РЕФЕРАТ

за курсом «ФІНАНСОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
на тему:
«Фінансовий менеджмент в страховій організації»
МОСКВА 200__года

ЗМІСТ:
1. Введення.
2. Актуальний аналіз, оцінка та оптимізація фінансово-господарської діяльності страхової організації
2.1 Аналіз фінансових потоків та показників діяльності страхової компанії.
2.2 Аналіз організаційної та функціональної структури.
3. Висновки.
4. Список використаної літератури

1. ВСТУП
Фінансовий менеджмент організації - це система управління фінансами комерційної організації, спрямована на розвиток та вдосконалення фінансових відносин шляхом постійного впровадження нових принципів, форм, структур і методів управління c метою підвищення ефективності виробництва. Фінансовий менеджмент - органічна, невід'ємна частина економічної категорії «Менеджмент» (англ. Management - управління, організація, координація) як способу управління, керівництва, напрями, контролю у виробництві.
Термін «Фінансовий менеджмент організації» набув широкого поширення в Росії в роки переходу економіки на ринкові засади господарювання.
B дослідженнях вітчизняних та зарубіжних авторів зміст фінансового менеджменту трактується як мистецтво управління і керівництва фінансовими відносинами c метою ефективного використання основного і оборотного капіталу, трудових і матеріальних ресурсів.
Одним з перших засновників школи наукового менеджменту був Ф.У Тейлор, який визначив необхідність підвищення продуктивності праці шляхом раціоналізації виробництва в умовах розвитку промисловості та виходу потужних корпорацій і акціонерних товариств на фінансові ринки.
B 20-e роки ХХ століття загальні принципи менеджменту, включаючи основи управління фінансами, сформулював A. Файоль, який запропонував формалізоване визначення принципів менеджменту в процесі вирішення управлінських завдань. B радянської Росії в 50-60-x роках була обгрунтована необхідність системного підходу до менеджменту взагалі і фінансового менеджменту зокрема, що поглибило і розширило розуміння фінансових проблем, особливо c застосуванням ситуаційних положень в управлінському процесі.
Розвиток в пострадянській Росії ринкових механізмів привело до подальшого посилення впливу принципів фінансового менеджменту на економіку країни. Вже в 90-e роки c появою і розвитком акціонування фінансовий менеджмент набуває першочергового значення.
Система фінансового менеджменту являє собою взаємодію двох підсистем: керованої і керуючої. Керована підсистема - це об'єкт управління, тобто грошові відносини, за допомогою яких здійснюється виробничо-господарська діяльність із залучення, розподілу та використання фондів і ресурсів.
Керуюча підсистема фінансового менеджменту, тобто суб'єкт управління, - це фінансовий директор-керуючий, фінансові менеджери і інші працівники фінансових служб комерційної організації, підприємства.
Завдання і цілі фінансового менеджменту реалізуються керуючої підсистемою. Тактика і стратегія фінансового менеджменту виробляються суб'єктом управління.
Суб'єкт і об'єкт фінансового менеджменту являють собою єдине ціле і взаємодіють як у внутрішніх господарських процесах, так і у взаємовідносинах c зовнішнім середовищем.
Принципи фінансового менеджменту організації визначаються принципами функціонування фінансів. З розвитком підприємництва, конкурентоспроможності підприємстві, організацій, акціонерних товариств методологія фінансового менеджменту зазнає істотні зміни. Практика управління фінансовими ресурсами і капіталом, методи і форми, професійні прийоми фінансового менеджменту реалізуються в залежності від позиції підприємства на ринку.
C переходом до ринкової економіки роль фінансів і фінансового менеджменту незмірно збільшилася. B сучасних умовах, коли підприємство самостійно приймає рішення, різко підвищується ресурсний потенціал господарюючого суб'єкта. Це передбачає оптимізацію фінансових відносин та підвищення ефективності управління фінансовими ресурсами. Показники фінансового стану є як би індикаторами успішної господарської діяльності, фінансового благополуччя. Фінансовий стан організації визначає конкурентоспроможність, потенціал у ділових відносинах, a в результаті - становище на фінансовому ринку.
