ЗМІСТ
"1-3" \ n \ p "" ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ОСНОВИ Управління інноваційними процесами
1.1 Інновації та інноваційний процес
1.2 Види інноваційного процесу
1.3 Фази інноваційного процесу
РОЗДІЛ 2. УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ ПРОЦЕСОМ
2.1 Організаційна структура управління підприємством
2.2 Організація управління інноваціями на підприємстві
2.3 Впровадження інновацій як стадія інноваційного процесу
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Ефективність інноваційної діяльності
3.2 Удосконалення інноваційної діяльності як основа досягнення стратегічного конкурентної переваги підприємства
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.
додатка
ВСТУП
У сучасних умовах інноваційна діяльність в тій чи іншій мірі властива будь-якому виробничому підприємству. Навіть якщо підприємство не є лідером на ринку інновацій, то рано чи пізно воно неодмінно зіткнеться з необхідністю провести заміну морально застарілих технологій і продуктів. Інноваційні процеси, їх втілення в нових продуктах і новій техніці є основою економічного розвитку.
Інноваційний процес являє собою підготовку і здійснення інноваційних змін складається з взаємозалежних фаз, що утворюють єдине, комплексне ціле. У результаті цього процесу з'являється реалізоване, використане зміна - інновація. Для здійснення інноваційного процесу велике значення має дифузія - поширення у часі вже одного разу освоєної і використаної інновації в нових умовах або місцях застосування.
Сучасні інноваційні процеси досить складні і вимагають проведення аналізу закономірностей їх розвитку. Для цього необхідні фахівці, що займаються різними організаційно-економічними аспектами нововведень - інноваційні менеджери.
Інноваційні менеджери повинні мати науково-технічним та економіко-психологічним потенціалом, інженерно-економічними знаннями, а також сприяти просуванню інноваційного процесу, прогнозувати можливі катаклізми та шляхи їх подолання.
Для ринкової економіки характерні конкуренція самостійних фірм, зацікавлених в оновленні продукції, наявність ринку нововведень, які конкурують один з одним. В результаті існує ринковий відбір нововведень, в якому беруть участь інноваційні менеджери.
В даний час важливою складовою частиною державної соціально-економічної політики є інноваційна політика, що визначає цілі інноваційної стратегії та механізми підтримки пріоритетних інноваційних програм і проектів.
Інноваційна активність знижується під впливом низького платоспроможного попиту на науково-технічну продукцію з боку як держави, так і недержавного сектору економіки. В умовах зменшення попиту організації в першу чергу скорочують обсяги виробництва наукомісткої продукції, часто замінюючи її технічно простішою та дешевшою.
Актуальність обраної теми обумовлена тим, що інноваційний процес - це створення такої системи, яка дозволить в найкоротші терміни і з високою ефективністю використати у виробництві інтелектуальний і науково-технічний потенціали країни. Завдяки використанню нових інформаційних технологій цими потенціалами можуть користуватися як малі, так і великі організації всіх форм власності.
Інноваційний процес - потужний важіль, за допомогою якого належить подолати спад в економіці, забезпечити її структурну перебудову і наситити ринок різноманітної конкурентоспроможною продукцією.
Інноваційний процес покликаний забезпечити збільшення валового внутрішнього продукту країни за рахунок освоєння виробництва принципово нових видів продукції і технологій, а також розширення на цій основі ринків збуту вітчизняних товарів.
Для розвитку інноваційної діяльності необхідний також комплекс заходів зі створення суто ринкових структур (наприклад, бірж інновацій для виконання інноваційних проектів, організації відкритих торгів цінними паперами інноваційних фірм та інформаційного забезпечення учасників інноваційного ринку).
Реалізація основних етапів інноваційної діяльності, починаючи від перетворення науково-технічних розробок в інноваційний продукт, привабливий для інвестора, виробника та покупця, і закінчуючи освоєнням їх у виробництві, вимагає розширення мережі технопарків, бізнес-інкубаторів, інноваційно-технічних центрів в тих регіонах Росії, де зосереджена інфраструктура, що забезпечує активізацію інноваційного процесу.
Управління інноваційною діяльністю має особливості в порівнянні з традиційною діяльністю. Перш за все, це обумовлено наявністю науково-дослідних і проектних робіт. Іншою особливістю - є її ризикованість. На якому етапі створення нових споживчих продуктів і зразків техніки можлива поява неочікуваних, не видимих раніше проблем, які можуть призвести до порушення термінів, перевитрати ресурсів, до невиконання запланованих цілей або навіть до закриття інноваційного проекту.
У процесі управління інноваційною діяльністю необхідно вирішувати технічні і виробничі питання з урахуванням економічної доцільності та комерційної вигоди, впроваджувати нові технології, освоювати нові вироби та їх збут, забезпечувати узгодженість, безперервність, динаміку інноваційної діяльності підприємства на всьому її протязі - від ідеї до реалізованого матеріального продукту . Саме тому дана тема цікава для дослідження, разом з тим вона недостатньо розроблена, оскільки кожне нововведення вимагає більш ретельного аналізу та розробки практичних рекомендацій щодо впровадження інновацій.
Управління інноваційними процесами - це управління наукової, науково-технічної, виробничої діяльністю і інтелектуальним потенціалом персоналу фірми з метою вдосконалення виробленого або освоєння нового продукту (послуги), а також способів, організації та культури його виробництва і на основі цього задоволення потреб суспільства в конкурентоспроможних товарах і послуги.
Об'єктом дослідження становить вивчення інноваційного процесу та інновації як результату цього процесу, придатного для практичної реалізації.
Предмет дослідження дипломної роботи - вивчення управління інноваційним процесом на підприємстві - закритому акціонерному товаристві «Тиротекс» (ЗАТ «Тиротекс»).
Метою дипломної роботи є розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення інноваційної діяльності - як основи досягнення стратегічного конкурентної переваги підприємства та оцінка ефективності інноваційного процесу.
