Формування системи кадрового забезпечення

Введення
Сучасна система управління кадрами організації зазнає радикальні перетворення разом з усім російським суспільством. Необхідність таких перетворень викликана тим, що адміністративно-командна система, ідеологія, яка знаходиться в її основі, прийшли в очевидне протиріччя з вимогами розвитку виробничих сил і трудових ресурсів організації. Дана ситуація призвела до того, що, в даний час, стає актуальною проблема пошуку нових підходів і принципів до управління персоналом організації, а зокрема до системи її кадрового забезпечення.
Враховуючи той факт, що управління кадрами організації є складовою елемент менеджменту, пов'язаний з людьми і їх відносинами усередині організації. То можна стверджувати, що управління трудовими ресурсами, сьогодні, повинно бути спрямоване на досягнення ефективності роботи підприємства, самих працівників, розвитку в них потреб високого рівня і здібностей до творчої діяльності, комунікативності та внутрішньої зацікавленості у розвитку та вдосконалення діяльності своєї організації.
Сучасна система кадрового забезпечення організації повинна бути пов'язана з розробкою та реалізації політики, що включає планування, відбір, найм, розміщення трудових ресурсів; адаптацію, навчання та підготовку працівників; просування по службі, кар'єру, методи та стимулювання праці; умови роботи; формальні і неформальні зв'язки ; консультування і переговори; подолання конфліктних ситуацій в колективі.
Успішна програма по формуванню системи кадрового забезпечення, на сучасному етапі, сприяє створенню такої робочої сили, яка мала б більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією.
Ефективна система кадрового забезпечення покликана створювати умови для мотивації, більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою. Вона, також, дозволяє керівнику отримати необхідну інформацію про працівників (кваліфікаційна, статевовікова, національна структура, тощо) з метою підвищення продуктивності їх праці.
Необхідно зазначити, що сучасні умови життєдіяльності пред'являють підвищені вимоги до побудови та формування системи кадрового забезпечення. Це, в першу чергу, проявляється в її умінні пристосовуватися до мінливих цілям об'єкта управління та умовам його роботи, а також, необхідність враховувати перспективи розвитку організації в цілому.
Склад і структура кадрів, вимоги до працівників, сьогодні, багато в чому залежать від змісту і трудомісткості функцій управління персоналом, а також від специфіки діяльності конкретної організації.
Керівнику будь-якого підприємства необхідно враховувати, що організаційна структура і склад кадрів мають вплив на ефективність всього трудового процесу. Тому, актуальним для керівників, сьогодні, стає питання планування, формування та обліку складу і структури кадрів організації. Це дозволить їм визначити можливості кадрового складу підприємства і ефективно використовувати його.
Ефективне використання кадрового потенціалу організації полягає у науково-обгрунтованої програми заходів щодо формування системи кадрового забезпечення, яка, у свою чергу, могла б допомогти вдосконалення складу і структури кадрів шляхом їх більш продуктивного відбору, навчання, перепідготовки, а також мотивування на досягнення заданих цілей.
Система кадрового забезпечення повинна носити науковий характер та мати методологічну основу, а не спиратися тільки на інтуїцію та досвід керівного складу організації.
Структуру, даної дипломної роботи, складають три розділи, кожна з яких поділяється на параграфи, а також введення і висновок, що включають в себе аналіз актуальності досліджуваної проблеми, висновки та рекомендації.
У першому розділі, даної роботи, розглядаються: теоретичні аспекти системи кадрового забезпечення як основного елемента кадрової політики, формування нормативно-правової бази в системі кадрового забезпечення організації, а також досвід зарубіжних країн у даній галузі системи управління персоналом.
Друга глава присвячена вивченню практичної діяльності Управління освіти адміністрації м. Хабаровська, аналізу системи набору, добору, розстановки кадрів, їх складу і структури, і т.п.
У третьому розділі пропонуються основні напрями вдосконалення діяльності з формування системи кадрового забезпечення Управління освіти адміністрації м. Хабаровська.
У ході роботи над даною дипломною роботою і використанням різних літературних джерел було виявлено, що в Росії наука управління персоналом оформилася нещодавно. Тому управління кадрами організації, найчастіше, здійснюється в основному на основі власного досвіду та інтуїції керівників-практиків. Російські керівники ще не усвідомили необхідність наукового управління персоналом організації і тут важливу роль відіграє і той факт, що відчувається брак літератури з даного питання, особливо адаптованої на російський ринок.
У даній дипломній роботі автором використовувалися розробки наступних вітчизняних та зарубіжних вчених: З. Румянцевої, Г. Щокіна, А. Кибанова, А. Букіна, С. Шекшня та інші, а також Д. Грейсона, М. Мескон, Т. Пітерса і ін
Так, Шекшня С.В., в книзі «Управління персоналом сучасної організації», приділяє увагу питанню еволюції науки управління персоналом [69], у книзі «Управління персоналом організації» / під ред. А.Я. Кибанова розкривається методологія управління персоналом організації, принципи і методи, концепція і технологія управління персоналом на сучасному етапі [51]. Румянцева З. у книзі «Менеджмент організації» приділяє велику увагу розгляду етапів здійснення кадрової політики організації [43]. Проте, для отримання більш повної інформації з питань управління трудовими ресурсами організації, необхідно спочатку звернутися до роботи Мескона М. «Основи менеджменту», в якій приділяється увага розгляду таких понять, як: функції менеджменту, стилі керівництва, мотивація співробітників, побудова організаційної структури управління , і т.п. [61].
Мета дипломної роботи:
довести необхідність формування ефективної системи кадрового забезпечення організації.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
· Вивчити спеціальну літературу по заданій проблемі;
· Визначити сутність основних понять і виявити природу формування кадрів організації;
· Проаналізувати ефективність системи кадрового забезпечення на прикладі Управління освіти адміністрації м. Хабаровська;
· Розробити заходи щодо вдосконалення системи кадрового забезпечення Управління освіти адміністрації м. Хабаровська.
Об'єкт дослідження:
Управління освіти адміністрації м. Хабаровська.
Предмет дослідження:
система кадрового забезпечення Управління освіти адміністрації м. Хабаровська.
Методи дослідження:
· Аналіз спеціальної літератури і законодавчих актів;
· Аналіз документальних джерел, складу і структури кадрів Управління освіти адміністрації м. Хабаровська;
· Спостереження;
· Бесіди та інтерв'ювання працівників.
Необхідно зазначити, що проблема ефективного формування системи кадрового забезпечення організації, в даний час, стоїть дуже гостро. Її застосування на російських підприємствах потребує більш детального вивчення. Тому, автор даної дипломної роботи, приділив особливу увагу процесу формування системи кадрового забезпечення організації, з метою: більш детального опрацювання зазначеної вище проблеми, та сприяння підвищенню ефективності роботи російських установ і організацій, на основі конкретної установи, а в даному випадку - Управління освіти адміністрації м . Хабаровська ..

Система кадрового забезпечення як елемент кадрової політики
1.1. Кадрова політика: сутність, підходи, основні
напрями
Коріння управління людьми йдуть глибоко в історію людського суспільства, оскільки воно з'явилося одночасно з виникненням перших форм людських організацій - племен, громад і т.п. По мірі економічного розвитку та появи великих організацій, за кордоном, управління персоналом перетворилося на особливу функцію управління, що вимагає спеціальних знань і навичок. В організації були створені особливі підрозділи, що складаються з людей, що володіють такими знаннями і навичками - відділи кадрів. Виникнувши в 20-30 рр.. ХХ століття функціональні відділи довгий час грали в організаціях підпорядковану роль, виконуючи переважно роль, пов'язану з веденням документації, розборів конфліктів у суді і т.п. У 60-70 рр.. ХХ століття американські школи бізнесу розширили коло дисциплін, пов'язаних з людськими ресурсами. У результаті в економіку почали приходити керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами. Затвердження гуманістичного підходу до управління людьми означало підвищення статусу відділів кадрів і одночасна поява таких нових напрямків діяльності як розробка кадрової політики, внутрішньоорганізаційні комунікації і т.п.
У сучасних умовах ступінь самостійності та відповідальності організацій ще більше зростає. Створилися в 80-90 рр.. ХХ століття складні економічні умови на підприємствах Західної Європи сприяли подальшому розвитку теорії управління персоналом та появи нового підходу до персоналу організації. Персонал починає розглядатися як основний ресурс організації. На зміну теорії, що розглядає персонал як витрати, які треба скорочувати, з'явилася теорія управління людськими ресурсами, якими треба грамотно управляти, створюючи умови для їх розвитку, вкладати в них кошти.
Таким чином, інноваційний характер діяльності організацій кінця ХХ - початку ХХ1 століть, пріоритетність питань якості товарів та послуг, змінили вимоги до працівника, підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Звідси головний стратегічний курс нинішнього керівництва організацій повинен бути спрямований на високий рівень освіти, кваліфікації та етики працівників, надання їм умов для розширення знань і т.п. Тому відбувається переломлення традиційних поглядів управлінського персоналу, що спираються на інтуїцію та досвід на більш науковий, що дозволяє розробити чітку кадрову політику, що сприяє більш ефективному використанню трудових ресурсів. (59)
Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики можна реалізувати, грунтуючись на основних елементах кадрового менеджменту, що дозволяють погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і работополучателей.
Отже, сучасна кадрова політика повинна бути спрямована на наймання ефективної робочої сили, збільшення продуктивності праці за допомогою поліпшення умов роботи, поліпшення відносин в організації між керівництвом і підлеглими.
Існує ряд принципових засад, які складають основу кадрової політики:
· Демократія управління, від якої залежить готовність до співпраці;
· Знання окремої людини, її потреб;
· Справедливість дотримання рівності і послідовність дій у відношенні персоналу.
Вихідними положеннями політики в галузі управління персоналом є:
· Політика кадрового забезпечення - передбачає забезпечення ефективним персоналом і спонукання його до отримання задоволення від роботи за допомогою створення привабливих умов роботи, безпеки, можливості просування;
· Політика навчання - забезпечення відповідними навчальними потужностями, щоб працівники могли краще виконувати свої обов'язки і підготуватися до просування;
· Політика оплати праці - надання більш високої заробітної плати, ніж в інших місцях, обумовленою здібностями, досвідом, відповідальністю;
· Політика виробничих відносин - встановлення певних процедур для простого рішення трудових розбіжностей;
· Політика добробуту - забезпечення послуг та пільг, більш сприятливих, ніж у інших наймачів: соціальні умови, створені в організації бажані для працівника і вигідні для підприємства.
Кожне з цих напрямків потребує точного виконання за допомогою охоплення таких об'єктів, як:
· Забезпечення (аналіз робочих місць, планування ресурсів, методи найму, просування по службі, відпустки, звільнення і т.п.);
· Навчання (перевірка нових працівників, практичне навчання, розвиток і т.п.);
· Оплата праці (ставка, облік відмінностей у ставленні до справи, облік зміни зовнішніх факторів, і т.п.);
· Трудові відносини (стиль керівництва, формування організаційної культури тощо);
· Добробут (пенсії, допомоги, житло, різні послуги, допомога у вирішенні життєвих проблем, відпочинок, громадська діяльність).
Таким чином, схематично складові елементи кадрової політики можна представити таким чином (див. Додаток 1)
Виходячи з даних Додатку 1, можна виділити наступні функціональні блоки системи управління персоналом організації в процесі реалізації кадрової політики. (Див. Додаток 2)
Кадрова політика організації - програма заходів, що сприяють підвищенню ефективності функціонування кадрового потенціалу організації. [69]
Виходячи з перерахованих вище завдань у функціональних блоках, можна зробити висновок, що загальною і головним завданням служби управління персоналом є система кадрового забезпечення організації, яка передбачає забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям підприємства.
Необхідно відзначити, що успішне функціонування будь-якої організації в значній мірі залежить від продуктивності роботи її системи кадрового забезпечення. Більш докладно структура системи кадрового забезпечення організації буде розглянута в п. 1.2., Даної дипломної роботи.
1.2. Система кадрового забезпечення організації
В основі системи кадрового забезпечення лежить процес планування потреби організації в персоналі, який обумовлюється, насамперед, стратегією її розвитку.