Кардинальні зміни в економіці та фінансах висувають високі вимоги до професіоналізму управлінського апарату. При цьому знання специфіки фінансового менеджменту необхідно для ефективного управління виробництвом.

2. Актуарного аналізу, ОЦІНКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ СТРАХОВИЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
Особливу увагу останнім часом російськими органами державного регулювання страхової діяльності приділяється питанням платоспроможності і фінансової стійкості компанії. Так, наприклад, у новому наказі Мінфіну Росії визначаються види активів, прийнятих у покриття власних коштів, норматив платоспроможності. Відгуки ліцензій та проблеми страхових компаній, на наш погляд, пояснюються відсутністю повноцінної системи аналізу фінансово-господарської діяльності (АФХД) підприємства. Саме питанням методики аналізу фінансово-господарської діяльності присвячена стаття, в якій також наводиться методичний приклад проведення АФХД.
Основна (і домінуюча) мету та завдання деяких страхових організацій - максимальний збір страхових премій. Під ці мета і завдання побудовані відповідні організаційна та функціональна структури організації, а також відповідним чином мотивований практично весь персонал. При цьому таким фінансово-економічним критеріям, як поточна та прогнозована платоспроможність, приділяється недостатньо уваги, що в підсумку негативно позначається на показниках фінансово-господарської діяльності та фінансової стійкості організації.
Ефективність управління в страховому бізнесі все більшою мірою залежить від якості та достовірності фінансового аналізу, методів оцінки і обробки інформації, технології вибору управлінських рішень. Справа в тому, що страхова компанія, відповідаючи загальним вимогам, що пред'являються до суб'єкта господарювання в умовах ринку, має значну специфіку формування, як зобов'язань, так і ресурсів, призначених на покриття зобов'язань. Ця специфіка об'єктивно зумовлена, по-перше, самим характером страхових відносин, в основі яких лежить категорія ризику, і, по-друге, участю страховика в декількох видах діяльності (власне страхової, фінансової, інвестиційної), кожен з яких веде, з одного боку , до формування ресурсів компанії, з іншого боку - до виникнення її зобов'язань.
Економічна ефективність і сама можливість функціонування страхової організації визначаються високоякісним професійним фінансовим управлінням.
Фінансове управління полягає у виробленні стратегії акумулювання та використання фінансових ресурсів страховика, що дозволяє повніше використовувати наявні фінансові можливості оптимізації дохідної та видаткової статей бюджету страховика, виявити резерви розвитку, забезпечити стійкі конкурентні переваги страхової компанії. Якщо стратегія фінансового управління страховою компанією визначає способи досягнення цілей, то для реалізації стратегії необхідне вироблення концептуального підходу.
Відповідно до загальних принципів системного аналізу фінансове управління страховою компанією розглядається як сукупність технологій, способів і методів формування оптимального управління складним багатозв'язними об'єктом, яким є страхова компанія.
2.1. Аналіз фінансових потоків та показників діяльності
страхової компанії
Розглянемо практичний приклад проведення аналізу фінансово-господарської діяльності страхової компанії N. Очевидно, що стратегія фінансового управління не може бути успішною, якщо в її основі лежить неповна або викривлена ​​інформація про фінансовий стан страхової компанії. Аналіз фінансово-господарської діяльності буде базуватися на наступних джерелах інформації:
1. Основні показники роботи страхової організації за 2003 та 2004 рр.. (Інформаційно-аналітичний відділ).
2. Звіт організації за 2004 р. (бухгалтерія).
3. База управлінського обліку AutoBase (автоуправління).
4. Статистичні дані ГИБДД по регіону.
5. Штатний розклад організації на 2004 р. (адміністрація).