Завданнями даної дипломної роботи є:
1. Вивчити світовий досвід управління інноваційними процесами.
2. Узагальнити основні теоретичні підходи до вивчення інновацій та інноваційного процесу.
3. Проаналізувати попит на науково-технічну продукцію.
4. Оцінити ефективність інновацій.
5. Розробити рекомендації щодо вдосконалення інноваційного процесу на конкретному підприємстві.
Методами дослідження при написанні дипломної роботи є вивчення та аналіз наукової літератури, а також узагальнення досягнень світової та вітчизняної практики управління інноваційними процесами.
Наукова новизна дипломної роботи полягає у розробці практичних рекомендацій щодо вдосконалення управління інноваційними процесами на підприємстві.
Практична новизна полягає в можливості використання матеріалів даної роботи при управлінні інноваціями в ЗАТ «Тиротекс».
Теоретичною базою дослідження є праці російських і зарубіжних авторів, найбільш значущими з яких є В.Я. Горфинкель, Р.А. Фатхутдінов, Ф. Котлер, Й. Шумпетер та інші.
Дипломна робота включає: вступ, три розділи та висновок.
У першому розділі розглядаються основи управління інноваційними процесами, співвідношення понять «інновація» і «інноваційний процес», види та стадії інноваційного процесу.
У другому розділі робиться аналіз управління інноваційним процесом в ЗАТ «Тиротекс», у зв'язку з чим увага приділяється організаційній структурі управління підприємством, організації управління інноваціями та процедуру впровадження інновацій як стадії інноваційного процесу.
Третя глава дипломної роботи висвітлює шляхи вдосконалення інноваційної діяльності підприємства, як основи досягнення стратегічного конкурентної переваги підприємства, а саме впровадження автоматизованих ліній по пошиву, сложке, виворотки та упаковці швейних виробів. У розділі дається оцінка ефективності інноваційної діяльності.
На закінчення даної роботи сформовані основні висновки та рекомендації щодо проробленому дослідженню.
РОЗДІЛ 1. ОСНОВИ Управління інноваційними процесами
1.1 Інновації та інноваційний процес
Слово «інновація» перекладається на російську мову як «новизна», «нововведення», «нововведення». У менеджменті під інновацією розуміється нововведення, освоєний у виробництві і знайшло свого споживача [25. С.24].
Інновація - це кінцевий результат діяльності з проведення нововведень, що одержав втілення у виді нового або удосконаленого продукту, впровадженого на ринку, нового чи удосконаленого процесу, використовуваного в організаційній діяльності, нового підходу до соціальних проблем.
Тут слід звернути увагу на широке тлумачення поняття інновація - це може бути новий продукт, новий технологічний процес, нова структура і система управління організацією, нова культура, нова інформація і т.д.
Під інновацією в XIX ст. розуміли перш за все введення елементів однієї культури - в іншу. У XX ст. інноваціями вважали технічні удосконалення. Й. Шумпетер ще на початку століття зрозумів роль інновації як засобу для подолання економічних спадів. Він вказав, що джерелом прибутків можуть бути не тільки маніпуляції з цінами і зниження собівартості, але й зміна, що випускається.
У своїй роботі «Теорія економічного розвитку» Шумпетер писав: «Під підприємством ми розуміємо здійснення нових комбінацій, а також те, у чому ці комбінації втілюються: заводи і т.п. Підприємцями ж ми називаємо господарських суб'єктів, функцією яких є саме здійснення нових комбінацій і які виступають як його активний елемент »[40. С.27].
Поняття «здійснення нових комбінацій» охоплює по Шумпетеру наступні п'ять випадків:
1. Виготовлення нового, тобто ще не відомого споживачам блага чи створення нової якості того чи іншого блага.
2. Впровадження нового, не відомого даної галузі промисловості методу (способу) виробництва, в основі якого не обов'язково лежить нове наукове відкриття і який може полягати навіть в іншому способі комерційного використання відповідного товару.
3. Освоєння нового ринку збуту, тобто такого ринку, на якому до цих пір дана галузь промисловості цієї країни ще не була представлена, незалежно від того, існував цей ринок насамперед чи ні.
4. Отримання нового джерела сировини або напівфабрикатів, рівним чином незалежно від того, існував цей джерело перш або просто не брався до уваги, або вважалося недоступним, або його ще тільки належало створити.
5. Проведення відповідної реорганізації, наприклад, забезпечення монопольного становища (за допомогою створення тресту) або підрив монопольного становища іншого підприємства.
Якщо розглядати інновацію як кінцевий результат, то вона повинна мати десь свій початок, джерело, і цим початком є якась ідея, задум, винахід. Від цієї ідеї до її реалізації є тривалий шлях, що містить безліч етапів і дій. Цей шлях носить назву інноваційного процесу.
Інноваційний процес це діяльність, в якій винахід або підприємницька ідея отримують економічний зміст.
Слід виділити характерні властивості інновації, що відрізняють її від простого нововведення:
1) науково-технічна новизна;
2) виробнича придатність;
3) комерційна реалізованість.
Комерційний аспект визначає інновацію як економічну необхідність, усвідомлену через потреби ринку. З цієї точки зору виділяють два моменти:
1) «матеріалізацію» інновації - від ідеї до втілення її в продукт, послугу, технологію;
2) «комерціалізацію» інновації - перетворення її на джерело доходу.
Інноваційна діяльність фірм набагато більш ефективний засіб в конкурентній боротьбі, ніж всі традиційні способи. При ній інші способи вже не можуть грати істотної ролі. У другій половині XX ст. почався бум інновацій у всіх сферах життя суспільства. У 1979 р . Конгрес США прийняв "Національний акт про науково-технічні інновації", в якому говорилося, що інновації - центральне питання економічного, екологічного та соціального процвітання США [21. С.27].