Схематично систему кадрового забезпечення організації можна представити таким чином. (Див. рис. 1.1)
Рис. 1.1. Структура системи кадрового забезпечення організації.

Система кадрового забезпечення організації включає в себе наступні етапи:
1. Визначення потреби в персоналі - дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу організації. [68]
Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу.
Розрахунок якісної потреби організації в персоналі здійснюється виходячи з: професійно-кваліфікаційного поділу робіт; вимог до посад і робочих місць; штатного розкладу організації; документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог щодо професійно-кваліфікаційним складом виконавців.
Кількісна потреба визначається на основі: вибору методу розрахунку чисельності співробітників, і встановленню вихідних даних для розрахунку необхідної чисельності працівників на певний часовий період. [69]
У теорії управління персоналом виділяються різні методи розрахунку кількісної потреби в персоналі, перерахуємо основні з них: метод, заснований на використанні даних про час трудового процесу; метод розрахунку за нормами обслуговування; метод розрахунку по робочих місцях і нормативам чисельності; стохастичні методи; розрахунок числових характеристик ; кореляційний аналіз, метод експертних оцінок, і т.п.
Наймання, відбір та прийом персоналу - набір і відбір кадрів.
Від того, як проведений набір, і які люди відібрані для роботи в організації, залежить вся подальша діяльність у системі кадрового забезпечення. Тому, щоб забезпечити організацію необхідними трудовими ресурсами необхідно в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які характеристики цих робіт.
Схематично процес набору та відбору кадрів можна представити таким чином. (Див. Додаток 3)
У рамках даного етапу вирішуються такі завдання: застосування умов найму організації; опитування претендентів, бесіди; переклади; звільнення; накази про введення в посаду і підвищення; статистика кадрів; регулювання робочого часу і понаднормових; законодавство про найм і т.п.
ПРОЦЕС набору та відбору кадрів включає:
А) аналіз джерел найму - припускає отримання відповіді на наступні питання: де шукати потенційних працівників (джерела) і як сповістити заявників про наявні вакансії (методи).
Б) відбір персоналу, попередні відомості, включає в себе:
· Аналіз змісту роботи - це процес систематичного і детального дослідження змісту роботи;
· Опис характеру роботи (посадова інструкція);
· Розробка вимог до персоналу (вимоги, що пред'являються роботою і організацією).
· Визначення методів відбору персоналу (відбіркове співбесіда, тестування, інтерв'ювання, ділові ігри тощо)
Основною метою відбіркового туру є одержання відповіді на питання, чи зацікавлений претендент в даній роботі і чи може він її виконувати.
3.Обученіе і перепідготовка персоналу.
У сучасних умовах швидкого старіння професійних навичок здатність організації постійно підвищувати кваліфікацію своїх співробітників є одним з найважливіших чинників успіху. Формами професійного розвитку є - планування і розвиток кар'єри, підготовка резерву керівників, професійне навчання.
Професійний розвиток - придбання співробітником нових знань, умінь і навичок, які він буде використовувати у своїй професійній діяльності. [52]
Основні методи професійного розвитку - професійне навчання, розвиток кар'єри, освіта.
Професійне навчання - процес розвитку у співробітників специфічних, професійних навичок за допомогою спеціальних методів навчання. [52]
Основні види професійного навчання - на робочому місці і поза робочим місцем (аудиторне навчання).
Принципи навчання дорослих людей - актуальність, участь, повторення, зворотній зв'язок.
4.Контроль і оцінка результативності праці - процес порівняння результатів виконання з цілями і завданнями, що стоять перед організацією. [62]
Оцінка результативності праці - одна з функцій управління персоналом, спрямована на визначення рівня ефективності виконання роботи керівником або спеціалістом. [69]
У загальному вигляді результат праці працівника апарату управління характеризується рівнем, або ступенем досягнення мети управління при найменших витратах. При цьому важливе значення має правильне визначення якісних і кількісних показників, що відображають кінцеві цілі організації або підрозділу.
Показники, за якими оцінюються працівники, називаються критеріями оцінки. До них відносяться якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів.
Таким чином, ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця. [69]
Розрізняють два види ділової оцінки персоналу:
оцінка кандидатів на вакантну посаду;
- Атестація - визначення рівня професійної підготовки та духовно-морального відповідності працівників вимогам займаної посади, кваліфікації виконуваної ними роботи (функцій). [69]
Вибір показників (критеріїв) для атестації залежить від цілей оцінки кадрів і вимог, які ставляться перед атестацією. Критерії можуть бути різними, але основними з них є: обсяг роботи; якість роботи; особиста поведінка по відношенню до інших працівників; дисциплінованість, володіння здібностями та навичками, необхідними для даної посади; ініціативність, прагнення взяти на себе більшу відповідальність, володіння здібностями та навичками , які виходять за рамка займаної посади.
У залежності від приводу проведення атестації розрізняють такі види атестації. (Див. рис.1.2.)
чергова атестація - проводиться періодично і є обов'язковою для всіх працівників. Основою для даної атестації служить інформація про професійну діяльність працівника за певний період і його вклад у загальну працю колективу. Ця інформація накопичується в загальному банку даних і може бути використана при наступних атестаціях;
Рис. 1.2. Види атестації

