Функції менеджменту персоналу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство освіти і науки Російської Федерації
Московський інститут державного і корпоративного управління
Курсова робота по курсу:
«Менеджмент»
На тему: «Функції менеджменту персоналу»
Виконав Харитонов В.В.
студент 3 курсу, групи 35 ЕУ
спеціальності 080102
Керівник: Драчена В.П.,
викладач
Щекино 2007

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2
1. Функції менеджменту персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3
2. Формування трудового колективу і зміст кадрової політики ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .7
Планування персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .9
Маркетинг персоналу та джерела його залучення ... ... ... ... ... ... .11
Професійний відбір і найм персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 13
Адаптація персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. .... 19
3. Планування кар'єри і забезпечення професійно-посадового зростання персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
Атестація та методи розвитку персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 21
Навчання персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 26
4. Мотивація персоналу до трудової діяльності ... ... ... ... ... ... ... ... ... .29
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 34
Бібліографія ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 39

Введення
Сучасна організація у структурі товарного ринку є складним соціально-економічним суб'єктом. У системі управління цим суб'єктом особливе місце займає управління персоналом. Без персоналу немає організації, а успіхи її фінансово-господарської діяльності - це заслуга і надбання персоналу. Тривалий період розвитку економіки провідних індустріально розвинених країн з ринковою економікою переконливо свідчить, що домогтися успіху можна лише в тому випадку, коли в основі концепції управління організацією перебуває людина як найвища цінність фірми.
Традиційна для індустріального суспільства система відносин між людиною і організацією в сучасному постіндустріальному економічному світі увійшла в кризовий стан, що зумовило кризу і звичної системи управління персоналом. На зміну жорсткому алгоритму ієрархічної підпорядкованості в сучасні організації приходять методи управління, що заохочують творчість і свободу, автономію, збалансоване поєднання колегіальності і єдиноначальності в управлінні.
Російське ділове суспільство нині як ніколи раніше відчуває гостру потребу у фахівцях, здатних взяти на себе керівництво іншими людьми, викликати у них ентузіазм, прагнення до творення.
Всі ці завдання покликана вирішити така наука, як «управління персоналом». Діяльність з управління персоналом включає в себе безліч функцій, які поєднують як організаційні, так і психологічні аспекти роботи менеджера.
Мета даної курсової роботи: визначити і вивчити основні функції менеджменту персоналу.
Завдання: докладно розглянути окремі функції менеджменту персоналу по:
- Формуванню трудового колективу;
- Планування кар'єри і професійного росту персоналу;
- Мотивації персоналу.

1. Функції менеджменту персоналу.

Управління персоналом являє собою одну з найскладніших галузей людської діяльності, де виявляються міжособистісні відносини індивідів, об'єднаних виробничим процесом. Термін «управління» означає сукупність скоординованих заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей. В. Зигерт дає таке визначення: «управління - це таке керівництво людьми і таке використання коштів, яке дозволяє виконати поставлені завдання гуманним, економічним і раціональним шляхом».
Досягаючи цілей організації, менеджмент персоналу виконує безліч функцій, що представляють собою основні напрямки цього роду діяльності.
Існує кілька методів визначення функцій менеджменту персоналу, їх значимості і питомої ваги в управлінні. Один з них - аналіз відповідної літератури і виділення описуваного в ній переліку завдань з управління співробітниками. Після здійснення такої процедури список завдань передається менеджерам для їх ранжування за ступенем важливості, і на цій основі встановлюються найважливіші функції управління персоналом та їх значимість.
Інший, більш точний, але і більш дорогий метод визначення функцій і завдань у галузі управління персоналом - фіксація їх переліку та затраченого часу за допомогою спостереження за роботою менеджерів. Цей метод передбачає наявність спеціально підготовлених професіоналів-спостерігачів та вивчення діяльності багатьох менеджерів; він вимагає великих фінансових і тимчасових витрат. Тому даний метод використовується досить рідко і зазвичай з метою верифікації та уточнення окремих функцій.
У сучасній літературі виділяється достатньо багато функцій менеджменту персоналу. На основі аналізу наявної літератури можна виділити наступні функції менеджменту персоналу:
Ø Планування персоналу (в тому числі його стратегічне планування), визначення потреби в кількості і якості співробітників, а також часу їх використання. Планування кадрів зазвичай розглядають як вихідну функцію кадрового менеджменту, оскільки за часом вона випереджає всі інші його функції;
Ø Визначення способів рекрутування, залучення персоналу. Реалізація даної функції припускає відповіді на питання: де знайти потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство, скільки чоловік взяти ззовні, а скільки зсередини? У разі створення нового підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення місця розташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної кваліфікації. До того ж ціна робочої сили в різних регіонах, особливо в різних країнах, може істотно різнитися;
Ø Маркетинг персоналу. Його завдання - забезпечення попиту на робочі місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених людей, в першу чергу висококваліфікованих фахівців і менеджерів. При цьому маркетинг буває як зовнішній, так і внутрішній, який передбачає спонукання власних кращих працівників до професійно-посадового росту і заняттю найбільш важливих для організації місць;
Ø Підбір, оцінка, відбір і прийняття на роботу працівників. Важливість цієї функції визначається зростаючою вартістю робочої сили і підвищенням вимог до працівника. Не випадково, наприклад, в Японії на відбір оного кандидата витрачається до 48 годин робочого часу, в США - до 16-18 годин.
Ø Адаптація, навчання та підвищення кваліфікації працівників, їх розвиток. Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток перетворилося по суті в безперервний процес, що продовжується протягом всього трудового життя людини;
Ø Планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих співробітників, оскільки відповідає їхнім очікуванням та інтересам, так і для підприємства, так як дозволяє повніше й ефективніше використовувати потенціал працівника;
Ø Мотивація персоналу. Вона означає спонукання працівників до сумлінної і ініціативному праці, реалізації організаційних цілей. Мотивація досягається, перш за все, завдяки забезпеченню збіги організаційних і особистих цілей;
Ø Керівництво персоналом. Центральне місце у реалізації цієї функції займає мотивація співробітників. Однак керівництво не зводиться до мотивації. Воно, як функція управління, покликана об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле. При цьому мова йде, перш за все, про функції, пов'язаних з управлінням людьми. Керівництво персоналом - надзвичайно складна і змістовна діяльність, в тій чи іншій мірі включає багато інших функцій;
Ø Управління витратами на персонал. Це передбачає підрахунок, скільки коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата персоналу, соціальні витрати тощо, т. Е. Всі перебування працівника в організації, а також співвіднесення витрат з прибутком, яку приносить працю співробітника;
Ø Організація робочого місця, що дозволяє оптимально використовувати потенціал співробітника і дає йому можливість проявити себе в трудовій діяльності. Ця функція враховує різні фактори, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію та індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію;
Ø Забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання графіків робіт, відпусток, заміни у разі хвороби або прогулів і т.п. Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний трудовий ритм організації, економити значні кошти, підвищувати задоволеність перебуванням на підприємстві;
Ø Звільнення персоналу. У сучасному виробництві ця функція не зводиться до оголошення звільнення з ініціативи керівництва або працівника і до відповідного оформлення документів. Вона використовує різні форми пристосування чисельності працівників та їх використання для потреб виробництва. Це може бути ліквідація понаднормових робіт, переклад співробітників на неповний робочий день або неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення і т.д.;
Ø Кадрове діловодство: збір, зберігання та облік анкетних даних, стажу, підвищення кваліфікації і т.д. Ця, так би мовити, технічна функція необхідна для ефективного використання персоналу. Сьогодні її значно спрощує використання комп'ютерних систем і технологій;
Ø Управління інформацією. Сучасна, особливо велика організація неможлива без налагодження систематичного поширення інформації. При цьому завдання управління персоналом полягає в тому, щоб своєчасно отримати в оптимальному обсязі, поширювати потрібну і гасити непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію;
Ø Оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу. Ця функція проявляється, перш за все, в атестації працівників, на основі якої здійснюються стимулювання, розвиток і використання кадрів, а також контроль за ними;
Ø Контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організаційного порядку. Ця функція передбачає не тільки вплив на працівників з боку керівників і уповноважених посадових осіб, а й розвиток у них самоконтролю;
Ø Управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а також конструктивну, по можливості безболісне розв'язання конфліктів;
Ø Правове регулювання трудових відносин. Менеджмент персоналу базується на використанні трудового законодавства і організаційних норм, зазвичай зафіксованих у статуті підприємства;
Ø Налагодження партнерських відносин та співпраці з профспілками, радами трудових колективів та іншими організаціями, що впливають на персонал;
Ø Забезпечення безпеки, охорони праці та здоров'я співробітників. Це передбачає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік індивідуальних запитів і побажань працівників, пов'язаних із станом їх здоров'я, наприклад, перехід на більш легку роботу або неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації після хвороби;
Ø Соціальне забезпечення співробітників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хвороби, інвалідності або нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного обслуговування, психологічної та юридичної допомоги, транспортні та інші послуги, будівництво житла тощо;
Ø Планування та розвиток організаційної культури, що забезпечує интериоризацию співробітниками етичних норм, цілей і цінностей підприємства, повагу до його традицій, розвиток між працівниками відносин взаємної поваги, доброзичливості, співробітництва та підтримки і т.д.