Інноваційна стратегія була покликана зменшити торговельний дефіцит, виграти конкуренцію на світовому ринку, стабілізувати курс долара.
У ФРН також на державному рівні було підтверджено, що інновації є основним засобом боротьби з усіма соціальними хворобами. Таким чином, те що в 40-50 рр.. було стратегією окремих фірм, в 70-80 рр.. стає стратегією цілих націй, державною політикою розвинених країн.
Одночасно розвивалася і наука про інноваційну діяльність. Вона означала відхід від розуміння ринку як вільної гри попиту і пропозиції. Тепер належало перехопити в ринку ініціативу, керувати ринком, провокувати появу потреб масового покупця, пропонувати йому те, про що він ще й не встиг подумати. Така стратегія і створила «споживче суспільство».
Розглядаючи інноваційний процес (див. додаток 1), слід визначити ряд понять, які є базовими.
Инвенция, тобто ініціатива, пропозиція, ідея, задум, винахід, відкриття.
Новація - опрацьована інвенція, втілена в технічний чи економічний проект, модель, дослідний зразок.
Концепція інновації - система орієнтувальних базисних уявлень, що описують призначення інновації, її місце в системі організації, в системі ринку.
Ініціація інновації - науково-технічна, експериментальна, чи організаційна діяльність, метою якої є зародження інноваційного процесу.
Дифузія інновації - процес поширення інновації за рахунок фірм - послідовників (імітаторів).
Рутинізація інновації - придбання інновацією з часом таких властивостей, як стабільність, стійкість, постійність і, в кінцевому підсумку, - моральне старіння інновації.
1.2 Види інноваційного процесу
У залежності від того, де застосовується інновація - всередині фірми або за її межами розрізняють три види інноваційного процесу:
- Простий внутрішньоорганізаційний (натуральний);
- Простий міжорганізаційний (товарний);
- Розширений [18.С.13].
Внутрішньоорганізаційний (натуральний) процес припускає створення і використання нововведення усередині однієї і тієї ж організації. Нововведення в цьому випадку не приймає безпосередньо товарної форми. Хоча в ролі споживачів виступають ті підрозділи і співробітники, які використовують внутрішньофірмову інновацію.
При простому межорганизационном (товарному) процесі нововведення виступає як предмет купівлі-продажу на зовнішньому ринку. Така форма інноваційного процесу означає повне відділення функції творця і виробника нововведення від функції його споживача.
Розширений інноваційний процес виявляється в створенні нових виробників, порушенні монополії виробника-піонера, подальшому поширенні товару - дифузії. Явище дифузії інновації сприяє економічному розвитку суспільства і є стимулом для ініціації нового інноваційного процесу [18.С.14].
На практиці швидкість дифузії інновації залежить від різних чинників:
1) технічних і споживчих властивостей інновації;
2) інноваційної стратегії підприємства; "1-3" \ n \ p "" ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ОСНОВИ Управління інноваційними процесами
1.1 Інновації та інноваційний процес
1.2 Види інноваційного процесу
1.3 Фази інноваційного процесу
РОЗДІЛ 2. УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ ПРОЦЕСОМ
2.1 Організаційна структура управління підприємством
2.2 Організація управління інноваціями на підприємстві
2.3 Впровадження інновацій як стадія інноваційного процесу
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Ефективність інноваційної діяльності
3.2 Удосконалення інноваційної діяльності як основа досягнення стратегічного конкурентної переваги підприємства
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.
додатка
ВСТУП
У сучасних умовах інноваційна діяльність в тій чи іншій мірі властива будь-якому виробничому підприємству. Навіть якщо підприємство не є лідером на ринку інновацій, то рано чи пізно воно неодмінно зіткнеться з необхідністю провести заміну морально застарілих технологій і продуктів. Інноваційні процеси, їх втілення в нових продуктах і новій техніці є основою економічного розвитку.
Інноваційний процес являє собою підготовку і здійснення інноваційних змін складається з взаємозалежних фаз, що утворюють єдине, комплексне ціле. У результаті цього процесу з'являється реалізоване, використане зміна - інновація. Для здійснення інноваційного процесу велике значення має дифузія - поширення у часі вже одного разу освоєної і використаної інновації в нових умовах або місцях застосування.
Сучасні інноваційні процеси досить складні і вимагають проведення аналізу закономірностей їх розвитку. Для цього необхідні фахівці, що займаються різними організаційно-економічними аспектами нововведень - інноваційні менеджери.
Інноваційні менеджери повинні мати науково-технічним та економіко-психологічним потенціалом, інженерно-економічними знаннями, а також сприяти просуванню інноваційного процесу, прогнозувати можливі катаклізми та шляхи їх подолання.
Для ринкової економіки характерні конкуренція самостійних фірм, зацікавлених в оновленні продукції, наявність ринку нововведень, які конкурують один з одним. В результаті існує ринковий відбір нововведень, в якому беруть участь інноваційні менеджери.
В даний час важливою складовою частиною державної соціально-економічної політики є інноваційна політика, що визначає цілі інноваційної стратегії та механізми підтримки пріоритетних інноваційних програм і проектів.
Інноваційна активність знижується під впливом низького платоспроможного попиту на науково-технічну продукцію з боку як держави, так і недержавного сектору економіки. В умовах зменшення попиту організації в першу чергу скорочують обсяги виробництва наукомісткої продукції, часто замінюючи її технічно простішою та дешевшою.
Актуальність обраної теми обумовлена тим, що інноваційний процес - це створення такої системи, яка дозволить в найкоротші терміни і з високою ефективністю використати у виробництві інтелектуальний і науково-технічний потенціали країни. Завдяки використанню нових інформаційних технологій цими потенціалами можуть користуватися як малі, так і великі організації всіх форм власності.
Інноваційний процес - потужний важіль, за допомогою якого належить подолати спад в економіці, забезпечити її структурну перебудову і наситити ринок різноманітної конкурентоспроможною продукцією.
