Управлінські рішення 5

1. Сутність, властивості управлінських рішень

Поняття управлінського рішення. Під рішенням розуміється вибір альтернативи. Управлінським рішенням є вибір альтернативи в процесі реалізації основних функцій управління. Управлінське рішення - це, перш за все, творче і вольове вплив суб'єкта управління, засновану на знанні об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізі управлінської інформації про її стан, спрямоване на досягнення поставлених цілей.
Об'єкт управлінського рішення - система або операція. Суб'єктом управлінського рішення можуть бути як керуюча підсистема організаційно-виробничої системи, так і особа, яка приймає рішення.
Для практичного здійснення цілеспрямованого впливу на об'єкт управління прийняте рішення конкретизується у вигляді відповідної програми дій. Програма включає перелік заходів, методи їх здійснення, терміни і межі дій, коло виконавців і необхідні кошти, а також необхідні результати та критерії їх оцінки.
Програма визначає місце кожної виробничої одиниці в процесі досягнення поставлених цілей. При цьому дії і ресурси структурних підрозділів узгоджені і пов'язані в просторі та часі. Разом з тим рішення, як правило, носить директивний характер і стає як би сигналом, імпульсом, що спонукає виробничі колективи до дії.
Поняття альтернативи та варіанта. Енциклопедичний словник визначає альтернативу як кожну з виключають один одного можливостей, необхідність вибору між взаємовиключними можливостями.
Під варіантом у даному випадку розуміється видозміна, різновид.
Таким чином, вибір альтернативи - це фактично вибір напряму рішення, а вибір варіанта - це вибір способу реалізації обраної альтернативи.
У теорії та практиці прийняття рішень використовуються обидва терміни. Автори вважають більш коректним використання терміну «альтернатива».
Особливості і відмінності управлінського рішення від інших видів рішень. Управлінському рішенням притаманні як риси, властиві всім рішенням, прийнятим людиною незалежно від сфери діяльності, так і особливі риси, характерні саме для рішень, прийнятих у процесі управління. Управлінське рішення:
· Формує керуючий вплив, пов'язуючи таким чином суб'єкт і об'єкт управління;
· Стає результатом творчої розумової діяльності людини, в основі якої лежать пізнання й свідоме використання об'єктивних законів, залучення особистого досвіду;
· Визначає коло дій суб'єкта та об'єкта управління для досягнення загальних цілей даної системи, тобто веде до дії, практичних результатів.
Таким чином, управлінське рішення - це творчий акт цілеспрямованого впливу суб'єкта управління на об'єкт, заснований на знанні об'єктивних законів і досвіді і ведучий до практичних результатів.
Визначити управлінське рішення як творчий акт дозволяє та обставина, що вироблення і прийняття рішення - це оригінальний процес навіть у разі використання для вироблення формальних моделей, тому що отриманий за допомогою моделі варіант рішення не остаточний. Перед затвердженням отриманого варіанту і передачею на виконання його обговорюють і аналізують з точки зору факторів, не врахованих у формальному описі проблеми. Вказуючи, що в ході процесу вироблення і реалізації рішення менеджер усвідомлено застосовує свої наукові знання та досвід на практиці, ми тим самим відзначаємо наявність суб'єктивного моменту, від якого не вільно ні одне рішення, прийняте людиною.
Присутність суб'єктивного в управлінському рішенні - не негативне явище за умови переважання в ньому об'єктивного моменту, про що можна судити з тактичних результатами реалізації рішення, оскільки тільки практикою людина доводить правильність своїх гіпотез, справедливість понять, точність знань. Максимальна об'єктивізація уявлень суб'єкта про розв'язуваної проблеми досягається за допомогою використання в ході її вирішення наукових методів, тому у визначенні підкреслюється, що управлінське рішення має бути науково обгрунтованим, тобто прийматися менеджером на основі знання об'єктивних законів і наукового передбачення їх дії і розвитку в майбутньому.
Систематизуючи різноманіття властивостей управлінських рішень, можна виділити такі їх аспекти:
1) економічний:
· Ефективність використання всіх видів ресурсів;
· Матеріальна зацікавленість персоналу;
· Обгрунтованість управлінських рішень;
· Максимізація економічного ефекту;
2) соціальний:
· Неформальна структура робочих груп;
· Якість трудової діяльності;
· Розвиток системи участі в управлінні;
· Позавиробнича діяльність неформальних груп;
3) організаційний:
· Делегування повноважень;
· Локалізація й усунення конфліктів;
· Поділ праці;
· Структуризація функцій управління;
4) правовий:
· Дотримання правових норм при підготовці, прийнятті та реалізації управлінських рішень;
· Надання управлінського рішення форми нормативного або розпорядчого акта;
· Дотримання та відповідність компетенції персоналу щодо прийняття рішення;
· Розподіл відповідальності за виконання прийнятого рішення;
5) психологічний:
· Облік інноваційної готовності персоналу;
· Оцінка соціально-психологічного клімату;
· Професійні якості керівника;
· Ділові якості керівника і психологічний склад особистості підлеглих;
6) педагогічний:
· Виховний характер управлінських рішень;
· Кваліфікаційний ріст персоналу;
· Формування позитивних моральних установок.
Відмінність управлінських рішень, наприклад, від інженерно-технічних полягає в об'єкті управління. Особлива роль відводиться менеджерові не тільки в ході розробки рішення та його прийняття, але і при реалізації та контролі виконання, оскільки на даному етапі здійснюється зворотний зв'язок і менеджер може надавати коригувальні дії, що управляють.

2. Класифікація управлінських рішень
Класифікація рішень дозволяє вивчити їх особливості і вибрати найбільш ефективні в умовах конкретного завдання. Однак у зв'язку зі складністю умов, цілей прийняття рішень, вимог і структури рішення створити просту і чітку їх класифікацію представляється проблематичним. Тому можуть існувати й існують різні класифікації управлінських рішень.
За характером процесу прийняття рішення виділяють:
· Інтуїтивні рішення - вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення;
· Рішення, засновані на судженнях, - вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Проте судження неможливо співвіднести з новою ситуацією, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову для організації, наприклад зміна асортименту вироблених виробів, розробку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від діючої. У складній ситуації думка може виявитися невірним, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного» людського розуму і він не в змозі їх все охопити і зіставити;
· Раціональні рішення. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.
За часом настання наслідків для об'єкта керування виділяють:
· Стратегічні рішення - рішення щодо набору дій, спрямованих на досягнення цілей організації за допомогою її пристосування до змін зовнішнього середовища. Стратегічне рішення реалізується через розподіл ресурсів, адаптацію до зовнішнього середовища, внутрішню координацію та організаційне стратегічне передбачення. Інструмент прийняття таких рішень - стратегічне планування, тобто визначення управлінського процесу створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Стратегічне планування часто спирається на чітко сформульовану програмну заяву фірми, виклад допоміжних цілей і завдань, здоровий господарський портфель і стратегію росту;
· Перспективні рішення - рішення, спрямовані на прийняття і реалізацію перспективних планів;
· Поточні рішення - рішення, які розвивають і уточнюють перспективні рішення і приймаються в рамках підсистеми або етапу одного з його циклів, наприклад циклу розробки. Поточні рішення охоплюють виробничі процеси з виготовлення та постачання підсистем вироби;
· Оперативні рішення - рішення, що охоплюють виробничі процеси з виготовлення та постачання елементів більш низького рівня, що доводять планове завдання до конкретних виконавців у кожному підрозділі. Оперативні рішення приймаються відносно конкретного елемента нижнього рівня товару або елемента виробничої системи;
· Стабілізаційні рішення - рішення, що приймаються для забезпечення перебування системи та її підсистем в області керованих чи допустимих станів.
За технологією розробки рішення виділяють:
· Організаційні рішення, мета яких - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням стає вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети. Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і Незапрограмовані:
ü запрограмовані рішення - результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією. Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у вживанні ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує імовірність помилки. Відбувається також економія часу, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру всякий раз, коли виникає відповідна ситуація. Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю;
ü незапрограмовані рішення - приймаються у ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо неструктурованість або зв'язані з невідомими чинниками. Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих. У кожній з подібних ситуацій справжньою причиною проблеми може бути будь-який з факторів. У той же час керівник має безліччю варіантів вибору;
· Компроміси - це рішення, що приймаються з позицій системного підходу і враховують можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації.
Можливі й інші підходи до класифікації рішень. Це обумовлено різноманіттям рішень і істотних для конкретного випадку факторів. Проте вже наведений вище перелік класифікаційних ознак показує різноманіття видів і характеристик рішень, зумовлених складністю об'єкта; характеризує перелік тих параметрів, які повинні містити умови прийнятого рішення; показує обгрунтованість включення навчальної дисципліни «Управлінські рішення» у число обов'язкових для фахівця в галузі менеджменту.
У цілому, знання та використання класифікаційних ознак управлінських рішень дозволяє провести структуризацію стоїть перед керівником завдання. Це дозволяє більш чітко формулювати і вирішувати завдання управління і сприяє концентрації зусиль і більш ефективному витрачанню часу та коштів при розробці рішень.