Ø Перераховані функції не вичерпують усього їх переліку. Вони частково накладаються один на одного. Проте вже перераховані функції дають уявлення про зміст менеджменту персоналу як специфічного виду управлінської діяльності.
Продовження даної курсової роботи я хотіла б присвятити більш докладного вивчення основних функцій менеджменту персоналу: формування трудового колективу, мотивації персоналу, управління конфліктами в організації і т.д.

2. Формування трудового колективу і зміст кадрової політики.
Кадрова політика за останні роки зазнала серйозні зміни і повністю узгоджується зі стратегією розвитку організації. Дефіцит кваліфікованої робочої сили привів до відмови від думки, що робота з кадрами носить тільки адміністративний характер. Під кадровою роботою в даний час розуміється єдність двох основних заходів:
Ø Забезпечення усіх підрозділів організації необхідною і якісною робочою силою;
Ø Забезпечення мотивації співробітників на досягнення високих результатів трудової діяльності.
Управління персоналом стало переростати в стратегічну функцію менеджменту організації, зберігши, проте, класичні інструменти роботи з кадрами: кількісне та якісне планування персоналу, залучення робочої сили; підвищення кваліфікації; кадровий контроль і т.д. Це визначає дві основні мети кадрової політики:
Ø Рішення задач, що формуються під впливом навколишнього зовнішнього середовища (ринку праці, вимог охорони навколишнього середовища, виконання зобов'язань перед державними і місцевими органами влади, профспілками і т.п.);
Ø Вирішення внутрішніх організаційних завдань (залучення співробітників в управління організацією, вирішення соціальних проблем, вдосконалення стилю керівництва, підвищення рівня професійних знань і навичок співробітників і т.д.).
При посиленні ролі функції управління персоналом в менеджменті організації кадрова політика орієнтується на вирішення таких перспективних завдань:
Ø Порівняння існуючих та перспективних вимог до вакантних посад та кадрового складу;
Ø Кількісне та якісне планування штатних посад;
Ø Організація професійного кадрового маркетингу;
Ø Вступ до спеціальності та адаптація співробітників;
Ø Підвищення кваліфікації;
Ø Структурування та планування витрат на персонал;
Ø Управління структурою матеріальної винагороди і морального заохочення;
Ø Визначення рівнів керівництва;
Ø Регулярного збору та обробки інформації про поточну діяльність та реалізації стратегії організації.
Вирішення цих завдань спрямоване на посилення здатності персоналу по впровадженню новацій, підвищення ефективності управління, сприяння зростанню конкурентоспроможності організації на товарному ринку. Відомо, що питання організаційної та соціальної культури займають близько 40% в задачах забезпечення конкурентноздатності організації, що порівнянно з впливом компетентності персоналу в галузі науки і технології виробництва. Важливою є оцінка здатності керівних кадрів адаптуватися до динамічних змін економічної ситуації як усередині організації, так і у зовнішньому середовищі. У цих умовах однією з основних завдань фахівця з менеджменту персоналу стає консультування з питань розвитку організації і основним тенденціям кадрової політики, спрямованої на досягнення довгострокових цілей.
2.1. Планування персоналу.
Планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. У кінцевому підсумку успішне кадрове планування грунтується на знанні відповідей на наступні питання:
Ø Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де буде потрібно;
Ø Яким чином можна залучити потрібний і скоротити або оптимізувати використання зайвого персоналу;
Ø Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, вміннями та внутрішньою мотивацією;
Ø Яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
Ø Яких витрат зажадають заплановані заходи.
Оцінка потреби організації в персоналі може носити кількісний і якісний характер.
Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання «скільки?», Грунтується на аналізі передбачуваної організаційної структури, маркетингового плану, а також прогнозі зміни кількісних характеристик персоналу (з урахуванням, наприклад, зміни технології). При цьому, безумовно, важливою є інформація про кількість заповнених вакансій.
Якісна оцінка потреби в персоналі - спроба відповісти на питання «кого». Це більш складний вид прогнозу, оскільки тут повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички й уміння того персоналу, який необхідний організації.
Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним і довгостроковим чи перспективним.
Поточна потреба в персоналі.
Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума:
А = Ч + ДП,
де Ч - базова потреба в кадрах, обумовлена ​​обсягом виробництва;
ДП - додаткова потреба в кадрах.
Базова потреба підприємства в кадрах Ч визначається за формулою:
Ч = ОП / У,
де ОП - обсяг виробництва;
В - виробіток на одного працюючого.
Більш конкретні розрахунки, як правило, виробляються окремо за наступними категоріями:
Ø Робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);
Ø Робітники-повременщики (з урахуванням закріплення зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу);
Ø Учні (з урахуванням потреби в підготовці нових робітників і планових термінів навчання);
Ø Обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);
Ø Керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).
Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду.
При розрахунку додаткової потреби враховуються:
Ø Розвиток підприємства (науково обгрунтоване визначення приросту посад у зв'язку зі збільшенням виробництва)
ДП = Апл - Аб,
де Апл і Аб - загальна потреба у фахівцях у планований і базовий періоди;
Ø часткова заміна практиків, тимчасово займають посади спеціалістів
ДП = Апл × Кв,
де Кв - коефіцієнт вибуття фахівців (практика показує, що це 2-4% від загальної чисельності в рік);
Ø Відшкодування природного вибуття працівників, що займають посади фахівців і керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, облік смертності і т.д.);
Ø Вакантні посади, виходячи із затверджених штатів, очікуваного вибуття працівників.
Довгострокова потреба у фахівцях. Цей розрахунок здійснюється при глибині планування на період більше трьох років.
При визначенні потреби у фахівцях на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галузі і виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості фахівцями, що обчислюється відношенням числа фахівців до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника А (потреба у фахівцях) буде виглядати наступним чином:
А = Чр × Кн,
де Чр - середньоспискова чисельність працюючих;
Кн - нормативний коефіцієнт насиченості фахівцями.
2.2. Маркетинг персоналу та джерела його залучення.
Завдання маркетингу персоналу - забезпечення попиту на робочі місця на цьому підприємстві як всередині його, так і поза.
Придбання персоналу з внутрішніх джерел має свої переваги і недоліки.
До переваг належать:
§ Сильні виробничі зв'язки;
§ Мотивація;
§ Знання адміністрацією можливостей співробітника і навпаки;
§ Економія часу;
§ Реалізація можливості зростання кадрів.
Недоліками є:
§ Виробнича «сліпота»;
§ Обмеженість рамками свого підприємства;
§ Висока вартість підвищення кваліфікації;
§ Упередженість при прийнятті кадрових рішень через дружніх стосунків;
§ Додаткове поле напруг (колега стає начальником).
При зовнішньому маркетингу персоналу можуть використовуватися такі зовнішні джерела: набір персоналу за оголошенням; використання вербувальників; організація свят для інформації про наявні вакантні місця, а також залучення студентів на роботу під час літніх канікул.
Розміщення оголошень у засобах масової інформації. Організації публікують оголошення для залучення бажаючих на вакантні місця. Використовуються різні ЗМІ. Найбільш поширеними є публікації в щоденних газетах оголошень типу «Потрібні ...». Для публікації подібних оголошень використовуються також спеціальні видання, дошки для оголошень, розміщення оголошень у громадському транспорті, передачі по радіо і телебаченню, а також дзвінки по телефону.