Інноваційний процес покликаний забезпечити збільшення валового внутрішнього продукту країни за рахунок освоєння виробництва принципово нових видів продукції і технологій, а також розширення на цій основі ринків збуту вітчизняних товарів.
Для розвитку інноваційної діяльності необхідний також комплекс заходів зі створення суто ринкових структур (наприклад, бірж інновацій для виконання інноваційних проектів, організації відкритих торгів цінними паперами інноваційних фірм та інформаційного забезпечення учасників інноваційного ринку).
Реалізація основних етапів інноваційної діяльності, починаючи від перетворення науково-технічних розробок в інноваційний продукт, привабливий для інвестора, виробника та покупця, і закінчуючи освоєнням їх у виробництві, вимагає розширення мережі технопарків, бізнес-інкубаторів, інноваційно-технічних центрів в тих регіонах Росії, де зосереджена інфраструктура, що забезпечує активізацію інноваційного процесу.
Управління інноваційною діяльністю має особливості в порівнянні з традиційною діяльністю. Перш за все, це обумовлено наявністю науково-дослідних і проектних робіт. Іншою особливістю - є її ризикованість. На якому етапі створення нових споживчих продуктів і зразків техніки можлива поява неочікуваних, не видимих раніше проблем, які можуть призвести до порушення термінів, перевитрати ресурсів, до невиконання запланованих цілей або навіть до закриття інноваційного проекту.
У процесі управління інноваційною діяльністю необхідно вирішувати технічні і виробничі питання з урахуванням економічної доцільності та комерційної вигоди, впроваджувати нові технології, освоювати нові вироби та їх збут, забезпечувати узгодженість, безперервність, динаміку інноваційної діяльності підприємства на всьому її протязі - від ідеї до реалізованого матеріального продукту . Саме тому дана тема цікава для дослідження, разом з тим вона недостатньо розроблена, оскільки кожне нововведення вимагає більш ретельного аналізу та розробки практичних рекомендацій щодо впровадження інновацій.
Управління інноваційними процесами - це управління наукової, науково-технічної, виробничої діяльністю і інтелектуальним потенціалом персоналу фірми з метою вдосконалення виробленого або освоєння нового продукту (послуги), а також способів, організації та культури його виробництва і на основі цього задоволення потреб суспільства в конкурентоспроможних товарах і послуги.
Об'єктом дослідження становить вивчення інноваційного процесу та інновації як результату цього процесу, придатного для практичної реалізації.
Предмет дослідження дипломної роботи - вивчення управління інноваційним процесом на підприємстві - закритому акціонерному товаристві «Тиротекс» (ЗАТ «Тиротекс»).
Метою дипломної роботи є розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення інноваційної діяльності - як основи досягнення стратегічного конкурентної переваги підприємства та оцінка ефективності інноваційного процесу.
Завданнями даної дипломної роботи є:
1. Вивчити світовий досвід управління інноваційними процесами.
2. Узагальнити основні теоретичні підходи до вивчення інновацій та інноваційного процесу.
3. Проаналізувати попит на науково-технічну продукцію.
4. Оцінити ефективність інновацій.
5. Розробити рекомендації щодо вдосконалення інноваційного процесу на конкретному підприємстві.
Методами дослідження при написанні дипломної роботи є вивчення та аналіз наукової літератури, а також узагальнення досягнень світової та вітчизняної практики управління інноваційними процесами.
Наукова новизна дипломної роботи полягає у розробці практичних рекомендацій щодо вдосконалення управління інноваційними процесами на підприємстві.
Практична новизна полягає в можливості використання матеріалів даної роботи при управлінні інноваціями в ЗАТ «Тиротекс».
Теоретичною базою дослідження є праці російських і зарубіжних авторів, найбільш значущими з яких є В.Я. Горфинкель, Р.А. Фатхутдінов, Ф. Котлер, Й. Шумпетер та інші.
Дипломна робота включає: вступ, три розділи та висновок.
У першому розділі розглядаються основи управління інноваційними процесами, співвідношення понять «інновація» і «інноваційний процес», види та стадії інноваційного процесу.
У другому розділі робиться аналіз управління інноваційним процесом в ЗАТ «Тиротекс», у зв'язку з чим увага приділяється організаційній структурі управління підприємством, організації управління інноваціями та процедуру впровадження інновацій як стадії інноваційного процесу.
Третя глава дипломної роботи висвітлює шляхи вдосконалення інноваційної діяльності підприємства, як основи досягнення стратегічного конкурентної переваги підприємства, а саме впровадження автоматизованих ліній по пошиву, сложке, виворотки та упаковці швейних виробів. У розділі дається оцінка ефективності інноваційної діяльності.
На закінчення даної роботи сформовані основні висновки та рекомендації щодо проробленому дослідженню.
РОЗДІЛ 1. ОСНОВИ Управління інноваційними процесами
1.1 Інновації та інноваційний процес
Слово «інновація» перекладається на російську мову як «новизна», «нововведення», «нововведення». У менеджменті під інновацією розуміється нововведення, освоєний у виробництві і знайшло свого споживача [25. С.24].
Інновація - це кінцевий результат діяльності з проведення нововведень, що одержав втілення у виді нового або удосконаленого продукту, впровадженого на ринку, нового чи удосконаленого процесу, використовуваного в організаційній діяльності, нового підходу до соціальних проблем.
Тут слід звернути увагу на широке тлумачення поняття інновація - це може бути новий продукт, новий технологічний процес, нова структура і система управління організацією, нова культура, нова інформація і т.д.
Під інновацією в XIX ст. розуміли перш за все введення елементів однієї культури - в іншу. У XX ст. інноваціями вважали технічні удосконалення. Й. Шумпетер ще на початку століття зрозумів роль інновації як засобу для подолання економічних спадів. Він вказав, що джерелом прибутків можуть бути не тільки маніпуляції з цінами і зниження собівартості, але й зміна, що випускається.