6. Щотижневі наради основних структурних підрозділів організації.
7. Інтерв'ювання персоналу організації.
8. Інші супутні інформація, матеріали і документи.
Почнемо аналіз з характеристики фінансових потоків за 2003 р.
Так, наприклад, в I кварталі зафіксовано негативне сальдо і в результаті є реальний ризик поточної неплатоспроможності організації.
Причина - брак поточної ліквідності (оборотних коштів).
Різке збільшення в III і IV кварталах фінансових показників в основному обумовлюється наступним:
- Доходів і сальдо - введенням ОСАГО і відповідними зборами;
- Витрат - підвищенням РВД у зв'язку зі збільшенням персоналу для обслуговування ОСАЦВ і виплатами по КАСКО.
Надалі в міру насичення ринку ОСАЦВ (III квартал 2004 р.) тенденція збільшення відповідних зборів малоймовірна. З урахуванням аналізу існуючого страхового портфеля ОСАЦВ частка організації на даному ринку складе ~ 110 млн. руб. страхових премій у рік. На підставі аналізу ряду експертів і даного аналізу (в т.ч. аналізу КАСКО та АГО організації) можна припустити, що ОСАГО в підсумку буде нерентабельно для організації.
Страхові резерви як накопичення і відповідне інвестування в організації практично відсутні - поточні виплати здійснюються за рахунок поточних надходжень.
На підставі вищевикладеного можна припустити, що ризик поточної ліквідності і платоспроможності організації збережеться достатньо високим.
Наступне, що аналізуємо, це - структура страхового портфеля.
Структура страхового портфеля представлена ​​на діаграмах 1 і 2.
2003
Автострахування
72%
Автострахування ┌ ─ ─ ─ ┐
65% │ │
┌ ─ ─ ─ ┐ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ Майно │ │
│ │ 17% │ │
Майно │ │ ┌ ─ ─ ─ ┤ │
14% │ │ │ │ │
┌ ─ ─ ─ ┤ │ ДМС │ │ │
ДМС │ │ │ 9% │ │ │
Вантажі 8% │ │ │ ┌ ─ ─ ─ ┤ │ │
7% ┌ ─ ─ ─ ┤ │ │ │ │ │ │
ІТП ┌ ─ ─ ─ ┤ │ │ │ Вантажі │ │ │ │
ВЗР 4% │ │ │ │ │ ВЗР 1% │ │ │ │
2% ┌ ─ ─ ─ ┤ │ │ │ │ ІТП 1% │ │ │ │
┌ ─ ─ ─ ┤ │ │ │ │ │ 0,1% ┌ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ┤ │ │ │
└ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┘ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┘
Діаграма 1. Внески Діаграма 2. Виплати
У структурі домінує частка автострахування.
У 2004 р. структура страхового портфеля з урахуванням ОСЦВ може виглядати наступним чином (діагр. 3, 4).

2004
Автострахування
86%
Автострахування ┌ ─ ─ ─ ┐
70% │ │
┌ ─ ─ ─ ┐ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
Майно │ │ │ │
12% │ │ Майно │ │
┌ ─ ─ ─ ┤ │ 9% │ │
ДМС │ │ │ ┌ ─ ─ ─ ┤ │
Вантажі 7% │ │ │ │ │ │
6% ┌ ─ ─ ─ ┤ │ │ ДМС │ │ │
ІТП ┌ ─ ─ ─ ┤ │ │ │ 5% │ │ │
ВЗР 4% │ │ │ │ │ ┌ ─ ─ ─ ┤ │ │
1% ┌ ─ ─ ─ ┤ │ │ │ │ ІТП ВЗР Вантажі │ │ │ │
┌ ─ ─ ─ ┤ │ │ │ │ │ 0,1% 0,1% 0,1% │ │ │ │
└ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┘ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ┘
Діаграма 3. Внески Діаграма 4. Виплати
З обліком щодо високої збитковості автострахування тенденція домінування цього виду є негативною, тому що значно підвищує ризик поточної ліквідності і платоспроможності організації (діагр. 5, 6).
