Фінансові показники діяльності центрів відповідальності

1. Центри відповідальності, поняття і класифікація

1.1 Поняття «центр відповідальності»

Поняття «центр відповідальності» є ключовим в управлінському обліку за центрами відповідальності. Концепція центрів відповідальності (ЦВ), вперше сформована Джоном А. Хіггінсом в середині минулого століття, передбачає визначення ступеня відповідальності конкретних осіб за фінансові результати своєї роботи.

По суті, центр відповідальності (ЦО) - це структурний підрозділ чи інша організаційна одиниця, менеджер якої контролює певний, ввірений йому фінансовий показник: доходи, витрати, прибуток (співвідношення доходів і витрат), рівень інвестицій.

У кінцевому підсумку, центром прибутку компанії завжди виявляється генеральний директор. А центрами інвестування найчастіше є засновники або акціонери компанії, які приймають рішення про залучення додаткових ресурсів або розпорядженні прибутком.

Зміст же введення центрів відповідальності - децентралізація контролю та управління витратами компанії за відхиленням від планованих фінансових показників. Тому, по-перше, визначення центрів відповідальності часто передує розробці системи бюджетів підприємства. Адже для контролю за плановими показниками необхідний контроль за фактичним виконанням плану. До речі, слід пам'ятати, що при складанні бюджетів у рамках розробки системи бюджетування підприємства принциповим є те, що направлення даного процесу протилежно реальному течією основних бізнес-процесів. Так, якщо поточний бізнес починається з поставок і закінчується продажами, то бюджетування починається з продажів, потім переходить на виробництво і закінчується поставками. По-друге, виділення центрів відповідальності нерідко стає базою для матеріального стимулювання персоналу. Оскільки саме від людей залежить, чи будуть фактичні показники відповідати плановим.

Тобто в основі розподілу "ролей" в компанії між центрами відповідальності лежать, в першу чергу, горезвісні показники звіту про прибутки та збитки. Тому зазвичай центрами доходів стають підрозділи, що займаються реалізацією продуктів / послуг. У той же час в якості центрів витрат можуть виступати всі підрозділи, де виникають витрати. Статус центрів прибутку, як правило, присвоюється окремим організаційним одиниць, таких як філія, напрям або окремий бізнес багатопрофільної компанії. У центрах прибутку менеджери та інші співробітники самостійно контролюють як доходи, так і витрати на продукт / послугу, а також витрати на утримання свого ЦО.

«У компанії з декількома напрямками діяльності або в холдинговій структурі введення обліку по ЦО припускає, насамперед, необхідність створення єдиної фінансової структури бізнесу, - говорить Микола Лисенко, керуючий партнер, директор з бізнес-консалтингу компанії BML Consulting (м. Київ; юридичні послуги і бізнес-консультування; з 2003 р., 20 чол.). - Це дозволяє розглядати компанію не як «загальний казан», а як сукупність кількох напрямів діяльності зі своєю рентабельністю і своїм відповідальним за фінансовий результат керівником ».

При цьому між фінансової та організаційної структурами може і не бути прямого взаємозв'язку, тому що перед ними стоять різні завдання. Організаційна (юридична) структура призначена для управління правами власності та активами, а також для оптимізації оподаткування. Фінансова ж структура, яка являє собою систему ЦО, має на увазі оцінку рентабельності та ефективності управління, що вимагає закріплення певних показників відповідальності за підрозділом, напрямком бізнесу або групою продукції (скажімо, окремим брендом). Тобто закріплення тих фінансових показників, на які люди, керівні даним об'єктом, можуть впливати

1.2 Центри фінансової відповідальності та їх ключові показники

Формування фінансової структури підприємства, а саме виділення центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), - перший крок на шляху до створення системи бюджетування. Кожен підрозділ компанії вносить свій внесок у кінцевий фінансовий результат компанії (у вигляді залучення доходу або здійснення витрат) і має нести відповідальність за свої дії: здійснювати планувати, звітувати за результатами. Саме на делегуванні відповідальності і побудований процес бюджетування.