У своїй роботі «Теорія економічного розвитку» Шумпетер писав: «Під підприємством ми розуміємо здійснення нових комбінацій, а також те, у чому ці комбінації втілюються: заводи і т.п. Підприємцями ж ми називаємо господарських суб'єктів, функцією яких є саме здійснення нових комбінацій і які виступають як його активний елемент »[40. С.27].
Поняття «здійснення нових комбінацій» охоплює по Шумпетеру наступні п'ять випадків:
1. Виготовлення нового, тобто ще не відомого споживачам блага чи створення нової якості того чи іншого блага.
2. Впровадження нового, не відомого даної галузі промисловості методу (способу) виробництва, в основі якого не обов'язково лежить нове наукове відкриття і який може полягати навіть в іншому способі комерційного використання відповідного товару.
3. Освоєння нового ринку збуту, тобто такого ринку, на якому до цих пір дана галузь промисловості цієї країни ще не була представлена, незалежно від того, існував цей ринок насамперед чи ні.
4. Отримання нового джерела сировини або напівфабрикатів, рівним чином незалежно від того, існував цей джерело перш або просто не брався до уваги, або вважалося недоступним, або його ще тільки належало створити.
5. Проведення відповідної реорганізації, наприклад, забезпечення монопольного становища (за допомогою створення тресту) або підрив монопольного становища іншого підприємства.
Якщо розглядати інновацію як кінцевий результат, то вона повинна мати десь свій початок, джерело, і цим початком є якась ідея, задум, винахід. Від цієї ідеї до її реалізації є тривалий шлях, що містить безліч етапів і дій. Цей шлях носить назву інноваційного процесу.
Інноваційний процес це діяльність, в якій винахід або підприємницька ідея отримують економічний зміст.
Слід виділити характерні властивості інновації, що відрізняють її від простого нововведення:
1) науково-технічна новизна;
2) виробнича придатність;
3) комерційна реалізованість.
Комерційний аспект визначає інновацію як економічну необхідність, усвідомлену через потреби ринку. З цієї точки зору виділяють два моменти:
1) «матеріалізацію» інновації - від ідеї до втілення її в продукт, послугу, технологію;
2) «комерціалізацію» інновації - перетворення її на джерело доходу.
Інноваційна діяльність фірм набагато більш ефективний засіб в конкурентній боротьбі, ніж всі традиційні способи. При ній інші способи вже не можуть грати істотної ролі. У другій половині XX ст. почався бум інновацій у всіх сферах життя суспільства. У
Інноваційна стратегія була покликана зменшити торговельний дефіцит, виграти конкуренцію на світовому ринку, стабілізувати курс долара.
У ФРН також на державному рівні було підтверджено, що інновації є основним засобом боротьби з усіма соціальними хворобами. Таким чином, те що в 40-50 рр.. було стратегією окремих фірм, в 70-80 рр.. стає стратегією цілих націй, державною політикою розвинених країн.
Одночасно розвивалася і наука про інноваційну діяльність. Вона означала відхід від розуміння ринку як вільної гри попиту і пропозиції. Тепер належало перехопити в ринку ініціативу, керувати ринком, провокувати появу потреб масового покупця, пропонувати йому те, про що він ще й не встиг подумати. Така стратегія і створила «споживче суспільство».
Розглядаючи інноваційний процес (див. додаток 1), слід визначити ряд понять, які є базовими.
Инвенция, тобто ініціатива, пропозиція, ідея, задум, винахід, відкриття.
Новація - опрацьована інвенція, втілена в технічний чи економічний проект, модель, дослідний зразок.
Концепція інновації - система орієнтувальних базисних уявлень, що описують призначення інновації, її місце в системі організації, в системі ринку.
Ініціація інновації - науково-технічна, експериментальна, чи організаційна діяльність, метою якої є зародження інноваційного процесу.
Дифузія інновації - процес поширення інновації за рахунок фірм - послідовників (імітаторів).
Рутинізація інновації - придбання інновацією з часом таких властивостей, як стабільність, стійкість, постійність і, в кінцевому підсумку, - моральне старіння інновації.
1.2 Види інноваційного процесу
У залежності від того, де застосовується інновація - всередині фірми або за її межами розрізняють три види інноваційного процесу:
- Простий внутрішньоорганізаційний (натуральний);
- Простий міжорганізаційний (товарний);
- Розширений [18.С.13].
Внутрішньоорганізаційний (натуральний) процес припускає створення і використання нововведення усередині однієї і тієї ж організації. Нововведення в цьому випадку не приймає безпосередньо товарної форми. Хоча в ролі споживачів виступають ті підрозділи і співробітники, які використовують внутрішньофірмову інновацію.
При простому межорганизационном (товарному) процесі нововведення виступає як предмет купівлі-продажу на зовнішньому ринку. Така форма інноваційного процесу означає повне відділення функції творця і виробника нововведення від функції його споживача.
Розширений інноваційний процес виявляється в створенні нових виробників, порушенні монополії виробника-піонера, подальшому поширенні товару - дифузії. Явище дифузії інновації сприяє економічному розвитку суспільства і є стимулом для ініціації нового інноваційного процесу [18.С.14].
На практиці швидкість дифузії інновації залежить від різних чинників:
1) технічних і споживчих властивостей інновації;
3) характеристик ринку, на якому реалізується інновація.
Інноваційна діяльність - це спільна діяльність багатьох учасників ринку в єдиному інноваційному процесі з метою створення і реалізації інновації.
В основі інноваційної діяльності лежить науково-технічна діяльність. Поняття науково-технічної діяльності розроблено ЮНЕСКО і охоплює:
1) наукові дослідження та розробки;
2) науково-технічну освіту і підготовку кадрів;
3) науково-технічні послуги.
Інноваційна діяльність переводить науково-технічну діяльність в економічний «русло», забезпечуючи виробничу і комерційну реалізацію науково-технічних досягнень.