При розробці оголошень слід починати зі слів, що характеризують імідж (образ) компанії.
Використання вербувальників. Деякі організації для пошуку нових талантів у школах використовують вербувальників. Однак вербувальники не завжди ефективні, якщо керуються стереотипами або під враженням більш пізніх бесід, забувають про тих, з ким бесіди проводилися раніше.
Комп'ютеризовані служби підбору працівників. Останнім часом створено комп'ютерні системи даних про підприємства, які потребують працівників певного профілю, і про людей, які потребують конкретної роботи. Банки даних Служби з працевлаштування США служать основою для створення служби, що задовольняє подібні запити на території всієї країни.
Використання свят (фестивалів) для інформування про наявні вакантні місця. Коли джерела робочої сили не дають достатньої кількості працівників або коли фірма невелика або маловідома, деякі організації проводять свята (фестивалі) для залучення потенційних працівників. Створюються відкриті будинки, тимчасові штаби, видається спеціальна література, і все це заздалегідь рекламується по радіо чи телебаченню.
Одними з найцікавіших заходів стають ярмарки, де пропонуються робочі місця. Група фірм спонсорує виставки або зустрічі, де кожна з них має окрему кабінку, в якій вивішується список вакантних робочих місць.
Набір студентів під час літніх канікул. Цей спосіб використовують деякі компанії, урядові організації, а також лікарні в основному для залучення на сезонну роботу. Подібні програми переслідують відразу кілька цілей: дозволяють виконати спеціальні проекти, розкривають внутрішнє життя підприємства перед молодими, талановитими людьми, які в наслідку можуть вступити туди на роботу. Більш того, повернувшись у свої школи, коледжі, вони можуть стати непрямими «вербувальниками».
Набір в навчальних закладах. Використовуючи цей метод набору, організація надсилає працівника, так званого «вербувальника», який проводить бесіди зі студентами навчальних закладів, розповідаючи їм про свою організацію.
Після попередніх розмов вербувальник пропонує кандидатам нанести візит фірмі.
Студентам, які запрошуються на бесіду, дається додаткова інформація, для них проводяться зустрічі з їх потенційними начальниками і тестування. Всі витрати бере на себе організація. Якщо вона побажає прийняти на роботу будь-кого зі студентів, то йому робиться пропозиція до того, як він покине організацію, або незабаром після цього по телефону або поштою.
2.3. Професійний відбір і наймання персоналу.
Професійний відбір та прийом на роботу є необхідними складовими менеджменту персоналу. Прийом на роботу являє собою ряд дій, основаних організацією для залучення кандидатів на вакантні робочі місця. При відборі та наймі співробітників основним завданням є комплектування штату претендентами, ділові, морально-психологічні та інші якості яких могли б сприяти досягненню цілей організації.
Підбір персоналу являє собою єдиний комплекс і повинен підтримуватися науково-методичним, організаційним, кадровим, матеріально-технічним і програмним забезпеченням.
Науково-методичне забезпечення обгрунтовує загальну методологію відбору, наукові принципи, методи і критерії, а також застосовується математичний апарат.
Організаційне забезпечення - це комплекс науково-обгрунтованих заходів, які проводяться одночасно або послідовно на різних стадіях роботи з метою скорочення термінів і підвищення якості відбору.
Кадрове забезпечення полягає у залученні всіх необхідних фахівців на різних етапах відбору: керівників вищої ланки і відповідних підрозділів, психологів, юристів, економістів.
Матеріально-технічне забезпечення включає в себе необхідне фінансування проведених заходів і оснащення необхідної оргтехнікою.
Програмне забезпечення служить для автоматизації деяких процедур підбору кадрів.
Науково обгрунтований підбір кадрів дозволяє уникнути головної і широко поширеної помилки - суб'єктивної оцінки кандидата, сильного впливу першого враження про людину на подальше рішення про прийняття його на роботу.
Науково-методичні принципи підбору кадрів полягають у:
§ комплексності - всебічному дослідженні та оцінці особи (біографічних даних, професійної кар'єри, рівня професійних знань, ділових та особистих якостей, стану здоров'я тощо);
§ Об'єктивності - повторюваності результатів оцінки особистих якостей кандидата при повторному відборі;
§ Безперервності - постійній роботі з відбору кращих фахівців, формування кадрового резерву на керівні посади;
§ Науковості - використанні при підготовці та проведенні відбору останніх наукових досягнень і новітніх технологій.
Перш ніж підібрати кандидата на вакантну посаду, необхідно детально і точно уявити його модель, тобто скласти професіограму - перелік вимог, що пред'являються до кандидата даної професії, спеціальності і посади. Для складання професіограми використовують методи профессиография - технології вивчення вимог професії до особистісним якостям і психофізіологічним характеристикам, соціально-психологічними показниками, природних задатків і здібностей, діловим якостям, професійних знань та вмінь, станом здоров'я людини. Розрізняють інформаційну, корекційну. Діагностичну й формує профессиография.
Інформаційна профессиография націлена на забезпечення профорієнтаційної роботи, включає всі характеристики, але представляє їх коротко, узагальнено та описово.
Корекційна профессиография спрямована на підвищення безпеки професійної праці, детально і аналітично описує тільки ті характеристики, які є основними джерелами небезпечної поведінки людини даної професії.
Діагностична профессиография служить для організації професійної психодіагностики, орієнтована на вивчення технічних, правових, технологічних, гігієнічних, психологічних, психофізіологічних і соціально-психологічних характеристик праці тільки на тих етапах роботи, від яких більшою мірою залежить кінцевий результат і на яких потрібні найбільш високі показники швидкості реакції, точності дій та відповідальності за виконання завдання.
Формує профессиография застосовується в процесі професійно навчання, охоплює соціально-економічні, правові характеристики професії в загальних рисах і детальну аналітичну опрацювання технічних і технологічних сторін діяльності.
Професіографічні дослідження проводять фахівці на замовлення керівників кадрових служб.
Професіограма може бути загальною або розгорнутої. Загальна професіограма повинна включати в себе наступні загальні вимоги до особистості кандидата:
§ стать, вік, освіта, розвиненість процесів уваги, пам'яті та мислення;
§ стійкість емоційного стану (емоційна врівноваженість, стомлюваність, схильність до підвищеної тривожності, агресії або депресії);
§ психофізіологічні характеристики (темперамент, швидкість реакції, потреба в спілкуванні і т.д.);
§ характеристики особистості, які у стійких рисах характеру, звички поведінки, задатки і здібності;
§ ділові якості характеру;
§ професійні та спеціальні знання;
§ вміння і навички;
§ загальний стан здоров'я, стійкість до профзахворювань.
Приклад професіограм наведено в таблиці 1.
Таблиця 1.
Професіограма
№ властивості п / п особистості
Професія
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Терпимість
+
+
+
0
+
+
+
+
+ +
Щирість
+
+
0
0
+
+
0
0
+ +
Самоконтроль
+ +
+ +
+
+ +
+
+
+
+
+ +
Педантизм
+
+
+ +
+ +
+
0
+
+ +
+
Воля
+ +
+ +
+
+
+ +
+
+
+
+
Допитливість
+
+
+
+
+
+
+ +
+ +
+ +
Інтуїція
+ +
+ +
+
+
+ +
+ +
+ +
+ +
+
Аналітичний склад розуму
+
+
+
+ +
+
+
+ +
+ +
+
Здатність до виконання рутинної роботи
0
+
+ +
+ +
+
+
+
+
+
Економічне чуття
+ +
+ +
+
+
+ +
+ +
+
0
0
Здатність до лідерства
+ +
+
+ +
+
+
0
0
0
0
Комунікабельність
+ +
+ +
+
+
+ +
+ +
+
+
+ +
Самовладання
+ +
+ +
+ +
+
+ +
+
0
+
+ +
Уважність
+ +
+ +
+
+ +
+ +
+ +
+ +
+
+
Пам'ять
+
+
+
+ +
+
+
+ +
+ +
+ +
Багатство уяви
+
+
0
0
+
+ +
+
+ +
+
Позначення:
+ + - Наявність певних властивостей особистості необхідно в яскраво вираженій формі;
+ - Вимагається;
0 - не є необхідним;
1 - керівник організації;
2 - індивідуальний підприємець;
3 - керівний державний службовець;
4 - головний бухгалтер;
5 - спеціаліст зі збуту і продажу;
6 - спеціаліст з реклами;
7 - консультант з управління;
8 - науковий працівник;
9 - викладач.