За видами страхування в тому числі КАСКО
КАСКО Повне

Значення абсолютних показників діяльності страхової організації використовується для оцінки масштабів її діяльності і визначення положення компанії на страховому ринку. Динаміка цих показників дозволяє простежувати тенденції розвитку, зміни (загальні та з розбивкою по галузях) у часі, надає можливість простежувати тенденції розвитку, зміну фінансового становища компанії в часі.
До групи загальних показників включені показники рівня виплат і збитковості, що відображають основні фактори, що визначальний вплив на результати страхової діяльності, зокрема, враховується вплив операцій перестрахування на рівень виплат. На основі показників цієї групи аналізується структура портфелів платежів і виплат по галузях і формам проведення страхування, оцінюється питома вага складових в загальному обсязі збору премій і виплат відповідно. Зіставлення портфелів платежів і виплат у динаміці надає додаткову інформацію про домінуючих видах страхування, що визначають розвиток, дозволяє виявити тенденції.
Так само виділяють і використовують групу показників надійності. Ця група об'єднує показники платоспроможності та фінансової стійкості.
Для опису стану страхової компанії з позицій надійності використовуються аналітичні показники, що характеризують платоспроможність страховика, динаміку та структуру його власних коштів, достатність капіталу, забезпеченість власними коштами зобов'язань страховика, ліквідність активів, забезпеченість зобов'язань страховими резервами, ефективність інвестиційної діяльності, участь перестрахувальників у страхових операціях ( аналіз участі перестрахувальників у преміях, виплати і страхових резервах, доходи від страхової діяльності, показник, що оцінює середній термін погашення зобов'язань перестраховиків з виплати частки в збитках страховика, і т.д.).
Практичний ракурс аналізу фінансової стійкості страхової організації представляється трьома групами показників: показниками адекватності страхових резервів страховими зобов'язаннями, рівнем перестрахувального захисту та ефективності інвестиційної політики страховика.
Безліч розглянутих показників може бути доповнено групою показників, що характеризують ефективність, прибутковість діяльності страхової організації в цілому і за видами страхування, що включає відносні показники рентабельності капіталу (показник комбінованої збитковості, показник рентабельності страхових операцій, показник рентабельності капіталу страховика).
За допомогою цих показників можлива оцінка впливу структури страхового портфеля, рівня витрат на ведення справи, рівня виплат та ін на показники рентабельності страхової діяльності, вплив інвестиційного доходу на загальну ефективність діяльності страхової організації.
2.2. Аналіз організаційної та функціональної структури
Важливою частиною системи аналізу фінансово-господарської діяльності є характеристика організаційної та функціональної структури. У нашому випадку організаційна та функціональна структури (далі - структура) організації N побудовані з акцентом на продажі. Основними і декларованими метою і завданням організації є збільшення зборів премій. Мотивація штатного персоналу для досягнення даних мети і завдань побудована відповідним чином. Основними факторами мотивації є:
- Директивний план зборів премій як для підрозділів продажу (в т.ч. персональний), так і для профільних підрозділів;
- Стимул штатного персоналу, в тому числі профільних підрозділів, в отриманні додаткових особистих доходів у вигляді комісійних від продажу.
Мета і завдання підвищення прибутковості страхових операцій, в тому числі за рахунок незалежного андеррайтингу та зниження відносної збитковості й РВД, недостатньо актуальні й організаційно і функціонально не забезпечені.
Фактично незалежний андеррайтинг в даний час відсутня. Така основна функція андеррайтингу, як оцінка ризику поточної ліквідності і платоспроможності організації на підставі моніторингу структури страхового портфеля і фінансових потоків, а також проведення, при необхідності, відповідних коригувань тарифів, в даний час не здійснюється. Рішення про прийняття на страхування і котирування відповідних тарифів конкретних ризиків приймаються довільно, без урахування даних чинників.