В інноваційній діяльності виділяють наступні категорії основних учасників, класифікуючи їх за першочерговості (див. додаток 2):
1) новатори;
2) ранні реципієнти (піонери, лідери);
3) імітатори, які в свою чергу діляться на:
а) раніше більшість;
б) відстаючі.
Новатори є генераторами науково-технічних знань. Це можуть бути індивідуальні винахідники, наукові і дослідницькі організації, малі наукові підприємства. Вони зацікавлені в отриманні доходу від продажу розробленого ними інтелектуального продукту, який з часом може стати інновацією.
Ранні реципієнти (піонери, лідери) - це виробничі фірми, першими освоїли нововведення, використовуючи інтелектуальний продукт новаторів. Вони прагнуть до отримання надприбутку шляхом якнайшвидшого просування інновації на ринок. До фірмам-піонерам, перш за все, відносяться венчурні фірми, що працюють в малому бізнесі [25. С.66].
У цю категорію потрапляють також і великі корпорації, що є лідерами у своїх галузях. Якщо такі фірми мають у своїй структурі наукові, науково-дослідні, проектні підрозділи, то вони є також і новаторами. Хоча і в цьому випадку вони можуть скористатися послугами суто наукових або проектних організацій, уклавши з ними договір або купивши патент (ліцензію).
Раннє більшість представлена фірмами-імітаторами, які слідом за "піонерами" запровадили нововведення у виробництво, що також забезпечує їм додатковий прибуток.
Відстають - це фірми, які стикаються з ситуацією, коли запізнення з нововведеннями приводить до випуску виробів нових для них, але які або вже морально застаріли, або не користуються попитом на ринку через зайвої пропозиції. Тому часто відстають фірми замість очікуваного прибутку зазнають збитків.
Фірми-імітатори не займаються науково-дослідної та винахідницької діяльністю, вони купують патенти та ліцензії у фірм-новаторів, або приймають на роботу за договором спеціалістів, які розробили інновацію, або нелегально копіюють інновацію («інноваційне піратство») [25. С.68].
Крім перерахованих вище основних учасників інноваційної діяльності існують безліч інших, які виконують обслуговуючі функції і створюють інноваційну інфраструктуру:
1) біржі, банки;
2) інвестиційні та фінансові компанії;
3) засоби масової інформації;
4) інформаційні технології та засоби ділової комунікації;
5) патентні організації;
6) органи сертифікації;
7) бібліотеки;
8) ярмарки, аукціони, семінари;
9) система страхування;
10) рекламні агентства;
11) система освіти;
12) консалтингові компанії.
1.3 Фази інноваційного процесу
Одним з етапів інноваційної діяльності є управління інноваційним процесом від інвенції до реалізованої інновації.
Інноваційний процес складається з декількох частин (фаз), які в сукупності становлять життєвий цикл інновацій (ЖЦІ).
Розглянемо склад і зміст фаз інноваційного процесу щодо продуктової інновації, яка є найбільш значущою серед інших видів інновацій.
Як правило, виділяються п'ять фаз інноваційного процесу:
Фундаментальна наука - Прикладна наука - Розробка (Проектування) - Виробництво - Споживання (Експлуатація) [18.С.55].
1. Фаза «Фундаментальна наука».
До цієї фази відносяться фундаментальні наукові дослідження - експериментальна та технічна діяльність, спрямована на одержання нових знань про основні закономірності розвитку природи і суспільства. Фундаментальна наука здійснюється в академічних інститутах, вузах, галузевих інститутах.
У країнах Західної Європи, в США і Японії фундаментальна наука в основному базується у вищій школі. У Росії - у галузевих і економічних інститутах. Основною формою організації досліджень у Росії як і раніше залишаються науково-дослідні інститути (НДІ), відокремлені від вищих навчальних закладів та підприємств. Провідне місце в мережі наукових організацій академічного профілю займає Російська академія наук.
У Росії наука, як система, з'явилася майже 300 років тому завдяки державному акту-указом Петра I, і надалі вона розвивалася як державна справа. Спочатку була створена Академія наук, а потім на її базі був створений університет і стала розвиватися університетська наука. Пізніше від академічної та університетської відбрунькувалася галузева наука. Ці три структури російської науки були центровані на Російську академію наук, яка була системоутворюючим початком організації наукової діяльності в країні. Саме Академія наук значною мірою задавала еталони наукового дослідження, формувала основоположні наукові цінності, визначала наукові пріоритети, ранг наукового престижу і соціального визнання.
Результатом фундаментальних наукових досліджень є нові теоретичні знання - відкриття. Прогнозування можливості їх практичного застосування досить важко.
Статистика показує, що тільки 10% фундаментальних досліджень мають позитивний результат.
У США найважливішим виконавцем фундаментальних досліджень є університети - 51,3% досліджень. Роль університетської науки особливо велика при виконанні замовлень Національного інституту охорони здоров'я - 66,7%. Навіть Пентагон розміщує в університетах 48,7% своїх фундаментальних досліджень [25.С.74].
До початку 2008 року в Росії налічувалося 4535 наукових організацій і за їх кількістю Росія повернулася до рівня 1990 року - 4646 наукових організацій. При цьому найбільше скорочення їх числа припало на 1990 - 1995 року, після чого почалося зростання числа наукових організацій.
2. Фаза «Прикладна наука».
На цій фазі інноваційної діяльності здійснюється прикладне теоретичне та експериментальне дослідження - наукова діяльність, спрямована на досягнення практичних результатів і вирішення конкретних народногосподарських завдань [18. С.56].
Як зазначав Ф. Бекон ще на початку XVII століття, «слід розділити вчення про природу на дослідження причин і отримання результатів: на частини - теоретичну і практичну. Перша досліджує надра природи, друга переробляє природу, як залізо на ковадлі ».
