не все так хорошо, как кажется на первый взгляд. Тревогу вызывают не достаточно высокие коэффициенты рентабельности предприятия. Особенное беспокойство вызывает низкий прирост за год значения коэффициента рентабельности активов предприятия, да и сами значения этого коэффициента для предприятия и в среднем по отрасли довольно низкие. Думается, что это последствия кризиса 17 августа 1997 г., вызвавшего увеличение стоимости активов предприятия в связи с увеличением курсовой разницы валют, и, благодаря принятию руководством предприятия в тот период грамотных решений, предприятие извлекло из этого обстоятельства большую пользу.
Но, заработав, таким образом, дополнительный экономический потенциал, руководство компании до сих пор не может воспользоваться им в полной мере. Фактический рост объема продаж, судя по вычисленным коэффициентам, во многом определен не только грамотной работой руководства предприятия, но и независящими от него причинами, в частности, наметившимся ростом покупательной способности населения. Конечно, грамотная политика руководства в конкурентной борьбе, в виде удачной ценовой политики, но, в большей степени, в виде обеспечения высочайшего качества предлагаемых услуг, играют огромную и даже решающую роль, но, к сожалению, в основном, только для сохранения старой клиентуры. Кажется, что руководством компании выбран пассивный стиль конкурентной борьбы, правда, одновременно и самый надежный – привлечение новых клиентов на основе рекомендаций старых.
Если сегодняшнее руководство компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» не хочет увидеть гибель предприятия, превращение его из активно развивающегося в медленно разоряющееся, то единственное, что можно рекомендовать в такой ситуации, так это незамедлительное введение в структуру предприятия структурного отдела маркетингового анализа и стратегического планирования. На этот отдел необходимо возложить ряд обязанностей, связанных с детальным и всесторонним изучением автомобильного рынка в г.Москве. Так, например, мне представляется, что этот отдел, выполняя маркетинговые исследования, и работая в тесной связи с плановым отделом, обязан:
- устанавливать круг наиболее конкурентоопасных организаций;
- искать и, что самое главное, находить возможные пути устранения конкурентных преимуществ фирм-соперников;
- обладать текущей информацией о состоянии и потребности рынков;
- давать прогнозы о поведении рынков;
- представлять технико-экономическое обоснование своих рекомендаций по увеличению конкурентоспособности компании.
Я думаю, что работа этого отдела должна носить рекомендательный характер для детального обсуждения на совете директоров, т.е. являться существенным фактором при определении текущих и стратегических планов развития компании, а также являться базой для принятия руководителями направлений тех или иных оперативных решений по изменению текущей политики компании для повышения конкурентоспособности компании. Работа данного отдела снизит необходимость частого собрания совета директоров и освободит непосредственных руководителей направлений, от некачественно выполняемой ими работы по анализу рынков, выделив им, дополнительные ресурсы для повышения качества выполнения их прямых обязанностей, что также повлечет увеличение общей конкурентоспособности компании.
Также интересной, кажется идея о выделении в отделе маркетингового анализа и стратегического планирования штатной единицы, непосредственно отвечающей за проведение рекламных компаний, направленных, на то, чтобы познакомить широкий круг населения с деятельностью компании ЗАО «МОСТРЕНТСЕРВИС» так, чтобы имя компании было у всех на слуху и ассоциировалось с доступностью цен и высочайшим уровнем качества. Это также будет способствовать увеличению уровня конкурентоспособности компании.
Список використаної літератури
1. Азоев Г. А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга. - 1996.2. Борисов Є.Ф. Економічна теорія. М.: Юрайт, 1999.
3. Котлер Ф. Основи маркетингу. М.: Прогрес, 1993.
4. Латтман Ш. Стратегия и политика предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 1995. - № 5.
5. Маркова В. Д., Маркетинг послуг. М.: Фінанси і статистика, 1996.
6. Мескон М.Х., Альберт М. Основи менеджменту. М: Высшая школа, 1988.
7. Моїсеєва Н.К., Аніскін Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. М: Внешторгиздат, 1993.
8. Плас А., Практичний маркетинг: книга 2. Точка зору споживача. Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
9. Поллард А., Практичний маркетинг: книга 6. Реакція на фактори зовнішнього середовища, Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
10. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Ринкова економіка: підручник у 3т. Т2, ч. 2. Основи бізнесу. М.: СОМІНТЕК, 1992.
11. Соціально-економічні проблеми Росії. Справочник /Под ред. Бойко Т.М. Спб.: Норма, 1999.
12. Феоктистова Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теорія і практика. М: Высшая школа, 1993.
13. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник /Под редакцией Е. С. Стояновой. – М.: Перспектива. - 1998.
14. Хоскінг А., Курс підприємництва: практичний посібник. М.: Міжнародні відносини, 1993.
15. Хоскінг А. Курс підприємництва. М: Международные отношения, 1993.
16. Економічна стратегія фірми. Під ред. проф. Градова А. П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 1995.
17. Экономическая теория /Под ред. В.Д. Камаєва. М.: Владос, 1998.
[1] Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакція на фактори зовнішнього середовища, Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995. - С. 47.
[2] Азоев Г. А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга. - 1996. - С. 216.
[3] Азоев Г. А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга. - 1996. - С. 239.
[4] Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. М: Внешторгиздат, 1993. - С. 164.
[5] Самуэльсон П. А. Экономика. Т.1.М.,1993.С.54.
[6] Экономическая теория /Под ред. В.Д. Камаєва. М.: Владос, 1998. - С. 362.
[7] Хоскинг А., Курс предпринимательства: практическое пособие. М.: Міжнародні відносини, 1993. - С. 158.
[8] Журнал «АвтоПанорама». М., март 2000. Стр.120.