Управлінські рішення види зміст

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Управлінські рішення, види, зміст

  1. Поняття та класифікація рішень

Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками і аспектами управлінської діяльності і є її квінтесенцією. Тому так важливо зрозуміти природу і сутність рішень.

Що ж таке рішення? Спробуємо дати спочатку саму загальну характеристику. Зазвичай в процесі будь - якої діяльності виникають ситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністю вибору одного з декількох можливих варіантів дії. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином рішення - це вибір альтернативи.

Кожному з нас щодня доводиться десятки разів що - то вибирати, на власному досвіді розвиваючи здібності і набуваючи навички прийняття рішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з наявного гардероба, вибір страв із запропонованого меню.

Будь-якому вчинку індивіда або дії колективу передує своє рішення. Рішення є універсальною формою поведінки як окремої особистості, так і соціальних груп. Ця універсальність пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності. Однак, незважаючи на універсальність рішень, їх прийняття в процесі управління організацією істотно відрізняється від рішень, прийнятих у приватному житті.

Що ж відрізняє управлінські (організаційні) рішення?

  • Мети. Суб'єкт управління (будь то індивід чи група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.
  • Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.
  • Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

  • Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє певними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати. Така класифікація представлена ​​в таблиці: Т а б л і ц а 1. Класифікація управлінських рішень

Класифікаційний

ознака

Групи

Управлінських рішень

Ступінь повторюваності

проблеми

Традиційні Нетипові

Значимість мети

Стратегічні Тактичні

Сфера впливу

Глобальні Локальні

Тривалість реалізації

Довгострокові Короткострокові

Прогнозовані наслідки

рішення

Коректовані Некорректіруемие

Метод розробки рішення

Формалізовані Неформалізовані

Кількість критеріїв вибору

Однокрітеріальним Багатокритеріальні

Форма прийняття

Одноосібні Колегіальні

Спосіб фіксації рішення

Документовані Недокументовані

Характер використаної

Інформація

Детерміновані Імовірнісні

Розглянемо її більш докладно.

  • Ступінь повторюваності проблеми. Залежно від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язаний насамперед з генерацією нових альтернатив.
  • Значимість мети. Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету чи ж бути засобом сприйняття досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними або тактичними.
  • Сфера впливу. Результат рішення може позначитися на якому - небудь одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Рішення, однак, може прийматися і з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.
  • Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. У той же час все більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років.
  • Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації так чи інакше піддається коректуванню з метою усунення будь - яких відхилень або обліку нових факторів, тобто є коректованим. Разом з тим є і рішення, наслідки яких необоротні.

  • Метод розробки рішення. Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритму. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. Наприклад, при складанні графіка ремонтного обслуговування устаткування начальник цеху може виходити з нормативу, що вимагає певного співвідношення між кількістю устаткування й обслуговуючим персоналом. Якщо в цеху є 50 одиниць устаткування, а норматив обслуговування складає 10 одиниць на одного ремонтника, виходить, у цеху необхідно мати п'ять ремонтників. Точно так само, коли фінансовий менеджер приймає рішення про інвестування вільних коштів у державні цінні папери, він вибирає між різними видами облігацій у залежності від того, які з них забезпечують тепер найбільший прибуток на вкладений капітал. Вибір проводиться на основі простого розрахунку кінцевої прибутковості по кожному варіанту і встановлення самого вигідного.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління в результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення щоразу, коли виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи.

У той же час у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Звичайно, на практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури. Конкретні методи, використовувані в процесі прийняття рішень, розглянуті нижче.

  • Кількість критеріїв вибору.

Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокрітеріальним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці менеджменту переважна більшість рішень багатокритеріальні, тому що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

  • Форма прийняття рішень.

Особою, здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішень. Необхідно також мати на увазі, що певні рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, певні рішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподілі прибутку і збитків, здійсненні великих угод, обранні керівних органів, реорганізації та ін) віднесені до виключної компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішення, зрозуміло, знижує оперативність управління і "розмиває" відповідальність за його результати, однак перешкоджає грубим помилкам і зловживанням і підвищує обгрунтованість вибору.