Переваги переходу до управління по ЦФО очевидні. Поділяючи відповідальність між підрозділами, ми визначаємо, хто і за що на підприємстві реально відповідає, отримуємо можливість оцінити результати і оперативно скоординувати дії підрозділів, створити грамотну систему мотивації співробітників для виконання поставлених завдань. Увага керівника підрозділу концентрується на показниках роботи ввіреного йому центру, підвищується оперативність і обгрунтованість прийняття управлінських рішень. У вищого керівництва, навпаки, вивільняється час для виконання стратегічних завдань.

Розглянемо основні типи ЦФО більш докладно:

Центр доходів - структурний підрозділ, відповідальний за збутову діяльність компанії. Її ефективність визначається максимізацією доходів компанії в рамках виділених для цих цілей ресурсів. Може виникнути питання, а чи не є підрозділ, відповідальний за збут, центром витрат на реалізацію продукції (рекламні акції, заробітна плата менеджерів з продажу і т. д.)? Безумовно, можна визначити збутовий підрозділ і як центр витрат, але, враховуючи незначну їх частку в порівнянні з сумою доходів (які є доходами всього підприємства) будемо іменувати його все ж таки як центр доходів. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФО виступають Бюджет продажів і Кошторис збутових витрат (призначення, структура даних документів і порядок роботи з ними будуть розглянуті в наступних публікаціях).

Центр витрат - структурний підрозділ, відповідальний за виконання певного обсягу робіт (виробничого завдання) в рамках виділених на ці цілі ресурсів. До даного типу ЦФО відноситься, як правило, більшість підрозділів компанії. У першу чергу виробничі (цехи основного і допоміжного виробництв, сервісні підрозділи). При цьому у центрі витрат можуть бути і доходи (наприклад, виручка від реалізації транспортним підрозділом послуг на сторону), але якщо величина їх незначна, а надання даних послуг не є основним бізнесом компанії, ЦФО визначається як центр витрат. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФО виступають Бюджет виробництва (виробнича програма) і Бюджет витрат (або Кошторис витрат). Як різновид центрів витрат можуть виділятися центри закупівель та центри управлінських витрат.

Центр закупівель - це різновид центру витрат, він несе відповідальність за своєчасне і в повному обсязі постачання підприємства необхідними матеріальними ресурсами в межах виділених на ці цілі лімітів. До таких центрів відповідальності відносяться, наприклад, відділи постачання. Інструментами бюджетного управління для даного типу ЦФО виступають Бюджет закупівель (може включати в себе витрати на транспортування) і Кошторис витрат.

Центр управлінських витрат - це різновид центру витрат, він відповідає за якісне виконання функцій управління. До даного типу відноситься апарат управління компанії, в більшості випадків без поділу його на структурні складові (управління, відділи). Інструментом бюджетного управління для даного типу ЦФО виступає Кошторис управлінських витрат.

Центр прибутку - структурний підрозділ (або компанія в цілому), відповідальне за фінансовий результат від поточної діяльності. У більшості випадків відповідальність за поточний прибуток (або збиток) несе керівництво компанії. В окремих випадках у складі компанії можуть виділятися центри прибутку, відповідальні за фінансовий результат за будь-якого виду діяльності. У складі центру прибутку можуть перебувати нижчестоящі по ієрархії центри доходу та центри витрат. Інструментом бюджетного управління для даного типу ЦФО (не рахуючи Бюджетів продажів, закупівель, витрат) виступає Бюджет доходів і витрат (БДВ).

Центр інвестицій - структурний підрозділ (або компанія в цілому), відповідальне за ефективність інвестиційної діяльності. Традиційним помилкою є визначення в якості центру інвестицій підрозділу, що займається плануванням і контролем інвестиційної діяльності (наприклад, інвестиційного управління). Справа в тому, що остаточні рішення інвестиційного характеру приймає керівництво компанії і несе за них всю повноту відповідальності. Інструментом бюджетного управління для даного типу ЦФО виступає Бюджет інвестицій, а також Прогнозний баланс (або Бюджет по балансовому листу). У масштабах всього підприємства, як правило, центр інвестицій збігається з центром прибутку і, в такому випадку, центр відповідальності визначають як центр прибутку й інвестицій.