Наявність так званих андеррайтерів в профільних підрозділах цю задачу не вирішує. Дані андеррайтери входять до штату відповідних підрозділів і також мотивовані описано вище. Тобто фактично не є незалежними. Незалежність андеррайтингу, у тому числі від плану продажів і комісійних, є важливим і необхідним чинником для забезпечення ефективності страхового бізнесу. Крім того, компетентність і поінформованість існуючих андеррайтерів для здійснення вищевказаної основної функції андеррайтингу недостатні і не забезпечені.
Як ремарка необхідно зазначити, що однією з причин систематичного заниження регламентованих тарифів з автострахування були дана організаційна та функціональна структури і відповідна мотивація персоналу.
Справжні організаційна та функціональні структури і відповідна вищевказана мотивація персоналу так само негативно позначаються:
- На виробничих відносинах між підрозділами, особливо між профільними та підрозділами продажів;
- Бажання і можливості персоналу профільних підрозділів більш креативно (нетрадиційно, нестандартно, творчо) підходити до запитів потенційних клієнтів і до розробки нетрадиційних або нових страхових продуктів, що не дозволяє оперативно реагувати на попит і в підсумку тягне за собою втрату клієнтів і ринку.
Звертає на себе увагу відсутність в структурі організації, з одного боку, так званої вертикально орієнтованої інтеграції, з іншого - делегування (розподілу) відповідальності і повноважень. Система управління побудована не за "пірамідальної" моделі, а по "лінійної". Практично всі управлінські рішення та пов'язані з ними відповідальність за будь-якої проблеми замикаються на одну вертикаль - виконавчий директор і / або директор організації. Дана ситуація негативно позначається на оперативності і якості прийнятих рішень і загальної керованості організації.
Таким чином, по діяльності компанії можна зробити наступні висновки:
1. Ризик поточної ліквідності і платоспроможності організації досить високий. Необхідні постійні моніторинг і управління фінансовими потоками. Також для покриття касових розривів необхідне створення накопичувального "резерву / фонду" у розмірі не менше 1 млн. руб.
2. Частка традиційного автострахування в загальній структурі страхового портфеля організації критично велика. Необхідно зниження даної частки за рахунок збільшення частки інших, більш прибуткових і нетрадиційних страхових продуктів.
3. Відносно низький попит на найбільш прибуткові страхові продукти (майно; техн. Ризики) обумовлюється низькою якістю пропонованих продуктів, а саме:
- Форма і зміст пропонованого страхового контракту (договір + правила + поліс) необгрунтовано громіздкі, що ускладнює його юридичне сприйняття і відносини сторін при виконанні обов'язків за цим контрактом;
- Пункти договору, правил і полісів або повторюють, або інтерпретують, або спотворюють один одного, а також статті гол. 48 "Страхування" ГК РФ;
- Деякі пункти договору, правил і поліса не мають відношення до конкретного страхового покриття.
4. Автострахування в даний час нерентабельно і збитково для організації. Необхідний перегляд системи тарифікації, зокрема КАСКО, в тому числі при активному використанні франшиз.
5. Витрати на ведення справи (РВТ) ряду профільних напрямків щодо завищені. Необхідний перегляд організаційної та функціональної структур організації та відповідне бюджетування.
6. Діючі в даний час цілі і завдання, а також організаційна та функціональна структури організації і відповідна мотивація персоналу, особливо профільних підрозділів, не сприяють ефективній діяльності бізнесу. Необхідно кардинально переглянути дані фактори.
7. У структурі організації фактично і практично відсутній інститут повноцінного незалежного андеррайтингу.
8. У разі збереження існуючої стратегії і тактики бізнесу організації для забезпечення відповідної ефективності необхідний перегляд і відповідний перерахунок балансу страхового портфеля організації, зокрема в бік значного збільшення тарифів профільних напрямків, що недоцільно, оскільки призведе до зниження конкурентоспроможності організації.
