Ясна виклад п'яти етапів розвитку та росту організації з описом характерних рис та проблем, що виникають на кожному етапі. Автор-практик рекомендує свої методи виходу з кризових ситуацій та пропонує відповіді на рішення виникаючих проблем.
Етап 1. Творчість
Творча або хаотична, «інтуїтивна» фаза зростання.
На дуже ранньому етапі створення і зростання організації часто наголос робиться в дуже сильному ступені на «продукт», його розробку та його ринок (ринки). Ця фаза творчої еволюції має свої особливі характерні риси.
Засновник (засновники) компанії зазвичай мають які-небудь технічними або підприємницькими навичками, вміннями, здібностями. Вони не стільки фокусуються на менеджерські функції, скільки на виробництво і продаж нового «продукту» (послуги);
Спілкування між співробітниками досить інтенсивно і носить скоріше неформальний характер;
Довгі години роботи винагороджуються порівняно невисокими (середніми) зарплатами, на додачу з надіями або обіцянками вигоди від участі у власності.
Управління діяльністю підпорядковане наявними капітальних ресурсів та постійної зв'язком з відповідними ринковими нішами. Де тільки можна - організація швидко реагує на будь-які запити клієнтів;
По мірі зростання організації її розмір починає доставляти занепокоєння ключовим керуючим необхідністю приділяти все більшу увагу не завжди бажаним менеджерським функціям: зросла кількість співробітників вже не може ефективно управлятися тільки неформальними методами, а знову прийняті на роботу співробітники вже далекі від того, щоб демонструвати ентузіазм та активність своїх попередників. Чим більше розмір організації, тим більше менеджерського мистецтва потрібно для того, щоб ефективно управляти бізнес-процесами і контролювати якість вироблених продуктів і послуг.
У цей момент (період) і настає криза лідерства. Довше вже неможливо дотримуватися колишніх стилів керівництва. Досить очевидна назріла необхідність у сильному Виконавчому директору, який, володіючи необхідними знаннями і навичками, зможе впровадити необхідні управлінські технології. Труднощі, звичайно, перш за все, полягає в пошуку правильної кандидатури, яка, до того ж, була б прийнятною для всіх засновників справи. Співзасновники, розуміючи, з одного боку, необхідність запрошення сильною та яскравою індивідуальності - для успіху справи, разом з тим не зможуть легко погодитися з приходом в їх бізнес іншого потенційно сильного лідера.
У дослідженні чинників успіху зростання американських технологічних компаній на прикладі вибірки з 21 «хай-тек» фірми відзначено, що в 2 / 3 випадках криз лідерства ситуація дозволяється приходом до управління нових професіоналів-управлінців, в той час, як 1 / 3 випадків демонструє стійкість позицій засновників бізнесу. Т.ч., «на кожні дві історії про те, що з метою просування до успіху компанії" Джон Кваліфікований "замінив" Стіва працьовиті ", є приблизно одна історія якого-небудь Кена Ольсена, що зберіг свою роль засновника і керівника без шкоди для фірми ».
Вітчизняні дослідники відзначають тенденції розвитку криз цього типу в сучасних умовах «дорослішання» російських підприємств.
Етап 2. Спрямований зростання
Запросивши на роботу здатного професійного менеджера, організація, як правило, набуває здатності до спрямованого зростання, що визначається стратегічно засновниками.
Однак, при реалізації стратегії багато в чому безпосередньо керівна роль віддається новому лідерові. Цей період також володіє своїми характерними рисами:
Наявність функціональної організаційної структури з чітко визначеними ролями та посадовими обов'язками;
Впровадження (або більш активне використання) чіткої системи обліку та звітності, особливо, щодо закупівельних матеріалів, сировини, напівфабрикатів і т.п.;
Впровадження систем моніторингу та контролю, планування бюджету та вироблення стандартів якості;
Комунікації (форми спілкування) стають більш формальними і знеособленими;
Новий менеджер і його / її ключові - помічники задають напрямок та беруть на себе лідируючі ролі, в той час як контролери більш низького рівня функціонують скоріше в ролі функціональних фахівців.
Для російських підприємств сучасного етапу розвитку дослідники підприємницьких структур вже також відзначають як тенденцію посилення поділу функцій володіння і власності, при цьому також відзначається, що крім переважної практики запрошення найманих менеджерів «по знайомству» набирає чинності механізм знеособленої оцінки управлінської кваліфікації.
Між тим, однак, співробітники або функціональні фахівці, обмежені рамками інструкцій та централізованої ієрархією, розвиваючи свої власні знання та ноу хау в своїх специфічних областях, з часом починають значно більш глибоко, ніж їхні лідери нагорі, розбиратися в цих питаннях. Внаслідок цього, вони починають відчувати дискомфорт від розвивається протиріччя між необхідністю дотримуватися рекомендованим процедур і своїм накопиченим потенціалом для взяття ініціативи. Наступний - другий - криза автономії настає, коли менеджери відчувають труднощі в ситуаціях коли «фахівці хочуть приймати самостійні рішення».
Етап 3. Зростання через делегування
Наступна ера розвитку організації визначається програмами та можливостями децентралізації організаційної структури. Мотивація поліпшується на всіх рівнях через делегування повноважень і відповідальності.