Наука не відразу стала творчою суспільною силою. До середини XVIII століття наукові досягнення використовуються у виробництві лише спонтанно. У цей період наука, як писав Ф. Бекон, «схильна до балачок, але безсила і не дозріла для того, щоб народжувати» [18. С.56].
У другій половині XVIII століття наука сформувалася як цілісна система, організована з загальними для всіх галузей науки принципами. З цього моменту вона з ізольованою сфери людської діяльності перетворюється на найважливіший фактор інтенсифікації виробництва.
Сильним стимулом такого розвитку науки з'явилися дозрілі в економіці вимоги переходу виробництва на машинну основу. Для створення наукової інфраструктури, «банку наукової інформації» велику роль зіграло книгодрукування.
Але тим не менш аж до XX століття була відсутня тісна кооперація між наукою і виробництвом - отримані результати прикладних досліджень часто не знаходили практичного застосування.
Традиційно в СРСР прикладна наука творилася в галузевих інститутах - науково-дослідних інститутах (НДІ), спеціальних конструкторських бюро (СКБ). У країнах Західної Європи, в Америці прикладні дослідження, як правило, проводяться безпосередньо на підприємствах. Це зближує науку і виробництво, дає значний виграш за часом і результатів при впровадженні інновацій.
В даний час в Росії відбулися значні зміни в галузі прикладної науки. Наукові організації, які виконують наукові дослідження і розробки в якості основної діяльності або мають у своєму складі підрозділи, основною діяльністю яких є виконання наукових досліджень і розробок, незалежно від їх приналежності до тієї чи іншої галузі економіки, організаційно-правової форми та форми власності, самі вибирають напрямки розвитку, вишукують фінансові можливості, встановлюють ділові зв'язки, займаються комерціалізацією своїх інтелектуальних продуктів.
Прикладні дослідження використовують отримані фундаментальною наукою нові знання для створення нових і поліпшення існуючих засобів і способів людської діяльності. Результат прикладних досліджень фіксується у винаходах, «ноу-хау», науково-технічних монографіях, у технічних завданнях на проектування нових об'єктів.
У сучасному світі відбувається постійне поглиблення процесу перетворення науки в безпосередню продуктивну силу, а виробництва - у практичне застосування наукових досягнень.
«Прогрес наук, - писав Кондорсе, - забезпечує прогрес промисловості, який сам потім прискорює наукові успіхи, і це взаємний вплив, дія якого безупинно поновлюється, має бути зараховано до найбільш діяльним, найбільш могутнім причин вдосконалення людського роду» [18. С.58].
Практичне використання цього результату у виробництві також далеко не завжди передбачувано і велика ймовірність отримання негативного результату. Тому інвестиції в прикладні дослідження носять ризиковий характер.
Незважаючи на це всі провідні країни світу приділяють величезну увагу стимулюванню зростання винаходів. За статистичними даними кількість патентів, зареєстрованих у 2001-2007 рр.. в Японії склало - 3,5 млн. (37%), у США - 2,6 млн. (27%), в Євросоюзі, Південної Кореї та Китаї - по 12%.
Найшвидшими темпами реєстрація патентів зростає в КНР і до 2012 року з цього показника китайські фахівці обійдуть нинішніх лідерів за кількістю винаходів - японців. Китай приділяє велику увагу розвитку сучасних технологій, зокрема, в галузі хімії, комп'ютерів, телефонного зв'язку і передачі інформації.
У 2007 році Відділ з реєстрації патентів (PCT - Patent Cooperation Treaty) Всесвітньої Організації по роботі з Інтелектуальної Власністю (World Intellectual Property Organization - WIPO) зафіксував безпрецедентно високий рівень реєстрацій нових патентів - 156 `100 патентів, що на 4,7% більше, ніж у 2006 році.
Особливо значуще зростання кількості патентів показали Південна Корея і Китай, які в порівнянні з 2006 роком показали зростання на 18,8 і 38,1% відповідно. Трійку лідерів за 2007 рік очолює США (52 `280 патентів, або 33,5% від загального числа), потім йде Японія (27` 731 патентів, 17,8% від загального числа) і Німеччина (18 `134 патентів, 11, 6% від загального числа). Дуже вагомо додали в зростанні також Бразилія (зростання 15,3%), Малайзія (71,7%), Сінгапур (13,9%) і Туреччина (10%). Щоправда, жодна з них ще не входить до десятки лідерів [18. С.60].
У Росії число зареєстрованих патентів в 2006 році склало 695, у 2007 році - 507 та 2008 році - 568.
3. Фаза «Розробка (проектування)».
Дана фаза містить конструкторську підготовку вироби для подальшого його виробництва. Сюди входять наступні основні роботи:
1) інженерне прогнозування - прогнозування нових технічних рішень, нових матеріалів, нових методів проектування. Тут також встановлюються можливі обмеження на проектування, виготовлення і застосування нового виробу - ресурсні, технічні, економічні, соціальні, екологічні.
2) параметрична оптимізація - визначення технічних характеристик виробу (зразка), забезпечення оптимального ряду параметрів виробу, його типорозмірів;
3) проектування вироби - розробка ескізного проекту, визначення можливих технічних альтернатив, розробка технічного проекту, відпрацювання вироби на технологічність;
4) виготовлення дослідного зразка (прототипу), його випробування і доведення;
5) коригування конструкторської документації за результатами випробувань дослідного зразка [18. С.62].
Фази «Прикладна наука» і «Розробка» часто з'єднуються в одну фазу - Науково-дослідна та дослідно-конструкторська підготовка виробництва (НДДКР).
НДДКР проводяться як в спеціалізованих лабораторіях, конструкторських бюро, дослідних виробництвах, так і в науково-виробничих підрозділах великих фірм. На виході даної фази - опрацьована інвенція - новація. Новація існує у вигляді проекту, досвідченого зразка, корисної моделі [21. С. 90].