Таким чином, тип ЦФО визначає права і відповідальність структурного підрозділу за призначені для нього фінансові показники, які є складовою частиною фінансового результату компанії в цілому.

Сукупність взаємопов'язаних і супідрядних центрів відповідальності, являє собою фінансову структуру компанії, яка заснована на організаційно-функціональній структурі, але не завжди з нею збігається. Кілька підрозділів компанії можуть бути визначені як один ЦФО (наприклад, служби апарату управління можуть бути визначені як центр витрат на чолі з керівником компанії), в той же час, кілька ЦФО можуть бути виділені в рамках одного структурного підрозділу (наприклад, в рамках торгового дому можуть бути виділені окремо центр доходів оптової торгівлі і центр доходів зовнішньоекономічної діяльності). При виділенні центру фінансової відповідальності необхідно враховувати можливість чіткого визначення переліку продукції, робіт чи послуг, що надаються зовнішнім клієнтам або внутрішнім структурним підрозділам. Для центру фінансової відповідальності характерна фінансова самостійність, тобто його керівник повинен мати можливість визначати і управляти фінансовим результатом ЦФО. Діяльність центру відповідальності планується і контролюється через систему ключових показників.

Ключовими показниками для центру доходів є обсяги продажів, грошових надходжень, стан дебіторської заборгованості, обсяги витрат, пов'язаних з реалізацією продукції, на власне утримання та ін

Ключовими показниками центру витрат є обсяги виконуваної роботи (виробничі завдання), якісні показники з випуску продукції, величина і структура витрат на випуск продукції та її собівартість, показники ефективності використання засобів виробництва і трудових ресурсів та ін

Діяльність центру прибутку оцінюється по всім перерахованим вище показниками, а також за показниками фінансової та економічної ефективності поточної діяльності: рентабельність, структура оборотного капіталу, прибутковість активів і пр.

Показники центру прибутку та інвестицій додатково до зазначених включають показники ефективності інвестиційної діяльності (період окупності, ROI) і фінансового стану підприємства в цілому (такі, як коефіцієнти фінансової незалежності та стійкості та ін.)

Система ключових показників ефективності діяльності ЦФО служить основою для побудови бюджетної моделі. Частина з них можуть прямо включатися в бюджетні форми (наприклад, завдання по виручці), частина не відноситься прямо до бюджетних показниками (наприклад, рентабельність). При використанні бюджетування зверху вниз показники ефективності служать також основою для формування бюджетних завдань. У будь-якому випадку при визначенні ключових показників ефективності потрібно враховувати, що вони повинні мати чисельне значення, носити однозначний характер і утримуватися в системах обліку.

1.3 Порівняльна характеристика центрів відповідальності

2. ФІНАНСОВІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ЦЕНТРІВ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

2.1 Приклад № 1: торгова компанія

Облік за центрами відповідальності (responsibility accounting) - концепція не нова, але вельми цікава. Особливо актуальна вона для підприємств, для яких контроль витрат є найважливішим компонентом виживання на конкурентному ринку і необхідною умовою прибуткової роботи. У випадку ж ведення багатопрофільного бізнесу облік за центрами відповідальності може стати неодмінною умовою діяльності підприємства.

«Саме тому розглянемо на прикладі кількох підприємств різних галузей, як працює система обліку за центрами відповідальності у них» [2].