Менеджери децентралізованої оргструктури, що володіють більшою владою, здатні швидко реагувати на потреби клієнтів, краще адаптуючи до їх запитів і розвиваючи свої продукти і якість робочого середовища. Цей тип криз частіше притаманний вже досить зрілим і великим організаціям, і в даний час для вітчизняних підприємств відповідного розміру та етапу розвитку можна спостерігати досить суперечливу картину розвитку цього типу криз. Суперечності обумовлені, з одного боку, об'єктивною необхідністю вжиття відповідних заходів.
З іншого боку, впровадження практики децентралізації управління ускладнюється як поглиблюється після серпневої кризи 1998 року системною кризою, що вимушує керівництво великих корпорацій на протилежні дії, спрямовані на посилення концентрації влади та централізації управління, так і характерною в цілому для вітчизняних підприємств незбалансованістю влади невеликого числа засновників з власне структурою організації. Можна прогнозувати, у зв'язку із зазначеними тенденціями, у разі відсутності глибоких принципових змін в економічній політиці резонансні загострення криз описаного типу для великих вітчизняних підприємств у недалекому майбутньому.
У випадку ж природного дозволу цього типу кризи через децентралізацію управління, менеджерам необхідно бути готовими до наступної проблеми зростання організації. Вона буде відбуватися від того, що менеджери вищої ланки почнуть відчувати втрату контролю над компанією в цілому, - вона живе вже своєю - окремою від них життям, ставши вже, можливо, значною мірою диверсифікованим бізнесом. Оскільки топ-менеджери прагнуть зберегти свій контроль над компанією, іноді навіть намагаючись повернутися до централізованої структури управління, необхідно знайти рішення проблеми координації різних напрямків діяльності, зберігши важелі мотивації, засновані на "ентузіазмі автономії» співробітників або підрозділів.
Етап 4. Зростання через координацію
Після того, як впроваджені системи, що дозволяють досягти високий ступінь координації різних напрямків діяльності компанії, і топ-менеджери взяли відповідальність за ініціювання та адміністрування цими системами, починається черговий етап зростання організації - фаза зростання через координацію.
Характерними рисами цього етапу можуть бути:
Впровадження та / або серйозний перегляд формальних процедур планування;
Найм (або навчання) спеціального корпоративного персоналу для ініціювання програм моніторингу та контролю;
Робота процедур ретельного моніторингу капітальних витрат;
Функціонування груп розробки нових продуктів як «індивідуальних центрів витрат»;
Передача прерогатив обробки даних та інших подібних технічних функцій централізованої структурі;
Використання можливостей випуску акцій підприємства та участі в його прибутках з метою заохочення і стимулювання розвитку у співробітників почуття власності і свій зв'язок з компанією в цілому.
Не дивно, однак, що з часом виникає брак впевненості у власній інформованості та адекватної залученості у менеджерів першої лінії (нижчої ланки) і персоналу, з одного боку, і між корпоративним менеджментом та керівниками «польовими операціями» - з іншого боку. Складність систем і процедур починає перевищувати їх доцільність і ... насувається чергова криза - криза «червоних записів» (або криза заборон).
Зазвичай для цієї фази характерні взаємні претензії на відсутність духу співпраці і недолік інформованості у менеджерів першої лінії і всі разом критикують бюрократизм системи, яка розвинулася в результаті складної еволюції. Виникають прецеденти, коли процедури починають превалювати над рішенням проблем, а впровадження інновацій гальмується. Необхідно знайти рішення, що дозволяє управляти цим розрісся великим і складним механізмом без використання занадто громіздких формальних і контролюючих процедур (необхідний Ренесанс Творця - етапу творчого розвитку).
Етап 5. Зростання через співпрацю
Відповідь на рішення виниклих проблем лежить у посиленні міжособистісного співробітництва. Соціальний контроль і самодисципліна беруть верх над формальним контролем і значне наголос робиться на роботу в командах і здатність керувати міжособистісними конфліктами.
Ця п'ята фаза або етап зростання через співпрацю формує більш гнучкі поведінкові підходи до менеджменту. Характерні риси цього етапу:
Фокус на вирішення проблем через командну взаємодію менеджерів;
Команди комбінуються за кроссфункціональному принципом з метою вирішення конкретної проблеми (впровадження матричних організаційних структур);
Зниження чисельності корпоративного персоналу з його одночасним перерозподілом за принципом комбінування різних функціональних та спеціальних галузей експертизи. При цьому від корпоративного персоналу вимагається виконання функцій консультування, а не вказування;
Впровадження програм освіти, підвищення кваліфікації і саморозвитку з метою вдосконалення необхідних навичок і вмінь;
Інформаційні системи, що працюють в режимі реального часу, впроваджуються в практику повсякденної роботи;
Інновацій і творчості віддається найвищий пріоритет.
Таким чином, сучасні організації, що діють в умовах безперервних змін зовнішнього середовища, представляють нам, за висловом англійського економіста Нормана Макрея, приклади постійно «мутуючий» або мінливих структур. Вони переживають низку процесів централізації і концентрації влади, злиття, і децентралізації, а також реструктурування систем менеджменту, аж до процедур реструктуризації власності та розвитку мережі малих фірм навколо збереженого ядра материнської компанії.
Список літератури
Леон Данко (Leon Danko), Eclipse Marketing School
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/