Для того щоб виявити якості кандидата, ближче познайомиться з ним, зробити необхідні висновки і відібрати потрібні кадри існує безліч методів.
Малюнок 1.
Методи підбору кадрів
Методи підбору кадрів

Тести
Співбесіда з кандидатом
Assessment Center (AC)
Інформація про кандидата




Тести на інтелігентність
Аналіз першого враження
Робота в лабораторних умовах
Аналіз автобіографії
Тести на оцінку особистості
Аналіз можливостей для успіху
Аналіз відносин в умовах стресу
Аналіз обгрунтованості вибору посади
Практичні тести на здатність успішної роботи
Аналіз соціально-психологічних відносин
Оцінка з боку досвідчених менеджерів
Персональний опитувальник. Аналіз фотографії, почерку
До інструментів порівняльної оцінки кандидатів відносяться:
1. Конкурс на заміщення вакантної посади (прийом на роботу).
2. Автобіографія. Є значним джерелом інформації про кандидата і служить відправним пунктом при співбесіді з ним.
3. Атестати, дипломи, свідоцтва. Залучення цих документів при виборі кандидата обов'язково, але їх аналіз багато в чому умовний. У ряді випадків оцінки, отримані в навчальних закладах, не відповідають реальному рівню знань.
4. Опитувальні листи персоналу. Листи з обліку кадрів. Опитувальний лист заповнюється в присутності та за участю співробітника відділу кадрів. Кандидат повинен заповнити всі позиції про те, щоб порівняння з іншими претендентами було найбільш повним і об'єктивним.
Співбесіда з кандидатом перед прийняттям на роботу відбувається після всіх процедур (перевірок) і сприяє остаточного ухвалення рішення про вступ на посаду. Якщо кандидат запрошений на співбесіду, це означає, що він вже кваліфіковано як потенційний співробітник. Тому в розмові мова йде про те, щоб ще раз уточнити відповідність документації про кандидата особистим уявленням про нього, поглибити ці уявлення та з'ясувати питання, які можуть виникнути.
Як вже говорилося, дуже часто суб'єктивні симпатії і антипатії дають вирішальний імпульс інтуїтивної оцінці кандидата. Щоб керівник під час співбесіди міг залишатися об'єктивним, він повинен дотримуватися існуючих загальних критеріїв оцінки та аналізу кандидата. Для цього і складаються професіограми.
Розглянемо також механізм призначень на основі переміщень працівників усередині організації. До них відносяться висування і ротація.
Висування - призначення співробітника, який вже працює в системі управління, на новий, більш високий пост. Серед висувань найбільше значення має перехід працівника з категорії фахівців в категорію керівників.
Ротація - призначення співробітника, при якому або назва посади залишається колишнім, але змінюється місце роботи, або змінюється посаду, але рівень поста залишається колишнім, тобто ротація - це горизонтальне переміщення кадрів, наприклад начальник цеху - начальник відділу, старший технолог відділу - старший технолог цеху.
Ротація має дуже важливе значення як для кар'єри менеджера, так і для формування управлінської еліти.
Існують два варіанти ротації:
§ Переміщення (обов'язки зберігаються, місце роботи змінюється);
§ Перестановка (обов'язки змінюються, рівень посади залишається тим самим).
Ротація-переміщення викликається:
§ виробничою необхідністю;
§ підвищенням кваліфікації;
§ психологічною несумісністю;
§ проблемами комунікацій, застою, відомчості.
Ротації-перестановки дуже раціональні для розвитку кадрового потенціалу, якщо вони відбуваються з лінійних служб у функціональні і навпаки.
Ротації сприяють більш впевненому заняття вищестоящої посади в перспективі, а також дозволяють гнучко здійснювати кадрове регулювання.
В кінці 70-х років ХХ століття велике поширення отримав метод підбору і оцінки персоналу, званий «Assessment Center» і використовується для визначення шляхів розвитку, прогнозуванні успіху і поведінки персоналу. Це скоріше не метод, а конгломерат методів. До його складу входять вже відомі і апробовані практикою тести.
Принципи, що лежать в основі об'єднання різних методів в єдиний комплекс, відносно прості. Кожен метод оцінки досить ефективний у певній галузі застосування, однак необхідність комплексного вивчення особистості кандидата призвела до створення єдиної системи методів оцінки співробітників і очікуваних від них результатів роботи.
Таблиця 2.
Структура методу «Assessment Center»
Учасники
Як правило, 8-12 фахівців або керівників, у разі заочної оцінки - до 15-20
Спостерігач
На 2-4 оцінюваних 1-2 спостерігача, як правило, у складі вищих керівників або зовнішніх консультантів
Тривалість
У залежності від області застосування і цілі 2-4 дні
Складові частини
Індивідуальні вправи
Інтерв'ю, пов'язані зі спеціальністю, біографією, тести на компетентність, оцінку особистості, так звана "поштова скринька" та інші завдання
Групові вправи
Дискусії, конференції, рольові ігри
Цілі (пошук або підготовка спеціаліста)
В індивідуальній і соціальній сферах
Фактор 1. Управління соціальними процесами
Кооперація, інтеграція, сприйнятливість, самоконтроль, контактність
Фактор 2. Систематизація мислення і дій.
Абстрактне і аналітичне мислення, самомотивація
Фактор 3. Активізація
Самостійність
Фактор 4. Виразність
Здатність до самовираження. Переконаність

2.4. Адаптація персоналу.
Починаючи виробничу діяльність в організації, співробітник цікавиться різними аспектами співробітництва, що стосуються обсягу та часу взаємодії, умовами свого функціонування в організації, а також якими особистими інтересами він повинен жертвувати, що дасть йому натомість організація і т.п.
Можливості адаптації людини в організаційному оточенні залежать як від характеристик цього оточення, так і від особистих властивостей співробітника. Взаємодія людини з організацією завжди виходить за рамки виконання певних робіт на своєму робочому місці. Нерозуміння, протидію і конфлікти при взаємодії з організаційним оточенням визначаються, як правило, розбіжністю основних очікувань індивіда і організації.
Працює очікувань співробітника і організації досягається встановленням його відповідної особистої ролі в організаційному оточенні. Адаптація людини в організації супроводжується необхідністю вирішення низки супутніх проблем: корекції та зміни поведінки, зміни або модифікації організаційної структури. Для успішної взаємодії в організаційному оточенні кожен новий співробітник повинен вивчити систему цінностей, норм, правил і поведінкових стереотипів, характерних для організації. Процес навчання істотно різниться у випадках, коли:
Ø Новий співробітник розуміє норми і цінності організації, маючи попередній досвід роботи в організації, аналогічної за цінностями, нормами і поведінковим стереотипам;
Ø Співробітник приходить із середовища з істотно відмінними цінностями і нормами поведінки.
На етапі адаптації співробітника в новому організаційному оточенні необхідно вирішити такі основні завдання:
Ø скорегувати або зруйнувати колишні поведінкові норми;
Ø зацікавити співробітника в роботі;
Ø прищепити йому нові норми поведінки.
Ці завдання вирішуються одночасно і досягаються певним набором прийомів і методів. Для руйнування колишнього стереотипу поведінки та підвищення зацікавленості в роботі слід ставити перед співробітником такі завдання, які розвивають самостійність, вимагають неординарних рішень, а також дій і поведінки, що суперечать раніше набутому досвіду. Прискоренню адаптації сприяють бесіди з керівником, а також об'єднання новачків в неформальні групи під заступництвом кадрових співробітників.
У залежності від того, які норми і цінності позитивно сприйняті новим співробітником, виділяють наступні типи адаптації:
1) заперечення (неприйняття ніяких норм і цінностей);
2) конформізм (повне прийняття всіх норм і цінностей);
3) мімікрія (дотримання допоміжних норм і цінностей, маски-ючий заперечення основних);
4) адаптивний індивідуалізм (повне дотримання основних норм і цінностей при частковому прийняття або запереченні допоміжних).
У першому і третьому випадках адаптація співробітника в організаційному оточенні стає неможливою, що призводить до конфлікту розриву зв'язків з організацією. Другий і четвертий випадки дозволяють співробітнику адаптуватися і включитися у виробничу діяльність. Конформізм краще сприймається в корпоративній організації, а адаптивний індивідуалізм розглядається як найкращий шлях сприйняття людиною норм і цінностей индивидуалистской організації.