· Атестація по закінченню випробувального терміну - має на меті отримання документованого висновку за результатами атестації, а також аргументованих рекомендацій щодо подальшого службового використання аттестуемого;
· Атестація для просування по службі (або переведення в інший підрозділ) - проводиться з урахуванням вимог нової передбачуваної посади і нових обов'язків. При цьому виявляються потенційні можливості працівника та рівень його професійної підготовки.
Необхідно звернути увагу на той факт, що робота пов'язана з організацією та проведенням атестації, дозволяє більш глибоко вивчити персонал, поліпшити підбір кадрів, їх розстановку і використання. Крім того, атестація стимулює розвиток творчої активності та ініціативи працівників, що особливо важливо в сучасних умовах.
Процедура атестації складається з трьох основних етапів: підготовка до проведення атестації; атестація; прийняття рішень за результатами атестації. (Див. Додаток 4)
Таким чином, необхідно відзначити, що система кадрового забезпечення повинна відповідати цілям організації, не обмежувати інтересів особистості і забезпечити суворе дотримання законодавства про працю в процесі роботи.
Формування нормативно-правової бази у сфері кадрового
забезпечення в державних і муніципальних органах управління
Свою роботу органи системи кадрового забезпечення організації будують відповідно до нормативно-методичними та правовими документами, які регулюють і створюють умови для ефективного її функціонування.
Нормативно-методичне забезпечення - це сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого та економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали, встановлюють норми, правила, вимоги, характеристики, методи та інші дані, які використовуються при вирішенні завдань кадрового забезпечення організації та затверджені в установленому порядку компетентним органом або керівництвом установи. [69]
Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень з питань кадрового забезпечення організації. Воно полягає в організації розробки та застосування методичних документів, а також веденні нормативного господарства в системі кадрового забезпечення.
Угруповання нормативно-методичних матеріалів, характеристика їх змісту, приклади документів представлені в таблиці (див. Додаток 5).
Відповідальність за забезпечення нормативно-методичними документами несуть відповідні підрозділи організації (наприклад, юридичний відділ).
На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розробляють документи для внутрішнього використання.
Правове забезпечення полягає у використанні засобів і форм юридичного впливу на органи та об'єкти системи кадрового забезпечення з метою досягнення ефективної діяльності організації. [68]
Основні завдання правового забезпечення:
· Правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцями та работополучателей;
· Захист прав і законних інтересів працівників, що випливають з трудових відносин.
Правове забезпечення включає:
· Дотримання, виконання і застосування норм чинного законодавства;
· Розробку та затвердження локальних нормативних і ненормативних актів організаційного, організаційно-розпорядчого, економічного характеру;
· Підготовку пропозицій про зміну діючих або скасування застарілих і фактично втратили чинність нормативних актів, виданих в організації за трудовим та кадрових питань.
Групи документів правового забезпечення:
· Акти централізованого регулювання - Кодекс законів про працю РФ, постанови Уряду РФ, акти Міністерств та відомств;
· Акти регіонального регулювання - накази, постанови, положення тощо органів влади регіонального і місцевого самоврядування;
· Акти локального регулювання - накази, положення, розпорядження і т.п. керівника організації з питань управління персоналом.
Види правових актів:
· Нормативні акти - угоди, генеральні, галузеві (тарифні), спеціальні (регіональні), колективні та інші договори та інші правові акти, які застосовуються безпосередньо у організація;
· Ненормативні акти - це розпорядження і вказівки, які можуть видавати керівники служб кадрового забезпечення.
Отже, формування нормативно-правової бази в системі кадрового забезпечення в державних і муніципальних органах управління здійснюється, в першу чергу, на основі:
1. Конституції РФ;
2. Кодексу закону про працю;
3. Федерального Закону «Про основи державної служби РФ» від 05.07.95 р.; [10]
4. Федерального Закону «Про загальні принципи організації місцевого самоврядування РФ» від 12.08.95 р.; [8]
5. Указу Президента РФ «Про першочергові заходи щодо поліпшення роботи з кадрами в системі державної служби та реалізації Закону« Про основи державної служби РФ »від 17.09.95 р. [9]
Ключовими питаннями, які регулюють вищевказані закони, є: методи відбору і призначення працівників, критерії їх просування по службі, принципи організації їх праці і робочого часу, система звільнення і т.п.
Особливу увагу, при розгляді проблеми формування нормативно-правової бази системи кадрового забезпечення закладів освіти, необхідно звернути на наступні закони:
Федеральний закон «Про освіту» - цей закон вводить загальні норми, що дозволяють суб'єктам РФ здійснювати власне правове регулювання, тобто видавати закони регіонального значення, які б не суперечили федеральному закону.
Так, зокрема, ст. 53 вищевказаного закону визначає коло осіб, які мають право займатися педагогічною діяльністю; ст. 54 регулює положення про оплату праці працівників освітніх установ; права працівників освіти, їх соціальні гарантії встановлює ст. 55.
- Постанова Уряду РФ «Про затвердження типового положення про загальноосвітній навчальний заклад» № 1008 від 15.03.00 р. - дана постанова регулює загальні положення щодо організації загальноосвітнього закладу та його управління, встановлює учасників загальноосвітнього процесу, а також визначає, що є майном і коштами загальноосвітнього установи.
- Наказ Міністерства освіти «Про затвердження тарифно-кваліфікаційних характеристик (вимог) за посадами працівників установ освіти, об'ємних показників по віднесенню закладів освіти за групами оплати праці» № 622 від 14.12.95 р. - визначає специфічні питання, що стосуються системи освіти.
- Наказ Міністерства освіти № 1908 від 26.06.00 р. «Положення про порядок атестації педагогічних і керівних працівників державних і муніципальних освітніх установ» - висвітлює основні положення щодо організації та строків проведення атестації педагогічних і керівних кадрів; визначено склад та регламент атестаційної комісії; питання , що стосуються реалізації рішень атестаційної комісії.
- Постанова глави адміністрації Хабаровського краю «Про основні напрями кадрової політики в Хабаровському краї на 1997-2005 рр..» № 35 від 06.02.97 р.
- Постанову «Про заходи щодо забезпечення педагогічними кадрами закладів освіти краю» № 79 від 27.02.95 р. - наказує органам управління освіти укладати договори із цільової підготовки педагогічних кадрів з навчальними закладами, з метою реалізації цієї Постанови.
- Наказ Комітету загальної освіти Хабаровського краю «Про вдосконалення роботи з кадрового забезпечення закладів освіти в краї в 2000 р . »№ 440 від 14.12.99 р. - відбиває аналіз стану педагогічних кадрів, їх якісного складу, також пропонує заходи щодо вдосконалення роботи системи кадрового забезпечення - організацію цільової (контрактної) підготовки фахівців для загальноосвітніх установ. У світлі рішень цих завдань колегією Комітету було винесено рішення № 1 від 21.02.00 р. »Про роботу муніципальних органів управління освітою щодо вдосконалення кадрового складу педагогічних кадрів».
Постанова мера м. Хабаровська «Про затвердження міського конкурсу« Учитель року »№ 3272 від 01.10.96 р. - вийшло з метою виявлення талановитих педагогів, стимулювання професійної активності, підвищення престижу вчительської професії та поширення передового досвіду. Дана постанова затверджує основні положення: про щорічне проведення конкурсу; про затвердження дипломів і одноразових премій переможцям конкурсу і т.п.
Отже, аналіз нормативно-правової бази, регулюючої і формуючої систему кадрового забезпечення освітніх установ, показав, що в даний час така база створена і сприяє ефективності роботи вищевказаної системи.
1.4. Зарубіжний досвід у формуванні системи кадрового
забезпечення
Російська Федерація на сучасному етапі свого розвитку переживає процес становлення встановлення нової державності, утвердження таких принципів і методів управління суспільними процесами, кадрової політики, які сумісні з соціально-орієнтованою ринковою економікою. У щодо закордонного досвіду, російські вчені вже подолали крайності, пов'язані як з повним запереченням його застосування в умовах Росії, так і зі спробами його повного копіювання. Сам по собі закордонний досвід неоднозначний. З одного боку, кожен досвід несе на собі відбиток національно-специфічних умов тих країн, в яких він розвивається. З іншого боку, в більшості випадків можна виділити загальнозначущі, універсальні принципи, підходи у сфері кадрової політики, а зокрема в системі кадрового забезпечення державних і муніципальних установ.
При розгляді даного питання, в першу чергу, слід звернути увагу на досвід Японії. Реформи адміністративно-державного управління, проведені в Японії, спрямовані на пошук нових форм та балансу у відносинах між державними та громадськими структурами. [40] Характерні риси японського держапарату - широкі владні повноваження, сильна кадрова політика, висока організаційна ефективність, внутрішня стійкість, компетентність і т.п. Основний закон у галузі регулювання державної служби, а зокрема системи кадрового забезпечення закладів - Закон про держслужбовців 1947 р .
Сильна система кадрового забезпечення державних і муніципальних установ, також, є характерною особливістю японської системи управління. Керівним органом у цій сфері виступає Кадрове агентство, створене в 40-х рр.. ХХ століття.
Першочергова увага агентство приділяє питанням прийому на службу, при цьому прийнята екзаменаційна система вступу.
Висока організаційна ефективність держслужби грунтується на високому рівні системи кадрового забезпечення закладів. У цілому ж, апарат управління Японії виконує одну з найважливіших завдань - збереження стабільності держави в період змін.
Досвід, в області формування системи кадрового забезпечення, муніципальних органів влади західноєвропейських країн, показує, що з початку 80-х рр.. ХХ століття держапарат зіткнувся з серйозними проблемами. Вищевказані проблеми призвели до виникнення якісних і кількісних вимог до роботи державних і муніципальних службовців. У більшості таких країн у результаті децентралізації функцій регіональних і місцевих органів управління стало й ускладнилися.
У деяких країнах, наприклад, у Бельгії, на загальнонаціональному рівні завдання формування системи кадрового забезпечення установ не ставиться. Місцеві органи влади самостійно вирішують проблеми кадрової політики та навчання кадрів. Перевага такого варіанта - невтручання центру. Недолік же в тому, що система вимог до підготовки кадрів і її якість різні в силу неоднакового фінансового потенціалу окремих місцевих органів управління.
У Швейцарії, Великобританії система кадрового забезпечення організується або безпосередньо національними спілками місцевих органів управління, або вони інтенсивно підключені до системи цієї підготовки. Цей варіант дозволяє місцевим органам залишатися в певної самостійності, і в той же час, дозволяє тим з них, які знаходяться в скрутному матеріальному становищі скористатися допомогою загальнонаціонального союзу. При цьому управління системою кадрового забезпечення залишається в руках місцевих органів управління.
До 80-х ХХ століття, в Голландії, система кадрового забезпечення установ обмежувалася рекрутуванням робочої сили та її відбором.
В даний час, в Голландії, система кадрового забезпечення підпорядковується цілям організації, стає інструментом їх досягнення. [62]
Важливим моментом є те, що в країнах Західної Європи у формуванні системи кадрового забезпечення закладів існують проблеми, для вирішення яких Комісія Європейського Союзу (ЄС) ухвалила Декларацію основних принципів кадрової політики регіональних та місцевих органів управління. [30]
Декларація є важливим інструментом при вирішенні проблем у системі управління персоналом, її прийняття стало важливим кроком на шляху формування кадрової політики, а зокрема питань кадрового забезпечення закладів.
Реформування системи державної і муніципальної служби в Росії та інших країнах перехідного типу, вимагає пильної уваги до проблеми моралі в діяльності керівників і службовців.
Так, в США існує розвинене законодавство в галузі адміністративної етики. Основними напрямками діяльності, тут, є: введення заборон з встановленням санкцій; отримання інформації про фінансовий стан держслужбовців; гарантування конфіденційності; регулювання окремих груп службовців. [59]
Важливим засобом, що дозволяє виробити загальне керівництво для етичної поведінки держслужбовців, є Кодекс етики, розроблений в 1924 р . Міжнародною асоціацією міського управління. Сьогодні 36 штатів і більшість професійних асоціацій США мають свої Кодекси етики.
Необхідно підкреслити, що питання адміністративної етики є одним з основних у формуванні системи кадрового забезпечення установ у США. Етичні проблеми гостро стоять у багатьох країнах світу, і Росія в цьому не виняток.
Аналіз наведених вище даних дозволяє зробити наступні висновки. (Див. Додаток 6)
Виходячи з даних таблиці (див. Додаток 6), можна припустити, що вищевказаним країнам властивий різний підхід до системи кадрового забезпечення закладів. Так, якщо в країнах Західної Європи, в США основними вимогами є коректність, порядність, етика, то в Японії та Голландії - знання, ерудиція, здатність аналізувати є пріоритетними.
Необхідно відзначити, що аналіз зарубіжного досвіду в системі кадрового забезпечення державних і муніципальних установ дозволяє стверджувати, що можна використовувати ряд позитивних наработак, в процесі кадрового забезпечення закладів Росії.
Особливу увагу потрібно звернути на той факт, що звернення до зарубіжного досвіду може бути доречним, і в науковому плані коректним, лише при всебічному його розгляді, аналізі не тільки суто «управлінської» проблематики, а й особливостей соціально-політичного розвитку тих країн, які виступають в ролі носіїв досліджуваної досвіду.
Необхідно, також, враховувати, що Росія - багатонаціональна країна. Це значить, у системи кадрового забезпечення закладів Росії повинна бути внутрішня, тільки їй притаманна функція: задовольняти інтереси країни в становленні, формуванні нового суспільства. Дуже важливо, щоб Росія на цьому етапі вміла скористатися тим потоком інформації, який на неї обрушився у сфері кадрової політики і, зокрема, в її основному елементі - системі кадрового забезпечення державних і муніципальних установ, до яких відносяться і заклади освіти.

Ананліз діяльності управління освіти адміністрації м.
Хабаровська у сфері кадрового забезпечення
2.1. Загальна характеристика організації
Управління освіти Адміністрації м. Хабаровська, створена за рішенням адміністрації міста, структура і штатний розклад затверджено розпорядженням Мера міста.
Організаційна структура Управління освіти Адміністрації міста виглядає наступним чином:
Рис. 2.1 Організаційна структура Управління освіти