  • Спосіб фіксації рішення.

За цією ознакою управлінські рішення можуть бути розділені на фіксовані, або документальні (тобто оформлені у вигляді будь-якого документа - наказу, розпорядження, листи тощо), і недокументовані (що не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляється документально, проте дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті в надзвичайних, гострих, не терплять зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально.

  • Характер використаної інформації. Залежно від ступеня повноти та достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) або імовірнісними (прийнятими в умовах ризику чи невизначеності). Ці умови грають надзвичайно важливу роль при прийнятті рішень, тому розглянемо їх детальніше.

2. Детерміновані та імовірнісні рішення.

Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник має практично повною і достовірною інформацією щодо розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і імовірність його настання близька до одиниці. Прикладом детермінованого рішення може бути вибір як інструменту інвестування вільної готівки 20% - них облігацій федеральної позики з постійним купонним доходом. Фінансовий менеджер в цьому випадку точно знає, що за винятком вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, через які уряд РФ не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 20% річних на вкладені кошти. Подібним чином, приймаючи рішення про запуск у виробництво певного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.

Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший випадок: відомі кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх наслідки. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Розглянемо дві можливі ситуації: а) Є два можливі варіанти; n = 2 У даному випадку аналітик повинен вибрати (або рекомендувати до вибору) один з двох можливих варіантів. Послідовність дій тут наступна:

  • визначається критерій, за яким буде робитися вибір;
  • методом "прямого рахунку" обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів;
  • варіант з кращим значенням критерію рекомендується до відбору.

Можливі різні методи вирішення цієї задачі. Як правило, вони поділяються на дві групи:

    1. методи, засновані на дисконтованих оцінках;
    2. методи, засновані на облікових оцінках.

Перша група методів грунтується на наступній ідеї. Грошові доходи, що надходять на підприємство в різні моменти часу, не повинні додаватися безпосередньо; можна підсумувати лише елементи наведеного потоку. Якщо позначити F1, F2 ,...., Fn прогнозований коефіцієнт дисконтування грошового потоку по роках, то i-й елемент приведеного грошового потоку Рi розраховується за формулою: Pi = Fi / (1 ​​+ r) i де r-коефіцієнт дисконтування.

Призначення коефіцієнта дисконтування складається в тимчасовій впорядкованості майбутніх грошових надходжень (доходів) та приведення їх до поточного моменту часу. Економічний сенс цього подання в наступному: значимість прогнозованої величини грошових надходжень через i років (Fi) з позиції поточного моменту буде менше або дорівнює Pi. Це означає також, що для інвестора сума Pi в даний момент часу і сума Fi через i років однакові за своєю цінністю. Використовуючи цю формулу, можна приводити в порівнянний вид оцінку майбутніх доходів, очікуваних до вступу протягом ряду років. У цьому випадку коефіцієнт дисконтування чисельно дорівнює процентній ставці, яка встановлюється інвестором, тобто того відносного розміру доходу, який інвестор хоче чи може отримати на капітал, що їм капітал.

Отже, послідовність дій аналітика така (розрахунки виконуються для кожного альтернативного варіанту):

    • розраховується величина необхідних інвестицій (експертна оцінка), IC;
    • оцінюється прибуток (грошові надходження) за роками Fi;
    • встановлюється значення коефіцієнта

дисконтування, r;

    • визначаються елементи наведеного потоку, Pi;
    • розраховується чистий приведений ефект (NPV) за

формулою: NPV = E Pi - IC

    • порівнюються значення NPV;
    • перевага віддається тому варіанту, який має більший NPV (негативне значення NPV свідчить про економічну недоцільність даного варіанту).

Друга група методів продовжує використання в розрахунках прогнозних значень F. Один з найпростіших методів цієї групи - розрахунок терміну окупності інвестиції. Послідовність дій аналітика в цьому випадку така:

    • розраховується величина необхідних інвестицій, IC;
    • оцінюється прибуток (грошові надходження) за роками, Fi;
    • вибирається той варіант, кумулятивна прибуток за яким за менше число років окупить зроблені інвестиції.