3. Планування кар'єри і забезпечення професійно - посадової росту персоналу.
3.1. Атестація та методи розвитку персоналу.
Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Функції з проведення атестації розподіляються між лінійними керівниками та менеджерами з персоналу (кадровими службами):
Таблиця 3.
Лінійні керівники
Кадрові служби
Грунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу
Консультують по виділенню істотних параметрів оцінки
Розробляють нормативні і методичні матеріали
Організовують атестаційні процедури
Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід
Беруть участь в атестаційних процедурах в якості експертів, готують індивідуальні оціночні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для атестуються
Беруть участь у роботі атестаційних комісій
Контролюють реалізацію атестаційних процедур
Обробляють і аналізують дані
Здійснюють зберігання та використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву та планування кар'єри)
Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники кадрових служб, але й лінійні керівники.
Ефективному збору інформації, особливо з оцінки праці, може сприяти залучення в якості експертів всіх працівників підрозділу, в якому проходить атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіють з даним підрозділом.
З урахуванням цілей атестації можна говорити про два її складових частинах: оцінці праці та оцінки персоналу.
Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичного праці з планованим результатом праці, який представлений в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.
При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ним підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).
Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.
Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, в кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обгрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результат праці.
Атестація проводиться у кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків.
Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:
Ø Розробку принципів і методики проведення атестації;
Ø Видання нормативних документів з підготовки та проведення атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція із зберігання персональної інформації);
Ø Підготовку спеціальної програми з підготовки до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);
Ø Підготовку матеріалів атестації (бланк, форми і т.д.).
Проведення атестації:
Ø Аттестіруемие і керівники самостійно (за розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;
Ø Аттестіруемие і не тільки керівники, але і співробітники і колеги заповнюють оціночні форми;
Ø Аналізують результати;
Ø Проводять засідання атестаційної комісії.
Підведення підсумків атестації:
Ø Аналіз кадрової інформації, введення і організація використання персональної інформації;
Ø Підготовка рекомендацій по роботі з персоналом;
Ø Затвердження результатів атестації.
Аналіз результатів атестації.
Ø Оцінка праці:
Ø Виявлення працівників, що не задовольняють стандартам праці;
Ø Виявлення працівників, які відповідають стандартам праці;
Ø Виявлення працівників, істотно перевищують стандарти праці;
Оцінка персоналу:
Ø Діагностика рівня розвитку персонально важливих якостей;
Ø Складання індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (за рівнями і специфіці посад);
Ø Виявлення співробітників з відхиляється від стандартів якостями;
Ø Оцінка перспектив ефективної діяльності;
Ø Оцінка зростання;
Ø Ротації.
Зведення та обробка даних, як правило, проводиться після закінчення атестації. Для підбиття підсумків узагальнених:
Ø Складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;
Ø Виділяються групи ризику (неефективно працюють або працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);
Ø Виділяються групи зростання (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку і професійного зростання);
Ø Готуються рекомендації щодо використання даних атестації.
Ø Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестується, в ході бесіди проводиться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові уточнені дані вводяться в узагальнені форми і аналізуються.
Організація зберігання даних. Щоб кадрової інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових чи інших рішень, необхідно правильно організовувати зберігання інформації за результатами атестації. Слід розробити особливу форму введення і збереження інформації (по персоналіях, відділам, рівнями ієрархії, напрямками діяльності підрозділів). Необхідно також мати можливість пошуку інформації і за цими параметрами, і за параметрами якості та кількості праці.
Одним з важливих результатів комплексної оцінки співробітників повинні бути рекомендації з розвитку персоналу, можливі варіанти якого представлені на малюнку 2.
Малюнок 2.
Методи розвитку персоналу
Робота на новій посаді з розширеними обов'язками
Повна реорганізація того, чим керує людина
Розподіл відповідальності за кінцевий результат між максимальною кількістю робочих місць
Робота за кордоном
Участь у великому проекті
Досліджуючи ефективність різних методів розвитку персоналу, фірма McKinsey прийшла до парадоксального висновку, що дорослі співробітники навчаються також, як і діти. Керівники та фахівці бажають вчитися тільки тоді, коли потрібно освоювати те, що вони робити не вміють. Найбільш ефективним методом розвитку персоналу виявилося надання новій посаді з розширеними обов'язками. У своєму професійному розвитку людина робить якісний стрибок тоді, коли від нього вимагається виконання нової, раніше невідомої йому роботи. Не менш ефективним виявилося зміна не посади, а повна реорганізація підлеглого керівнику підрозділу. На розвиток керівника істотно впливає робота за кордоном в тій же посаді, але в оточенні іншої національної культури. Суттєвим для розвитку персоналу є участь у великому проекті, яке передбачає тривале ділове спілкування з різними контрагентами.
План резерву кадрів як план індивідуального розвитку співробітників впливає на мотивацію працівників, дає можливість фокусувати його зусилля на що стоять перед ним завдання, але як інструмент розвитку персоналу виявляється малоефективним. Складання індивідуальних планів не дає нових навичок, тестування також допомагає тільки виявити проблеми, але не дає можливості їх ліквідувати.
Найбільший ефект в розвитку персоналу може бути досягнутий при різкому ускладненні професійних завдань для учасника плану резерву кадрів, а не при поступовому зростанні їх значимості. У сучасних умовах важливе значення має залучення кожного співробітника до проектування свого робочого місця. Співробітники не повинні самостійно приймати рішення, але залучення в процес такого проектування дозволяє корінним чином змінити ставлення співробітника до свого робочого місця.
В якості ефективного методу розвитку персоналу також широко використовується розподіл відповідальності за кінцевий результат між максимальною кількістю робочих місць. Посада, яку займає співробітник на своєму робочому місці, повинна давати йому можливість відчути себе керівником або повністю відповідальним за кінцевий результат.

3.2.Обученіе персоналу.
Планування програм підготовки - складова частина загального планування трудових ресурсів поряд з розрахунком потреби в персоналі, складанням планів набору, плануванням кар'єри.
З метою визначення потреби в навчанні та плануванні освіти доцільно:
Ø Використовувати результати оцінки праці і персоналу, що виявляють проблеми, з якими стикаються працівники;
Ø Аналізувати план технічного оновлення;
Ø Оцінювати специфіку спільних програм підготовки, яку проходять студенти коледжів та університетів, які приходять на роботу в організацію;
Ø Діагностувати середній рівень підготовленості нових співробітників.
Важливість безперервної освіти підтверджують наступні основні фактори:
Ø Впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, зростання комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;
Ø Зміни у всіх сферах життя - головний елемент сучасності. Безперервні і зміни в технології та інформатики вимагають безперервного навчання персоналу;
Ø Для фірми більш ефективно та економічно підвищення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж залучення нових працівників.
З точки зору напрямків у навчанні можна виділити п'ять основних ситуацій:
Таблиця 4.
Ситуа-ція
Конкретизація потреби в навчанні
Метод навчання
1
Спеціалізовані програми навчання (тренінги продажів, переговорів, креативності)
Методи поведінкового тренінгу
2
Програми командоутворення
Активна групова і міжгрупова діяльність з наступною рефлексією групового процесу. Ділові та рольові ігри, аналіз проблем організації.
3
Розвиток міжособистісної і внутрішньофірмової комунікації, формування навичок подолання конфліктів
Тренінг сензитивності, рольові ігри, імітаційні ділові ігри, стажування, проектування корпоративної культури
4
Управлінська підготовка
Лекції, семінари, практичні заняття, навчальні ділові ігри
5
Підготовка до організаційних інновацій
Організаційно-розумові ігри, розробка проектів, аналіз ситуацій організації
Тренінг професійних навичок використовується для:
Ø Поповнення знань, яких бракує;
Ø Виправлення недоліків у виконанні працівником посадових обов'язків;
Ø Доведення до автоматизму навичок роботи в кризових ситуаціях;
Ø Закріплення навичок роботи при виконанні особливо важливих для фірми функцій (обслуговування клієнтів, якість продукції).
Дослідники виділяють дві основні сучасні моделі підготовки робітничих кадрів.
Ø Навчання без відриву від роботи. Теоретичний курс у професійно-технічній школі і практична підготовка на підприємстві.
Ø Навчання з відривом від роботи в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів.