3. Поняття процесу прийняття рішення

Прийняття рішення - це процес аналізу, прогнозування та оцінки ситуації, вибору і узгодження найкращого альтернативного варіанта досягнення поставленої Мети. Отже, процес прийняття рішення - це процес вибору особою, яка приймає рішення, найбільш ефективного варіанта з безлічі альтернатив.

Цей процес - це діяльність, що здійснюється за певною технологією з використанням різних методів та технічних засобів, спрямована на вирішення певної управлінської ситуації шляхом формування, а потім реалізації впливу на об'єкт управління. В організаційному аспекті даний процес являє собою сукупність закономірно наступних один за одним у певній тимчасової та логічної послідовності етапів, між якими існують складні прямі і зворотні зв'язки. Кожному етапу відповідають конкретні трудові дії, спрямовані на вироблення і реалізацію рішення. Цю повторювану систему дій прийнято називати технологією процесу вироблення та реалізації рішень.
На будь-якому рівні менеджер повинен справлятися з цілим потоком рішень. Деякі рішення схожі нате, які були прийняті раніше, інші - абсолютно нові, при цьому настільки важливі, що вимагають ретельного обдумування. Рішення іноді слід приймати самостійно, іноді - взаємодіючи з іншими людьми.

Стадії процесу прийняття рішень

Типові процеси прийняття рішень, що реалізуються в самих різних областях діяльності, мають багато спільного, тому необхідна деяка універсальна «типова» схема процесу прийняття рішення, що встановлює найбільш доцільний набір і послідовність дій. Дану схему слід розглядати не як жорсткий алгоритм вироблення та прийняття управлінського рішення, а як логічну й найбільш прийнятну схему дій менеджера в часто зустрічаються проблемних ситуаціях.
Типовий процес прийняття рішень включає:
· Попереднє формулювання проблеми;
· Визначення цілей рішення і вибір відповідних критеріїв оптимальності;
· Виявлення і встановлення обмежень;
· Складання списку альтернатив і їхній попередній аналіз з метою виключення явно неефективних;
· Збір управлінської інформації і прогнозування змін параметрів рішення в майбутньому;
· Точне формулювання поставленого завдання;
· Аналіз і вибір методу розв'язання задачі та розробку алгоритму рішення;
· Розробку моделі рішення, що дозволяє оцінювати ефективність кожної альтернативи;
· Оцінку альтернатив і вибір найбільш ефективних;
· Прийняття рішення;
· Доведення рішення до виконавців;
· Виконання рішення і оцінку результату.
М. Мескон та Ф. Хедоурі представляють процес прийняття рішення як п'ятиетапний процес, за яким слід реалізація рішень і зворотний зв'язок, і відзначають, що фактичне число етапів визначається самою проблемою.

Діагностика
проблеми

Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень

Визначення альтернатив

Оцінка альтернатив

Остаточний вибір

Реалізація рішень

Зворотній зв'язок

Рис. 1. Етапи процесу прийняття управлінських рішень
Необхідність у розробці управлінського рішення виникає при усвідомленні проблеми. Наявність проблеми - це чинник, що активізує зусилля менеджменту.
Існують два підходи до визначення проблеми. Відповідно до першого проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. У другому випадку в якості проблеми розглядають існуючу потенційну можливість. Усвідомлення проблеми виникає при певному критичному значенні неузгодженості між існуючим та бажаним значеннями ефекту. Це критичне значення визначають для кожної конкретної ситуації, використовуючи типові уявлення. Індикатор проблеми - досягнення одним або кількома параметрами ефекту критичного значення. При цьому виділяють:
· Усвідомлення проблеми - встановлення факту її існування в результаті контролю діяльності або дослідження ринкових можливостей. Проблема, що досягла певної гостроти, трансформується в мотив для діяльності організації і її менеджерів;
· Визначення проблеми - відповідь на питання: що дійсно відбувається в організації, які причини того, що відбувається і що за всім цим стоїть. Визначення і подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжирувати її в ряду інших проблем. Крім того, дуже важливо, щоб всі особи, пов'язані з розробкою управлінського рішення, однаково розуміли суть проблеми.
Розглянемо етапи процесу прийняття рішення докладніше.
Діагностика проблеми - аналіз величин та співвідношень параметрів організаційно-виробничої системи та ринкового середовища, а також змін цих співвідношень з метою встановлення причин виникнення проблеми, ієрархічного рівня системи, на якому виникла і може бути усунена проблема. Діагностика повинна грунтуватися на знаннях функціональної та агрегатної структури і параметрів об'єкта управління при нормальному його функціонуванні.
Перший етап у діагностуванні складної проблеми - виявлення й усвідомлення симптомів ускладнень або можливостей.
Другий етап - встановлення причин виникнення проблеми. З цією метою необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію, для чого можуть бути використані як формальні методи, так і неформальні. Слід використовувати тільки релевантну інформацію, тобто дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.
Третій етап - визначення характеру проблеми. Це один з найважливіших етапів діагностики проблеми, оскільки від цього залежить вибір основних підходів до її розв'язання.
Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень. Вельми важлива умова правильного формування альтернатив рішень і вибору найбільш кращої - визначення обмежень і формулювання критеріїв прийняття рішення.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Можна виділити наступні загальні обмеження:
ü обмеження невідповідності;
ü кадрові обмеження;
ü фінансові обмеження;
ü обмеження науково-технічного прогресу;
ü ринкові обмеження;
ü правові та морально-етичні обмеження;
ü обмеження повноважень.
Визначення альтернатив. В ідеалі бажано виявити всі можливі варіанти вирішення проблеми, тобто сформувати «поле альтернатив». Однак на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, тому він, як правило, обмежує число варіантів порівняння усього декількома альтернативами, які представляються найбільш підходящими.
З цією метою нерідко використовують метод морфологічного аналізу. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно розрізнюються.
Оцінка альтернатив. Після складання переліку варіантів рішення потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. Оцінка альтернатив включає визначення достоїнств і недоліків кожної з них і можливих наслідків її вибору. У силу неминучості негативних наслідків, пов'язаних із будь альтернативою, майже всі важливі управлінські рішення розробляються з урахуванням компромісу.
Для порівняння рішень використовують критерії прийняття рішень, встановлені на етапі формулювання обмежень і критеріїв. Деякі з критеріїв вибору мають кількісне вираження, інші - якісну характеристику. Якщо будь-яка альтернатива не може задовольнити одному або декільком встановленим критеріям, її не можна розглядати як реалістичну.
Всі рішення необхідно представляти в порівнянній формі. Бажано, щоб це була та ж форма, в якій виражена мета. Для успішної реалізації управлінського рішення необхідно також виконати наступні умови:
ü забезпечити достатню мотивацію виконавців;
ü запобігти можливості виникнення спотворень у розумінні виконавцями прийнятого рішення і, як наслідок, ризику збитку.
Важливий момент в оцінці рішень - визначення імовірності здійснення кожного з них відповідно до намірів. Керівник включає ймовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизначеності або ризику. Найважливіші аспекти проблеми прийняття рішень в умовах невизначеності і ризику будуть розглянуті нижче.
Вибір альтернативи. Якщо попередні етапи розробки управлінських рішень виконані ретельно, альтернативні рішення зважені і оцінені, то керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими оцінками і наслідками. Нерідко у разі вирішення складних проблем доводиться йти на компроміси.
На жаль, не завжди вдається знайти оптимальне рішення через брак часу, неможливості врахувати всю необхідну інформацію і всі альтернативи, тому керівник вибирає те рішення, яке, очевидно, найбільш прийнятно, при цьому не обов'язково, що воно найкраще з можливих.
Реалізація рішень. Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Для успішного вирішення проблеми за допомогою обраної альтернативи необхідно в процесі реалізації рішення ефективно організувати і мотивувати виконавців.
Зворотній зв'язок. Після того як рішення почало діяти, необхідно встановити зворотний зв'язок для контролю і забезпечення відповідності фактичних результатів тим, що планувалися в період прийняття рішення. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - це надходження інформації про те, що відбувалося до, в процесі і після реалізації рішення. Вона дозволяє керівнику скорегувати дії, не допустивши значного збитку.
У кожній організації практика розробки та прийняття управлінських рішень має свої особливості, обумовлені характером і специфікою діяльності, її структурою, діючою системою комунікацій, внутрішньою культурою. Однак загальне, характерне для будь-якого процесу прийняття рішень, закладено в основу технології розробки та прийняття рішень, яка у будь-якій організації.

