Управлінські рішення 4

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення
1. Теоретичні основи прийняття рішень в процесі управління підприємством
1.1. Поняття управлінського рішення
1.2. Види управлінських рішень
1.3. Основні етапи розробки управлінських рішень
2. Аналіз процесу прийняття рішень на підприємстві ТОВ «Відрада»
2.1. Організаційно-економічна характеристика
2.2. Схема прийняття управлінських рішень на підприємстві
2.3. Стратегічне планування на підприємстві
Висновок
Список джерел літератури

ВСТУП
Управління в людському суспільстві існувало споконвіку. Будь-яке державне пристрій, будь-яка організована людська діяльність передбачає, що існує об'єкт управління (те, чим управляють) і суб'єкт управління (той, хто управляє). Без ефективно організованої управлінської діяльності неможливо було ні будівництво єгипетських пірамід, ні створення висячих садів Вавілона, ні ведення воєн, ні виникнення і розквіт міст і держав. Практичне управління виник тоді, коли з'явилися організації.
Для ефективного здійснення функцій управління необхідні сполучні процеси, такі, як прийняття рішень та керування.
Прийняття рішень присутній при здійсненні всіх управлінських функцій, оскільки і при плануванні, і при організації, і при мотивації, і при контролі необхідно приймати управлінські рішення. Дійсно, не прийнявши відповідного рішення, не можна реалізувати жодної з перерахованих вище функцій управління. При прийнятті рішення перед керівником стоять два завдання: виробити можливі варіанти рішень та з них вибрати найкраще.
Важливість процесу прийняття рішень була усвідомлена людством одночасно, з початком його свідомої колективної діяльності. Тому слідом за виникненням і розвитком теорії управління виникла і розвивалася теорія прийняття рішень. Сучасна наука про управління, а разом з нею і теорія прийняття управлінських рішень виникли після того, як з'явилися організації в сучасному розумінні. Сучасні організації відрізняє від організацій старого типу наявність істотно більшого числа великих і гігантських організацій. А в таких організаціях роль управлінського рішення зростає. На відміну від організацій старого типу в сучасних організаціях велика кількість керівників вищої та середньої управлінської ланки. Професійним обов'язком кожного керівника є прийняття управлінського рішення відповідно до делегованих йому обсягом повноважень. У сучасній ефективно функціонуючої організації заняття керівного поста відбувається по праву компетентності і прийнятого в організації порядку. Компетентність керівника визначається, в першу чергу, ефективністю прийнятих ним рішень і вмінням прийняте рішення реалізувати. Діяльність сучасної організації відрізняє наявність порівняно великої кількості фахівців, які не є навіть керівниками, яким у силу делегованих їм повноважень в організації необхідно приймати важливі для організації рішення. Колективна робота і раціональність, в основі яких професійне управлінське рішення, стали стрижнем організаційної культури сучасної фірми.
Перераховані вище причини мали значний вплив на виникнення принципово нового характеру управління, на інтенсивний розвиток теорії і практики прийняття управлінського рішення.
Актуальність теми роботи підтверджують наступні аспекти: прийняття управлінських рішень стає сьогодні однією з основних проблем удосконалення системи управління. Безумовно, чималі можливості таїть у собі вдосконалення технології реалізації основних управлінських функцій, але якість прийнятих рішень є все-таки визначальним. Розвиток сучасної науки про управління, активне використання комп'ютерної техніки, зростаючі обсяги та складність інформації роблять процес вироблення та прийняття управлінського рішення тим «вузьким місцем», яке можна до найменших змін у виборі ефективного шляху реалізації тієї чи іншої управлінської ідеї.
Тому мета цієї роботи - розглянути сутність управлінського рішення, його види та моделі процесу прийняття рішень.
При написанні роботи використовувалися підручники і навчальні посібники, монографії, статті у наукових та періодичних виданнях.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ У ПРОЦЕСІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1 Поняття управлінського рішення
Прийняття рішень становить суть управлінського процесу, його вихідну і найбільш відповідальну стадію. Управлінське рішення являє собою обдуманий висновок про необхідність здійснити якісь дії (або, навпаки, утриматися від них), пов'язані з досягненням цілей організації і подоланням стоять перед нею проблем. Це процес, акт вибору з безлічі наявних альтернатив (цілей, способів дії та ін.) Найбільш кращою, наприклад вибір між збереженням старого курсу і переходом до нового.
Проблема - це складне теоретичне питання або практична ситуація (наприклад, різниця між фактичним і бажаним станом системи), що не дозволяють в даних умовах отримати бажаний результат. Така невідповідність і долається шляхом прийняття управлінського рішення. Оскільки для однієї і тієї ж проблеми зазвичай існує декілька його варіантів, виникає непроста задача вибору найбільш підходящого. Крім того, рішенням можна вважати:
- Послідовність дій для досягнення поставленої мети;
- Щось відбиває таке досягнення (об'єкт, стан та ін);
- Психологічну реакцію на подразник;
- Управлінський акт, виражений в письмовій або усній формі і регламентує ті або інші дії, стану, зміни та ін.
В останньому випадку рішення містить постановку цілей і опис засобів їх досягнення і служить основою організації практичної діяльності людей. Залежно від рівня керуючого суб'єкта можуть змінюватися сфера обов'язкового застосування його рішень та коло об'єктів, на які воно поширюється.
Рішення, особливо у великих організаціях, зачіпають інтереси багатьох людей. Це вимагає їх ретельного та всебічної підготовки, на яку йде багато сил і коштів. Тим не менш успіху досягти вдається далеко не завжди через неможливість врахувати всі фактори, які спричиняють результат (наприклад, непередбачуваність поведінки виконавців), і впливати на них. На одні фактори, наприклад на підлеглих, можна впливати безпосередньо, на інші лише опосередковано, через суміжні фактори, треті доводиться брати до відома і намагатися їх нейтралізувати або застрахуватися від них.
Проте вважається, що навіть невдале рішення краще ніякого. Сьогодні прийняття рішення виступає як процес, що вимагає організації та управління. На його ефективність впливають такі фактори:
- Зрозумілість проблеми та причинно-наслідкових зв'язків між нею і ситуацією, в якій приймається рішення (визначає розрив між раціональним і прийнятним рішенням);
- Взаємини усередині організації;
- Займана автором рішення посаду;
- Особистісні моменти (емоції, ілюзія легкості, обережність внаслідок високого рівня значущості, звички і т. д.);
- Располагаемое час;
- Ступінь ризику (останні два моменти суперечать один одному, менш ризиковані рішення вимагають більше часу на підготовку і реалізацію);
- Основоположні принципи, якими можуть бути використання загальноприйнятих норм; дії виходячи з користі більшості; наближення до мети (її буває важко визначити); досягнення вигоди.
Рішення може розроблятися на основі таких підходів:
- Евристичного (вільний науковий пошук відповідного варіанту);
- Нормативного, що виходить з вимог стандартів;
- Прецедентного, що враховує передовий досвід;
- Синоптичного (формалізовані і математичні моделі).
Ефективне рішення має бути:
- Простим і логічним;
- Прийнятним для більшості членів організації;
- Економічним (витрати на його підготовку та здійснення менше результату);
- Своєчасним (щоб встигнути припинити негативне розвиток ситуації);
- Орієнтованим на стратегічні цілі і завдання (при збереженні свободи тактичного маневру);
- Усуває причини, а не наслідки проблеми.
Процес прийняття такого рішення вимагає:
- Чіткого розподілу підготовчої роботи та покладання персональної відповідальності на конкретних осіб. Рішення повинні прийматися тими і там, де для цього існують оптимальні умови (при цьому рішення, прийняте на одному рівні управління, стає завданням на більш низькому). Іншими словами, продукт управлінської праці одного рівня є предметом праці для іншого.
- Наявності правил, що визначають порядок розробки, обговорення, затвердження, терміни реалізації або скасування рішення; нормативів, інструкцій та ін.;
- Обліку необхідних для реалізації рішення ресурсів, ступеня впливу рішення на інші функції і сфери діяльності організації, її партнерів (бажані і небажані, приховані і явні наслідки можуть виникнути і при відмові від прийняття рішення); чинного законодавства, етичних норм; рівня ризику та ін .
Виходячи з цього визначаються можливість і доцільність роботи над рішенням, його цілі та пріоритети.
Зустрічаються два визначення теорії прийняття рішень: розширене і вузьке. У розширеному визначенні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. У вузькому визначенні прийняття рішень розуміється як вибір найкращого з безлічі альтернативних варіантів. Багато авторів не погоджуються з вузьким визначенням, вважаючи, що прийняття рішень не може обмежуватися лише вибором найкращого рішення. У теорію прийняття рішень має сенс включати також і їх виконання, контроль і аналіз результатів дій, що послідували за прийнятим рішенням. Невід'ємною частиною теорії прийняття управлінських рішень є і генерування альтернативних варіантів рішень.
Таким чином, можна зробити висновок про те, що вага склалися в середині XX ст. управлінські науки в значній мірі переплетені, взаємопов'язані та їх конкретну назву визначає перш за все той аспект управлінського процесу, на який зроблений основний акцент. Але скрізь одним з основних досліджуваних управлінських процесів є вироблення та прийняття управлінського рішення. Проте в подальшому згадані вище науки сконцентрували основну увагу на математичних (кількісних) аспектах вирішення управлінських завдань.
Так, центральне місце в них зайняло використання наукового методу, що включає спостереження, формулювання гіпотези та верифікацію, системну орієнтацію і використання принципу моделювання. Широко використовувалися фізичні, аналогові, імітаційні та математичні моделі. Найбільш відомі моделі теорії ігор, відображають конкурентну ситуацію та очікуване вплив на конкурентів прийнятого управлінського рішення, моделі теорії черг або оптимального обслуговування, управління запасами, лінійного програмування, економічного аналізу та ін
Предметом же теорії прийняття рішень поряд з кількісними методами стали також методи, що дозволяють отримувати і аналізувати якісну (некількісних) інформацію. Це перш за все методи експертного оцінювання, багатокритеріального аналізу, змістовного аналізу ситуацій та ін Те ж саме відноситься і до багатьох аспектів менеджменту, які не підпадають під методи кількісного аналізу, багато проблем у якому можуть бути вирішені лише методами якісного аналізу, успішно використовуються в теорії прийняття рішень.
На закінчення наведемо схему, визначальну місце різних стадій прийняття рішень в процесі управління (рис. 1).