Система підготовки може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо буде проаналізовано існуючий стан, оцінена перспектива і сформований образ бажаного майбутнього, спрогнозовані зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати.
Порівняльний аналіз традиційного та інтегрованого навчання дає наступна таблиця:
Таблиця 5.
Параметри
Традиційне навчання усередині підприємства
Навчання, поєднане з організаційним розвитком
Об'єкт
Окремий керівник
Групи, міжгрупові зв'язку, керівник і група
Зміст
Основи управлінських знань і навичок
Комунікативні навички, вміння вирішувати проблеми
Навчаються
Керівники молодшого та середнього ланки
Всі керівники аж до вищої ланки
Навчальний процес
Заснований на інформації і раціоналізації
Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації та емоціях
Стиль навчання
Виходить із предметів і особливостей викладачів
Виходить із особливостей учасників, їх досвіду, проблем, відносин і умінь консультантів
Мета навчання
Раціональність і ефективність
Пристосування, зміна, інформування
Форма проведення
Місцеві семінари, курси
Вільний вибір форм в залежності від необхідності і ситуації
Відповідальність за проведення
Викладачі, організатори
Учасники
Стабільність програми
Стабільна
Гнучка програма, адаптована до ситуації
Концепція навчання
Адаптація керівників до потреб підприємства
Одночасно змінити керівників і організацію
Участь у підготовці навчальних та інших програм
Учасники не включені в складання навчальних програм
Керівники приймають участь у складанні програм зміни підприємства
Спрямованість
Орієнтація на знання, які можуть стати в нагоді в майбутньому
Орієнтація на конкретну зміну
Активність учасників
Як правило, мало активні
Як правило, дуже активні

4. Мотивація персоналу до професійних-ної діяльності.
Готовність і бажання співробітника виконувати свою роботу є одними з найважливіших факторів забезпечення ефективності діяльності організації. Добре відомо, що найпотужнішим організуючим засобом координації групової поведінки є інтерес до роботи. Інтерес до праці виникає у разі, коли виконувана робота вимагає винахідливості, серйозних розумових операцій і професійних навичок. Чим вищий у людини рівень знань, кваліфікацій і умінь, тим наполегливіше він прагне до цікавої роботи. В цікавій роботі людина реалізує свої можливості, здібності і психологічний потенціал. Захоплені самою ідеєю праці люди прагнуть привнести свої зміни в умови праці, щоб зробити його більш змістовним. У таких людей явно простежується позитивне ставлення до праці. Задоволення при цьому приносить сам зміст роботи, її процес, а не тільки плата за працю.
Яким би не був працю, він завжди має певний сенс і зміст. Під змістом праці розуміють його кінцеву мету, заради якої здійснюються витрати розумової та фізичної енергії. Зміст праці - це той емоційний внесок і переживання працівника як щось дуже важливе і суттєве в його діяльності, пов'язане із задоволенням його потреб.
Потреба - це потреба в чому-небудь об'єктивно необхідному для відновлення життєдіяльності і розвитку особистості або соціальної групи. Це може бути і те, від чого людина прагне звільнитися, тому що, поки потреба існує, вона вимагає свого задоволення (усунення). Потреби можуть виникати як усвідомлено, так і несвідомо. При цьому не всі потреби усвідомлюються і свідомо усуваються. Навіть усунена на даний момент часу потреба не припускає, що вона усунена назавжди. Багато потреби періодично поновлюються, можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливу на людину.
В основі життєдіяльності людини лежить задоволення базових (основних) потреб. Більшість психологів схиляються до думки, що можна виділити первинні і вторинні потреби. Первинні, як правило, є вродженими і включають в себе фізіологічні потреби організму в їжі, воді, диханні, відпочинок і т.п. Такі потреби закладено в людині генетично. На відміну від первинних, вторинні потреби є психологічними зазвичай усвідомлюються з соціальним досвідом. Враховуючи, що у різних людей придбаний соціальний досвід різний, то і вторинні потреби різні і більш різноманітні, ніж первинні. Це, наприклад, потреба в повазі, прихильності, багатстві, влади, належності до певної соціальної середовищі. Крім цього, людина прагне до задоволення духовних потреб. До них зазвичай відносять потреби у визначенні сенсу життя, розумінні інших людей, визначенні місця людини в соціальному оточенні. Австрійський учений В. Франкл розглядав потребу в сенсі життя, як найважливішу в структурі особистості, що робить вплив на життєдіяльність людини в цілому, в тому числі на його трудову діяльність.
Люди по-різному намагаються усунути виникаючі потреби: задовольнити їх, пригнічувати або не реагувати на них. Для задоволення потреб важливе значення мають стимули, які спонукають до дії і є причиною певної поведінки людини. На практиці розрізняють чотири основні форми стимулів: примус, матеріальну винагороду, моральне заохочення і самоствердження. Процес використання різних стимулів в управлінні соціальною поведінкою людини називають стимулюванням, яке є одним із засобів, за допомогою яких здійснюється мотивація людини до певних дій.
Під мотивацією розуміється сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил (мотивів), що спонукають людину до діяльності для досягнення поставлених цілей. Мотив знаходиться «всередині» людини, має індивідуальний характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно мотивів. Він визначає, що і як треба зробити для задоволення існуючої потреби. Отже, стимул - це спонукальний мотив, породжений внутрішніми і зовнішніми обставинами, а мотиви - це прямі причини скоєння людьми певних дій. Мотиви піддаються усвідомленню, і людина може впливати на них, приглушаючи їх дію або усуваючи їх зі своєї мотиваційної структури.
Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їх сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися в певному відношенні один до одного в залежності від ступеня їх взаємодії на особистість. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися в якості основи здійснення певних дій. Вона відносно стабільна і формується найчастіше свідомо в процесі виховання, освіти, трудової діяльності.
Мотивування - це процес впливу на людину з метою здійснення ним певних дій шляхом пробудження в ньому тих чи інших мотивів. Залежно від мети і розв'язуваних завдань мотивування може приймати одну з двох наступних форм.
За першою формою мотивування шляхом зовнішніх впливів на людину пробуджуються до дії визначені мотиви, які тягнуть за собою ті чи інші вчинки людини, що призводять до результату, бажаного, для мотивуючого суб'єкта. Така форма мотивування вимагає знання мотиваційної структури особистості і прийомів пробудження у людини бажаних мотивів. Якщо між суб'єктом і об'єктом мотивування немає умов взаємодії, то й процес пробудження мотивів поведінки не може відбутися.
У другій формі мотивування ставить своїм основним завданням формування визначеної мотиваційної структури людини. Основна увага в цьому випадку звертається на те, щоб розвинути і підсилити бажані для суб'єкта мотивування мотиви дій людини, і навпаки, послабити ті мотиви, які негативно впливають на ефективність управління людиною. Ця форма мотивування часто не пов'язана із спонуканням до яких-небудь дій та очікуваними результатами від діяльності людини, а носить виховний та освітній характер. Вона вимагає набагато більших зусиль, знань і умінь для її здійснення, а й приносить більш вагомі результати, які істотно перевищують досягнення першої форми мотивування. Проте, не дивлячись на зазначене перевага другої форми, у практиці управління персоналом прагнуть поєднувати обидва прийоми мотивування.
При розгляді мотивування як деякого процесу можна умовно виділити шість його послідовних стадій.
Для першої стадії характерні виникнення потреби, коли людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. З'явившись в конкретний час, потреба починає "вимагати" від людини певних дій для її усунення.
Друга стадія присвячена пошуку шляхів усунення виниклої потреби, яка стала причиною незручностей і яку слід задовольнити, придушити або не помічати.
На третій стадії визначаються цілі (напрями) дій. При цьому необхідно пов'язати між собою чотири положення:
§ що треба отримати, щоб усунути потребу;
§ що треба зробити, щоб отримати бажане;
§ в якій мірі можна добитися бажаного;
§ наскільки те бажане, яке можна отримати задовольнить потребу.
На четвертій стадії людина здійснює дії, витрачаючи зусилля з метою отримати щось для усунення потреби. Процес виконання роботи робить зворотний вплив на мотивацію, тому на цій стадії можливе корегування цілей.
На п'ятій стадії витрачені зусилля винагороджуються за здійснені дії.