4. Фактори, що впливають на якість управлінського рішення

Якість управлінського рішення значною мірою визначає кінцевий результат і залежить від ряду факторів:
· Якості вихідної інформації, що визначається її достовірністю, достатністю, захищеністю від перешкод і помилок, формою подання;
· Оптимального та раціонального характеру прийнятого рішення;
· Своєчасність прийнятих рішень, яка визначається швидкістю їх розробки, прийняття, передачі та організації виконання;
· Відповідності прийнятих рішень діючим механізмом управління, і які базуються на ньому методів управління;
· Кваліфікації кадрів, що здійснюють розробку, ухвалення рішень та організацію їх виконання;
· Готовності керованої системи до виконання прийнятих рішень.

Вимоги, що пред'являються до управлінських рішень

Для того щоб бути ефективним, тобто досягати деяких поставлених цілей, рішення має задовольняти ряду вимог:
· Єдність цілей - несуперечність рішення раніше поставлених цілей. Для цього повинна бути проведена структуризація проблеми і побудова дерева цілей;
· Наукова обгрунтованість і правомочність - аргументованість і обгрунтованість рішення, а також відповідність прав і обов'язків органів прийняття рішення. Аргументи по можливості повинні носити формалізований характер. Для досягнення наукової обгрунтованості та правомочності необхідно забезпечити: 1) застосування до розробки рішення наукових підходів менеджменту; 2) вивчення впливу економічних законів на ефективність вирішення; 3) застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обгрунтування для кожного рішення.
· Ясність формулювань - орієнтація на конкретного виконавця;
· Стислість формулювань прийнятого рішення - виконання цієї вимоги підвищує конкретність, дієвість рішень і сприяє кращому засвоєнню завдання виконавцем;
· Гнучкість - існування алгоритму досягнення мети при зміні зовнішніх або внутрішніх умов, опису станів об'єкта управління, зовнішнього середовища, при яких виконання рішення повинно бути припинено і розпочато розробку нового рішення;
· Своєчасність та оперативність прийняття рішень, що підвищують цінність прийнятого рішення;
· Об'єктивність - менеджери не повинні ігнорувати фактичні умови або фактичний стан справ при розробці варіантів рішень. Для цього необхідно: 1) отримати якісну інформацію, що характеризує систему розробки рішення; 2) забезпечити порівнянність варіантів рішень; 3) забезпечити багатоваріантність рішень; 4) досягти правової обгрунтованості прийнятого рішення;
· Можливість верифікації і контролю, відсутність реальних заходів з контролю, особливо коли це відомо ще на стадії розробки рішень, можуть робити всю іншу роботу з підготовки та прийняття рішень безглуздої;
· Автоматизація процесу збору і обробки інформації, процесу розробки та реалізації рішень - використання засобів обчислювальної техніки, що значно скорочує час розробки рішення і підвищує його обгрунтованість;
· Відповідальність і мотивація при прийнятті якісного та ефективного вирішення;
· Наявність механізму реалізації - зміст рішення повинно включати розділи, що охоплюють організацію, стимуляцію, контроль при реалізації рішень.
Крім того, щоб бути якісним, управляє рішення має бути стійким в ефективності до можливих помилок у визначенні вихідних даних і гнучким - предусматривав зміна цілей і алгоритмів досягнення цілей. В іншому випадку незначні за величиною відхилення вихідних даних, які можуть виникнути в будь-який момент і з різних причин, зроблю! ефективне управлінське рішення неефективним.