Молодший обслуговуючий персонал складає 11,5 одиниць.
Разом: персонал Управління освіти становить - 35,5 одиниць.
Управління очолює начальник, який призначається і звільняється з посади Мером міста.
Начальник Управління освіти підпорядковується Мерові міста та заступнику Мера міста, голові комітету з соціальної політики і несе персональну відповідальність за виконання покладених на неї функцій, завдань та обов'язків.
Начальник управління освіти має першого заступника, заступника начальника (начальника фінансово-економічного відділу), які призначаються і звільняються з посади начальником управління за погодженням з заступником Мера міста, головою комітету з соціальної політики.
Начальник управління освіти:
-Здійснює оперативне керівництво діяльністю управління на принципах єдиноначальності, в межах своєї компетенції приймає рішення, видає накази, інструкції та розпорядження, що підлягають обов'язковому виконанню працівниками апарату управління, відділами освіти, муніципальними освітніми установами, і організовує перевірку їх виконання.
-Приймає заходи заохочення, накладає стягнення на працівників апарату управління, керівників муніципальних освітніх установ.
-Забезпечує підвищення кваліфікації працівників управління, підписує трудові договори (контракти) з керівниками муніципальних освітніх установ.
-Представляє управління у відносинах з органами державної влади та управління, органами місцевого самоврядування, а також фізичними та юридичними особами, в тому числі іноземними.
-Укладає за дорученням від імені адміністрації міста, договори, контракти та інші угоди, що стосуються діяльності управління в межах коштів, передбачених у бюджеті міста.
-Має право першого підпису на бухгалтерських документах.
-Є розпорядником коштів, що виділяються з бюджету міста та інших джерел на меті виховання та освіти в межах функцій, покладених на управління.
-Погоджує положення про районних органах управління освітою, призначення на посаду та звільнення з посади керівників районних органів управління освітою, вносить пропозиції Головам районних адміністрацій по застосуванню і керівникам органів управління освітою заходів заохочення та дисциплінарного впливу.
-Організовує роботу колегії управління.
-Здійснює підбір кандидатур на посади відповідно до штатного розкладу управління і представляє документи в комісію з кадрового забезпечення, атестації муніципальних службовців соціальних структур адміністрації міста та інше.
26 лютого 2001 Розпорядженням Мера міста Хабаровська Соколова О.М. № 283-Р було затверджено «Положення про Управління освіти адміністрації міста Хабаровська».
Управління освіти Адміністрації міста, надалі Управління, є структурним підрозділом Адміністрації міста Хабаровська, має печатки, штампи, бланки зі своїми найменуванням, особовий рахунок в казначействі.
Управління у своїй діяльності керується Конституцією Російської Федерації, Законом Російської Федерації «Про освіту», федеральними законами, нормативними правовими актами Президента Російської Федерації, Уряду Російської Федерації, Статутом Хабаровського краю, законами та іншими правовими актами Хабаровського краю, Статутом муніципального освіти міста Хабаровська, правовими актами Хабаровської міської Думи і Мера міста та Положенням про Управління освіти адміністрації міста Хабаровська.
Управління забезпечує здійснення державної політики у сфері дошкільної, початкової загальної, основної загальної, середньої (повної) загальної, а також додаткової освіти.
Управління в своїй роботі підпорядковується Мерові міста, його заступникам.
Управлінню підзвітні всі муніципальні установи освіти.
У своїй діяльності Управління освіти вирішує наступні завдання:
забезпечення реалізації федеральних, регіональних і міських програм розвитку освіти, створення необхідних умов для реалізації прав громадян у галузі освіти, що гарантують охорону і зміцнення здоров'я учнів, вихованців, їх соціально-правовий захист, забезпечення виконання освітніми установами стандартів і нормативів, аналіз та експертна оцінка діяльності освітніх установ; визначення основних напрямків розвитку системи загальної освіти в місті, що включає в себе мережу освітніх установ дошкільної, загальної (початкової, основної, середнього), додаткової освіти, спеціальних (корекційних) освітніх установ, учнів, вихованців з відхиленнями у розвитку, які потребують особливих умов виховання, закладів для дітей-сиріт і дітей, які залишилися без піклування батьків, міський науково-методичний інформаційний центр, відділи освіти адміністрацій районів міста, на основі діагностики системи освіти та прогнозування перспектив її розвитку.
Відповідно до основних завдань управління здійснює такі функції:
Аналізує ефективність діяльності системи загальної освіти міста, прогнозує тенденції розвитку, коригує мережу освітніх установ з урахуванням виявлених потреб населення міста.
Розробляє програми розвитку системи загальної освіти, вносить їх на узгодження в комітет загальної освіти Адміністрації краю, на затвердження Мера міста і при необхідності на розгляд міської Думи.
Розробляє і реалізує заходи щодо організації виконання правових актів органами управління освіти в районах міста муніципальними установами освіти з метою задоволення освітніх потреб населення міста, попередження наглядової неповнолітніх, влаштуванню дітей, які залишилися без піклування батьків, реалізації прав громадян, на отримання безкоштовного загальної освіти в межах державних освітніх стандартів,
Координує та контролює діяльність відділів освіти адміністрацій районів, установ системи загальної освіти з проведення державно-громадської політики в галузі освіти, за виконанням законодавства щодо дотримання санітарно-гігієнічних умов перебування дітей в освітніх установах, за забезпеченням охорони здоров'я, життя учнів, вихованців і працівників освітніх установ.
Контролює діяльність районних відділів освіти, муніципальних установ освіти з усіх питань, віднесених до їх компетенції,
Розробляє та забезпечує бюджет системи загальної освіти міста в частині витрат на освіту, плани капітального будівництва та реконструкції закладів освіти,
Затверджує статути муніципальних установ освіти, погоджує їх з департаментом муніципальної власності і фінансовим департаментом адміністрації м. Хабаровська.
Здійснює підбір кандидатур на посаду керівників муніципальних установ освіти, погоджує їх з Главами адміністрацій районів міста, представляє в комісію з кадрового забезпечення, атестації муніципальних службовців соціальних структур адміністрації міста документи від кандидата на посаду.
Здійснює атестацію педагогічних і керівних кадрів,
атестацію та акредитацію муніципальних освітніх установ у разі делегування відповідних функцій комітетом загальної освіти адміністрації Хабаровського краю,
Створює методичну службу в місті, забезпечує методичну допомогу працівникам освіти, прогнозує потребу системи освіти в кадрах, формує і організовує обліку резерву керівних педагогічних кадрів,
Готує документи для подання в установленому порядку працівників освіти до державних нагород та присвоєння почесних звань, заохочує учнів і вихованців,
Розглядає в установленому порядку листи, заяви, скарги громадян, забезпечує виконання їх обгрунтованих прохань, законних вимог, вживає заходів до усунення недоліків про діяльність муніципальних утворень і ін
2. Аналіз складу і структури кадрів Управління освіти
адміністрації міста
Метою аналізу складу і структури є визначення кадрового потенціалу Управління освіти адміністрації м. Хабаровська.
Аналіз складу і структури кадрів зазвичай починається з абсолютного лишку або нестачі кадрів у звітному періоді.
Абсолютний надлишок або недолік працівників визначається за категоріями персоналу і в цілому по організації за формулою:
Уабс. = Уф - УПЛ (баз), (2.1)
де Уабс - абсолютна зміна чисельності персоналу
Уф - фактична чисельність персоналу у звітному періоді
Ущ (баз) - планова чисельність персоналу в базисному періоді
У 1999 році в Управлінні освіти адміністрації міста працювали 55 осіб, з них 48 осіб жінки та 7 осіб - чоловіки. Переважання жіночого праці обумовлено специфікою діяльності Управління.
Середньооблікова чисельність персонал на 01.01.2000 склала 45 осіб, до 01.01.01 вона скоротилася до 35 осіб або на 36% щодо 1999 року і на 22% щодо 2000 року. Скорочення чисельності персоналу обумовлене загальним скороченням співробітників муніципального освіти м. Хабаровська.
Динаміка чисельності персоналу за період 1999-2001 рр.. виглядає наступним чином:
Рис. 2.2. Динаміка чисельності персоналу Управління освіти

Наступним етапом аналізу стало визначення питомої ваги кожної категорії працівників до чисельності всього персоналу організації.
Аналіз структури кадрів представлений в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Динаміка категорій персоналу в процентному відношенні з організації

Категорія персоналу	2000		2001
Категорія персоналу	Кількість осіб	У%	Кількість осіб	У%
Молодший обслуговуючий персонал	16	36	11	31
Провідні Фахівці	8	18	6	17
Головні фахівці	15	33	14	40
Керівники	6	13	4	12
Разом	45	100	35	100

Цікавий факт, що скорочення відбувається за рахунок працівників, які належать до категорії молодшого обслуговуючого персоналу. Позитивним є факт, при загальному скороченні чисельності персоналу відбувається зниження питомої ваги фахівців з більш низькою категорією, тобто частка головних фахівців збільшилася, тоді як частка провідних фахівців у загальному числі працівників скоротилася. Отже, скорочення торкнулося менш кваліфікованих співробітників, що взагалі-то обумовлено специфікою праці працівників управління освіти адміністрації міста.
Графічно динаміка категорій персоналу виглядає наступним чином:
Рис.2.3 Динаміка категорій персоналу Управління освіти.

Діяльність Управління освіти вимагає від співробітників наявності певних знань, умінь і навичок. Як вже було зазначено раніше, у теоретичній частині, працівники сфери освіти, пов'язані з муніципальним службовцям повинні володіти різними спеціальностями, аналогів яким немає у виробничій сфері. Тобто, спеціалізація в державних установах має певні характерні ознаки, які виявляються через відповідну освіту у спеціалізованих вузах нашої країни.
Отже, необхідно дати аналіз кваліфікаційного складу кадрів організації, в першу чергу, за рівнем освіти (див. Рис.2.4 та рис. 2.5)
Рис. 2.4 Кваліфікація співробітників Управління освіти за рівнем освіти в 2000 році

Аналіз малюнка 2.4 показав, що основний склад персоналу Управління був представлений працівниками з вищою освіту 49% або 22 людини. Той факт, що високий рівень персоналу з середньо-спеціальною освітою обумовлений тим, що МОН персонал становив у 2000 році 36% всього персоналу Управління, а для цієї категорії персоналу вищу освіти не є обов'язковим чинником при прийомі на роботу. Незакінчена вища освіта мають 4 провідних спеціаліста закінчують Далекосхідну державну академію економіка і права.После скорочення персоналу в 2000 році, коли штат став складати 35 осіб, кваліфікаційний склад співробітників Управління став виглядати наступним чином (див. рис. 2.5)
Рис. 2.5 Кваліфікація співробітників Управління освіти за рівнем освіти в 2001 році

У 2001 році кваліфікаційний рівень Управління підвищується. Тепер питома вага працівників з вищою освітою становить 71%, а співробітників з незакінченою вищою освітою 9%, що позитивним чином характеризує кваліфікаційний рівень персоналу Управленія.20% працівників з середньо-спеціальною освітою при питомій вазі МОП - 31%, також позитивним чином характеризує кваліфікаційний склад Управління (ряд працівників МОП надійшли до ВУЗів).
Таким чином, можна зробити висновок, що керівництво Управління освіти адміністрації міста націлене на поліпшення кваліфікаційного рівня персоналу.
Вікова структура працівників Центру виглядає наступним чином. (Див. рис. 2.6, 2.7)
Рис. 2.6 Поділ співробітників Управління освіти за віком у 2000 році

Рис.2.7 Поділ співробітників Управління освіти за віком у 2001 році.

Аналіз рис 2.6 та 2.7 показав, що за досліджуваний період з 2000 по 2001 рр. .. відбулося «омолодження» персоналу організації. Так, наприклад, чисельність працівників у віці 40-50 років знизилася з 11% у 2000 р . до 6% в 2000 р ., В той час як чисельність працівників у віці до 40 років має тенденцію до зростання з 85% у 2000 р . до 90% в 2000 р .
Інформація отримана в процесі дослідження дозволяє стверджувати, що «омолодження» персоналу Управління освіти відбувається, в першу чергу, тому, після проведення скорочення штатів, залишають молоді перспективні кадри, які легко навчаються, легше сприйнятливі до змін специфіки робіт, більш підготовлені до нововведень. А, по-друге, це відбувається тому, що в організації у служби управління персоналом сформована думка, що ефективніше використовувати молоді кадри, виявити їхні проблеми, мотивувати їх на підвищення продуктивності праці, зацікавити і захопити роботою, чим займатися перекваліфікацією працівників передпенсійного віку.
Розподіл працівників Управління освіти адміністрації міста за кількістю років стажу за фахом:
Рис. 2.8 Динаміка чисельності персоналу Управління за кількістю років стажу за фахом

2001

Аналіз малюнка 2.8 показав, що в Управлінні спостерігається зростання частки фахівців зі стажем роботи за фахом до 10 років з 4% у 200 до 17% в 2000 році. Збільшується я показник частки фахівців зі стажем понад 20 років, за аналізований період зростання склало 14%. Даний факт говорить про те, що в Управлінні присутні як молоді фахівці, які не мають тривалого досвіду роботи в даній сфері, так і досить досвідчені працівники, які можуть передати свій багатий досвід і відповідні навички наступним колегам.
Безсумнівним є той факт, що молоді фахівці з вищим рівнем освіти, ініціативні, активні, нетерплячі, вони прагнуть професійно реалізувати себе, а також задовольнити свої потреби (в тому числі і матеріальні) в найбільш короткі терміни. Тому, якщо організація не в змозі добре оплачувати висококваліфіковану працю, не задовольняє інші потреби працівників, не мотивує їх на підвищення продуктивності праці і не дає можливості для службового росту, то молоді фахівці прагнуть змінити таке місце роботи на більш, для них, прийнятне. З іншого боку, працівники передпенсійного, а часто, і середнього віку менш динамічні, вважають за краще осісти на одному місці і пристосуватися до тих умов роботи, які є в організації. Тому, керівництво Управління освіти адміністрації міста прагне до розумного поєднання фахівців зі стажем до 10 років і досвідченим співробітників зі стажем понад 20 років.
Вищевикладене дозволяє сказати, що Управління освіти адміністрації міста має достатньо кваліфікованим кадровим складом, перспективним, молодим, який при вмілому його формуванні та управлінні зможе ефективно працює для досягнення загальних цілей організації.