Для вирішення вищезазначених проблем пропонується наступна програма:
1. Реорганізація і створення наступної організаційної / функціональної структури організації (рис. 1).
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ Бухгалтерія ├ ─ ─ ┤ Директор ├ ─ ─ ┤ Адміністрація │
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ Управління │ │ Управління │ │ Управління │
│ маркетингу ├ ─> │ ​​андеррайтингу ├ ─> │ ​​виконання зобов'язань │
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
/ \
│ │
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
└ ─ - - - ─ ─ │ Клієнт │ <- - - ─ ┘
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
Рис. 1 Організаційна структура компанії
Пропонована структура передбачає три основних і незалежних один від одного виробничих управління з відповідними інформаційними та фінансовими потоками. Основні функції, мотивація персоналу і склад управлінь представлені в таблиці 6.
Таблиця 6
Розподіл інформаційних і фінансових потоків

Управління	Функції	Мотивація	Склад
маркетингу	1. Аналіз попиту 2. Консультації клієнтів 3. Безпосередні продажу 4. Оформлення договорів 5. Ведення бази обліку клієнтів 6. Облік і оформлення комісійних винагород 7. Рекрутинг і навчання агентів	1. Комісійні винагороди від продажу 2. Бонус (премія) від обсягу продажів	1. Відділ автострахування 2. Відділ майна та відповідальності 3. Відділ ДМС 4. Відділ ВЗР 5. Відділ вантажів 6. Відділ по роботі з Регіонами 7. Відділ обліку комісії 8. Навчальний центр
андеррайтингу	1. Ризик-аналіз і моніторинг фінансових потоків страхових операцій 2. Оцінка поточної ліквідності і платоспроможності організації 3. Розрахунок і моніторинг балансу страхового портфеля 4. Статистичний аналіз страхових операцій, в тому числі за видами, об'єктам і суб'єктам страхування 5. Актуарні розрахунки 6. Розробка та контроль систем тарифікації з урахуванням балансу страхового портфеля і фінансового стану організації 7. Моніторинг поточної ліквідності і платоспроможності організації. Андеррайтинг з урахуванням даного моніторингу 8. Розробка нетрадиційних (нестандартних) та нових страхових продуктів. Збір та аналіз відповідних статистичних даних 9. Управлінський облік страхових операцій 10. Перестрахування 11. Сюрвей 12. Консалтингові послуги з аналізу та управління ризиками для потенціальнихкліентов	Бонус (премія) від чистого прибутку страхових операцій	1. Відділ профільних андеррайтерів 2. Служба актуаріїв 3. Служба ризик-інженерів 4. Відділ управлінського обліку страхових операцій 5. Відділ перестрахування 6. Інформаційно-аналітичний відділ 7. Відділ ризик-менеджерів-консультантів
виконання зобов'язань	1. Прийом претензій 2. Оцінка збитків 3. Врегулювання претензій / збитків 4. Оформлення виплат 5. Юридичний супровід 6. Управлінський облік претензій і виплат	Бонус (премія) від економічного ефекту врегулювання збитків	1. Диспетчерська служба 2. Відділ аварійних Комісарів 3. Відділ врегулювання претензій / збитків 4. Відділ виплат

2. Розробка системи тарифікації страхування КАСКО на підставі і відповідно до цього аналізом.