5. Аналіз зовнішнього середовища і його вплив на реалізацію УР

Особливості елементів ближнього оточення компанії

Розглянемо більш детально опис і параметри найбільш істотних елементів зовнішнього середовища - ближнього оточення.
1. Клієнти - це особи, що користуються послугами компанії
або купують у неї безпосередньо або через
інших осіб будь-яку її продукцію. Для потенційних клієнтів компанії зазвичай формують рекламні матеріали. Основні параметри даного елемента:
· Рівень незадоволеності потреб та інтересів населення;
· Рівень платоспроможності населення;
· Стан попиту-пропозиції.
2. Контролюючі організації подають податкові, адміністративні, санітарні та інші інспекції; пенсійні, медичні, соціальні та інші фонди; різні комісії. Основні параметри цього елемента:
· Рівень їх правової та інформаційної підтримки;
· Рівень їх адміністративної підтримки.
3. Партнери по бізнесу - це учасники якої-небудь спільної з компанією діяльності. Вона може реалізовуватися у формі оренди, партнерства, підряду, договору, фінансових та компенсаційних угод. В якості основних параметрів даного елемента можна виділити:
· Рівень дотримання договірних зобов'язань з оплати та виробництва продукції;
· Рівень організаційних зв'язків партнерів;
· Рівень фінансових зв'язків партнерів;
· Платоспроможність партнерів.
4. Фінансово-кредитні установи - організації, які беруть безпосередню у фінансовому циклі компанії, наприклад, виконують розрахунково-касові, іпотечні, кредитні інші операції. Основні параметри даного елемента: би рота і якість обслуговування, рівень надійності, банківські резерви, обсяг послуг.
5. Зацікавлені зовнішні фізичні та юридичні особи - особи, зацікавлені у процвітанні компанії виходячи своїх особистих інтересів. До них відносяться члени сімей працівників компанії; тримачі її цінних паперів; пенсіонери, про яких додатково піклується компанія; організації, чий бізнес суттєво залежить від процвітання компанії; вищі материнські і інші компанії. Основні параметри даного елемента:
· Рівень домагань груп населення;
· Ступінь розвиненості фондових ринків цінних паперів;
· Характер традицій допомоги соціально незахищеним верствам населення;
· Загальний рівень економічного добробуту населення.
6. Конкуренти - обов'язковий елемент ринкової еко-
ой економіки. Основні параметри даного елемента:
· Рівень еластичності, що випускається;
· Рівень пільгових субсидій, одержуваних конкурентами;
· Характер поточного та перспективного попиту;
· Співвідношення вітчизняних і зарубіжних конкуруючих компаній.
7. Громадськість формує у свідомості населення ставлення до компанії та її продукції. Ключові параметри даного елемента:
· Головні цілі та завдання профспілкового руху;
· Політичні платформи найбільш впливових партій;
· Ставлення громадськості до якості продукції, що випускається компанією продукції;
· Рівень впливу громадських рухів на свідомість груп населення.
8. Законодавча база у відповідній галузі діяльності. В якості основних параметрів даного елемента можна виділити:
· Частоту зміни законодавчої бази;
· Рівень доступності законодавчої бази для користувачів;
· Ступінь охоплення законодавчою базою правового простору;
· Обсяг контролю за виконанням законодавчої бази.

Особливості елементів далекого оточення компанії

1. Система цінностей і їх пріоритети в суспільстві. До системи цінностей відносяться матеріальні, суспільно-політичні та духовні цінності. Кожне суспільство формує своє уявлення про добро, справедливість, свободу, віру і т.д. Набір уявлень може формувати як позитивну систему цінностей, так і негативну. Разом з тим існують і загальнолюдські цінності: норми моральності, прогрес, культурна спадщина, соціальна відповідальність. Керівник компанії повинен орієнтуватися в існуючому розкладі цінностей і формувати сумісну з суспільними цінностями систему цінностей своєї компанії.
2. Звичаї місцевого та міжнародного ділового обороту - на
бор загальноприйнятих норм цивілізованих відносин між
учасниками будь-яких угод, які не регулюються
законодавчими актами. До основних параметрів даного
елемента відносять:
· Масштаб звичаїв ділового обороту;
· Значення, що надається в суспільстві звичаїв ділового обороту;
· Статистика дотримання звичаїв ділового обороту в сфері діяльності компанії; відповідальність за порушення звичаїв ділового обороту.
3. Політична обстановка в країні і світі визначається діяльністю органів державної влади та державного
управління, що характеризує суспільний лад і економічну структуру суспільства; партій, суспільних класів і угруповань. Основні параметри даного елемента:
· Рівень довіри населення органам державної влади;
· Залучення населення в реалізацію головних програм державної влади;
· Кількість активних партій і громадських рухів;
· Ступінь інтеграції країни зі світовим співтовариством.
4. Економічне становище в галузі, країні і світі визначається організацією, структурою і станом господарської діяльності галузі, країни, світового регіону. До основних параметрів даного елемента можна віднести:
· Рівень стабільності економічної обстановки;
· Тривалість циклу спаду-підйому;
· Рівень інфляції;
· Ступінь привабливості для інвесторів.
5. Соціальна та екологічна відповідальність - новий елемент у системі зовнішнього середовища. Характеризує гуманітарну відповідальність компаній і окремих людей за негативні наслідки реалізованих управлінських рішень, тобто за шкоду, заподіяну людям чи природі. Важливі параметри соціальної та екологічної відповідальності:
· Широта відповідальності, що визначає діапазон функцій виробництва і управління, за якими компанія
· Або керівник беруть на себе соціальну або екологічну відповідальність;
· Часовий інтервал відповідальності, який характеризується як період стійкої уваги і конкретних дій щодо дотримання моральних норм у всьому діапазоні заявлених функцій виробництва і управління компанії. Часовий інтервал може бути безстроковим і на заданий термін, наприклад, на період виконання певного завдання;
· Надавало значення - це важливість соціальної відповідальності перед технологічними цілями компанії; залучення персоналу в реалізацію соціальних та екологічних цілей компанії. Можливі два основних варіанти реалізації соціальних та екологічних цілей: формування окремих колективів у складі компанії для їх професійного виконання; участь всього колективу компанії на громадських засадах в позаурочний час для їх виконання.
6. Податкова система характеризується наступними основними параметрами:
· Кількість податків;
· Рівень оподаткування;
· Характер стимулювання виробництва продукції;
· Рівень організації збору податків.
7. Інституційні структури складаються з обслуговуючих
компанію організацій, наприклад, страхові, фінансові організації, фонди, біржі, посередницькі організації, суди, охоронні фірми та ін До основних параметрів інституційних структур належать:
· Ступінь задоволення потреб компаній в додаткових послугах;
· Доступність послуг для користувачів.
8. Природні катаклізми включають як форс-мажорні, так і характерні природні аномалії. До основних параметрів природних катаклізмів можна віднести:
· Характерний перелік природних катаклізмів;
· Частоту повторень;
· Характер і рівень шкоди, викликаного природними катаклізмами;
· Рівень захисних заходів щодо зменшення можливих збитків.

5. Характеристики особи, яка приймає рішення

Ефективність прийнятих рішень значною мірою залежить від якостей, характеристик, найважливіших рис ОПР. При персоніфікованому прийнятті рішень у ОПР можна виділити індивідуальні риси, властиві конкретній особистості, і постійні риси ОПР. При колективному ухваленні рішень важливо ще поєднання особистісних рис - індивідуальних і постійних, у членів групи - колективного ОПР.
Індивідуальні риси, риси особистості особливо важливі для розв'язання деяких типів завдань. Наприклад, творчі здібності - оригінальність і гнучкість мислення, творча уява - особливо важливі при вирішенні завдань творчого характеру. У той же час ці здібності не настільки істотні у стандартних, повторюваних завданнях.
Постійні риси ОПР - е то підмножина щодо стійких рис, якими володіють ЛПР і які відіграють роль при вирішенні будь-яких типів завдань. Основними постійними рисами ОПР є цілеспрямованість і характеристика систем пам'яті.
1. Цілеспрямованість. Особистість - не більярдна куля, на який діють тільки зовнішні сили.
ЛПР прагне досягти цілей шляхом вирішення задачі. Цілі породжуються потребами. Різноманіття потреб, навіть у окремої особистості, обумовлює складність системи цілей. Ще більш складною є система цілей організації.
2. Характеристика систем пам'яті. Для прийняття рішення ЛПР використовує інформацію, яка знаходиться в пам'яті. Розрізняють довгострокову, короткочасну і зовнішню пам'ять.
· Довготривала пам'ять ОПР носить асоціативний характер. Вона має дуже велику ємність, що забезпечується можливістю кодування інформації.