2.3. Діяльність в Управлінні освіти адміністрації
міста Хабаровська по формуванню системи кадрів
Формування кадрового забезпечення в Управлінні освіти адміністрації міста - це фундаментальне стратегічний напрям, який багато в чому забезпечує стабільність та ефективність функціонування в муніципальних органах управління. З огляду на безпосередню залежність ефективність функціонування системи муніципального управління від системи формування кадрового забезпечення, в даній роботі аналізується діяльність в Управлінні освіти адміністрації міста по формуванню системи кадрів.
Існують різні точки зору про необхідність аналізу системи формування кадрів. Що саме може дати такий аналіз.
Аналіз системи формування кадрів дозволить досягнути наступних переваг у здійсненні муніципального управління:
-Ясна визначення видів діяльності, які повинні будуть прийматися для досягнення цілей органів муніципального управління,
-Ясність у розумінні проблем керівництва і кадрів,
-Спонукання до співпраці через координацію діяльності між різними службовцями та відділом,
-Домогтися однаковості та послідовності у прийнятті рішення,
-Децентралізація влади, що поліпшить виробничі відносини,
-Зміцнення моралі і поліпшення загальних відносин,
-Чітке визначення правил, якими повинні керуватися працівники,
-Визначення кола проблем, які можуть виникнути в майбутньому,
-Визначити порядок відбору, набору і розстановки кадрів,
-Створити якісні оцінки необхідного персоналу,
-Спланувати рух персоналу та інше.
У Росії аналіз формування кадрів ще не став звичним подією і здійснюється в рідкісних випадках. Стосовно до органів муніципального управління - це полягає в оцінці кваліфікаційного рівня працівників за результатами атестації. У даній дипломній роботі аналіз формування кадрів буде проаналізовано за трьома основними напрямками:
· Аналіз зайнятості,
· Аналіз навчання.
· Аналіз оплати праці,
· Аналіз виробничих відносин,
· Аналіз добробуту.
У процесі роботи враховувалися наступні питання: набір, підбір і розстановка кадрів, навчання, перенавчання персоналу, підвищення рівня його кваліфікації, атестація співробітників, причини плинності кадрів, стимулювання праці працівників та інші.
В Управлінні існує відпрацьована система залучення працівників. До Управління освіти адміністрації міста на керівні посади та на посади головних спеціалістів приймаються співробітники мають вищу освіту та досвід роботи в муніципальних установах освіти не менше 3 років на керівних посадах, такі як директори шкіл, будинків-інтернатів, завідуючі дитячими садками, іноді це співробітники відділів освіти районних адміністрацій. У даній схемі спостерігається зворотний зв'язок. Тобто з якої середовища залучаються співробітники для роботи в міське управління освіти, в те саме середовище вони і повертаються.
Варто було б звернути увагу на той факт, що Управління освіти адміністрації міста має в наявності головного спеціаліста з кадрових питань. У його обов'язки входить:
-Забезпечення освітніх установ необхідними педагогічними кадрами,
-Проведення атестації педагогічних і керівних кадрів,
-Планування та організація курсової перепідготовки педагогічних кадрів.
Дана посада передбачає наявність вищої педагогічне освіти, вік не старше 50 років та досвід керівної роботи не менше 3-х років. Отже кадровою роботою повинен займатися людина досвідчений, кваліфікований, знає специфіку управлінської та педагогічної роботи.
Головний спеціаліст з кадрів Управління освіти Адміністрації міста координує діяльність атестаційних комісій підвідомчих установ, керує діяльністю директорів шкіл, завідуючих дитячих садків та ін, затверджує план перепідготовки фахівців Управління та всіх підвідомчих установ.
Головний спеціаліст з кадрів заміщає Начальника управління освіти адміністрації міста на період його відсутності. Цікавий цей факт у тому, що при наявності 2-х заступників замінює начальника Управління головний спеціаліст з кадрів, що говорить про виділення високої ролі фахівця з кадрів в системі муніципального управління. Отже, кадрове питання є одним з найважливіших питань, що стоять перед Управлінням освіти міста.
Враховуючи той факт, що сфера муніципального управління - залишається однією з найпривабливіших місць для працевлаштування, Управління освіти адміністрації міста встановлює дуже жорсткі рамки відбору кандидатів на вакантні посади. Наймання працівників здійснюється через оголошення на заміщення посади утворився вакантного місця. У даному оголошенні вказуються основні вимоги, що пред'являються до кандидата. Відбір проводиться у три етапи:
· Конкурс документів,
· Співбесіда,
· Надання роботи з випробувальним строком на 3 місяці.
Якщо кандидат витримує ці випробування, то він зараховується до штату Управління освіти адміністрації міста. Із кандидатів, що пройшли другий тур, але не мають можливості відпрацювати випробувальний термін формується банк даних на заміщення вакантних посад у майбутньому. У деяких випадках цих кандидатів запрошують пройти третій відбірковий тур під час відпусток співробітників. І у разі успішної роботи вони мають більше шансів бути прийнятими в штат Управління освіти за наявності вільних місць. У 2001 році було оголошено заміщення 5 вакантних посад, вони були зайняті 2 співробітниками Управління освіти, чиї ставки були скорочені і трьома фахівцями з районних відділів освіти.
У підсумку, Управління освіти адміністрації міста проводить жорстку політику добору кадрів, внаслідок того, що для успішної роботи органів муніципального освіти необхідні висококваліфіковані фахівці. Високий конкурс відбору для Управління освіти Адміністрації міста - це норма, але разом з тим, даний підхід справедливий, приймаються на роботу кращі і підготовлені співробітники. Проте варто відзначити, що Управління освіти проводить також політику плекання молодих фахівців. Ряд студентів педагогічного ВУЗу р. Хабаровська проходить дипломну практику на базі Управління освіти адміністрації міста.
На жаль, питання кар'єрного зростання обов'язково супроводжується будь-чиїм звільненням, або пониженням на посаді і досить рідко більше висока посада вивільняється у зв'язку з природними причинами. Однак, дане положення речей мало турбує Управління освіти адміністрації міста. В Управлінні освіти адміністрації міста немає чітко відпрацьованої системи кар'єрного зростання. Співробітники Управління не мають впевненості, що при успішній роботі їх чекає обов'язкове підвищення по службі. Даний факт не може не позначитися на поліпшенні якості роботи. Під якістю роботи в даному випадку слід розуміти: оперативність виконуваних завдань, кількість та якість виконуваних обов'язків, своєчасність виконання заданих нормативів, продуктивність праці та ін
Кожен працівник Управління освіти міста має своє суворо фіксоване робоче місце, оснащене необхідними технічними засобами. На думку працівників Управління, цей факт позитивно позначається на роботі і кожен співробітник впевнений в тому, що у нього є власне робоче місце. Виходячи з психологічних особливостей особистості, усвідомлення наявності власної території стимулює працівника до ефективної праці і до додання свого робочого місця естетично приємного вигляду. У будівлі Управління освіти адміністрації міста був зроблений косметичний ремонт, частково замінені меблі і технічні засоби. До кінця 2001 року планується замінити решту меблі і застарілу техніку. Позитивним чином позначається наявність побутової техніки в кабінетах - холодильника, мікрохвильової печі, радіо та інше. Це створює відчуття затишку і знижує формалізованість кабінету.
Практики і теоретики менеджменту стверджують, що для будь-якої людини важлива самореалізація. Однією зі сторін самореалізації є максимально можливе просування по службових сходах. Це виражається в тому, що кожен працівник повинен бути впевнений у можливості отримати підвищення за умови якісного виконання своєї роботи, зростання її професіоналізму і кваліфікації. Отже, Управлінню освіти слід звернути пильну увагу на вирішення цього питання. За відсутності чіткої політики кар'єрного зростання, в Управлінні освіти адміністрації міста присутній чіткий контроль за ефективністю та якістю роботи службовців. Головними критеріями оцінки якості роботи є:
· Ступінь задоволеності сторонніх організацій роботою співробітників,
· Виконання поставлених завдань,
· Виконання планових показників,
· Кількість відпрацьованих людино-днів,
· Коефіцієнт затратоемкую робочого часу на виконання конкретного виду робіт і ін
Перед кожним співробітником Управління освіти ставляться завдання, відповідно до його посадовими інструкціями, за ходом виконання яких віє постійний контроль з боку як керівників, так і колег.
У Управління освіти прийнята система атестації співробітників. Як було сказано вище, розробкою плану-графіка та параметрів атестації займається головний спеціаліст з кадрових питань.
Метою атестації є визначення відповідності рівня професійної компетенції педагогічних і керівних працівників вимогам до кваліфікації при присвоєнні їм кваліфікаційних категорій.
Основними завданнями атестації є:
-Стимулювання цілеспрямованого, безперервного підвищення рівня професійної компетенції педагогічних і керівних працівників;
-Забезпечення педагогічним і керівним працівникам освітніх установ можливості підвищення рівня оплати праці.
Нормативною основою для проведення атестації є: Закон України «Про освіту», Положення про порядок атестації педагогічних і керівних працівників державних і муніципальних освітніх установ, Положення про порядок проведення атестації муніципальних службовців Адміністрації міста та ін
Кваліфікаційні категорії педагогічним і керівним працівникам присвоюються строком на п'ять років. Педагогічні та керівні працівники до закінчення терміну дії наявних у них кваліфікаційної атестаційної категорії можуть пройти атестацію на вищу кваліфікаційну категорію. За працівником, визнаних за результатами атестації не відповідає кваліфікаційної категорії, зберігається що кваліфікаційна категорія до закінчення терміну її дії.
За підсумками атестації 2001 року було звільнено 4 особи з посад провідних спеціалістів. Слід сказати, що спостереження за якістю роботи здійснюється постійно і коли воно не відповідає вимогам, співробітник отримує попередження. Це спонукає його поліпшити якість роботи. Слід зазначити, що такий жорсткий контроль, з одного боку, виправданий і сприяє реалізації цілей і завдань Управління освіти адміністрації міста, але, з іншого боку, занадто жорстокі рамки позбавляють співробітників можливості проявляти ініціативу, впроваджувати інноваційні ідеї та творчо підходити до своєї роботи.
Важливим елементів аналізу став аналіз заробітної плати та соціальних виплат Управління освіти адміністрації міста. Часовий період для аналізу став період 1998-2000 рр.. У результаті, загальна сума витрат за 1999 рік була нижче, ніж у 1998 році на 2%. Зниження відбулося за рахунок зниження частки витрат на оплату праці державних службовців на 0,03% в 1999 щодо 1998 року. Слід зазначити, що в 1999 році відбувалося підвищення заробітної плати державних службовців протягом 12 місяців на 40%. Проте фонд заробітної плати скоротився. Зросли видатки на оплату вихідної допомоги у 1999 році на 110%. З чого випливає, що в 1999 році відбувалося скорочення чисельності персоналу Управління У 2000 році зріс фонд оплати праці у зв'язку з підвищенням заробітної плати, і як наслідок, зросли витрати по нарахуванню на оплату праці і страховим внескам на соціальне страхування громадян. Динаміка зміни оплати праці, витрат на виплату допомоги при звільненні і витрат з нарахування на оплату праці за період 1998-2000рр розташовані в додатку 7.
Особливий інтерес в контексті даної роботи представляють поточні витрати на оплату за підвищення кваліфікації та перепідготовку фахівців. (Додаток 8). Очевидно, що намічається тенденція збільшення витрат на підвищення кваліфікаційного рівня співробітників Управління. Враховуючи, що в 1998 році працівників В Управлінні було 58 чоловік, в 1999 - 55 осіб, у 2000 році - 45, можливо розрахувати середні витрати на підвищення кваліфікації кожного співробітника. Отже, в 1998 році припадало -259,0 руб. / чол (15000/58), у 1999 - 327,0 грн. / чол, в 2000 - 444, 0 грн. / чол. (Додаток 9). Зростання витрат на оплату підвищення кваліфікації співробітників при скороченні їх загальної чисельності свідчить про те, що Управління освіти адміністрації міста приділяє належну увагу підвищенню професійного рівня своїх співробітників.
Серед застосовуваних форм навчання, слід виділити такі як, тренінги, семінари, курси підвищення кваліфікації та інші. Ряд семінарів проводились із залученням освітян з ДВАГСа і Педагогічного університету. Деякі співробітники проходила стажування в Управлінні освіти адміністрацій м. Москва та м. Санкт-Петербурга.
Щодо системи оплати праці, можна сказати, що кожен співробітник має жорстко регламентований оклад відповідно до займаної посади, кваліфікаційною категорією, який індексується через певний період часу Постановою Мера міста.
Різниця в заробітній платі начальника Управління та його заступників становить 20%. Градація окладів і заробітної плати проходить відповідно до займаної посади і кваліфікаційною категорією В Управлінні застосовується наступний перелік доплат:
- За педагогічний стаж,
- За вислугу років в муніципальній службі,
- 25% окладу премія щомісячна,
- За складність,
- За секретність і ін
Доцільним у цій роботі є аналіз руху кадрів.
Таблиця 2.2
Динаміка руху кадрів у Центрі за 2000-2001рр.