Прийняття рішення
Рівень рішень


Аналітична основа ухвалення рішень


Аналіз і контроль

Рівень реалізації рішення


Управлінські імпульси

Рівень дій

Виконання рішення
Рисунок 1 - Стадії ухвалення рішення в процесі управління
Таким чином, прийняття рішення являє собою свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаний стан організації. Основою прийняття ефективних управлінських рішень є якісна інформація. Риси управлінських рішень: обгрунтованість, своєчасність; комплексність підходу; законність; чітке формулювання завдань; посильность виконання; наступність і узгодженість з раніше прийнятими рішеннями.
Управлінське рішення - це творчий акт суб'єкта управління, спрямований на усунення проблем, які виникли в об'єкті управління [4, стор 9].
1.2 Види управлінських рішень
Управлінські рішення можна розглядати з різних точок зору.
1. За ступенем впливу на майбутнє організації вони поділяються на стратегічні і тактичні. Перші визначають основні шляхи її розвитку, другі - конкретні способи просування по них. Зазвичай стратегічні рішення (скажімо, про вихід на новий ринок) приймаються на вищому рівні управління, а тактичні (наприклад, про ремонт обладнання) - на низових.
2. За ступенем самостійності рішення поділяються на ініціативні і визначені. Перші приймаються керівництвом організації під впливом обставин, другі конкретизують надходять зверху (наприклад, від головної фірми) вказівки.
3. За масштабами рішення можуть бути глобальними, що зачіпають всю організацію в цілому, і локальними, що стосуються тільки однієї її частини (сторони діяльності). Реалізація глобальних рішень, частка яких, як вважається, складає близько третини, як правило, потребує високого ступеня ентузіазму та залучення працівників.
4. У відповідності з тимчасовим горизонтом можна говорити про перспективні рішеннях, наслідки яких будуть відчуватися тривалий час (наприклад, про інвестування), і поточних, орієнтованих на потреби сьогоднішнього дня (про вишукування коштів для виплати заробітної плати).
5. У залежності від тривалості періоду реалізації прийнято виділяти довгострокові (понад 5 років), середньострокові (від року до 5 років) і короткострокові (до одного року) рішення. Довгострокові рішення зазвичай мають прогнозний характер, бо стосуються майбутньої ситуації, яку не завжди можна точно прорахувати. Вони найбільш ризиковані і можуть так і залишитися на папері, якщо припущення не виправдаються. Середньострокові рішення знаходять втілення вже в обов'язкових для виконання планах і програмах, відповідно до яких здійснюються конкретні заходи. У надзвичайних обставинах вони можуть коригуватися. Короткострокові рішення відображаються в оперативних розпорядженнях.
6. У відповідності зі ступенем визначеності результату розрізняють імовірнісні та детерміновані (однозначні) рішення, які порівняно рідкісні. В останньому випадку можна використовувати таблицю рішень. У її рядках дається перелік умов діяльності організації, а у стовпцях - перелік дій відповідно до них (кожна позиція може бути розшифрована додаткової таблицею). Імовірнісні рішення приймаються в умовах невизначеності, на основі часткової інформації, причому не завжди справді необхідної (в той же час і надлишкова інформація не обов'язково може поліпшити рішення). У цьому випадку одному і тому ж дії відповідає кілька результатів, вірогідність настання яких не завжди можна оцінити, тоді лише перераховуються очікувані наслідки. Такі рішення допускають коригування на непередбаченості, помилки, зіткнення з іншими інтересами. Якщо ймовірність отримання певного результату можна розрахувати за допомогою математичних методів, вона вважається об'єктивною. В іншому випадку - суб'єктивної, або передбачуваною.
7. За ступенем регламентованості виділяють контурні рішення (надають широку свободу виконавцям); структуровані (допускають ініціативу у другорядних питаннях); алгоритмізованого, де ініціатива виключена.
8. По спрямованості впливу рішення можуть бути зовнішні (стосуються оточення) чи внутрішні.
9. За ступенем обов'язковості виконання вони поділяються на директивні, рекомендаційні та орієнтують, що залежить, наприклад, від рівня, термінів дії, ступеня важливості. Директивні рішення зазвичай приймаються вищими органами управління в стабільних умовах з приводу найбільш важливих проблем організації і вимагають обов'язкового виконання. Рекомендаційні готуються дорадчими органами (різного роду комітетами або комісіями). Їх виконання бажано, але не обов'язково, оскільки ті, до кого ці рішення відносяться, формально не підкоряються тим, хто їх приймає. Нарешті, орієнтують рішення призначені для суб'єктів, незалежних від тих, хто ці рішення приймає. Орієнтують, по суті, можна вважати і прогнозні рішення, які є як би «маяком» для планових.
10. За функціональним призначенням можна виділити організаційні, координуючі, регулюючі, активізують і контролюючі рішення. Прикладом організаційного є рішення про розподіл службових обов'язків. Регулюючі рішення найчастіше наказують спосіб здійснення в певних ситуаціях тих чи інших дій, що відображаються в правилах, розпорядку, графіках, нормах, нормативах і т.д. Координуючі рішення носять в основному оперативний характер (розподіл поточної роботи серед підлеглих і т.д). Контролюючі рішення служать для оцінки результату тих чи інших дій виконавців. Активізують пов'язані, наприклад, з преміюванням.
11. За ступенем охоплення проблеми можна виділити вибіркові та суцільні рішення. Перші зазвичай стосуються одного або декількох близьких аспектів розглянутої проблеми, а другі охоплюють її в цілому.
12. За ступенем складності рішення поділяються на прості, складні і унікальні.
13. За методами вироблення розрізняються шаблонні і творчі.
14. Залежно від числа розробників рішення поділяються на індивідуальні та колективні. За способом прийняття останні, у свою чергу, бувають консультативними, спільними і парламентськими. Консультативні рішення припускають, що особи, які їх остаточно приймають, радяться з оточуючими (підлеглими або експертами) і з урахуванням їхніх рекомендацій одноосібно роблять остаточний вибір. Спільні рішення приймаються в результаті взаємної згоди всіх учасників на основі консенсусу, що склався в процесі їх підготовки. Парламентські базуються на тому, що більшість причетних до них осіб висловлює з ними свою згоду.
15. За широтою охоплення виділяються загальні та спеціальні рішення. Перші стосуються однакових для всіх питань (наприклад, про час початку і закінчення робочого дня) і вносять у діяльність організації елемент стабільності. Другі відносяться до вузьких проблем, властивим тільки одному суб'єкту.
16. З точки зору визначеності рішення прийнято ділити на запрограмовані і Незапрограмовані. До прийняття перших призводить або логіка розвитку ситуації, коли іншого виходу немає, або її стандартність, яка обумовлює вибір відповідно до готовими правилами та процедурами лише моменту початку дій за ступенем інтенсивності. Незапрограмовані рішення приймаються в нових або невизначених обставин, коли необхідні кроки важко заздалегідь точно розписати. Вони визначають набір і послідовність майбутніх дій і вимагають творчого підходу, що інтегрує даний аналіз, досвід, мистецтво і чуття менеджера.
17. За способом впливу на об'єкт рішення можна розділити на прямі і непрямі. Перші впливають безпосередньо на нього, другі - на створення таких умов, під впливом яких він сам змінить в потрібну сторону свою поведінку.
18. За сферою реалізації рішення можуть бути пов'язані з виробництвом, збутом, науковими дослідженнями і т.п.
19. За формою рішення бувають правовими і неправовими.
20. За змістом рішення в рамках організації бувають технічними, економічними, соціальними. Технічні рішення приймаються з приводу об'єктивних факторів діяльності організації - використання обладнання, технологій та ін. Економічні рішення пов'язані в кінцевому рахунку з витратами, які вона несе, і зумовленими ними результатами. Соціальні рішення приймаються щодо персоналу і стосуються питань оплати, пільг, гарантій, розвитку людини як особистості. Вони покликані створити сприятливі умови праці, сприяти підвищенню ініціативи працівників, розвитку особистості, а тому повинні враховувати індивідуальні особливості та психологію людей. Надаючи вплив на їхні думки і вчинки, вони створюють більш сприятливі умови реалізації виробничих завдань.
21. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: решения, принимаемые в условиях полной определенности; решения, принимаемые в условиях частичной определенности; решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.
22. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения. Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, а отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.
Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен. Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у людей ограниченны. В результате разные люди, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта данного лица.
Исследования показывают, что в 45% случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35% случаев - из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20% случаев принимаются неправильные решения. Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает.
Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет остаются довольно высокими. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесообразно использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов.