Постійні
риси ОПР

Целеустрем-ленность

Характеристики
пам'яті

Зовнішня

Внутрішня

Уникнення повторень

Повернення при перериванні

Завершення при досягненні мети

Створення
підцілей

Вибір
адекватних засобів

Оперативна

Довготривала

Рис. 2. Основні риси ОПР
До цієї інформації немає безпосереднього доступу. Необхідно затратити час і зусилля для зчитування цієї інформації. Час зчитування в значній мірі залежить від типу інформації і здібностей конкретної особистості. Наприклад, шахісти мають великий обсяг довготривалої пам'яті. Багато з них здатні зчитувати інформацію з цієї пам'яті з високою швидкістю. Письменники володіють потужною асоціативної пам'яттю. Ясно, що можлива тренування пам'яті. Однак індивідуальні відмінності в обсязі зовнішньої пам'яті і швидкості зчитування інформації величезні.
· Короткочасна пам'ять має обмежений обсяг. Інформація, що зберігається в цій пам'яті, безпосередньо доступна. Це головна система, де відбувається процес переробки інформації відповідно до мети. Інформація надходить у короткочасну пам'ять з довготривалої пам'яті або із зовнішнього середовища. Результати обробки інформації збагачують довготривалу пам'ять і, можливо, зовнішню пам'ять ОПР.
· Зовнішня пам'ять практично не обмежена за своїм обсягом. Ця пам'ять знаходиться в зовнішньому оточенні ОПР. Йому потрібен час для доступу до цієї інформації. Прикладом зовнішньої пам'яті є довідники, висновки експертів. Така пам'ять може мати різні носії - паперові, електронні, системи доступу.
Поняття ОПР, з одного боку, ширше, ніж менеджер, оскільки рішення приймають не тільки менеджери. З іншого боку, менеджер не тільки приймає рішення, але і грає інші ролі. Прийняття рішень займає досить скромну частку в бюджеті робочого часу менеджера. Однак саме виконання даної ролі робить вирішальний вплив на забезпечення конкурентоспроможності організації, досягнення її цілей.
4. Кейс-метод. Покроковий розбір ситуацій - ефективний спосіб аналізу управлінських ситуацій. У цьому випадку пропоновані ситуації повинні бути близькі до проблем, з якими менеджерам доводиться стикатися в житті. Навички, отримані в результаті аналізу, можуть стати в нагоді в подальшій практичній діяльності.
Аналіз складається з чотирьох кроків:
1) індивідуальна підготовка аналізу;
2) неформальне обговорення окремими групами;
3) обговорення в аудиторії;
4) узагальнення результатів навчання в кінці заняття.
Загальна схема аналізу ситуацій:
1) короткий виклад подій - короткий переказ ситуації, який допоміг би людині, яка не знайома з самою ситуацією, зрозуміти суть того, що відбувається;
2) проблема - коротке формулювання проблеми, що стоїть в даний момент перед керівництвом компанії або окремим менеджером. Формулювання повинне мати вигляд закінченого пропозиції, що містить підмет і присудок. Як правило, це фраза типу: «Будь-хто повинен що-небудь зробити»;
3) характеристика дійових осіб - характеристика учасників з використанням інформації, почерпнутої з опису ситуації;
4) хронологія подій - виклад подій, що відбулися так, що найбільш пізні за часом події знаходяться на початку хронології, а найбільш ранні - в кінці;
5) конфлікт - відповідь на питання, загострення якого роду протиріч послужили причиною конфліктної ситуації. Окрему увагу слід приділити глобальної ситуації на підприємстві, яка ховається за невеликим, локальним конфліктом;
6) варіанти вирішення проблеми - оцінка всіх можливих варіантів вирішення проблеми, визначення достоїнств і недоліків кожного із запропонованих варіантів;
7) рекомендації - більш докладний, ніж на шостому етапі, розгляд і обгрунтування доцільності обраного варіанта дій;
8) план щодо здійснення обраного варіанта дій - виклад суті кроків, які необхідно зробити, щоб успішно вирішити проблему.
Результатами обговорення повинні слугувати відповіді на наступні питання:
· Хто в даній ситуації дійова особа;
· Які його цілі;
· Які рішення я повинен прийняти;
· Які проблеми, з якими я стикаюся;
· Які можливості у мене є і на який ризик я йду, будучи на місці головної дійової особи;
· Якими даними для прийняття рішення я володію;
· Які альтернативні підходи до вирішення проблеми є?

«Мозкова атака»

Метод «мозкової атаки» - один з основних, використовуваних в організації та проведенні експертиз. Значна роль при здійсненні «мозкової атаки» належить керівнику, який очолює засідання експертної комісії. У реальному виробничої діяльності це може бути нарада, яку скликано керівником для обговорення тієї чи іншої проблеми і встановлення основних факторів, що визначають її подальший розвиток з метою вироблення та прийняття управлінських рішень.
«Мозкова атака» в ситуаційному аналізі, як правило, складається з двох турів. У першому турі відбувається генерування ідей, а в другому - обговорення виявлених ідей, їх оцінка та вироблення колективної точки зору.
Перший тур проводиться так, щоб кожен з присутніх міг вільно висловити свою думку про те, що, з його точки зору, визначає розвиток ситуації, відповідно до яких закономірностями йде її розвиток, які управляючі впливу з боку керівництва організації можуть виявитися ефективними і привести до мети. У цьому турі керівнику необхідно підтримувати будь-яке з висловлюваних думок, даючи можливість висловитися його більш повно представити свою точку зору і розвинути її. При цьому повинна підтримуватися атмосфера доброзичливості, яка звільняє висловлюється від зайвої скутості.
Будь-яка висловлена ідея повинна бути обговорена і не може оголошуватися помилковою, навіть якщо вона видається ведучому засідання завідомо безперспективною. Якщо в процесі «мозкової атаки» в першому турі керівник підтримує лише перспективні, з його точки зору, ідеї, то нерідко це приносить гірші результати.
Підкреслимо, що завдання першого туру «мозкової атаки» при визначенні факторів, що впливають на розвиток ситуації, полягає в тому, щоб отримати максимально повну картину про фактори, які можуть впливати на ситуацію.
У другому турі необхідно з виявлених в першому турі факторів залишити лише найбільш істотні. Для того щоб зробити це обгрунтовано і вибрати серед них дійсно визначають, необхідно їх критично оцінити.
Тут може бути використаний так званий метод суду. Беруть участь у проведенні другого етапу фахівці діляться на прихильників і противників висловленої думки.
Прихильники намагаються привести необхідні докази користі висловленої точки зору, а супротивники - їх спростувати. Керівник, грунтуючись на результатах обговорення, приймає остаточне рішення про включення того чи іншого чинника у число дійсно визначають розвиток ситуації.
Якщо в процесі проведеного ситуаційного аналізу виявиться, що деякі чинники були невиправдано зараховані до числа основоположних, вони будуть виключені. Якщо ж виявляться додаткові істотні фактори, вони можуть бути також включені в число основних.