	2000	2001
Надійшло	1	5
Вибуло за влас. бажанням	2	5
За скорочення	8	10
Среднесписочное	45	35

Розрахуємо коефіцієнти руху персоналу Управління освіти адміністрації міста на основі даних, викладених у таблиці 2.2
коефіцієнт інтенсивності обороту по прийому - відношення числа прийнятих за період працівників до середнього обліковому їх числа.
Кп = Чп
Чс, (2.2),
де Кп - відношення числа прийнятих за період працівників до середнього
обліковому їх числа
Чп - числа прийнятих за період працівників
Чс - середньому обліковому їх числа.
Кп (2000) = 1 / 45 = 0,02
Кп (2001) = 5 / 35 = 0,14
2. коефіцієнт обороту з вибуття (Кв) - відношення числа вибулих за період працівників (Чв) до середнього обліковому їх числа.
Кв = Чв
Чс, (2.3)
Кв (2000) = 10/45 = 0,22
Кв (2001) = 15/35 = 0,43
3. коефіцієнт плинності (Кт) - відношення числа вибулих за період працівників з причин, що відносяться до плинності кадрів (звільнення за власним бажанням, за прогули і т.п.) (Чвт.), до середнього їх числа. (13)
Кт = Чвт
Чс, (2.4)

Кт (2000) = 2 / 45 = 0,04
Кт (2001) = 5 / 35 = 0,14
На основі проведених розрахунків можна зробити наступний висновок: кількість вибулих добровільно перевищує або дорівнює числу надійшли співробітників, що негативним чином характеризує кадрову політику управління освіти.
Аналізувати коефіцієнти по прийому або вибуття кадрів досить складно, оскільки відбувалося скорочення чисельності персоналу. Однак позитивним фактором, є зростання коефіцієнта з прийняття персоналу, не тільки стосовно до скорочення штатів, але також і з причин, що відносяться до плинності кадрів.
У 2001 рр.. було прийнято рівно стільки співробітників, скільки було звільнено за власним бажанням, отже, в 2001 році вакантних посад не було.
Управління освіти відрізняє високий Кт, який має тенденцію до зростання. Це говорить про те, що колектив організації ще не сформувався певним чином, що можна також плановим пояснити скороченням персоналу.
Як показують вищевикладені дані в Управлінні відбувалося в 1999, 2000 роках скорочення чисельності персоналу.
Скорочення 20 осіб за цей період було обумовлено передачею ряду функцій у районні відділи освіти адміністрацій міста.
У ряді відділів Управління відзначений нездоровий соціально-психологічний клімат. Це проявляється в тому, що не всі співробітники сприймають доброзичливо критику, ряд керівників середньої ланки чинять тиск на підлеглих. Управління освіти не вживає жодних заходів щодо його оздоровлення клімату в колективі, враховуючи що морально-психологічний клімат є одним з чинників ефективної роботи всього колективу. Отже, ця проблема вимагає негайного вирішення.
В Управлінні існує відпрацьована система залучення працівників. Управління освіти адміністрації міста має в наявності головного спеціаліста з кадрових питань. Кожен працівник Управління освіти міста має своє суворо фіксоване робоче місце, оснащене необхідними технічними засобами.
Управління освіти адміністрації міста встановлює дуже жорсткі рамки відбору кандидатів на вакантні посади. Наймання працівників здійснюється через оголошення на заміщення посади утворився вакантного місця. Високий конкурс відбору для Управління освіти Адміністрації міста - це норма, але разом з тим, даний підхід справедливий, приймаються на роботу кращі і підготовлені співробітники. Проте варто відзначити, що Управління освіти проводить також політику плекання молодих фахівців.
За відсутності чіткої політики кар'єрного зростання, в Управлінні освіти адміністрації міста присутній чіткий контроль за ефективністю та якістю роботи службовців.
Намічається тенденція збільшення витрат на підвищення кваліфікаційного рівня співробітників Управління Зростання витрат на оплату підвищення кваліфікації співробітників при скороченні їх загальної чисельності свідчить про те, що Управління освіти адміністрації міста приділяє належну увагу підвищенню професійного рівня своїх співробітників.
У ході аналізу стало очевидним, що одними з головних недоліків щодо формування кадрів Управління освіти стали відсутність програми кар'єрного зростання, плинність персоналу, незадоволеність працівників умовами праці і т.д.

3. Основні напрями вдосконалення діяльності з формування системи кадрового забезпечення управління освіти адміністрації міста Хабаровська
3.1. Розвиток управління кар'єрою керівників Управління освіти адміністрації міста
Аналіз виявив проблему незадоволеності співробітниками (фахівцями, начальниками відділів та ін) питаннями реалізації кар'єрного зростання. У ході дослідження, співробітникам управління освіти було запропоновано оцінити за п'ятибальною шкалою значущість чинника кар'єрного росту і ступінь задоволеності своїм просуванням по службових сходах.
За даними аналізу 70% опитаних респондентів оцінили кар'єру як значущий фактор (мотиватор) підвищення продуктивності праці (середній показник 4,4) в той час як ступінь задоволеності власним просуванням по службі склала 2,9.
Необхідно зазначити, що відсутність уваги до цього питання призведе до того, що фактор кар'єрного росту може стати демотиватори.
В якості рекомендації в даній дипломній роботі пропонується програма управління кар'єрою керівників середнього і молодшого ланки, яка включає в себе 4 етапи:
Етап 1: вивчення цілей і завдань Управління, наявність кадрової політики, що дозволяє висувати вимоги до кандидатів на їх відповідність організаційної культури установи. До основних вимог, тут, відносяться: ставлення до справи (професіоналізм); кваліфікація, досвід, знання, вміння застосовувати дані показники на практиці; впевненість у перспективності даної роботи; бажання вчитися новому; ставлення до людей; повагу людей; терпіння до слабостей, не заважає роботі; вміння згуртовувати людей в команду; вміння навчати підлеглих; вміння критикувати і сприймати критику, відношення до себе; власну гідність; наявність чіткої самооцінки; знання того, що доведеться пожертвувати з-за посади і готовність до цього; вміння керувати і підкорятися, поважати право свого начальника керувати.
Етап 2: підбір кандидатів у резерв.
Пошук здійснюється в підрозділах, відділах, а також в інших службах. Для цього розробляються способи пошуку: джерела інформації про кандидата; дані про роботу та результати діяльності на його попередніх посадах; особисті судження знають його керівників; результати тестів, опитувань, наявних у відділах кадрів, способи ідентифікації кандидата; оцінка та розгляд у відділах; неформальне спілкування ; ді Кусі з обговорення кандидатів; оцінки, надані кандидату ним самим і його керівником.
Етап 3. навчання кандидатів
Для цього необхідно:
використовувати систему консультацій і навчання «Про нові можливості Установи», в якій будуть чітко визначені: якості, необхідні для просування і заняття вакансій; рекомендації як досягти необхідних критеріїв.
Це дозволить кандидатам самим впливати на свою кар'єру.
розробляти систему можливості керівнику самому пропонувати себе для призначення на вакансію, для цього найголовніше - інформованість про відкриваються вакансії і умови відбору.
Етап 4. Оцінка кандидатів
Оцінку доцільно проводити за трьома нормативами:
· Фахові випробування
· Аналіз позицій у колективі
· Самооцінка
Без використання даної системи оцінки буде мати місце «технократична» система кадрового забезпечення
Управлінню освіти має сенс розробити довідник керівника, що стосується відносин у колективі. Довідник може бути представлений наступними розділами:
· Керівник (обов'язки, права, способи прийняття рішень, відповідальність перед установою, якості керівника)
· Делегування повноважень (обов'язки і права співробітників, контроль, нормативи)
Поведінка групи (неформальна група, рольовий розподіл, влада і дистанція, культура установи, вирішення конфліктів)
Робота з підлеглими (підбір, просування, розстановка, просування, навчання, мотивація, атестація, винагорода, дисципліна)
Відповідальність за умови та безпека праці (вимоги до організації робіт, побутові умови, безпека праці)
Оцінка результатів всього циклу управління кар'єрою дозволить визначити її ефективність, оптимальність, внести корективи.
Таким чином, запропонована система управління кар'єрою керівників молодшого та середнього ланки Управління освітою адміністрації міста: забезпечить системний підхід до даної проблеми; дозволить вирішити проблему кадрів для керівних посад; буде «стимулом» для співробітників до підвищення продуктивності праці; дозволить раціонально витрачати кошти на підготовку керівників ;
3.2. Рекомендації з проведення атестації персоналу
Управління освіти Адміністрації міста Хабаровська
Перед розробкою програми реалізації заходів з проведення атестації в Управлінні освіти необхідно відзначити, що в рамках нової системи атестації персоналу повинен бути передбачений різний рівень і різна глибина тестування об'єктів атестації. Враховуючи той факт, що в Управлінні освіти немає власної соціально-психологічної служби, а залучення фахівців занадто дорогий процес і керівництво на нього не погодиться, тоді можна використовувати скорочену (або спрощену) модель системи атестації, в якій велике навантаження лягатиме на членів атестаційної комісії установи. (см.Приложение 10)
Атестація дає найбільш суттєві результати, в умовах комплексного підходу до даної роботи.
Ефективність роботи по атестації може бути, досить високою, лише у разі забезпечення нормативного підходу, тобто на основі порівняння фактичних параметрів підрозділів з нормативними значеннями (за стандартами, типовими проектами, картками організації праці тощо), що дозволяє, дати, вході атестації, найбільш об'єктивну оцінку відповідності персоналу підрозділів, вимогам наукової організації праці, а потім, здійснити його повну раціоналізацію.
Проведення порівняльного аналізу відповідності персоналу вимогам наукової організації праці, при їх атестації, диктує необхідність дотримання принципу економічності.
При проведенні атестації першорядне значення набуває чітка відпрацювання та обгрунтування систем оціночних показників. Тобто, повинні бути, чітко визначено перелік показників, за якими будуть оцінюватися працівники установи.
Як приклад, далі, приведений, рекомендований перелік показників атестації Управління освіти. (Див. Додаток 11)
На основі вищевказаного представилося можливим визначити програму реалізації заходів щодо вдосконалення системи атестації персоналу Управління освіти Адміністрації м. Хабаровська. (Див. Додаток 9). Грамотно складена програма дозволить уникнути помилок в реалізації етапів проведення атестації персоналу Управління освіти
При складанні програми атестації персоналу, можливо використовувати досвід європейських країн, коли з метою проведення атестації діють оціночні центри. У цих центрах для оцінки фахівців застосовуються не тільки різні опитувальники, а й практичні завдання, за допомогою яких виявляються здібності випробуваного застосовувати наявні знання на практиці. При цьому особлива увага звертається не на службові характеристики і минулий досвід оцінюваного, а на його дії в спеціально змодельованих умовах.
Так, наприклад, однією з форм проведення атестації в Управлінні освіти може стати наступна: Аттестуемому пропонується проаналізувати задану ситуацію, скласти про неї письмовий висновок, взяти участь у колективній розробці управлінського рішення, діловий або оціночної грі, підготувати виступ і інше. Використовувані методи дають можливість повністю проявити свої здібності, що в реальних умовах роботи, у службовій обстановці дуже важко. Оцінка може тривати кілька днів. У результаті, і спеціаліст, і керівник отримує вичерпне висновок про професійному рівні працівника і можливість розробити оптимальну програму підвищення його кваліфікації та професійних навичок.
3.3. Рекомендації щодо вдосконалення системи навчання
кадрів Управління освіти Адміністрації м. Хабаровська
Особливу увагу необхідно звернути на той факт, що отримати високі результати в управлінні організацією можна тільки в тому випадку, якщо люди, які працюють в ній володіють знаннями, вміннями і відповідним настроєм, необхідним для того, щоб їх зусилля були ефективними і результативними. У даному випадку, навчання стає основним фактором, що забезпечує розвиток їх умінь, навичок і установок, необхідних для виконання роботи.
В якості рекомендацій щодо вдосконалення навчання працівників Управління освіти Адміністрації м. Хабаровська пропонується використовувати теоретичні знання про методи навчання персоналу організації.
Методи навчання та їх вибір.
Будь-який метод навчання має свої недоліки і свої переваги.
-Навчання на робочому місці - характеризується безпосередньою взаємодією зі звичайною роботою в звичайній робочій ситуації.
-Навчання поза робочого місця-включає в себе всі види навчання за межами самої роботи.
У Додатку 12 наведені різні методи навчання, які можна використовувати в організації в ході реалізації систематичної моделі навчання. Вищеназвані методи не виключають один одного, а можуть доповнювати один одного підвищуючи ефективність процесу навчання.
Перш ніж використовувати будь-якої із зазначених методів фахівці служби кадрового забезпечення повинні враховувати переваги і недоліки даних способів надання навчання. У Додатку 13 наведені переваги та недоліки вищевказаних методів навчання персоналу в організації.
Оскільки кадрова ситуація в Управлінні освіти характеризується відсутністю стратегічної цілеспрямованості, недостатньою взаємопов'язаністю підготовки кадрів з реальною практикою в освіті, малоефективною діяльністю територіальних методичних служб, великою текучістю кадрів і т.д., Управлінню освіти при підборі методів навчання рекомендується звернути увагу на наступні моменти:
1. Чітко визначити компетенцію і функції різних рівнів управління освіти з питань кадрового забезпечення,
2. Зробити доступною систему інформаційного забезпечення з кадрових питань,
3. Застосовувати систему адресної підготовки кадрів,
4. Застосовувати систему багатопрофільного навчання фахівців,
5. Звернути увагу на контрактну систему підготовки фахівців
6. Організувати систему дистанційного підвищення кваліфікації і професійної підготовки фахівців без відриву від виробництва або з частковим відривом від роботи і т.д.
7. Наступним етапом доцільним буде привести план розрахунку економічної ефективності від реалізації заходів щодо вдосконалення процесу навчання в Управлінні освіти адміністрації міста.
Розрахунок приросту виробітку на одного робітника в результаті підвищення кваліфікації:
Ч1 х УНВ х Рнв
ЕЧ = ---------------------------- (3.1.)
100 х 100
де Ч1 - чисельність робочих підрозділи до впровадження заходу, чоловік;
УНВ - питома вага робітників, які підвищили відсоток виконаних норм виробітку (часу) в загальній чисельності робітників (відсоток)
Рнв - приріст відсотка виконання норм виробітку, відсоток