3. Зниження частки класичного (традиційного) автострахування в структурі страхового портфеля організації за рахунок:
3.1. підвищення якості пропонованих найбільш дохідних страхових продуктів (майно, технічні ризики) шляхом перегляду і розробки альтернативної форми і змісту відповідних страхових контрактів, а саме:
- Страховий контракт може бути у вигляді одного документа - договору, тобто без будь-якої програми правил і полісів страхування (п. 2 ст. 940 і ст. 943 ГК РФ);
- Форма і зміст договору страхування повинні бути максимально мінімізовані, тобто не мати перенесення, повтору, інтерпретацій статей, положень та визначень ГК РФ (зокрема, гл. 48). Також не мати положень, що не відносяться до конкретного об'єкта, суб'єкта і договором страхування;
- Договір страхування повинен бути максимально лаконічним, конкретним, повним і вичерпним;
3.2. розробки та пропозиції нетрадиційних (нових) страхових продуктів з різних видів страхування з урахуванням відповідного попиту. В даний час ринок традиційних страхових продуктів щодо насичений і поділений. Ринок нестандартного попиту і пропозиції є і завжди буде відносно вільний.
4. Для створення накопичувального "резерву / фонду" організації можна використовувати варіант інвестування в ПІФ як найбільш надійний в даний час інститут вітчизняного фінансового ринку. Наприклад, ПІФ відкритого типу дозволяє поступово нарощувати розмір відповідних інвестицій (паю) і в будь-який час і в будь-якому розмірі вилучати необхідні фінансові кошти. Крім того, прибутковість по таких інвестицій може скласти 12 - 20% річних залежно від обраної програми інвестування.
5. З метою підвищення привабливості і довіри до інституту страхування передбачити в функціональною та організаційною структурою організації консалтингові послуги з аналізу та управління ризиками для потенційних клієнтів.

3. Висновки
Відображені у ході аналізу проблеми є типовими для багатьох і багатьох страхових компаній. У зв'язку з цим викладені рекомендації можуть бути взяті на озброєння багатьма страховими компаніями. Застосована методика аналізу фінансово-господарської діяльності грунтується на системному підході, який передбачає:
- Опис об'єкта управління;
- Опис керуючих впливів;
- Опис збурюючих впливів;
- Формулювання мети управління;
- Вироблення критерію (чи критеріїв) якості управління;
- Формування оптимального або субоптимального (в сенсі обраних критеріїв якості) алгоритму управління.
Слід зазначити, що чим значніша рівень формалізації на всіх перерахованих етапах, тим більшою мірою можна використовувати багатий арсенал сучасної теорії управління для досягнення цілей фінансового менеджменту. Ступінь формалізації для даного об'єкта управління в даний час ще дуже далека від необхідного рівня. Тим не менше, навіть у цих умовах можна стверджувати, що сучасне управління страховою компанією вступило в нову фазу свого розвитку, зумовлену кількома чинниками: по-перше, широким застосуванням математичних методів і, по-друге, впровадженням новітніх комп'ютерних технологій, які зробили можливим дослідження стану об'єкта управління, образно кажучи, на екрані дисплея. Ці обставини дозволяють підходити до проблем управління фінансовим станом страховика з використанням технологій системного аналізу.
Аналітичній службі страхової організації надається можливість формування власної системи аналітичних показників із запропонованого безлічі показників з урахуванням специфіки діяльності конкретної страхової організації.
За результатами дослідження різнорідних впливів внутрішніх і зовнішніх факторів повинна бути сформована система вимірних показників, що дозволяє отримати кількісні оцінки поточного фінансового стану страховика і встановити, чи виконуються необхідні умови збереження фінансової стійкості (відповідність фінансовими нормативами, вимогам якісної перестрахувального захисту, достатності страхових резервів, ефективності інвестиційної діяльності тощо).

4. Список використовуваної літератури:
1. Фінансовий менеджмент / Підручник / За ред. проф. А.М. Ковальової - М., 2004 р.
2. Фінанси / Уч. посібник / За ред. проф. А.М. Ковальової - М., 2000 р.
3. Фінансовий менеджмент / Підручник / За ред. проф. Н.Ф. Самсонова - М., 1999 р.
4. Фінансовий менеджмент в страховій організації / Журнал № 5 / М., 2005 р.
5. Страхування: теорія, практика та зарубіжний досвід. / Навчальний посібник / За ред. Смирнова - М., 1998 р.