Розглянемо приклад торгової компанії. За кожним із зазначених напрямків закріплено окрема особа - директор напрямку. На етапі реструктуризації підприємства ставиться завдання створення управлінського обліку, визначення фінансової структури. Виділяються такі основні ЦО: центр інвестицій - власник, інвестор; центр прибутку - компанія в цілому; центри доходів - комерційна служба з її філіальною мережею; центри витрат - кожен структурний підрозділ. Розробляється документ "Керівництво з ведення управлінського обліку". У ньому передбачені принципи складання управлінської фінансової звітності, розроблена процедура складання звіту про прибуток і збитки. Крім того, визначені посадові особи, відповідальні за різні показники. За чистий прибуток несе відповідальність генеральний директор. За витрати відповідає керівник певного структурного підрозділу. За показник доходу - директор з продажу або, якщо мова йде про доходи за певним регіоном, керівник філії. Комерційний директор і керівники окремих напрямків бізнесу несуть відповідальність за відповідний показник маржинального доходу. Відповідальність керівника ЦО за виконання встановленого йому показника зафіксована в розділі "Система мотивації персоналу". У залежності від ступеня досягнення бюджетного значення показника і обчислюється премія співробітникам. У процесі складання бюджету (бізнес-плану) на наступний рік визначаються показники та їх значення для кожного ЦО. Складання бізнес-планів - це робота великої кількості співробітників всіх підрозділів компанії. Стверджується річний бюджет на засіданні бюджетного комітету, до якого входять керівники напрямів бізнесу, а також заступники генерального директора з фінансів, з продажу, за сервісом і з логістики. Розрахунок річного бюджету здійснюється безпосередньо фінансовою службою, куди входять економісти і фінансисти. Співробітники фінансової служби займаються веденням управлінського обліку і бюджетуванням, а також організацією торгового фінансування із залученням кредитних ресурсів.

Розуміння фінансового результату кожного виду бізнесу та їх внесок у загальну "скарбничку" компанії, за визнанням керівництва підприємства дозволяє оптимізувати використання завжди обмежених ресурсів.

2.2 Приклад № 2: виробнича компанія

Створюється група, яка займається впровадженням автоматизованої системи бюджетування. Цю групу очолює фінансовий директор. У неї входять фахівці фінансового відділу, бухгалтери, керівники комерційної служби, відділу закупівель, тобто люди, що беруть безпосередню участь у плануванні роботи на наступний місяць. Вся робота складається з двох етапів: розробка теоретичних основ майбутньої системи бюджетування (опис фінансової структури, центрів фінансової відповідальності, регламентів) і безпосередньо впровадження автоматизованої системи.

На першому етапі на базі організаційної структури підприємства розробляється фінансова структура. Її, у свою чергу, розбивають на центри доходів і центри витрат. Центром доходів, як правило, є комерційна служба, яка займається реалізацією продукції. Все інше підприємство розбивається на центри витрат, де кожен підрозділ планує свої витрати.

Втім, незважаючи на те що впровадження в компанії обліку за центрами відповідальності номінально закінчилося, до цих пір постійно доводиться вносити зміни в схему роботи, в основному, коли додаються центри витрат або доходів, скажімо, при появі нового напрямку у відділі продажів. Змінюються і деякі принципи, зокрема, методи списання витрат. Але в принципі, усі зміни - це коригування роботи комп'ютерної програми.

За регламентом першим планувати починає відділ продажів (складає бюджети продажів). Потім оцінюються залишки готової продукції на складах (бюджет залишків). За результатами порівняння готується бюджет виробництва. Потім з урахуванням запасів на складах складається бюджет закупівлі запасів. Потім плануються умовно постійні витрати (адміністративні, фінансові та ін.) Тобто паралельно йде формування двох бюджетів: бюджету доходів і витрат і бюджету руху грошових коштів. Доступ до інформації в кожного ЦО розосереджений. До повного об'єму даних має доступ лише дуже вузьке коло осіб. Наприклад, відділ продажів в своєму розпорядженні дані по відвантаженнях і надходженню грошей по конкретному ЦО. У менеджера є свій код, він може дивитися тільки свою інформацію. По ділянках витрат аналогічна практика. Наприклад, головний інженер, який відповідає за витрати по обладнанню, має доступ до інформації про проплатах і здійснених витратах.