1.3 Основные этапы разработки управленческих решений
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как мы уже говорилось выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичсственную) информацию.
При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.
Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 2.
1. Получение информации о ситуации
2. Визначення цілей
3. Разработка оценочной системы
4. Анализ ситуации
5. Диагностика ситуаций
6. Разработка прогноза развития ситуации
7. Генерирование альтернативных вариантов решений
8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий
9. Разработка сценариев развития ситуации
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
11. Коллективная экспертная оценка
12. Прийняття рішення
13. Разработка плана действий
14. Контроль реализации плана
15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий
Рисунок 2 - Основные этапы разработки управленческих решений
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность. Розглянемо їх.
Подготовка к разработке управленческого решения.
1. Получение информации о ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решения.
2. Определение целей. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.
3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие (индекс Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже).
Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ» работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.
Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка.
4. Аналіз ситуації. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
Розробка управлінського рішення.
7. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур: «мозговая атака», метод Цвики; метод аналогов (разработка решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем), синтез управленческих решений, объединение высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.
8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
9. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев - дать ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий. При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.
Принятие решения, реализация, анализ результата.
11. Коллективная экспертная оценка обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. К методам коллективной экспертизы можно отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
12. Прийняття рішення. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР, учитывающему дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.
Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:
- использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
- дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
- согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса и т.д.
13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.
14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.
15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. Анализ результатов управленческих воздействий может послужить основанием для новой оценки возможностей организации.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ОТРАДА»
2.1 Організаційно-економічна характеристика
Товариство з обмеженою відповідальністю «Отрада» розташоване за адресою 241518, Брянський район, п. Свен-транспортна, пров. Клінцовський, д. 7. ТОВ «Отрада» є юридичною особою, комерційною організацією має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банках, печатку та інші реквізити. ООО «Отрада» было создано в 2005 р ., Засновниками виступили фізичні особи.
Товариство «Отрада» було засновано з метою здійснення підприємницької діяльності, задоволення суспільних потреб та отримання прибутку. Організаційно-правова форма - товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ). Повне фірмове найменування Товариства: товариство з обмеженою відповідальністю «Отрада». Скорочене найменування Товариства: ТОВ «Отрада».
Товариство з обмеженою відповідальністю «Отрада» засновано відповідно до Статуту та чинного законодавства України.
ООО «Отрада» зарегистрировано постановлением Администрации г.Брянска № 433 от 24 июня 2005 р .
Статутний капітал ТОВ «Отрада» повністю складається з частки фізичних осіб; які є учасниками товариства і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю ТОВ «Отрада», в межах вартості внесеного ним вкладу. Засновники передали підприємству за договором оренди будівлі та споруди у довгострокове користування. Крім того, ТОВ «Отрада» має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, а також може від свого імені набувати і здійснювати майнові та немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді. Вищим органом ТОВ «Отрада» є загальні збори засновників.
ТОВ «Отрада» здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства РФ, ФЗ «Про товариства з обмеженою відповідальністю», рішеннями загальних зборів засновників і власним Статутом.
Метою ТОВ «Отрада» є розширення ринку товарів і послуг, а також отримання прибутку. ТОВ «Отрада» має цивільні права і несе обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених законом. Предметом діяльності ТОВ «Отрада» є:
- Надання послуг громадського харчування, діяльність ресторанів і кафе.
- Надання місць для тимчасового проживання, діяльність готелів і пансіонатів.
- Надання побутових послуг населенню.
- Торгово-закупівельна, постачальницько-збутова діяльність, оптова і роздрібна торгівля;
- Виробництво та реалізація товарів народного споживання і продуктів харчування;
- Роздрібна торгівля алкогольними напоями та тютюновими виробами;
- Надання послуг у сфері громадського харчування і торгівлі;
- Комісійні, маркетингові, консультаційні, консалтингові, інноваційні, сервісні, інформаційні та посередницькі послуги;
- Створення структурних підрозділів у формі клубів для організації культурного відпочинку і дозвілля клієнтів;
- Організація видовищних заходів із залученням творчих працівників (артистів, режисерів, композиторів, співаків, музикантів та ін);
- Інші види діяльності, не заборонені чинним законодавством.
ТОВ «Отрада» для досягнення статутних цілей розробляє і реалізує програми відпочинку для фізичних і юридичних осіб (у літній і зимовий час), проводить організацію свят (ювілеї, урочистості, весілля), реалізує програми «вихідного дня», забезпечує прокат устаткування (в т . ч. спортивного інвентарю) і оренду готельних номерів, забезпечує організацію дитячого відпочинку, сприяє забезпеченню культурного, морального та естетичного розвитку населення Брянської області. Предметом діяльності досліджуваного підприємства є будь-які види діяльності, що не суперечать цілям діяльності товариства і не заборонені чинним законодавством РФ, в т.ч. здійсненні діяльності: у сфері надання туристичних послуг.
Як юридична особа, ТОВ «Отрада» зареєстровано в ІМНС Фокінского району г.Брянска, ІПН 3234034272.
У великих підприємствах організаційна структура являє собою складний механізм, в якому задіяно багато народу, і підпорядковується цей механізм певної ієрархії. Але на чолі будь-якої ієрархії стоїть директор. Оскільки ТОВ «Отрада» »порівняно невелике підприємство, то організаційна структура її відносно проста. Директору безпосередньо підпорядковується головний адміністратор. Крім того, на підприємстві є служба прийому і розміщення, куди входять 3 адміністратора і 2 прибиральниці. Є на підприємстві і бухгалтерська служба, очолювана головним бухгалтером. Працівники ресторанного комплексу підпорядковуються безпосередньо зав. виробництвом. Структура предприятия ООО «Отрада» представлена на рисунке 3.