У результаті з'являється щось, що може служити для безпосереднього задоволення потреби або бути предметом обміну з метою одержання бажаного. Ця стадія виявляє результативність витрачених зусиль, послаблюючи, зберігаючи або посилюючи вмотивованість до дії.
На шостій стадії - усунення потреби, в залежності від ступеня задоволення мотивів виникла потреби можливе продовження дій або припинення діяльності до моменту виникнення нової потреби.
Реальний процес мотивування ускладнений дією ряду факторів. Слід враховувати, що мотиви спонукання людини до дій не носять очевидного характеру. Можна лише припускати і здогадуватися, які мотиви рухають людиною в даний момент часу, але для достовірної оцінки його мотиваційної структури потрібні тривалі і детальні спостереження.
Таблиця 6.
Комплексна система мотивації праці.
Компоненти мотивації
Інструменти, методи
Цілі мотивації
Культура підприємства. Система загальних для всього персоналу підприємства ціннісних орієнтацій і норм.
Статут підприємства, основні принципи керівництва та організації підприємства, стиль керівництва.
Розуміння і визнання цілей підприємства. Орієнтація на перспективу. Узгодження взаємних інтересів.
Система участі. Участь працівників у розподілі загального господарського результату, у капіталі підприємства та розвиток співробітництва.
Форми і методи розподілу результату, участь у капіталі, розвиток відносин партнерства.
Установка на кооперативность в поведінці. Орієнтація на співвіднесення витрат і результатів, готовність до ризику. Зацікавленість в інформації, корисної для підприємства.
Принципи керівництва. Розпорядження і нормативні положення для регулювання відносин між керівниками і підлеглими в рамках діючої всередині організації концепції управління.
Положення щодо основних принципів управління, управління на основі особистого прикладу, управлінський тренінг.
Спільне і конструктивну співпрацю. Позитивне ставлення до співробітників. Відповідальність і самостійність керівників.
Обслуговування персоналу. Всі форми соціальних пільг, послуг і переваг, що надаються працівникам незалежно від їх положення на виробництві та результатів їх роботи.
Безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, які потребують допомоги.
Соціальна захищеність і інтеграція з підприємством. Соціальна відповідальність по відношенню до інших. Підвищення трудової активності.
Залучення до прийняття рішень. Узгодження з працівником певних рішень, прийнятих на робочому місці, в робочій групі або на виробничій ділянці.
Делегування відповідальності, визначення форм відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішення.
Участь у прийнятті рішень на робочому місці. Залучення в справи підприємства. Прийняття на себе відповідальності.
Гуртки якості. Організація робочих груп з працівників, що мають однакові або аналогічні робочі завдання, для спільного вирішення виробничих проблем.
Робоча група, проектний колектив, бригада з управління та координації.
Якісна робота і самоконтроль. Колегіальність у поводженні з членами групи. Готовність і здатність до вирішення проблем.
Автономні робочі групи. Структурні одиниці, самостійно (повністю або частково) організують свою роботу.
Робочі бригади, проектні колективи; постійні чи тимчасові групи, створювані для виконання певних завдань.
Відповідальність групи та її членів. Взаєморозуміння і співпраця. Самостійність у прийнятті рішень.
"Job"-фактори. Заходи, які спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і поля діяльності.
Зміст праці, його збагачення, розширення зони праці, ротація, робота вдома, колективна організація праці.
Гнучкість при виконанні робочого завдання. Розуміння виробничих взаємозв'язків. Взаємна відповідальність і самостійність.
Організація робочого місця. Оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреб працівників.
Технічні та організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці (ергономіка, колірне оформлення і т.д.).
Задоволеність станом робочого місця. Ідентифікація з робочою завданням. Задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.
Кадрова політика. Планування і вибір заходів з підвищення кваліфікації та внутрішньовиробничої мобільності з урахуванням потреб, бажань та професійних здібностей працівників.
Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів, тренінг та семінари, планування кар'єри. Перспективні програми формування структури кадрів.
Внутрішньовиробничий мобільність і гнучкість в застосуванні професійної кваліфікації. Самостійність і ініціативність. Творча та інноваційна діяльність.
Регулювання робочого часу. Гнучке пристосування робочого часу до потреб працівника і підприємства.
Скорочення робочого часу, гнучкий робочий час, змінний графік, неповний робочий час, вихідні дні, пов'язані з релігійними святами. Гнучкий розподіл річного фонду робочого часу, збільшення тривалості відпустки працівникам з великим стажем роботи.
Відповідальне і свідоме використання робочого часу. Привабливість праці, пов'язана з гнучкістю робочого часу. Ефективність використання робочого часу.
Інформування працівників. Доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства.
Заводські журнали, цехові листки, довідники підприємства, збори колективу, звіти про роботу, наради працівників.
Інформованість про справи підприємства. Інтерес до інформації, що виходить за межі робочого місця. Мислення і діяльність з позицій інтересів підприємства.
Оцінка персоналу. Система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за певними заздалегідь встановленим критеріям.
Методи оцінки результатів праці та потенційних можливостей працівника, оцінка поведінки.
Позитивний вплив на поведінку і розвиток особистості. Відповідальність за свої дії. Самокритична оцінка трудових досягнень.

Висновок
Історичний досвід свідчить, що управлінська діяльність за своїм характером і змістом грає упорядковують роль у суспільстві, насамперед у сфері економічних відносин. Організована (впорядкована) діяльність - це спільна праця людей, об'єднаних в одну організацію, що підкоряються нормами правилами цієї організації з урахуванням економічних, технологічних, правових, організаційних і корпоративних цінностей. Правила, норми та вимоги організації обумовлюють наявність особливих психологічних відносин між співробітниками організації, наповнених реальним змістом - цілями, завданнями і цінностями спільної діяльності.
У 60-70-ті роки ХХ століття існувала думка, що використання штучного інтелекту, розвиток нових технологій замінять роботу людини і стануть найбільш суттєвими виробничими чинниками. Стали говорити про «безлюдних» технологіях, автоматичних потокових лініях і інших шляхах автоматизації технологічного процесу як про найбільш перспективний розвиток науково-технічного та суспільного прогресу. Проте вже на початку 80-х років орієнтація у розвитку менеджменту змінилася. Сьогодні вирішальними передумовами і чинниками успіху або розвитку підприємства вважаються люди. Успіхи тривалого періоду розвитку економіки провідних промислово розвинених країн свідчать, що в центрі концепції управління організацією повинен знаходитися людина як вища цінність будь-якої організації. Закономірним у цьому випадку звучить місія японського концерну телевізійної техніки, яка говорить, що «Мацусіта-Денкі» - це місце, де створюються люди. Ми також створюємо і електронне устаткування. Таким чином, можна говорити про те, що управління організацією - це управління людьми.
Управління персоналом сьогодні - це величезна кількість функцій, які включають в себе як технологічні, економічні, так і психологічні аспекти управлінської діяльності.
Перш за все, управління кадрами починається з формування трудового колективу (планування персоналу, маркетинг, відбір, прийом на роботу). У практиці кадрового менеджменту підбір персоналу має вирішальне значення. Іноді всю систему роботи з кадрами ототожнюють з їх підбором. Дійсно, благополуччя підприємства значною мірою залежить від роботи його персоналу, тому немає більш важливої ​​діяльності, ніж підбір співробітників, в основі якого лежать ділові якості кандидатів та їх відповідність займаній посаді.
Планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. Ця функція менеджменту персоналу носить в собі кількісний і якісний аспект і покликана відповісти на питання: в який час, який, скільки і де необхідно персоналу даному підприємству, щоб забезпечити його успішний розвиток і діяльність.
Завдання маркетингу персоналу - забезпечення попиту на робочі місця на цьому підприємстві як всередині його, так і поза. При цьому слід враховувати, що як внутрішнє, так і зовнішнє залучення персоналу мають свої переваги і недоліки.
При зовнішньому маркетингу персоналу можуть використовуватися такі зовнішні джерела: набір персоналу за оголошенням; використання вербувальників; організація свят для інформації про наявні вакантні місця, а також залучення студентів на роботу під час літніх канікул.
При відборі та наймі співробітників основним завданням є комплектування штату претендентами, ділові, морально-психологічні та інші якості яких могли б сприяти досягненню цілей організації.
Підбір персоналу являє собою єдиний комплекс і має підтримуватися науково-методичним, організаційним, кадровим, матеріально-технічним і програмним забезпеченням.