Факторний аналіз

В основі факторного аналізу - припущення про те, що на підставі статистичних даних може бути отримана аналітична залежність, що відбиває ступінь впливу факторів і змін їх значень на планові або фактичні показники, що характеризують ситуацію.
Факторний аналіз вирішує завдання визначення:
· Факторів, необхідних для виявлення всіх істотних залежностей, які впливають на розвиток ситуації;
· Коефіцієнтів, які характеризують вплив кожного з виявлених факторів на показники, що відображають стан і розвиток ситуації.
Застосування методу факторного аналізу дозволяє на основі обробки статистичної інформації класифікувати фактори на суттєві і несуттєві, основні та неосновні, внутрішні і зовнішні.
За результатами обробки статистичних даних може проводитися деталізація або, навпаки, укрупнення факторів.
Розраховані на підставі обробки даних коефіцієнти впливу кожного з виділених факторів дозволяють, з одного боку визначити ранжування факторів за важливістю, тобто розташувати чинники в порядку убування їхньої важливості, а з іншого - отримати формулу для розрахунку очікуваних значень показників, що характеризують ситуацію, при тому чи іншому зміні значень факторів.
Завдяки отриманим при використанні факторного аналізу результатами можна більш обгрунтовано оцінювати очікувані зміни ситуації за тих чи інших очікувані зміни чинників внаслідок намітилися тенденцій або управлінських впливів, доцільність яких встановлюється в процесі використання технологій ситуаційного аналізу.
«Мозкова атака» відноситься до числа універсальних методів ситуаційного аналізу і можуть використовуватися не тільки для встановлення факторів, що визначають розвиток ситуації, але і для вирішення інших завдань ситуаційного аналізу. Факторний аналіз - це метод встановлення факторів, що визначають розвиток ситуації, розроблені спеціально для вирішення цього класу задач.

Метод сценаріїв

Даний метод використовується в практиці прогнозування і як самостійний метод прогнозування, і як технологічний елемент прогнозування при використанні інших методів для визначення прогнозного горизонту або умов, при яких необхідно коригувати прогноз.
Написання сценарію - це метод, при якому встановлюється логічна послідовність подій для того, щоб показати, як виходячи з існуючих ситуацій може крок за кроком розвиватися в майбутньому стан об'єктів.
Сценарій зазвичай розгортається в явно виражених тимчасових ознаках. Ця здатність істотна при прогнозуванні в галузі соціально-економічних проблем. При науково-технічному прогнозуванні ця залежність від часу не завжди обов'язкова. Основне значення при написанні сценарію має виявлення основних факторів, що дозволяють досягти поставленої мети, і «фону», а також визначення критеріїв досягнення поставленої мети. При розробці сценарію може виникнути невизначеність, пов'язана із суб'єктивністю суджень розробників сценарію.
Цінність сценарію тим вище, чим менше ступінь невизначеності або більше узгодженість думок експертів. Сценарій - це основа, на якій проводиться вся подальша робота. Готовий сценарій повинен бути підданий аналізу. З подальшого розгляду виключається все, що, на думку сценаристів, вже забезпечено на аналізований період. І навпаки, концентрується увага на тому, що повинно бути зроблено для подальшого досягнення поставленої мети.
Сценарій носить системний характер. Це один з основних методів прогнозу при структурній перебудові, він залежить від інтелекту, рівня знань, обізнаності та фантазії розробника проблеми.
Сценарій використовують для прийняття рішень у сфері стратегічного розвитку фірм, регіонів, технологій, ринків. Виділяють наступні етапи складання сценарію:
1) формулювання проблеми:
· Збір і аналіз інформації;
· Узгодження з усіма учасниками проекту рішення суті завдання і її формулювання;
2) визначення та групування сфер впливу:
3) виділення критичних точок середовища бізнесу;
4) оцінка їх можливого впливу на майбутнє фірми;
5) визначення показників майбутнього розвитку об'єкта - вони не повинні бути амбітними чи завищеними. Ті сфери діяльності, розвиток яких може відбуватися за кількома варіантами, описуються за допомогою декількох альтернативних показників;
6) формулювання і відбір узгоджуються наборів припущень:
· Визначення розвитку виходячи із сьогоднішнього становища і всіляких змін;
· Комбінування різних припущень про майбутнє в набори;
· Відбір з усіх отриманих наборів, як правило, трьох з урахуванням певних критеріїв;
7) зіставлення намічених показників майбутнього стану сфер з припущеннями про їхній розвиток:
· Порівняння результатів третього і четвертого етапів;
· Коригування завищених і занижених показників стану за допомогою даних четвертого етапу.
Для більш точного прогнозу необхідно скоротити інтервал прогнозування, тобто розділити його на кілька фрагментів, складаючи кілька сценаріїв;
8) введення в аналіз руйнівних подій;
9) встановлення наслідків. На даному етапі відбувається порівняння стратегічних проблем фірми і вибраних варіантів її розвитку.

Метод Гордона

Даний метод має багато спільного з «мозковим штурмом» та узагальнює його. У цьому випадку застосовують майже ті ж правила. Однак тут тільки лідер групи до обговорення знає точний характер проблеми. Це обмеження перешкоджає групі досягти рішення занадто рано. Потенційна небезпека при застосуванні «мозкового штурму» полягає в тому, що учасник може прийти до думки і повірити, що ідея, яка їм висунуто, є ідеальним вирішенням проблеми і припинити подальше висування ідей. Цього не відбувається в тому випадку, якщо тільки лідер знає істинний характер проблеми. Лідер відповідальний за початок загального обговорення широкого контексту проблеми. Далі він конкретизує проблему. Ясно, що успіх цього методу сильно залежить від особистих якостей лідера.

Номінальний груповий метод

Цей метод був розвинутий при спробі подолати деяку упередженість, яка є результатом соціальних процесів у межах груп «мозкового штурму». Він відрізняється від інших групових методів тим, що стадія оцінки індивідуально висунутих ідей регламентована більш детально. Номінальний груповий метод включає наступні основні стадії.
1. Члени створюють незалежні списки ідей.
2. Кожен член групи описує одну зі своїх ідей всій групі.
3. Як тільки всі ідеї вносяться в список, вони обговорюються і оцінюються групою.
4. Для досягнення кінцевого рішення члени групи голосують окремо за кожну з висунутих ідей.
Метод примусових зв'язків. Цей метод заснований на встановленні взаємин між, на перший погляд, не пов'язаними один з одним об'єктами чи ідеями. Цей метод заснований на зв'язку ідей, але ступінь свободи обмежена розглянутими об'єктами, що, зазвичай, довільно. Часто учасники обговорення звертаються в ті області, які вони ніколи раніше не розглядали.
7. Метод примусових зв'язків є особливо корисним в ситуаціях, де шукаються нові застосування існуючих виробів або послуг. Один об'єкт існує, інший вибирається абсолютно довільно або зі списку. Учасників потім просять знайти всі можливі зв'язки встановленого об'єкта з об'єктом, обраним довільно. «Примус» таких взаємозв'язків може вести до багатьох нових і оригінальним ідеям. Наприклад, є велика кількість заготовок для виготовлення виробів, які в даний час зняті з виробництва. Необхідно виявити максимальне число варіантів ефективного використання таких заготовок.
Всі описані методи характеризуються розвитку і застосування на практиці творчого потенціалу осіб, які приймають рішення. І особливо ефективні в групі.

6. Сутність невизначеності і ризику

Як вже зазначалося, рішення можуть прийматися в умовах визначеності, невизначеності, ризику і конфлікту. Питання прийняття рішень в умовах визначеності були розглянуті вище. Розглянемо основні аспекти прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності і ризику.
Прийняті управлінські рішення завжди спроектовані в майбутнє, тому ОПР у момент прийняття рішення часто не може з абсолютною впевненістю знати, як будуть розвиватися події, як буде змінюватися ситуація. Іншими словами, у момент прийняття управлінського рішення значний елемент невизначеності і ризику. Ризик - це можлива небезпека втрат, що випливає зі специфіки тих чи інших явищ природи і видів діяльності людського суспільства. Це історична і економічна категорія. Таким чином, прийняття рішень в умовах ризику означає вибір варіанта рішення в умовах, коли кожна дія приводить до одного з безлічі можливих приватних результатів, причому кожен результат має обчислюється або експертно визначається ймовірність появи.
Як історична категорія ризик являє собою усвідомлену людиною можливу небезпеку. Це свідчить про те, що ризик історично пов'язаний з усім ходом суспільного розвитку.
Як економічна категорія ризик являє собою подію, що може відбутися або не відбутися. У разі здійснення такої події можливі три економічні результати:
· Негативний;
· Нульовий;
· Позитивний.
Невизначеність - це неповнота або недостовірність інформації про умови реалізації рішення, наявність фактора випадковості чи протидії. Таким чином, прийняття рішення в умовах невизначеності означає вибір варіанта рішення, коли одна або кілька дій мають своїм наслідком безліч приватних результатів, але їх ймовірності абсолютно не відомі або не мають сенсу.