Таким чином організаційна структура - це скелет підприємства. Тоді як «душею» підприємства є організаційна культура, яка встановлює дії членів організації. У ТОВ «Отрада» працює лише 35 чоловік, але тут є свої цінності, прийняті вірування і норми поведінки. Є хороша традиція святкування спільно днів народжень та інших свят. Вже устоялися певні форми вітання між працівниками і, звичайно, з гостями. Часто на підприємстві організовуються спільні екскурсії, прогулянки, пікніки, що сприяє згуртованості в колективі, встановлення контактів та поліпшення взаємин між працівниками. Тому в готелі завжди відчувається сприятливий психологічний клімат, і тепла, гостинна обстановка, що, звичайно ж, додатково залучає клієнтів.
ДИРЕКТОР
Головний адміністратор
Гол. бухгалтер
Зав. виробництвом 1 ч.
Керуючий з АГЧ 1 ч.
Касир 1 ч.
Бухгалтер мат. Столу 1 ч.
Бухгалтер по зарплаті 1 ч.
Кухарі 4 ч.
Бармени 3 ч.
Офіціанти 3 ч.
Комірник 1 ч.
Водії 2 ч.
Прибиральниці 2 ч.
Двірник 1ч.
Администраторы 3 ч.
Рисунок 3 - Структура предприятия ООО «Отрада»
ООО «Отрада» располагает следующим имуществом: корпуса гостиничного типа (№1 – 3 номера; №2 – 3 номера; №3 – 4 номера); сауна; гараж (автомобили Газель, Жигули 7-ой модели, квадроциклы 6 шт.); здание склада (помещение для хранения собственных запасов и продуктов питания и помещение для хранения спортивного инвентаря – лыжное оборудование, мячи волейбольные и футбольные, ракетки для бадминтона и настольного тенниса, пляжное оборудование – шезлонги, зонты, складные стулья и столы и др.); ресторан (в корпусе находятся бар, бильярдная, VIP-зона (на 12 посадочных мест), кухня, летняя веранда).
ТОВ «Отрада» має два профілі послуг: оренда номерів та організація дозвілля та розваг. ТОВ «Отрада» - це готельний комплекс 2-го розряду. Як і в будь-якому готелі даного розряду, на підприємстві є водопровід, каналізація, опалення, телефонна мобільний зв'язок, душ і ванні загального користування, ресторан. Номерний фонд (10 номерів) готелі представлений 4 номерами перший і 3 другої категорій і поки 3 недавно обладнаних номери вищої категорії. К первой категории относятся номера, состоящие из одной комнаты на одного-трёх человек, с полным санитарным узлом, телевизором, обставленные гарнитуром или набором однотипной высококачественной мебели, с гравюрами на стенах, ковровыми покрытиями на полу. Номера второй категории состоят из одной комнаты на одного-трёх человек, надлежащим образом меблированные. Санітарні вузли неповні або тільки умивальники, телевізори. До досягнень у розвитку та вдосконаленні ТОВ «Отрада» можна віднести появу номерів вищої категорії або класу-люкс. Ці номери складаються з двох кімнат, в них встановлені кондиціонери, є посудні сервізи, міні-бари. Поки їх в готелі тільки 4, але в майбутньому в плани керівництва входить збільшення їх кількості, що стане приводом для присвоєння більш високого розряду.
Підприємство ТОВ «Отрада» було створене з метою організації на її базі прийому і обслуговування населення г.Брянска та Брянської області з високим і середнім рівнем доходу. Цей напрям діяльності є пріоритетним і визначає стратегію підприємства в цілому. Іншими напрямками діяльності є: надання додаткових готельних послуг, туристичні, екскурсійні, культурно-видовищні, спортивно-ігрові, медичні та бізнес-послуги. Основными рынками сбыта продукции и услуг ООО «Отрада» являются: г.Брянск; Брянская область (преимущественно Белобережский и Карачевский районы).
Основними конкурентами по обслуговуванню є: кафе "Транзит"; кафе «Свен»; Белобережская турбаза і інші великі будинки відпочинку, санаторії і пансіонати. Завантаження підприємства в літні місяці становить близько 90-95%. Як показує аналіз, номери «вищої категорії» мають завантаження з жовтня по травень вище середньої, а з червня по вересень на 10-20% нижче середньої. Всіх споживачів послуг ТОВ «Отрада» можна умовно розділити на дві групи: фізичні особи; юридичні особи. Для індивідуальних відпочиваючих діють тарифи т.зв. «Стійки портьє», тобто максимально можливі. Для відпочиваючих за попередньою домовленістю, що прибувають організованими групами діє знижка (близько 23-30%), ціни узгоджуються в кожному договорі.
2.2 Схема принятия управленческих решений на предприятии
Дадим краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников ООО «Отрада».
Директор – он стоит во главе фирмы, хотя в большей степени он занимается вопросами администрирования, также формирует общую политику ООО «Отрада», решает вопросы с внешними контрагентами предприятия, а именно – администрацией района и города, представителями правоохранительных структур и пожарной инспекции. Также он занимается разрешением задач, которые не смогли разрешить на нижестоящих уровнях.
Главный администратор – этот человек в масштабе предприятия выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как в его ведении находятся вопросы непосредственного процесса управления товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, выработка приоритетных направлений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр. Главный администратор определяет порядок исчисления зарплаты остальных работников.
Бухгалтерия – штат бухгалтерии не велик, условно его можно поделить на три основные составляющие:
- главный бухгалтер (вопросы отчетности, представление интересов фирмы в налоговых инспекциях и различных фондах, контроль за изменением законодательств в области бухгалтерского контроля и аудита);
- бухгалтер 1 (составление текущих отчетов, контроль движения тары, подсчет зарплаты сотрудников, связь с главным бухгалтером по текущим вопросам);
- бухгалтер 2 (работа непосредственно с производственными участками - составление калькуляций на изготовляемые блюда и расчет стоимости номеров и путевок);
Администраторы – это самое мобильное звено предприятия, на них ложиться вся нагрузка управления текущим процессом (обеспечение отдыха приезжающим). В их обязанности входит поиск новых клиентов, поддержание старых, контроль дебиторской задолженности по своим клиентам. Поддержание порядка в гостиничном комплексе и организация ремонтных работ, контроль за состоянием инвентаря и оборудования.
Управляющий – в его ведении находится вся материально-техническая база предприятия, также в его обязанности входит организация оказания автотранспортных услуг клиентам ООО «Отрада» и обеспечение безопасности.
В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы (рис. 4):
1) для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);
2) что именно (количество и качество объекта);
3) с какими затратами (ресурсы);
4) как (по какой технологии);
5) кому (исполнители);
6) сроки (точное время реализации решения);
7) для кого (потребитель конечного результата решения);
8) кому (место, рынок на котором будет реализовано решение);
9) что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?
Как уже было сказано ранее компания ООО «Отрада» работает на рынке оказания гостиничных услуг и организации общественного питания.
Предположим, что ООО «Отрада» собирается ввести новый вид услуг, назовем условно назовем его «Медицина». Необходимо разработать технологию в условиях которой нужно принять решение о том как организовать оказание этой услуги и ее реализацию. Для разработки технологии мы используем алгоритм разработки технологии приведенный на рис. 4.
Формирование цели, выяснение какую проблему надо решить
На какой объект в конечном итоге должно повлиять решение
Ресурсное обеспечение, степень оснащенности
Выработка технологии решения
Ответственное за реализацию решения лицо, сроки выполнения
Потребитель конечного результата решения.