Для розрахунку приросту вироблення необхідно знати відсоток приросту виконання норм виробітку:
Рнв2 - Рнв1
Рнв = -------------------- Х 100 (3.2.)
Рнв1
Де Рнв1, Рнв2 - виконання норм виробітку до і після підвищення кваліфікації, відсоток
Необхідно відзначити, що на виконання роботи некваліфікований працівник витрачає приблизно 90 хвилин, працівник володіє необхідними навичками на виконання цієї ж роботи витрачає 60 хвилин. Ці дані застосуємо у формулі 3.2.
90 - 60 30
Рнв = ----------------------- х 100 = ----------- х 100 = 50
60 60
Отже, розглянемо підрозділ Управління освіти з шести чоловік, четверо з яких мають високу кваліфікацію. Отже відсоток виконання норм виробітку складає
4 / 6 х 100 = 60%
Отримані дані підставимо у формулу 3.1.:
6 х 0,6
ЕЧ = ----------------------- = 0,9%
100 х 100
Економічний річний ефект від впровадження заходів складе:
ЕГ = / (0,5 години х 24 дні х 10 місяців) х 5 / - 100 руб. = 500 рублів на одну людину. Економія на підрозділ 6 чол. Х 500 руб. = 3000 рублів на рік.
Економічний ефект від впровадження програми навчання очевидний, але так само слід врахувати, що навчання воно відіграє об'єднуючу роль в досягненні організацією основних стратегічних цілей.
Освіта та навчання у наші дні має бути безперервними. Тому, управління навчанням підлеглих займає все більше місце в роботі систем кадрового забезпечення організації.
Висновок
Усвідомлення значення реалізації заходів з кадрового забезпечення персоналу організацій, сьогодні просто необхідно, оскільки ефективність роботи всієї організації залежить від якості роботи її співробітників.
Ця дипломна робота показала, що для успішного функціонування організації потрібно розробити ефективну систему кадрового забезпечення організації, що дозволяє в повній мірі використовувати наявний в установі кадровий потенціал.
Система кадрового забезпечення включає в себе наступні елементи: планування потреби в кадрах; набір, відбір кадрів; розвиток кадрів; оцінка кадрів. І тільки збалансована робота по всім вищевказаним елементам дозволить створити умови для підвищення професійного рівня та мотивації більш високої продуктивності праці персоналу.
Вивчення спеціальної літератури з названої проблеми дозволило визначити, що система кадрового забезпечення за кордоном приділяють значну увагу. Випущено безліч книг і навчальних посібників, узагальнюючих теоретичні знання та практичний досвід з питань кадрового забезпечення організацій. Зарубіжні теоретики кадрового менеджменту доводять, що загальний процес управління організацією ефективний лише в тому випадку, якщо в цей процес інтегрована кадрова політика, яка включає в себе розгляд питань кадрового забезпечення організації.
Однак, необхідно відзначити. що в Росії приділяють недостатньо уваги питанням кадрової політики, а зокрема, системі кадрового забезпечення організації. Найчастіше, кадрове забезпечення здійснюється на основі інтуїції і досвіду керівників організацій, зовсім не спираючись на теоретичні розробки в даній області. Але, враховуючи той факт, що організація функціонує завдяки працюють у ній людям, стає ясно, що виникає необхідність більш серйозного розгляду питання, якому і присвячена дана дипломна робота.
Тому метою дипломної роботи стало доказ необхідності формування ефективної системи кадрового забезпечення організації.
Аналіз системи кадрового забезпечення проводився на прикладі конкретної установи, а в даному випадку Управління освіти адміністрації м. Хабаровська. І дозволив не тільки визначити ефективність роботи вже функціонуючої системи, але і виявити деякі недоробки в роботі фахівців даної системи, що дозволило дати рекомендації щодо її вдосконалення.
В якості рекомендацій щодо вдосконалення системи кадрового забезпечення Управління освіти адміністрації м. Хабаровська виступили:
- Рекомендації щодо розвитку системи управління кар'єрою керівників Управління освіти адміністрації міста;
-Рекомендації з проведення атестації персоналу Управління освіти адміністрації міста;
-Рекомендації щодо вдосконалення системи навчання кадрів Управління освіти адміністрації м. Хабаровська.
Дані рекомендації дозволять установі сформувати ефективну систему кадрового забезпечення, сприяє підвищенню якості праці персоналу і як наслідок поліпшує роботу всієї організації.
У цілому робота доводить необхідність наукового підходу до формування системи кадрового забезпечення організацій. Це демонструє значущість виконаної роботи і дозволяє стверджувати, що система кадрового забезпечення організації потребує подальшого, ще більш глибокому, розгляді та більш серйозному уваги до неї російських керівників-практиків.

Бібліографічний список
1. Конституції РФ - М.: Право, 1998
2. Кодексу закону про працю - М.: Процес, 2000
3. Постанова Уряду РФ «Про затвердження типового положення про загальноосвітній навчальний заклад» № 1008 від 15.03.00
4. Наказ Міністерства освіти «Про затвердження тарифно-кваліфікаційних характеристик (вимог) за посадами працівників установ освіти, об'ємних показників по віднесенню закладів освіти за групами оплати праці» № 622 від 14.12.95 р..
5. Наказ Міністерства освіти № 1908 від 26.06.00 р. «Положення про порядок атестації педагогічних і керівних працівників державних і муніципальних освітніх установ».
6. Постанова «Про заходи щодо забезпечення педагогічними кадрами закладів освіти краю» № 79 від 27.02.95 р..
7. Наказ Комітету загальної освіти Хабаровського краю «Про вдосконалення роботи з кадрового забезпечення закладів освіти в краї в 2000 р . »№ 440 від 14.12.99 р
8. Постанова мера м. Хабаровська «Про затвердження міського конкурсу« Учитель року »№ 3272 від 01.10.96 р.
9. Указ Президента РФ «Про першочергові заходи щодо поліпшення роботи з кадрами в системі державної служби та реалізації Закону« Про основи державної служби РФ »/ / Російська газета.-1995.-17 вересня.
10. Федеральний Закон «Про основи державної служби РФ» / / Російські весті.-1995 .- 3 серпня.
11. Федеральний Закон «про загальні принципи організації місцевого самоврядування РФ» .- М.: Думка, 1996.
12. Федеральний Закон «Про освіту», М.: Педагогіка, 2000
13. Анбердін Р.З., Кибанов А.Я. Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при різних формах власності. Уч.пос .- М: ГАУ, 1993