Правда, бюджетування і облік витрат за ЦО - це система для підприємств, які досягли певного розміру. По-перше, система повинна окупатися. По-друге, система повинна бути достатньо інформативною. Для цього повинна бути правильно розроблена фінансова структура і в рамках цієї структури правильно виділені центри відповідальності, зокрема центри доходів і витрат. По-третє, можна порадити вибрати просту "платформу" для впровадження ЦО.

2.3 Приклад № 3: страхова компанія

Центрами прибутку, в першу чергу, є філії та віддалені робочі місця. У даних підрозділів головним документом є бюджет, який затверджується на рік. Він включає як доходи, так і витрати, саме тому вони виділені як центри прибутку. У завдання їх керівництва входить виконання плану по збору страхових платежів, балансування портфеля (наявність в страховому портфелі продуктів різних видів). Але важливе значення має і мінімізація витрат, тобто отримання прибутку. Тарифну політику для всієї філіальної мережі встановлює головний офіс компанії, при цьому враховуються рентабельність виду страхування, тарифи конкурентів, платоспроможність основних клієнтів - населення.

Центрами прибутку в головному офісі компанії є інвестиційний відділ, відділ по роботі з VIP-клієнта-ми, відділ регресної роботи, відділ по вхідному перестрахуванню. Доходами в цьому випадку є страхові платежі по вхідному перестрахуванню, інвестиційні доходи від розміщення активів, отримані регрес-си та інші доходи від господарської діяльності. Витратами - витрати на утримання і заробітну плату.

Центрами витрат виступають юридичне управління, бюджетний відділ, бухгалтерія, господарський відділ, управління врегулювання, управління реклами і маркетингу та ін

У компанії існує процедура узгодження витрат. Центри відповідальності вдаються до цієї процедури у випадку невиконання свого бюджету за двома основними показниками - за прибутком і за доходами. За головному офісу узгодження витрат проходить поетапно (візування). Наприклад: керівник центру прибутку (ЦП) або центру витрат (ЦЗ), маючи свій бюджет, хоче придбати комп'ютер. Він надає заявку в управління інформаційних технологій, а фахівець даного підрозділу видає рахунок на оплату комп'ютера. Оплата здійснюється за умови наявності візи керівника ЦО або ЦЗ, керівника управління інформаційних технологій, начальника бюджетного відділу (наявність у плані даної одиниці оргтехніки) і візи голови правління. Фактичне відображення витрат відбувається по ЦО або ЦЗ, при цьому легко розподіляти витрати, пов'язані з оплатою праці співробітників, відрядженнями, придбанням основних фондів і т.п., тому що вони безпосередньо пов'язані з конкретними співробітниками. Питання розподілу орендних витрат вирішено таким чином, що оренда відображається в ЦО або ЦЗ пропорційно займаним площам. Витрати на бензин по закріпленому за декількома підрозділами автомобілю розподіляються пропорційно кількості людей в ЦО або ЦЗ. У будь-якому схожому випадку можна використовувати пропорцію.

У розподілі грошових потоків всередині компанії беруть участь відділ врегулювання (своєчасність виплат), інвестиційний відділ, продавці (заявки на розміщення депозитів), підрозділ реклами (своєчасне підтримання рекламною продукцією продавців), фінансово-економічне управління (своєчасна виплата зарплати та обов'язкових платежів). Остаточне рішення за черговістю беруть голова або його заступник з фінансів.