Науково обгрунтований відбір персоналу повинен базуватися на всебічному дослідженні та оцінці особи (біографічних даних, професійної кар'єри, рівня професійних знань, ділових та особистих якостей, стану здоров'я тощо). З цією метою кадровими службами використовується метод профессиография - технології вивчення вимог професії до особистісним якостям і психофізіологічним характеристикам, соціально-психологічними показниками, природних задатків і здібностей, діловим якостям, професійних знань та вмінь, станом здоров'я людини. Розрізняють інформаційну, корекційну, діагностичну й формує профессиография.
До інструментів порівняльної оцінки кандидатів відносяться: конкурс на заміщення вакантної посади (прийом на роботу); автобіографія; атестати, дипломи, свідоцтва; опитувальні листи персоналу; співбесіди, тестування і т.д.
Не менш важливою функцією менеджменту персоналу є адаптація нових співробітників в організації. Для успішної взаємодії в організаційному оточенні кожен новий співробітник повинен вивчити систему цінностей, норм, правил і поведінкових стереотипів, характерних для організації.
На етапі адаптації співробітника в новому організаційному оточенні необхідно вирішити такі основні завдання:
§ скорегувати або зруйнувати колишні поведінкові норми;
§ зацікавити співробітника в роботі;
§ прищепити йому нові норми поведінки.
Для успішного функціонування і розвитку підприємства необхідно відслідковувати кадровий потенціал, тобто займатися плануванням кар'єри співробітників, так як для фірми більш ефективно та економічно підвищення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж залучення нових працівників. Розвиток і навчання персоналу проводяться на основі його оцінки (атестації).
Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
З урахуванням цілей атестації можна говорити про два її складових частинах: оцінці праці та оцінки персоналу.
Говорячи про кар'єру персоналу, можна зробити висновок, що найбільш ефективним методом розвитку персоналу є надання новій посаді з розширеними обов'язками. У своєму професійному розвитку людина робить якісний стрибок тоді, коли від нього вимагається виконання нової, раніше невідомої йому роботи. Не менш ефективним виявилося зміна не посади, а повна реорганізація підлеглого керівнику підрозділу. На розвиток керівника істотно впливає робота за кордоном в тій же посаді, але в оточенні іншої національної культури. Суттєвим для розвитку персоналу є участь у великому проекті, яке передбачає тривале ділове спілкування з різними контрагентами.
Готовність і бажання співробітника виконувати свою роботу є одними з найважливіших факторів забезпечення ефективності діяльності організації. Дану завдання покликана вирішити така функція менеджменту персоналу, як мотивація.
Яким би не був працю, він завжди має певний сенс і зміст. Під змістом праці розуміють його кінцеву мету, заради якої здійснюються витрати розумової та фізичної енергії. Зміст праці - це той емоційний внесок і переживання працівника як щось дуже важливе і суттєве в його діяльності, пов'язане із задоволенням його потреб.
Потреба - це потреба в чому-небудь об'єктивно необхідному для відновлення життєдіяльності і розвитку особистості або соціальної групи.
Для задоволення потреб важливе значення мають стимули, які спонукають до дії і є причиною певної поведінки людини.
Процес використання різних стимулів в управлінні соціальною поведінкою людини називають стимулюванням, яке є одним із засобів, за допомогою яких здійснюється мотивація людини до певних дій.
Під мотивацією розуміється сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил (мотивів), що спонукають людину до діяльності для досягнення поставлених цілей.
Мотивування - це процес впливу на людину з метою здійснення ним певних дій шляхом пробудження в ньому тих чи інших мотивів.
В якості мотивуючих факторів можна називати залучення персоналу в прийняття рішень, створення гуртків якості і автономних груп, регулювання робочого часу, організація і оснащення місця роботи та інші стимулюючі компоненти.
Однією з найважливіших функцій менеджменту персоналу є також вирішення конфліктів в організації. Поняття конфлікту має безліч визначень і тлумачень. Одне з них визначає конфлікт як "відсутність згоди між двома і більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона намагається зробити все можливе, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні досягти аналогічного ».
Конфлікт може бути функціональним і служити підвищенню ефективності організації та дисфункціональним і призводити до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності спільної діяльності. Роль конфлікту в організаційному поведінці і взаємодії залежить від ефективності управління конфліктною ситуацією. Для цього необхідно знати і розуміти причини її виникнення, які, як правило, не завжди є зіткненням особистостей.
У будь-якого конфлікту є кілька причин, серед яких виділяють загальні:
§ Обмеженість ресурсів, що підлягають внутрішньоорганізаційної розподілу;
§ Взаємозалежність завдань;
§ Відмінності в цілях;
§ Відмінності в уявленнях і цінностях;
§ Відмінності у діловій культурі і манері поведінки;
§ Незадовільні комунікації.
У практиці вирішення конфліктних ситуацій рекомендується використовувати дві можливі стратегії:
Партнерство - орієнтація на врахування інтересів і потреб другого конфліктуючої сторони, пошук порозуміння і примноження спільних інтересів.
Напористість - реалізація власних інтересів, досягнення власних цілей.
Усередині цих двох стратегій існує п'ять основних тактик поведінки: уникнення, поступка чи пристосування, протиборство чи суперництво, компроміс, співробітництво.
На частоту виникнення і методи вирішення конфліктних ситуацій, безумовно, впливає організаційна культура підприємства. Формування і підтримка організаційної культури також є функцією менеджменту персоналу. Організаційна культура - це основа життєвого потенціалу організації: те, заради чого люди стали членами організації; те, як будуються відносини між ними; які стійкі норми і принципи життя та діяльності організації вони поділяють; що, на їхню думку, добре, а що погано, і багато іншого, що відноситься до норм і цінностей.
Носіями організаційної культури є люди. Однак, в організаціях з усталеною організаційною культурою вона як би відділяється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що надає активний вплив на членів організації, що модифікує їх поведінку у відповідності з тими нормами і цінностями, які становлять її основу.
Управління організацією сьогодні - це сума знань, необхідних не тільки керівникові або фахівцеві з числа управлінського персоналу, але і будь-якому співробітникові, які прагнуть домогтися успіху у своїй професійній діяльності.
Сучасне ділове суспільство відчуває гостру потребу в людях, які вміють ладнати одне з одним, пропонувати нові ідеї, брати на себе керівництво іншими людьми і викликати в них ентузіазм, енергію, прагнення до творення. Мистецтво поводитися з людьми і керувати ними - це результат спеціальної професійної підготовки, який може бути забезпечений вивченням такої дисципліни, як «Менеджмент персоналу» і його функцій.

Бібліографія
1. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект-Пресс, 1998.
2. Шекшня С.В. Управління персоналом організації. - М.: ЗАТ БМ «Інтел Синтез», 2000.
3. Управління персоналом: Навчальний посібник / Беляцкій Н.П., Велесько С.Є., Ройш П. - Мн.: ІП «Екоперспектіва», 2000.
4. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, Юніті, 1998.
5. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник для вузів / Під ред. А.А. Крилова, Ю.В. Прушинського. - М.: Юнити-Дана, 2002.
6. Управління персоналом організації: Навчальний посібник / В.М. Федосєєв, С.М. Капустін. - М.: Видавництво «Іспит», 2004.
7. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород, 2001.
8. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник для вузів / Н.В. Родіонова, Ю.А. Ципкін, Н.Д. Еріашвілі, П.В. Алексій. - М.: Ексмо-Пресс, 2002.
9. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: Гардаріки, 1999.
10. Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту. Київ, 1994.
11. Ленд П.Е Менеджмент - мистецтво управляти: Секрети і досвід практичного менеджменту. - М.: ВД «Дашков і К о», 1998.
12. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. - М.: Справа, 2000.
13. Горанчук В.В. Психологія ділового спілкування та управлінських впливів. - СПб.: Видавничий дім «Нева»; М.: «Олма-Пресс Інвест», 2003.
14. Психологія менеджменту: Підручник / За ред. Г.С. Никифорова, СПб: Питер, 2000.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
279.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Моделі та особливості менеджменту персоналу
Функції менеджменту
Основні функції менеджменту
Функції менеджменту в організації
Функції інноваційного менеджменту
Функції менеджменту та їх взаємозв`язок
Функції принципи і методи менеджменту
Функції фінансового менеджменту і фінансовий механізм
Менеджемт як професія основні функції менеджменту
© Усі права захищені
написати до нас