Рисунок 4 – Алгоритм технологии принятии решения на ООО «Отрада»

Программно-целевая технология реализации управленческих решений предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Для этой технологии свойственны следующие характеристики:
- управленческое решение разрабатывается для персонала предприятия численностью не более 10 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков;
- время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;
- наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;
- производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
- наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.
И так, руководство ООО «Отрада» приняло решение о введении нового вида услуг – медицинских – организация массажного кабинета.
Завдання:
- поиск работника (с медицинским образованием и опытом работы);
- обеспечение помещением и оборудованием;
- создание положительного мнения о новой услуге, включение ее в комплекс услуг ООО «Отрада», реклама, предложение в комплексе с услугами сауны.
Используя инициативно – целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая каким образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.
Моделируем ситуацию. Нам нужно начать работать с постоянными клиентами. Для этого главный администратор самостоятельно разрабатывает план действий и реализует его. Предположим, что у нас есть два способа:
1. Вступить в непосредственные переговоры с руководством медицинских учреждений, что зачастую довольно проблематично. И в ходе переговоров выбрать вариант сотрудничества, который устроил бы обе стороны (приглашение специалистов на неполный рабочий день, ½ ставки).
2. Имея контакты с дружественными – партнерскими компаниями, напрямую договориться со специалистом (есть риск недостаточного профессионализма)
Мы выбрали первый вариант и готовы вступить в переговоры с руководством физкультурного диспансера г. Брянска. Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание услуги с указанием свойств и уникальных особенностей.
Если процесс переговоров прошел успешно, то мы, выполнив цель начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя опрос мнения посетителей диспансера для выбора непосредственного исполнителя, отдаем вопрос на организацию работы и соблюдение санитарно-гигиенических норм в ведение диспансера. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и предоставляем скидки в течение первого месяца работы массажного кабинета.
Таким образом, используя инициативно–целевую технологию руководство ООО «Отрада» отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.
Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является главный администратор, он определяет:
- сроки и параметры выполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это время ограничено месяцем;
- ресурсы по средствам которых будет реализован проект;
- результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.
Таким образом, вы видим, что в ООО «Отрада» при наличии сегодняшних мощностей и средств, компания верно выбрала программно-целевую технологию реализации управленческих решений. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что основной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и на менеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением и постановкой задач.
2.3 Стратегическое планирование на предприятии
Стратегическое планирование на предприятии, в контексте данной работы, предполагает: разработку (совершенствование) миссии предприятия; разработку дерева общекорпоративных целей; выбор новой общекорпоративной стратегии.
Розробка місії ТОВ «Отрада».
1. Базис конкурентоспособности предприятия: большой ассортимент продукции и услуг; постоянный спрос на продукцию/ услуги; налаженный процесс производства, не требующий сложного оборудования; высокое качество продукции/услуг, контроль качества; средние затраты на производство; натуральные материалы; сформировавшийся рынок сбыта; высокая социальная защищенность работников; устойчивое финансовое состояние; сравнительно новая материально-техническая база; месторасположение предприятия (вдали от производственных предприятий и заводов, шумных трасс, есть озеро); резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.
2. Кон'юктура ринку:
- Масштаб ринку - населення г.Брянска та Брянської області, покупці з інших областей (м. Орел), можливість виходу на Російський ринок і Ближнє зарубіжжя;
- Наявність повністю платоспроможного попиту збалансовано пропозицією як з боку ТОВ «Отрада», так і інших підприємств галузі;
- Тип ринку - конкурентний;
- Динаміка ринку: попит на послуги підприємства практично не змінюється (спостерігаються лише сезонні коливання й активність у святкові дні), але змінюються уподобання покупців, на які великий вплив мають тенденції моди (наприклад раніше перевага віддавалася лижам, тепер сноуборду, поява водних мотоциклів і квадроциклів , популярність національних страв або страв японської кухні);
- Ступінь ділової активності ТОВ «Отрада» нижче, ніж в основних конкурентів, підприємство орієнтоване на споживача з високим і середнім рівнем доходів;
- Сила і розмах конкурентної боротьби: у виробничому плані основні конкуренти ТОВ «Отрада» виробляють продукцію, надають послуги іншого плану та іншими кількостями (кафе - тільки надають послуги харчування, але у кафе "Транзит" великий потік водіїв і пасажирів, тому що воно розташоване біля траси, а в кафе «Свен» - велика частина клієнтури представлена ​​жителями місцевого селища; «Белобережская турбаза» надає схожі послуги, але немає прокату спортивного інвентарю);
- Ступінь державного регулювання - ФЗ «Про захист прав споживачів», ГК РФ в частині виконання господарських зобов'язань та ін, ТОВ «Отрада» використовує додаткові пільги перейшовши на режим спрощеної системи оподаткування;
- Умови реалізації товарів: 40% виручки ТОВ «Отрада» отримує реалізується продукцію та послуги покупцям - фізичним особам за готівку із застосуванням контрольно-касових машин; 60% виручки ТОВ «Отрада» надходить від покупців - юридичних осіб за безготівковим розрахунком. Договорами купівлі-продажу передбачена розстрочка платежу (14 днів).
3. Б чинники з боку держави - соціальна спрямованість державної економічної політики. Протидіючі чинники - досить низький рівень доходів населення.
4. Суб'єктивні цінності та принципи з боку:
- Власника ТОВ «Отрада» (засновників) - отримання прибутку, розширення сфери діяльності, стабільний ріст і розвиток підприємства;
- Менеджерів - розробка, організація виробництва і реалізації продукції, надання послуг, що дозволяє якісно використовувати працю персоналу, отримання прибутку в інтересах засновників з метою розвитку та зміцнення матеріальної бази ТОВ «Отрада», надання споживачам широкого спектру робіт, послуг і товарів, вироблених суспільством, з пріоритетністю для постійних клієнтів.
- Персоналу - високий рівень доходів, безпеку праці, соціальні гарантії, підвищення престижу роботи.
5. Проаналізувавши отриману в ході цього дослідження інформацію, можна стверджувати, що місія підприємства ТОВ «Отрада» може бути розроблена і прийнятна для всіх учасників підприємства (власника, керівництва, працівників).
Розгорнута форма місії:
- Споживач може отримати якісну, дешеву продукцію, послуги, які буде відповідати сучасним вимогам;
- Партнерами ТОВ «Отрада» може виступити керівництво г.Брянска та Брянської області, навчально-виробничі комбінати (підготовка кадрів) та медичні установи;
- Відносини з конкурентами - акцентування на якості і ціні власної продукції / послуг;
- Власник отримає підвищення рентабельності підприємства, зростання виручки, а відповідно прибутку;
- Менеджери отримають розширення ринків збуту, розвиток підприємства, можливість власного професійного зростання, при заміні обладнання на нове - підвищення безпеки виробництва та збільшення випуску продукції, зниження витрат на виробництво;
- Персонал отримає більш високу заробітну плату, безпечні умови праці, підвищення престижності професії.
- общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, оказывающие услуги как в сфере организации отдыха, так и оздоровительные услуги, с перспективой выхода на областной, российский и зарубежный рынок.
- У держави з'явиться новий цілком платоспроможний товаровиробник, що забезпечує зайнятість.
Лозунгові варіант місії - «Кращий відпочинок для Вас і Ваших родин». Разработка общекорпоративных целей (рис. 5). Пріоритети та цілі підприємства повинні враховувати інтереси не тільки вищого керівництва, а й персоналу в цілому - більш того, ці пріоритети мають сприйматися персоналом, як і особисті пріоритети.
Стабільний розвиток підприємства
Ринкові цілі
Виробничі цілі
Організаційні
Розробка фірмового стилю
Проведення рекламних компаній
Впровадження нових (оздоровчих) послуг
Організація дозвілля молоді та дітей
Зростання обсягу виробництва і реалізації продукції / послуг на 30-40%
Підвищення рентабельності продукції 5-7%
Інвестування коштів в акції високоприбуткових підприємств
Довгострокові фінансові вкладення в будівництво нових корпусів
Розвиток власної роздрібної мережі (відкриття до 5 нових точок)
Підготовка нових кадрів, договір з Ліцеєм 39
Контроль та аналіз ФСП, оборотності активів
Проведення регулярних маркетингових досліджень
Рисунок 5 - Дерево целей ООО «Отрада»