Один раз на рік, зазвичай це листопад, керівники регіональних підрозділів (далі - керівники ЦО) захищають свій бюджет перед правлінням. При цьому бюджетний відділ головного офісу грає роль координатора, а саме - доводить до ЦО нормативи за статтями доходів і витрат. Далі співробітники ЦО працюють з цифрами, плануючи свою роботу на наступний рік (використовуючи напрацьовану клієнтську базу, тобто частку переукладати договір, залучаючи нових клієнтів у знову освоєних населених пунктах). Протягом двох тижнів йде захист бюджетів у головному офісі компанії, на якій присутні члени правління компанії, бюджетної комісії, керівники ЦО і їх головні бухгалтери. При цьому захищають свої бюджети і всі підрозділи головного офісу, що є як ЦП, так і ЦЗ. ЦО має право подати заявку на коригування плану в бік збільшення витрат. Бюджетний комітет розглядає і готує проект рішення для правління компанії. Остаточне рішення приймає правління. Але, як правило, директора ретельно підходять до планування, і виходи за межі плану - це, скоріше, одиничні випадки. Оскільки планування і фактичне виконання безпосередньо впливають на мотивацію всіх співробітників ЦО (участь у прибутку, відсоток від залучених доходів, відсоток від економії накладних витрат), все це в комплексі дозволяє отримувати реальну картину ведення бізнесу компанією і приймати оперативно коригуючі рішення, спрямовані на досягнення поставлених стратегічних цілей.

3. ЗАВДАННЯ

Обчислення відхилень по праці, матеріалами і накладних витрат та узгодження кошторисної і фактичної прибутку

Ви - менеджер-аналітик компанії Т pie. Нижче представлена ​​комп'ютерна роздруківка, що показує дані за квітень:

У компанії Т pie застосовується система калькуляції собівартості за нормативними витратам з їх повним розподілом.

На початок і кінець звітного періоду незавершеного виробництва немає.

Необхідно виконати наступне.

А. Підготувати звіт, в якому погодити кошторисну прибуток з фактичної прибутком за квітень, показавши окремі відхилення можливо повніше.

Б. Коротко пояснити можливі причини відхилення за:

(1) використанню матеріалу;

(2) ставкою праці;

(3) прибутку від загальної реалізації.

В. Пояснити значення і сутність взаємозалежностей різних відхилень, що зазначені у звіті для менеджерів.

Рішення:

Відхилення за матеріалами:

Відхилення по ціні матеріалів (ОЦМ) дорівнює:

ОЦМ = (НЦ - ФЦ) * КМ

Де:

НЦ - нормативна ціна одиниці матеріалів;

ФЦ - фактична ціна закупленої одиниці матеріалів;

КМ - кількість закупленого матеріалу.

ОЦМ = (0,5 - 0,6) * 10600 = -1060 грн.

Відхилення по використанню матеріалів (ОКМ) дорівнює:

ОКМ = (НК - ФК) * НЦ

Де:

НК - нормативну кількість матеріалів, необхідних для фактичного випуску продукції;

ФК - фактична кількість, використаних матеріалів;

НЦ - нормативна ціна матеріалів.

ОКМ = (10000 - 10600) * 0,5 = - 300 грн

Загальне відхилення по матеріалам (ООМ) дорівнює:

ООМ = НЗ - ФЗ = (10000 * 0,5) - (10600 * 0,6) = 5000 - 6360 = - 1360 грн.

Таким чином, загальне негативне відхилення за матеріалами складає 1360 грн., З них за рахунок перевитрати матеріалу 300 грн., А за рахунок підвищення закупівельної ціни 1060 грн.

Невірно припускати, що відхилення за ціною на матеріали завжди буде наслідком поганої роботи відділу закупівель. Фактичні ціни можуть перевищувати нормативні через зміни на ринку внаслідок загального підвищення цін на матеріали. Таким чином, відхилення по ціні може бути поза контролем відділу закупівель. У той же час несприятливий відхилення може бути наслідком низької ефективності роботи з постачальниками.

Відхилення по використанню матеріалів, як правило, контролює начальник цеху. Причинами несприятливих відхилень можуть бути недостатньо підготовлені робочі, неотлаженность обладнання, застосування нестандартних матеріалів, невдала конструкція виробу або технологія виробництва, дефіцит необхідних інструментів або обладнання, неповернення надлишкових матеріалів на склад, несподівані зміни в обсязі виробництва.

Перейдемо до розгляду витрат на оплату праці.

Відхилення по ставці заробітної плати (ОСЗ) дорівнює:

ОСЗ = (МСЗ - ФСЗ) * ФЧ

Де:

МСЗ - нормативна ставка заробітної плати;

ФСЗ - фактична ставка заробітної плати;

ФЧ - фактичне число відпрацьованих годин.