Способи оцінки ступеня ризику. При прийнятті управлінських рішень потрібно оцінити ступінь ризику і визначити його величину.
Ступінь ризику - це ймовірність настання випадку втрат, а також розмір можливого збитку від нього.
Випадкові події в процесі їх спостереження повторюються з певною частотою.
Імовірність будь-якої події коливається від 0 до 1,0. Якщо ймовірність дорівнює нулю, то подія вважається неможливим. Якщо ж ймовірність дорівнює одиниці, то подія визначається як достовірне. Імовірність дозволяє прогнозувати випадкові події. Вона дає їм кількісну та якісну характеристику. При цьому рівень невизначеності та ступінь ризику зменшуються. Протидія також багато в чому визначає невизначеність господарської ситуації. На будь-яку дію завжди є протидія. До протидіям відносяться катастрофа, пожежа й інші природні явища, війна, революція, страйк, різні конфлікти в трудових колективах, конкуренція, порушення договірних зобов'язань, зміна попиту, аварії, крадіжки і т.п.
Математичний апарат для вибору стратегії в конфліктних ситуаціях дає теорія ігор. Вона дозволяє підприємцю або менеджеру краще розуміти конкурентну обстановку і звести до мінімуму ступінь ризику. Аналіз за допомогою прийомів теорії ігор спонукує підприємця розглядати всі можливі альтернативи як своїх дій, так і стратегії партнерів, конкурентів. Таким чином, теорія ігор - власне наука про ризик. Теорія ігор дозволяє вирішувати багато економічні проблеми, пов'язані з вибором, визначенням найкращого положення, підлеглого тільки деяким обмеженням, що випливають з умов самої проблеми.
Ризик має математично виражену ймовірність настання втрати, яка спирається на статистичні дані і може бути розрахована з досить високим ступенем точності.
Щоб кількісно визначити величину ризику, необхідно знати всі можливі наслідки якого-небудь окремої дії і ймовірність самих наслідків.
Імовірність - це можливість отримання певного результату. Стосовно до економічних задач методи теорії ймовірності зводяться до визначення значень імовірності настання подій і до вибору з можливих подій самого кращого виходячи з найбільшої величини математичного очікування. Інакше кажучи, математичне очікування якої-небудь події дорівнює абсолютній величині цієї події, помноженої на ймовірність його настання.
Наприклад, є два варіанти вкладення капіталу. Встановлено, що при вкладенні капіталу в захід А отримання прибутку в сумі 25 тис. руб. має ймовірність 0,6, а при вкладенні капіталу в захід Б отримання прибутку в сумі 30 тис. руб. має ймовірність 0,4. Тоді очікуване отримання прибутку від вкладення капіталу складе: по заходу А - 15 тис. руб.; По заходу Б - 12 тис. руб ..
Імовірність настання події може бути визначена за допомогою:
· Об'єктивного методу, заснованого на обчисленні частоти, з якою відбувається дана подія. Наприклад, якщо відомо, що при вкладенні капіталу в яке-небудь захід прибуток у сумі 25 тис. руб. була отримана в 120 випадках з 200, то ймовірність отримання такого прибутку складає 0,6;
· Суб'єктивного методу, заснованого на використанні суб'єктивних критеріїв, які базуються на різних припущеннях. До таких припущень можуть ставитися: судження оцінює, його особистий досвід, оцінка експерта, думку фінансового консультанта тощо Коли ймовірність визначається суб'єктивно, то різні люди можуть встановлювати різне її значення для одного і того ж події і робити різний вибір. Важливе місце при цьому займає прийом експертної оцінки, тобто проведення експертизи, обробка та використання її результатів при обгрунтуванні значення ймовірності. Прийом експертної оцінки являє собою комплекс логічних і математично-статистичних методів і процедур, пов'язаних з діяльністю експерта по переробці необхідної для аналізу і прийняття рішень інформації. Цей прийом експертної оцінки заснований на використанні здібності фахівця знаходити потрібне, найбільш ефективне рішення.

Класифікація ризиків

Під класифікацією ризиків слід розуміти розподіл ризику на конкретні групи за певними ознаками. Науково обгрунтована класифікація ризиків дозволяє чітко визначити місце кожного ризику в їх загальній системі. Вона створює можливості для ефективного застосування відповідних методів, прийомів управління ризиками, тому що кожному ризику відповідає своя система прийомів управління.
Кваліфікаційна система ризиків включає групу, категорії, види, підвиди і різновиди ризиків. У залежності від можливого результату ризики можна поділити на дві великі групи:
1) чисті ризики означають можливість одержання негативного або нульового результату. До цих ризиків відносяться ризики: природно-природні, екологічні, політичні, транспортні і частина комерційних;
2) спекулятивні ризики виражаються в можливості одержання як позитивного, так і негативного результату. До цих ризиків відносяться фінансові ризики, які становлять частину комерційних ризиків.
За основною причини виникнення ризики поділяються на такі категорії:
· Природно-природні ризики - ризики, пов'язані з проявом стихійних сил природи;
· Екологічні ризики - ризики, пов'язані із забрудненням навколишнього середовища;
· Політичні ризики - ризики, пов'язані з політичною ситуацією в країні і діяльністю держави. Політичні ризики виникають при порушенні умов виробничо-торговельного процесу з причин, безпосередньо не залежать від господарюючого суб'єкта. До політичних ризиків відносяться:
- Неможливість здійснення господарської діяльності внаслідок військових дій, революції, загострення внутрішньополітичної ситуації в країні, націоналізації, конфіскації товарів і підприємств, введення ембарго, через відмову нового уряду виконувати прийняті його попередниками зобов'язання і т.п.;
- Введення відстрочки на зовнішні платежі на певний строк через настання надзвичайних обставин;
- Несприятлива зміна податкового законодавства;
- Заборона або обмеження конверсії національної валюти у валюту платежу;
· Транспортні ризики - ризики, пов'язані з перевезеннями вантажів транспортом: автомобільним, морським, річковим, залізничним, літаками і т.д.;
· Комерційні ризики - небезпека втрат у процесі фінансово-господарської діяльності. Вони означають невизначеність результатів відданої комерційної угоди.
По структурній ознаці комерційні ризики поділяються на такі категорії:
· Майнові ризики - ризики, пов'язані з імовірністю втрат майна підприємця через крадіжку, диверсії, недбалості, перенапруги технічної і технологічної систем і т.п.;
· Виробничі ризики - ризики, пов'язані зі збитком від зупинки виробництва внаслідок впливу різних факторів і насамперед із загибеллю або ушкодженням основних і оборотних фондів, а також ризики, пов'язані з впровадженням у виробництво нової техніки і технології;
· Торгові ризики - є ризики, пов'язані зі збитком через затримку платежів, відмови від платежу в період транспортування товару, непостачання товару і т.п.;
· Фінансові ризики - пов'язані з імовірністю втрат фінансових ресурсів. До них відносяться:
- Ризики, пов'язані з купівельною спроможністю грошей: інфляційний ризик - ризик того, що при зростанні інфляції одержувані грошові доходи знецінюються з погляду реальної купівельної спроможності швидше, ніж зростають; дефляційний ризик - ризик того, що при зростанні дефляції відбуваються падіння рівня цін, погіршення економічних умов підприємництва і зниження доходів; валютні ризики - небезпека валютних втрат, пов'язаних зі зміною курсу однієї іноземної валюти по відношенню до іншої, при проведенні зовнішньоекономічних, кредитних та інших валютних операцій; ризики ліквідності - ризики, пов'язані з можливістю втрат при реалізації цінних паперів або інших товарів з-за зміни оцінки їх якості та споживчої вартості;
· - Ризики, пов'язані з вкладенням капіталу: ризик упущеної вигоди - ризик настання непрямого фінансового збитку в результаті нездійснення якого-небудь заходу, ризик зниження прибутковості - ризик, що виникає в результаті зменшення розміру відсотків і дивідендів по портфельних інвестиціях, по внесках і кредитах, а також з портфельних інвестицій, пов'язаних з формуванням інвестиційного портфеля, що представляє собою придбання цінних паперів та інших активів;
· Передача ризику - передача відповідальності за ризик, наприклад, страхової компанії;
· Зниження ступеня ризику - зменшення ймовірності втрат і скорочення очікуваного їх обсягу.
Найбільш поширені прийоми для зниження ступеня ризику:
· Диверсифікація;
· Отримання додаткової інформації про ситуацію прийняття рішення;
· Лімітування за рахунок встановлення граничних сум витрат, продажу, кредиту;
· Самострахування за рахунок створення натуральних і грошових резервних фондів;
· Страхування.
Таким чином, у процесі розробки та прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності і ризику менеджер стикається з необхідністю проведення аналізу існуючих ризиків, а також здійснення заходів, пов'язаних з уникненням, утриманням, передачею ризиків або зниження їх ступеня.