Ринкові цілі є короткостроковими і повинні бути реалізовані протягом 1 року. Виробничі цілі, пов'язані зі зростанням показників господарсько-економічної діяльності також є короткостроковими, розвиток власної роздрібної торговельної мережі - середньострокова, цілі, пов'язані з інвестуванням та будівництвом житла - довгострокові. Організаційні цілі - середньострокові.
Розробка маркетингової стратегії ТОВ «Отрада».
Під стратегією розуміється загальна концепція того, як досягаються головні цілі підприємства, вирішуються стоять перед нею проблеми і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. Стратегія являє собою сукупність управлінських рішень, що відображають реакцію організації на зовнішні та внутрішні умови. У стратегію входять наступні елементи: система цілей (місія, загальноорганізаційні і специфічні цілі); пріоритети (провідні принципи) розподілу ресурсів; правила здійснення управлінських дій; уявлення про діяльність конкурентів; внутрішні та зовнішні обмеження; курс і програма дій; ситуаційні стратегії і фінансовий план .
Умовно організаційні стратегії можуть бути розділені на дві групи - стратегії функціонування та стратегії розвитку. Стратегії функціонування відображають поведінку організації на ринку у зв'язку з реалізацією випускаються нею товарів і послуг. Якщо стратегія функціонування в першу чергу пов'язана з поточною діяльністю організації на ринку, то стратегія розвитку в якості об'єкта має її потенціал і конкурентні переваги.
Визначимо кількість стратегічних зон господарювання за формулою:
NСЗХ = Mпотребн. Kтехнол. Lтіпкліен. Sгеографпотреб.
де NСЗХ - кількість стратегічних зон господарювання;
Mпотребн. - Кількість потреб;
Kтехнол. - Кількість технологій;
Lтіпкліен. - Кількість типів клієнтів;
Sгеографпотреб. - Кількість географічних ринків.
У випадку ТОВ «Отрада»: NСЗХ = 1 2 2 3 = 12
Mпотребн. = 1 - стабільний ріст і розвиток підприємства;
Kтехнол. = 2 типу технології виробництва;
Lтіпкліен. - 2 типи клієнтів (фізичні юридичні особи);
Sгеографпотреб. - 3 географічних ринку (місто, область, регіон).
Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 1).
Таблица 1 - Выбор стратегической альтернативы
Стратегічна альтернатива
Умови застосування
Обмежений ріст або стабільний розвиток
Застосовується за умови стабільної технології і задоволеності організацією своїм становищем. Отже ставиться завдання підтримати свої конкурентні переваги.
Зростання
Використовується за умови високої динаміки розвитку і швидко змінюються технологій
Скорочення
Характерно для організацій, в яких цілі встановлюються «нижче досягнутого», у разі, якщо ключові показники мають тенденцію до зниження.
Поєднання
Характерна для багатогалузевих компаній
Данные таблицы 1 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО «Отрада» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие». Конкурентная стратегия по каждому бизнесу выбирается с помощью матрицы Портера. Найбільша стратегічна помилка, як вважає М. Портер, полягає в бажанні гнатися за всіма зайцями, тобто використовувати всі конкурентні стратегії одночасно. Приведем характеристику основных конкурентных стратегий (таблица 2) и сведем выбранные стратегии для ООО «Отрада» в таблицу 3.