ОСЗ = (4 - 3,8) * (5400 * 0,55) = 594 грн.

Відхилення по продуктивності праці (ОПТ) дорівнює:

ОПТ = (НЧ - ФЧ) * МСЗ

Де:

НЧ - нормативний час в годинах, витрачений на фактичний випуск продукції;

ФЧ - фактичний час в годинах, відпрацьований за аналізований період

МСЗ - нормативна погодинна ставка заробітної плати.

ОПТ = (2500 - 2970) * 4,00 = - 1880 грн.

Проведений аналіз дозволяє сказати, що при загальному відхиленні з оплати праці на 1286 грн. відхилення по кількості відпрацьованих годин склало 1880 гривень., а за ставкою оплати праці 594 грн.

За відхилення по ставці оплати праці зазвичай відповідальність несе відділ кадрів. Це відхилення виникає, коли наймається працівник з оплатою нижче, ніж передбачалося в плані, або певні роботи виконуються менш оплачуваним працівником.

Відхилення по продуктивності праці зазвичай контролює начальник цеху. Вони виникають з різних причин. Так, матеріали низької якості, різна складність роботи, погане технічне обслуговування верстатів і устаткування, використання нового обладнання чи інструментів і зміна виробничих процесів - все це може відбитися на продуктивності праці.

Перейдемо до розгляду постійних накладних витрат. Відхилення по постійним накладним витратам представляє собою різницю між кошторисними і фактичними постійними накладними витратами. У ситуації, що розглядається кошторисні постійні накладні витрати становлять 13000 грн. (Виробничі - 10000 грн., Адміністративні - 3000 грн.), А фактичні постійні накладні витрати - 13400 грн. (Виробничі - 10300, адміністративні - 3100) Таким чином, відхилення по постійним накладним витратам несприятливе та становить 400 грн. (Виробничі - 300 грн., Адмін-ті - 100 грн.)

Визначимо прибуток від реалізації продукції.

План по прибутку перевиконаний на 854 грн. Виручка від реалізації перевищує планову на 3900 грн. Відхилення по собівартості становить 3046 грн.

Проводячи аналіз відхилень для всіх видів виробничих витрат (прямих матеріальних витрат, прямих витрат на працю і накладних витрат), важливо пам'ятати, що кожен вид відхилення не існує відокремлено і їх не можна розглядати ізольовано один від одного. Кожне відхилення так чи інакше впливає на інші. Наприклад, сприятливе відхилення за ціною на працю може бути таким завдяки використанню більш дешевої робочої сили і супроводжуватися несприятливим відхиленням у витраті матеріалів за великих втрат; несприятливим відхиленням продуктивності праці за того, що знадобиться тривалий час на виготовлення еквівалентної кількості продукції; несприятливим відхиленням накладних витрат по підсумками господарської діяльності за потреби в більшому робочому часу на випуск продукції.

Мета управління можна сформулювати як компромісний вибір комбінації відхилень. Наприклад, ми можемо отримати сприятливе відхилення в ціні на матеріал за рахунок пільгових умов закупівлі або наявності набору ресурсів, що зберігають загальні витрати. Однак сировину може бути дещо гірше якістю, ніж зазвичай, а його переробка призвести до великих втрат або до великих трудовитрат для дотримання необхідного рівня якості готової продукції. В описаній ситуації метою може стати мінімізація загальних виробничих витрат за допомогою компромісного вибору сприятливого відхилення за ціною і несприятливого відхилення за кількістю.

СПИСОК ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЖЕРЕЛ

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: навч. Для студ. Вузів, які навчаються за економ. Спеціальностями / М.А. Вахрушина. - 6-е вид., Испр. - Москва: Омега - Л, 2007. - 507 с.

2. Журнал «Бізнес», № 13, 2006 р.

3. Журнал «Менеджмент у Росії і за кордоном» № 6, 2000 р.

4. http://www.intalev.ru/index.php?id=21574