б) Число альтернативних варіантів більше двох.

n> 2 Процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється через множинності варіантів, техніка "прямого рахунку" в цьому випадку практично не застосовується. Найбільш зручний обчислювальний апарат - методи оптимального програмування (в даному випадку цей термін означає "планування"). Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічне та ін), але на практиці в економічних дослідженнях відносну популярність одержало лише лінійне програмування. Зокрема розглянемо транспортну завдання як приклад вибору оптимального варіанту з набору альтернативних. Суть завдання полягає в наступному.

Є n пунктів виробництва деякої продукції (а1, а2 ,..., аn) і k пунктів її споживання (b1, b2 ,...., bk), де ai - обсяг випуску продукції i - го пункту виробництва, bj - обсяг споживання j - го пункту споживання. Розглядається найбільш проста, так звана "закрита завдання", коли сумарні обсяги виробництва і споживання рівні. Нехай cij - витрати на перевезення одиниці продукції. Потрібно знайти найбільш раціональну схему прикріплення постачальників до споживачів, що мінімізувала сумарні витрати з транспортування продукції. Очевидно, що число альтернативних варіантів тут може бути дуже великим, що виключає застосування методу "прямого рахунку". Отже необхідно вирішити наступне завдання: EE Cg Xg -> min E Xg = bj E Xg = bj Xg> = 0 Відомі різні способи вирішення цієї задачі - розподільний метод потенціалів та ін Як правило для розрахунків застосовується ЕОМ.

При проведенні аналізу в умовах визначеності можуть успішно застосовуватися методи машинної імітації, що припускають множинні розрахунки на ЕОМ. У цьому випадку будується імітаційна модель об'єкта або процесу (комп'ютерна програма), що містить b-е число факторів і змінних, значення яких у різних комбінаціях піддається варьированию. Таким чином, машинна імітація - це експеримент, але не в реальних, а в штучних умовах. За результатами цього експерименту відбирається один або кілька варіантів, які є базовими для прийняття остаточного рішення на основі додаткових формальних і неформальних критеріїв.

Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є імовірнісними.

Ймовірносними називаються рішення, прийняті в умовах ризику чи невизначеності.

До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. Ймовірність можна визначити математичними методами на основі статистичного аналізу дослідних даних. Наприклад, компанії по страхуванню життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності у визначених вікових категоріях і на цій базі визначати страхові тарифи й обсяг страхових внесків, що дозволяють виплачувати страхові премії і отримувати прибуток. Така ймовірність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.

У ряді випадків, однак, організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки імовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який показує, що саме може відбутися з найбільшою імовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб'єктивною.

Приклад рішення, прийнятого в умовах ризику, - рішення транспортної компанії застрахувати свій парк автомобілів. Менеджер не знає точно, чи будуть аварії і скільки і якої шкоди вони завдадуть, але зі статистики транспортних пригод він знає, що одна з десяти машин раз на рік потрапляє в аварію і середній збиток складає $ 1 000 (цифри умовні). Якщо організація має 100 автомашин, то за рік вірогідні 10 аварій із загальним збитком $ 10 000. Насправді ж аварій може бути менше, але збиток більше, або навпаки. Виходячи з цього і приймається рішення про доцільність страхування транспортних засобів та розмір страхової суми.

Аналіз і прийняття рішень в умовах ризику зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користуються ймовірносним підходом, що припускає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм імовірностей. При цьому користуються: а) відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5); б) попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі); в) суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів.

Послідовність дій аналітика в цьому випадку така:

    • прогнозуються можливі наслідки Ak, k = 1,2 ,....., n;
    • кожному результату присвоюється відповідна ймовірність pk, причому

Е рк = 1

    • вибирається критерій (наприклад максимізація математичного очікування прибутку);
    • вибирається варіант, що задовольняє обраним критерієм.