Таблица 2 - Отличительные черты основных конкурентных стратегий
Характеристики
Лідерство по витратах
Широка диференціація
Стратегічна мета
Орієнтація на весь ринок
Орієнтація на весь ринок
Основа конкурентної переваги
Витрати виробництва нижче, ніж у конкурентів
Здатність пропонувати покупцям щось, відмінне від конкурента
Асортиментний набір
Якісний базовий продукт без надмірностей, обмежений вибір
Багато різновидів товарів, широкий вибір, сильний акцент на можливість вибору серед різних характеристик
Виробництво
Постійний пошук шляхів зниження витрат без втрати якості товару
Знаходження шляхів зі створення цінностей для покупців, прагнення до створення чудового товару
Маркетинг
Виділення характеристик товару, що ведуть до зниження витрат
Створення таких якостей товару, за які покупець буде платити. Встановлення підвищеної ціни, що покриває додаткові витрати на диференціацію
Підтримка стратегії
Розумні ціни / гарна цінність
Створення різних характеристик, за які будуть платити. Концентрація на декількох ключових відмітних рисах, їх посилення, створення репутації та іміджу товару
Стратегія лідерства по витратах не зовсім підходить для ТОВ «Отрада», у підприємства досить невисока собівартість виробів. А стратегія диференціації означає, що необхідно чимось відрізнятися від інших. Ключем до успіху при проведенні диференціації є унікальність, яка цінується покупцями (для продукції підприємства це: натуральна сировина, низькі ціни, гарна якість, різноманітність).
Таблица 3 – Конкурентные стратегии ООО «Отрада»
Продукт / бізнес
Стратегічна альтернатива
Еталонна стратегія
Конкурентна стратегія
Реалізація продуктів харчування, в т.ч. власного виробництва
Зростання
Посилення позицій на ринку
Лідерство в області витрат
Надання послуг з проживання
Зростання
Розвиток ринку
Стратегія диференціації
Організація відпочинку
Зростання
Розвиток ринку
Стратегія диференціації

Стратегія диференціації для підприємства ТОВ «Отрада» має на увазі:
- Орієнтацію на широке коло споживачів;
- Пропозиція за додаткову винагороду співробітникам залучати клієнтів по власних каналах;
- Введення додаткових видів послуг (медичних, оздоровчих), що приверне нових клієнтів;
- Цілеспрямована рекламна компанія (за участю керівництва міста, області) для створення системи цінностей у кінцевого споживача (оздоровлення, програма «вихідного дня»), організація знижок для відпочиваючих сім'ями;
- Підвищення іміджу та престижу підприємства серед населення;
- Створення якостей продукції та послуг, що залучають споживача.
Маркетингова стратегія організації являє собою програму дій по вивченню і обробці ринку. Система цілей маркетингової стратегії повинна логічно випливати з основних стратегічних цілей 1-го рівня і формувати особливу маркетингову гілку загального дерева стратегічних цілей організації. Вже сформульована конкурентна стратегія (диференціації) є одночасно і маркетинговою стратегією. Таким чином забезпечується перехід від загальнокорпоративної стратегії до функціональних. Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждому направлению деятельности ООО «Отрада» (таб. 4).
Таблица 4 - План-маркетинга ООО «Отрада»
Заходи / характеристики
Послуги харчування / бар, ресторан
Послуги проживання / готель
Оздоровчі послуги / відпочинок і медицина
Product - формування товарної стратегії
Характеристики, що створюють цінність товару
Постійний попит
Постійний попит
Постійний попит
Унікальні властивості продукту
Можливість врахування думки замовника
Комфортність
Прокат інвентаря, розташування
Марка (бренд)
«Національна кухня»
«Морфей»
«Гіппократ»
Дизайн
Оформлення страв, дизайн приміщень
Оформлення приміщень
Використання колірних поєднань
Упаковка
Price - формування цінової стратегії
Вибір ціноутворення
Орієнтація на попит
Орієнтація на витрати
Орієнтація на попит
Побудова цінової лінії
Проходження за ринковими цінами
Витратний метод
Проходження за ринковими цінами
Компенсування інфляції
Так, зростання цін на товари протягом року не менше 10%
Диференційовані ціни (у різних системах знижок)
та
та
та
Place - формування стратегії збуту і дистрибуції
Стратегія «відкритих дверей»
та
та
та
Прямі продажі споживачам
100%
100%
100%
Promotion - формування стратегії стимулювання збуту
Реклама, розміщення реклами
Реклама в транспорті та ЗМІ, штендери
Директ-маркетинг
немає
немає
немає
Public relations - формування іміджу і репутації підприємства в очах суспільства
Редакційні матеріали в ЗМІ
Публікації у виданнях типу «сімейні тижневики», наприклад «Правиця»
Семінари, прийоми
та
немає
та
Спонсорські акції
Пільги для інвалідів
Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (таблица 5). По данным таблицы 5 заслуживают внимания два факта: - общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО «Отрада» за 2006 р ., Тобто підприємство цілком може дозволити собі такі витрати, не зазнавши при цьому збитків.
- 115000 крб. або 48,9% від суми витрат складають витрати на модернізацію устаткування, тобто капітальні витрати.

Таблица 5 - Ориентировочные затраты на реализацию маркетинговой стратегии (в течение года)
Витрати
Сума (орієнтовно)
НДДКР (продукт / послуга)
- Розробка нових страв,
- Підвищення класності номерів,
- Пристрій масажного кабінету,
- Обладнання для виробництва кисневих коктейлів
70000 руб.
До 5000 руб.
До 50000 руб.
До 50000 руб.
До 15000 руб.
Дистриб'юція
-----
Реклама (в т.ч. розробка фірмового стилю)
Не більше 100000 крб. можливість надання рекламних послуг за взаємозаліком
Просування
Не більше 25000 на знижки.
Public relations
Не більше 15000 руб. (Послуги з собівартості для інвалідів та їх сімей)
Заробітна плата
Не більше 25000 крб. або відсоток участі в прибутку підприємства, від залучення клієнтів через особисті канали
Разом
235000 руб.
Система цілей фінансової стратегії має логічно випливати з основних стратегічних цілей 1-го рівня, враховувати маркетингову та виробничі стратегії і формувати свою особливу фінансову галузь загального дерева стратегічних цілей організації. Пропонується використовувати одну з трьох стратегій:
1. Агресивна стратегія - довгостроковий капітал служить джерелом покриття необоротних активів і мінімуму оборотних активів, який необхідний для здійснення господарської діяльності.
Модель: ДК = ВНА + ПтОА, ​​КЗК = проаналізовано,
де ДК - довгострокові джерела (капітал); ВНА - необоротні активи; ПтОА - Постійна частина оборотних активів; КЗК - Короткострокові пасиви (позиковий капітал); проаналізовано - Змінна частина оборотних активів.
2.Консервативная стратегия - означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных средствах: ДК=ВНА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0,
3. Компромісна стратегія - довгостроковий капітал фінансує необоротні активи, постійну частину оборотних активів і приблизно одну другу частину змінних оборотних активів.
Модель: ДК = ВНА + ПтОА +0,5 проаналізовано, КЗК = 0,5 проаналізовано.
У випадку ТОВ «Отрада» станом на 01.01.08 р.:
ВНА - необоротні активи = 5804
ПтОА - Постійна частина оборотних активів = 1871
КЗК - Короткострокові пасиви (позиковий капітал) = 3966
Проаналізовано - Змінна частина оборотних активів = 7240
За співвідношенням короткострокових зобов'язань і змінної частини оборотних активів, підприємству ТОВ «Отрада» ближче всього модель компромісною стратегії. В этой же модели соотношение долгосрочного капитала и активов наиболее близко к равенству для предприятия ООО «Отрада»: ДК = 10034 или 5804+1871+0,5*7240 = 11295, КЗК = 3966 = 7240/2
Для 1-ой модели соотношение активов равно 7675 тыс. руб., для 2-ой модели - 14915). У підприємства ТОВ «Отрада» дійсно цілком достатньо власних джерел фінансування, практично немає необхідності в короткострокових позикових коштах, стійкий фінансовий стан підприємства, показники поточної ліквідності та платоспроможності (протягом 12 місяців) знаходяться на високому рівні.
Таким чином, ТОВ «Отрада» є привабливим для зовнішніх інвесторів і тому, швидше за все, йому необхідно дотримуватися компромісною стратегії - фінансування позиковими засобами 1 / 2 частини змінних оборотних активів. На фінансової стійкості підприємства це не позначиться, але дасть шанс до розширення, розвитку виробництва, необхідності збільшувати швидкість оборотності активів підприємства і т.д.