7. Сутність і види контролю реалізації управлінських рішень

Поняття контролю. Контроль - це одна з основних функцій управління, що представляє собою забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією, реалізації прийнятих управлінських рішень. За допомогою контролю керівництво організації визначає правильність своїх рішень і встановлює потребу в їх коригуванні.
Здійснювати контроль - це означає, з одного боку, встановлювати стандарти, вимірювати фактично досягнуті результати та їх відхилення від встановлених стандартів, з іншого - відстежувати хід виконання прийнятих управлінських рішень та оцінювати досягнуті результати в ході їх виконання.
Саме результати контролю стають підставою для керівників організації коригувати прийняті раніше рішення, якщо відхилення в ході реалізації прийнятих раніше рішень значні.
Система контролю дозволяє виявити ті позитивні аспекти та сильні сторони, які визначилися при здійсненні її діяльності. Зіставляючи реально досягнуті результати з запланованими, керівництво організації отримує можливість визначити, де організація досягла успіхів, а де зазнала невдачі.
Види контролю. Будь-яка функція управління може ефективно діяти тільки за наявності ефективно діючої системи контролю. Контроль - це критично важлива і складна функція управління, неприємна, проте, для працівників підприємства.
Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного «контролером», і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Всі види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж саму мету: сприяти тому, щоб фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тільки часом здійснення.
Попередній контроль. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт. Деякі найбільш важливі види контролю в організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Так, наприклад, хоча планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони як такі дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації.
Основний засіб здійснення попереднього контролю - реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота виконується в заданому напрямку.
Якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати так, як задумано.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єкт - підлеглі співробітники, а сам він традиційно прерогатива їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвинутися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.
Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль таким чином, апарату управління необхідна зворотний зв'язок.
Зворотній зв'язок - це обмін даними про отримані результати. Найпростіший приклад зворотного зв'язку - повідомлення начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити наявність непередбачених проблем і скоригувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань.
Заключний контроль - фактично отримані результати порівнюють з необхідними або відразу після закінчення контрольованої діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу. Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менше він має дві важливі функції:
· Дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість оцінити, наскільки реалістичні були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому;
· Сприяє мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно.

8. Відповідальність і обов'язок - невід'ємний атрибут діяльності

Повноваження і права, делеговані керівнику, формують коло проблем, які він повинен вирішувати, розробляючи та реалізуючи УР. За цю роботу керівник отримує відповідно до договору матеріальне і моральне винагороду. Повноваження і права немислимі без обов'язків і відповідальності за виконану роботу. У словнику СІ. Ожегова є наступні тлумачення ключових понять даної теми.
Обов'язок - це коло дій, покладених на кого-небудь і обов'язкових для виконання. Виділяють службові, громадські та загальні військові обов'язки.
Відповідальність - це необхідність, обов'язок віддавати кому-небудь звіт у своїх діях, вчинках. Відповідальність може бути офіційна й особиста.

Види відповідальності

Різноманіття сфер діяльності компаній сформувало наступний типовий набір видів відповідальності: професійна, юридична, соціальна, екологічна, економічна, етична, політична, партійна, дисциплінарна, адміністративна, матеріальна.
Юридична відповідальність частково або повністю стосується видів відповідальності, в яких закріплені регламенти, що входять до складу державних законів і норм державного регулювання, наприклад, у Цивільному кодексі України, ТК РФ та ін
Професійна відповідальність і обов'язок керівника відображаються в посадових інструкціях компанії. Типова посадова інструкція керівника включає чотири розділи: загальні положення, обов'язки, права та відповідальність.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Види відповідальності

Професійна

Соціальна

Юридична

Політична

Партійна

Дисциплінарна

Адміністративна

Матеріальна

Екологічна

Етична

Економічна

Рис. 6. Класифікація видів відповідальності
В якості професійної відповідальності можуть застосовуватися заходи юридичної, дисциплінарної та економічної відповідальності.
Дисциплінарна відповідальність за бездіяльність або неналежне виконання завдання реалізується у формі стягнення, зауваження, догани, переведення на іншу роботу, звільнення.
Адміністративна відповідальність настає за вчинення адміністративного правопорушення, порушення прав і свобод громадян. Базою для реалізації адміністративної відповідальності є адміністративне та цивільне право та інші регламенти.
Економічна відповідальність покликана компенсувати повний або частковий збиток від УР, нанесений керівником в матеріальній або грошовій формі.
Етична відповідальність настає у разі порушення керівником етичних норм, що представляють собою систему загальних цінностей і правил етики, дотримання яких є обов'язковим для всіх працівників організації. Етичні норми включають оцінки сенсу життя, призначення людини, змісту добра і зла, морального боргу, моральних принципів та ідеалів. Відповідальність реалізується у формі зміни громадської думки про керівника, винесення йому громадського осуду, оголошення про його невідповідність посаді з етичних міркувань. Прикладів реалізації такої відповідальності у світовій практиці можна знайти чимало.
Політична відповідальність настає за неправильну або неналежну діяльність суб'єкта державної влади і управління, а також діяльність суб'єкта суспільних угруповань. Спроби залучення до політичної відповідальності конкретних політичних діячів робилися в різних країнах, у тому числі в Чилі, в СРСР. Формами реалізації відповідальності можуть бути відставка, імпічмент, перевибори.
Партійна відповідальність настає за діяльність партійного функціонера, істотно розходиться з статутними документами і рішеннями представленої ним політичної організації. Відповідальність реалізується у формі осуду, виключення з партії, виведення з керівного складу партії.