14. Акофф Р. Планування майбутнього корпорації - М.:: Прогрес, 1985
15. Алексєєв А.В., Пигалов В.І. Ділове адміністрування на практиці. - М.: Технологічна школа бізнесу, 1994
16. Алексєєв О.М. Себе подолати. - М: Наука, 1989
17. Андрєєв Г.М. Соціальна психологія. - Навчальний посібник - М. Вид-во МДУ, 1988
18. Анненянскій О.М. Людина і бізнес. - М: Барс, 1995
19. Афанасьєв В.Г. Суспільство? Системність, пізнання і керування. - М: Политиздат, 1980
20. Бутенко І.А. Як провести прикладне дослідження - М.: РВК, РГДБ, 1994
21. Берн Е. Технологія людських взаємин. _ С-Пб: Лениздат, 1992
22. Бушмарин І.В. Сучасні вимоги до праці і іспользхованію трудових ресурсів / / Суспільство і економіка. М: 1991, № 1
23. Вейл П. Мистецтво менеджменту. - М.: Новини, 1997
24. Веснін В.Р. Менеджмент для всіх. - М.: Юрист, 1994.
25. Волгін А.П., Матирко В.М. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. - М? Справа, 1992
26. Ворожейкін Н.Є. Історія т руда та підприємництво. - М.: ГАУ, 1995
27. Вудвкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - М.: Справа, 1991
28. Гаузнер М. Іванов С. Інновації в управлінні. -М.: Справа, 1995.
29. Горєлов Н.А. Економіка трудових ресурсів. - М.: Вища школа .- М.: Вища школа, 1989
30. Держслужба. Кадрова політика. Зарубіжний досвід. Вип.2.-М.: 1995.
31. Грачов М.В. Суперкадре Управління персоналом та міжнародними корпораціями - М.: Наука, 1993.
32. Грачов М.В. Управління ресурсами. - М. Наука, 1990
33. Герчикова В.П. Управління персоналом і ефективність підприємств - М.: Наука, 1998
34. Громова О.Н. Організація управлінського обліку. - М.: ГАУ, 1999.
35. Демченко О.О. Управління персоналом - М.: МЕГУ, 1998
36. Дикарєва А.А., Мирская М.І. Соціологія праці.: М.: Вища школа, 1993
37. Драккер П.Ф. Управління націлене на результат. М.: Справа, 1995
38. Друкер П.
39. Жізнін С. Як стати бізнесменом. - Мінськ,: Підприємець, 1997.
40. Задоркін В.І., Пилипенко І.І. Організація праці керівників. - М.: МЕГУ, 1994
41. Зайцев Г.Г. Управління кадрами на підприємствах - СПб, 1992
42. Іванівська Л.В. Забезпечення системи управління на підприємстві .- М: ГАУ, 1995
43. Іванівська Л.В. Аналіз і проектування кадрового забезпечення системи управління .- М: ГАУ, 1995
44. Іванцев Дж.М. Людські ресурси управління основи управління персоналом. - М. Дека, 1993
45. Зміни в мотивації праці в нових умовах господарювання - М.: НДІ праці, 1992
46. Ілишев А. Японія: адміністративна реформа і держапарат / / Проблеми теорії і практики управления.-1996 .- № 5.
47. Ісаєнко О.М. Кадри управління в США. _ М: Наука, 1998
48. Ірхін Ю. Психологія успіху. - М: Думка, 1990
49. Кадрова служба ринкової економіки. - М., 1990
50. Каплоф Б. Ділова стратегія. - М.: Економіка, 1991
51. Кибанов А.Я. Формування системи управління персоналом. - М.: ГАУ, 1993
52. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 1994
53. Кисельова Т.Г., Красильников Ю.Д. Основи соціально-культурної діяльності. - М.: Наука, 1995
54. Колесніков Н.Є. Соціально-трудові відносини: сучасні проблеми теорії та практики - СПб.: ІСЕП, 1993
55. Кравченко О.М. Трудові організації: структура, функції, поведінка - М.: Наука, 1991
56. Красовський Ю.Д. Керівництво трудовим колективом - М.: Наука, 1992
57. Кричевський Р.Л. Якщо ви - керівник ... - М.: Справа, 1998
58. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент - 1,2 частина-К.: Ніка, 1992
59. Лобанов В. США: адміністративна етика і держслужба / / Проблеми теорії і практики управления.-1996 .- № 4.
60. Менеджмент організації / За ред. Румянцевої З.П. - М.: Инфра, 1995
61. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту. - М.: Справа, 1992
62. Основи управління персоналом / Под ред. Генкіна Б.М. - М.: Вища школа, 1996
63. Сікінгер І. Що визначає ефективність держслужби? / / Людина і труд.-1995 .- № 6.
64. Слуцький Г.В. Управління соціальним розвитком персоналу підприємства. - М.: ГАУ, 1994
65. Смирнов Б.М. Кадрове нововведення в системі управління персоналом. М.: ГАУ, 1996
66. Старобінський Е.Є. Як управляти персоналом. М.: Інтел-Синтез, 1995
67. Управління персоналом організації / Під Ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М.: 1999
68. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації - М.: Інтел-Синтез, 1996
69. Щокін Г. Професія - менеджер з кадрів - М.: Справа, 1993

Додатки 1
Складові елементи кадрової політики.

Додаток 2
Склад функціональних блоків з управління персоналом

Функціональний блок	Зміст завдань у функціональному блоці
(1)	(2)
Визначення потреби в персоналі	Планування якісної потреби в персоналі. Вибір методів розрахунку кількісної потреби в персоналі. Планування кількісної потреби в персоналі.
Кадрове забезпечення	Отримання та аналіз маркетингової інформації (в області персоналу) Розробка та використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка.
Розвиток персоналу	Планування і реалізація кар'єри і службових переміщень. Організація та проведення навчання.
Використання персоналу	Визначення змісту та результатів праці на робочих місцях. Виробнича соціалізація. Введення персоналу та його адаптація в трудовій діяльності. Впорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки праці. Вивільнення персоналу.
Мотивація результатів праці та поведінки персоналу	Управління змістом і процесом мотивації трудової поведінки. Управління конфліктами. Використання монетарних спонукальних систем. Використання немонетарних спонукальних систем
Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом	Правове регулювання трудових відносин. Облік і статистика персоналу. Інформування колективу з кадрових питань. Удосконалення кадрової політики.

Додаток 3
Процес набору та відбору кадрів.

Додаток 4
Етапи проведення атестації

Додаток 5
Нормативно-методичні документи системи кадрового
забезпечення організації

Групи норма-тивно-методи-чеських документів	Зміст документів	Приклади нормативів і документів
(1)	(2)	(3)
Нормативно-методичні документи	Включають норми і нормативи, необхідні при вирішенні завдань організації та планування праці в системі кадрового забезпечення організації	Норми, встановлені вищестоящими органами або в централізованому порядку (наприклад, норми оподаткування)
Документи організаційного, організа-ційно-розпо-рядітельного і організаційно-Онно-методи-чеського характеру	Регламентують завдання, функції, права, обов'язки підрозділів і окремих працівників системи кадрового забезпечення; містять методи і правила виконання робіт	законодавчі акти з питань праці і кадрів (Цивільний кодекс РФ, Кодекс законів про працю, Закону «Про зайнятість населення РФ); укази Президента РФ, постанови і розпорядження Уряду РФ (наприклад, Постанова Уряду РФ «Про затвердження типового положення про загальноосвітній навчальний заклад» № 1008 від 15.03.00 р., Наказ Міністерства освіти «Про затвердження тарифно-кваліфікаційних характеристик за посадами працівників установ освіти, об'ємних показників по віднесенню закладів освіти до груп з оплати праці »№ 622 від 14.12.95 р. тощо); Накази, положення, методичні документи органів регіонального управління (Пос-тановленія голови адміністрації хаба-ровськ краю «Про основні напрями кад-ровой політики в Хабаровському краї на 1997-2005 рр..» № 35 від 06.02.97 р., Наказ Комітету загальної освіти Хабаровського краю «Про вдосконалення роботи з кадрового забезпечення закладів освіти в краї в 2000р.» № 440 від 14.12.99 р. тощо)
		- Накази, положення, правила та інші документи, що видаються керівником організації або відповідними підрозділами (Правила внутрішнього розпорядку, Колективний договір, Положення про підрозділ, Посадова інструкція, Штатний розпис і т.п.)

Додаток 6
Основні вимоги до держслужбовців в країнах світу

Країна (група країн)	Основні вимоги
Японія	Кваліфікація, знання, здатність до навчання
Голландія	Уміння аналізувати, політична та соціальна ерудиція, практичний досвід
Країни Західної Європи	Коректність, вміння аналізувати, об'єктивність, опірність стресам
США	Відповідність посадових обов'язків, виконання вимог до трудового поведінки (адміністративна етика)

Додаток 7
Динаміка зміни оплати праці, витрат на виплату допомоги при звільненні і витрат з нарахування на оплату праці за період 1998-2000рр

Додаток 8

Додаток 9
Динаміка зміни витрат на оплату підвищення кваліфікації персоналу Центру можливо зобразити.

Додаток 10
Модель системи атестації персоналу

Додаток 11
Показники атестації персоналу

Найменування показника	Визначальний критерій оцінки
(1)	(2)
1. Організація праці
Поділ праці Функціональне Кваліфікаційне	Питома вага робіт відповідних завданням підрозділу Питома вага робіт відповідних кваліфікації працівника
Організація трудового процесу 1.2.1 Використання трудових регламентів 1.2.2 Застосовувані методи праці	Наявність посадової інструкції Питома вага процедур, виконуваних з використанням засобів автоматизації праці
Нормування оплата праці 1.3.1 Використання норм праці 1.3.2 Завантаження працівника в часі Впровадження нових умов праці	Наявність і виконання відповідних норм Коефіцієнт завантаження виконуваними функціями Затверджене положення про оплату і стимулювання праці працівників установи
Стан трудової та виконавчої дисципліни	Наявність порушень дисципліни
2.2. Інформаційне забезпечення (керівна, методична, нормативна, довідкова література)	Ступінь відповідності пропонованим вимогам за кількістю інформаційних матеріалів
3. Ділові та особисті якості працівника	Характеристика
4. Ефективність праці (повнота, своєчасність, якість)	Коефіцієнти якості

Додаток 12
Методи навчання

Навчання на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
«Копіювання» - працівник прикріплюється до фахівця, вчиться, копіюючи дії іншої людини.	Ділові ігри - колективна гра, що включає розбір навчального прикладу.
Наставництво - заняття з персоналом в ході щоденної роботи	Навчальні ситуації - реальна чи вигадана ситуація з питаннями для аналізу.
Делегування - передача співробітникам чітко окресленій царині завдань год повноваженнями прийняття рішення по обговореному кола питань.	Моделювання - відтворення реальних умов роботи (наприклад, використання макетів, тренажерів тощо)
Метод ускладнюються завдань - спеціальна програма дій, вибудувана за ступенем їх важливості, розширення обсягу завдань і підвищення складності.	Тренінг сензитивності - долі у групі з метою підвищення людської сприйнятливості і поліпшення умінь взаємодіяти з іншими.
Ротація - працівник переводиться на іншу роботу або посаду для отримання додаткової кваліфікації і розширення досвіду	Рольові ігри - працівник ставить себе на чиєсь місце з метою отримання практичного досвіду
Використання навчальних методик, інструкцій (наприклад, як працювати на конкретній машині і т.п.)

Додаток 13
Переваги та недоліки методів навчання

Навчання на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
+ Зміст курсів і їх проведення можуть бути пристосовані до потреб організації	-Доступність і частота встановлені зовнішньої організацією
-Учасники зустрічаються тільки з працівниками організації	+ Учасниці можуть обмінюватися інформацією, ділитися досвідом з працівниками інших організацій
+ /-Учасники можуть бути відкликані простим повідомленням у зв'язку з виробничою необхідність	+ /-Учасниці не можуть бути відкликані у зв'язку з виробничою необхідністю
+ Можуть використовувати реальне обладнання, що є в організації, а також процедури та / або методи виконання робіт	+ Може використовуватися дороге навчальне обладнання, яке можливе недоступне організації
+ Може бути економічним, якщо має достатню кількість працівників з однаковою потребою в навчанні	+ Може бути економічним, якщо є невелика кількість працівників з однаковою потребою в навчанні
-Учасники можуть неохоче обговорювати деякі питання в середовищі своїх колег	+ Учасники можуть більш охоче обговорювати якісь питання в безпечному середовищі
+ Переходити від навчальних прикладів до безпосереднього виконання робіт легше	-Можуть виникнути проблеми при переході від навчання до практики
Умовні позначення: + переваги; - недоліки

Формування системи кадрового забезпечення

Надійшло