ВИСНОВОК
Розробка управлінських рішень є важливим процесом, що зв'язує основні функції управління: планування, організацію, мотивацію, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Прийняття ефективних рішень - одне з найбільш важливих умов ефективного існування і розвитку організації.
Прийняття рішень зачіпає практично всі сфери людської діяльності і є невід'ємна частина процесу управління. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, существенно расширившие возможности общей теории управления. Для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управленческих решения. Сучасна наука в області прийняття управлінських рішень піднялася на якісно новий рівень, на її основі розроблено ефективні управлінські технології, що дозволяють вирішувати складні управлінські завдання, характерні для сучасних організацій. Значну роль зіграло різке збільшення обсягу інформації, яку доводиться враховувати при розробці управлінського рішення сьогодні, появу сучасної обчислювальної техніки з її воістину дивовижними можливостями по оперування і обробці великих масивів як кількісної, так і якісної інформації. Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических расчетов.
Необхідність вирішення широкого класу різноманітних управлінських завдань у процесі підготовки рішень ставить перед теорією прийняття рішень нові завдання, зокрема в галузі управління сучасною економікою при значних економічних перетвореннях, що відбуваються в нашому суспільстві. В даний час використання сучасних технологій прийняття управлінських рішень є життєво важливим для керівника, одним з основних професійних умінь якого є вміння приймати ефективні управлінські рішення. І в гострій конкурентній боротьбі за інших приблизно рівних умовах домагаються успіху, стало розвиваються і виживають ті організації, які поставили собі на службу додаткові можливості, що надаються сучасними технологіями прийняття управлінських рішень.
В ходе выполнения данной работы были проанализированы процессы организации управления и планирования на предприятии, были сформулированы следующие выводы:
Метою ТОВ «Отрада» є розширення ринку товарів і послуг, а також отримання прибутку. Предметом діяльності підприємства є: надання послуг громадського харчування, діяльність ресторанів і кафе; надання місць для тимчасового проживання, діяльність готелів і пансіонатів. ООО «Отрада» для достижения уставных целей разрабатывает и реализует программы отдыха для физических и юридических лиц (в летнее и зимнее время), проводит организацию праздников (юбилеи, торжества, свадьбы), реализует программы «выходного дня», обеспечивает прокат оборудования (в т.ч. спортивного инвентаря) и аренду гостиничных номеров, обеспечивает организацию детского отдыха.
Слід зазначити, що підприємство ТОВ «Отрада» досить унікально на ринку організації відпочинку:
- Нове обладнання і побудовані корпусу відповідають всім сучасним вимогам для організації комфортного відпочинку;
- Організація пляжного відпочинку (чисте озеро, прибирання території, прокат водного і спортивного інвентарю) залучає достатню кількість відпочиваючих в літній період;
- Асортимент продукції, що реалізовується носить широкий споживчий характер і відрізняється досить низькими цінами;
- Прокат спортивного інвентарю в зимовий час поки ще не досить розвинений, але у підприємства вже сформувалася стала клієнтура;
- Також приваблює клієнтів та організація харчування, є комплексне меню, зав. виробництвом підприємства проходив стажування в м. Москві і має спеціалізацію в російській та японської кухні. Постійно розробляються нові фірмові страви, щотижня оновлюється меню;
- При організації корпоративного відпочинку, свят, ювілеїв, торжеств на підприємстві є постійний організатор заходів, запрошуються музичні колективи.
Позитивно впливає на формування купівельного попиту той факт, що колектив підприємства завжди ввічливий, коректний, попереджувальний. Організована охорона території підприємства.
Як спосіб вирішення виникаючих проблем при здійсненні господарсько-економічної діяльності, була розроблена місія підприємства та запропоновано конкурентна стратегія диференціації. Стратегия дифференциации для предприятия ООО «Отрада» подразумевает: ориентацию на самый широкий круг потребителей; предложение за дополнительное вознаграждение сотрудникам привлекать клиентов по собственным каналам; введение дополнительных видов услуг (медицинских, оздоровительных); целенаправленная рекламная компания для создания системы ценностей у конечного потребителя (оздоровление, программа «выходного дня»), повышение имиджа и престижа предприятия среди населения; создание качеств продукции и услуг, привлекающих потребителя.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акімова Т.А. Теорія організації: Уч.пособие для вузів. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - С. 367
2. Албастова Л.М. Технология эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА М, 2003. - 270 с.
3. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, 2004. - С. 504
4. Виханский О.С. Менеджмент. 3-тє вид. - М.: Гардаріки, 2000. - С. 528
5. Виханский О.С. Стратегічне управління. – М.:Гардарики, 2001. - 296с.
6. Дурович А. П. Основи маркетингу: Учеб. посібник / А.П. Дурович .- М.: Нове знання, 2004.-512с.
7. Класики менеджменту / під ред. Уорнера Спб Пітер, 2001 - 1168с.
8. Котлер, Філіп, Армстронг, Гаррі, Сондерс, Джон, Вонг, Вероніка. Основи маркетингу: Пер. з анг.-2-е європ. вид. - М., Спб., К., Видавничий будинок Вільямс, 2001.-994с. : Іл.-Хрон. тит. англ.
9. Коренченко Р.А. Загальна теорія організації: Підручник для вузів - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - С. 286
10. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Учеб. - М.: Справа, 2003. - 392 с.
11. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту: Пер. з англ. - 2-е вид. М.:Дело, 1998. - 800 с.
12. Менеджмент, маркетинг і економіка / За ред. А. П. Егоршина - Н. Новгород: НІМБ - 2001 р . - 526 с.
13. Мерчандайзинг: управління роздрібними продажами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 274 с.
14. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. -5-е вид., Перераб. И доп.- М.: ИНФРА-М, 2005.-720с.
15. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації / пров. з англ. під ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб: Питер, 2002. - С. 512
16. Мухін В.і. Основи теорії управління: Підручник для вузів - М.: Изд-во «Іспит», 2003. - С. 256
17. Основи менеджменту: Учеб. для вузів / під ред. Д. Д. Вачугова - М.: Вищ. школа, 2001. - С. 367
18. Панкратов Ф.Г. Комерційна діяльність: навч. - М.: «Дашков і К», 2004. - 504 с.
19. Русинів Ф.М. Менеджмент. Підручник для вузів - М.: НД ФБК-Прес, 1999. - С. 504
20. Степанов В.І. Логістика: навч. - М.: ТК Велбі, 2006. - 488 с.
21. Теорія організації: Підручник для вузів - М.: изд-во «Економіка», 2003. - С. 431
22. Теорія управління. Підручник / за заг. ред. А. Л. Гапоненко - М.: Изд-во РАГС, 2005. - С. 558
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
237.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Управлінські рішення 3
Управлінські рішення 5
Управлінські рішення
Управлінські рішення види зміст
Управлінські рішення в процесі менеджменту
Історія науки про управлінські рішення
Сутність і роль управлінськї рішення в процесі управління підприємством
Управлінські документи
Управлінські підходи
© Усі права захищені
написати до нас