Приклад: є два об'єкти інвестування з однаковою прогнозної сумою необхідних капітальних вкладень. Величина планованого доходу в кожному випадку не визначена і приведена у вигляді розподілу ймовірностей:

Проект А

Проект В

Прибуток

Ймовірність

Прибуток

Ймовірність

3000

0.10

2000

0.10

3500

0.20

3000

0.20

4000

0.40

4000

0.35

4500

0.20

5000

0.25

5000

0.10

8000

0.10

Тоді математичне очікування доходу для розглянутих проектів буде відповідно дорівнює: У (Так) = 0.10 * 3000 +...... + 0.10 * 5000 = 4000 У (Дб) = 0.10 * 2000 +....... + 0.10 * 8000 = 4250 Таким чином проект Б більш кращий. Слід, щоправда, відзначити, що цей проект є і відносно більш ризикованим, оскільки має велику варіацію в порівнянні з проектом А (розмах варіації проекту А - 2000, проекту Б - 6000).

У більш складних ситуаціях в аналізі використовують так званий метод побудови дерева рішень. Логіку цього методу розглянемо на прикладі.

Приклад: керуючому потрібно прийняти рішення про доцільність придбання верстата М1 або верстата М2. Верстат М2 більш економічний, що забезпечує більший дохід на одиницю продукції, разом з тим він дорожчий і потребує відносно великих накладних витрат:

Постійні витрати

Операційний дохід на одиницю продукції

Верстат М1

15000

20

Верстат М2

21000

24

Процес прийняття рішення може бути виконаний у кілька етапів: Етап 1. Визначення мети.

Як критерій вибирається максимізація математичного очікування прибутку.

Етап 2. Визначення набору можливих дій для розгляду та аналізу (контролюються особою, яка приймає рішення) Керуючий може вибрати один з двох варіантів: а1 = {покупка верстата М1} а2 = {покупка верстата М2} Етап 3. Оцінка можливих результатів і їх ймовірностей (носять випадковий характер).

Керуючий оцінює можливі варіанти річного попиту на продукцію і відповідні їм ймовірності наступним чином: х1 = 1200 одиниць з ймовірністю 0.4 х2 = 2000 одиниць з ймовірністю 0.6 Етап 4. Оцінка математичного очікування можливого доходу:





1200 20 * 1200 - 15000 = 9000 М 0.4 0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000 а1 а2 1200 24 * 1200 - 21000 = 7800 0.4 М2 0.6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000 Е (Так) = 9000 * 0.4 + 25000 * 0.6 = 18600 Е (Дб) = 7800 * 0.4 + 27000 * 0.6 = 19320 Таким чином, варіант з придбанням верстата М2 економічно доцільний.

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли фактори настільки нові і / або складні, що про них неможливо отримати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих ситуаціях. У підсумку імовірність визначеної альтернативи неможливо оцінити з достатнім ступенем вірогідності.

Стикаючись з невизначеністю, керуючий може використовувати дві основні можливості: 1) спробувати отримати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшити її новизну і складність. У поєднанні з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів; 2) коли не вистачає часу та / або коштів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень доводиться покладатися на минулий досвід та інтуїцію.

ВИСНОВКИ:

  1. Рішення-це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і складає частину будь-якої функції менеджменту.
  2. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, так як є не індивідуальним, а груповим процесом.
  3. На характер прийнятих рішень значний вплив робить ступінь повноти і достовірної інформації, якою володіє менеджер. Залежно від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) і ризику чи невизначеності (імовірнісні рішення).
  4. Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, всебічного їх аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.
  5. Прийняття рішення - не одномоментний акт, а результат процесу, що має певну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке у аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої і її реалізації.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
59.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Управлінські рішення
Управлінські рішення 5
Управлінські рішення 4
Управлінські рішення 3
Управлінські рішення в процесі менеджменту
Історія науки про управлінські рішення
Сутність і роль управлінськї рішення в процесі управління підприємством
Сутність і зміст рішення господарського суду
Належність і допустимість доказів та зміст судового рішення
© Усі права захищені
написати до нас