При оцінці ефективності НДДКР використовується розрахунковий період, який розбивається на наступні етапи: наукове дослідження, дослідно-конструкторські роботи, виготовлення промислових зразків, серійне виробництво, використання вироблених виробів або технологій у виробничій та господарській практиці, ліквідацію (утилізацію) виробів.
Розрахунки ефективності наукових досліджень враховують такі основні положення та умови:
- Оцінка НДДКР дається в рамках розрахункового періоду;
- Обов'язковий облік чинника часу (зміни витрат і результатів у часі, нерівноцінність різночасних доходів і витрат);
- На початковій стадії НДДКР враховуються тільки майбутні витрати і доходи, пов'язані з проведенням і впровадженням наукової розробки;
- При розрахунках фактичної ефективності враховуються фактичні витрати і доходи, пов'язані з проведенням НДДКР та реалізацією її результатів;
- Використовується система цін, яка діє на момент виконання розрахунків, тарифів, податків і т.д. (З обов'язковим зазначенням цього моменту), інфляція не враховується;
- Зазначаються фактори невизначеності та ризику, а також способи їх відображення в розрахунках;
- Використовується принцип порівняння «без проекту (без інновації) і з проектом (з інновацією)», тобто оцінка ефективності наукових досліджень проводиться шляхом зіставлення грошових потоків, пов'язаних з проведенням дослідження та використанням його результатів, з грошовими потоками, які мали б місце, якщо б дослідження і, відповідно, впровадження не проводилось;
- Оцінки ефективності НДДКР, за рідкісним винятком, повинні бути виражені в грошовій формі.
Обгрунтування ефективності наукової розробки проводяться на наступних стадіях (етапах) її життєвого циклу:
- На стадії заявки включення до плану НДДКР та укладання договору (оцінка потенційного ефекту);
- На стадії завершення розробки (оцінка очікуваного ефекту);
- На стадії впровадження (розрахунки фактичного ефекту).
На завершальній стадії оцінки ефективності НДДКР повинні бути відображені результати роботи за напрямами їх використання.
При формуванні оцінки ефективності НДДКР необхідно, в першу чергу, виявити і дати оцінку зміни ефективності у виробничій, господарської та іншої діяльності Товариства при впровадженні наукової розробки. Зміни такого роду можуть характеризуватися факторами ефективності (результативності, корисності) НДДКР.
Реалізація наукових результатів може позитивно вплинути на основні показники діяльності підприємства за рахунок [21. С.97]:
1. Збільшення доходу від зростання реалізації продукції.
2. Зниження матеріальних та енергетичних витрат.
3. Скорочення витрат живого.
4. Розробки, націлені на економію часу.
5. Економії капітальних вкладень.
6. Фактори, пов'язані з підвищенням якості готової продукції, зміною цін, оптимізацією фінансових потоків і оподаткування.
У ринкових умовах господарювання значний ефект можуть дати результати наукових розробок, що забезпечують при їх практичної реалізації:
- Підвищення конкурентоспроможності, розширення ринку збуту продукції та послуг підприємства на внутрішньому і зовнішньому ринках;
- Підвищення курсової вартості акцій Товариства;
- Збільшення загальної капіталізації підприємства;
- Зниження ризиків, пов'язаних з виробничою та господарською діяльністю підприємства;
- Отримання доходів від продажу патентів і ліцензій;
- Отримання доходів від придбання або продажу нерухомості, фінансових вкладень, інших операцій на фондовому та фінансових ринках;
- Зростання доходів від реструктуризації підприємства та вдосконалення системи управління підприємством.
Ефективність НДДКР багато в чому визначається самим процесом проведення та впровадження наукових розробок. Найбільш важливими чинниками цього процесу, з точки зору його ефективності, є:
- Обсяг витрат на проведення НДДКР і їх розподіл у часі;
- Тривалість періоду від моменту завершення НІОКР до початку впровадження отриманих наукових результатів;
- Обсяг впровадження і його розподіл у часі протягом усього життєвого циклу інновації;
- Тривалість періоду наростання обсягів впровадження і динаміка обсягів впровадження;
- Система взаємовідносин між різними учасниками (організаційно-економічний механізм) наукового проекту, в тому числі відносини впроваджують організацій з підприємством, науковою організацією, відносини підприємства і впроваджують організацій з органами державної влади та місцевого самоврядування.
4. Фаза «Виробництво». Дана фаза складається з наступних частин:
Організаційно-технічна підготовка, яка в свою чергу містить - конструкторсько-технологічну, матеріально-технічну, організаційну підготовку виробництва.
Конструкторська підготовка виробництва включає проектування спеціального обладнання, пристосувань, інструментів.
Технологічна підготовка виробництва охоплює розробку технологій, як для основного, так і для допоміжного виробництва.
Матеріально-технічна підготовка, по-перше, включає матеріально-технічне постачання сировиною, матеріалами, комплектуючими, стандартним обладнанням, оснасткою, інструментом, а по-друге, - монтаж обладнання та проведення пуско-налагоджувальних робіт.
Організаційна підготовка включає розробку системи планів з освоєння нової продукції; реструктуризацію існуючих підрозділів і розробку структури нових виробничих підрозділів, розробку системи ділових взаємин як усередині організації, так і з зовнішнім середовищем; розробку системи оплати праці.
Запуск виробництва - комплекс технічних, організаційних, економічних заходів з метою освоєння нового виробу на виробництві.
На фазі «Виробництво» реакція споживачів на інновацію ще не відома, тому інвестиції продовжують носити ризиковий характер.
Статистика показує, що ймовірність матеріалізації інновації досягає лише 8,7%. З кожних 12 инвенций - тільки одна доходить до останньої фази «Споживання» [25. С.84].
Для зниження ризику часто організовують дослідне виробництво з подальшою пробної реалізацією дослідної партії. При цьому здійснюється спостереження за поведінкою споживачів, реакцій конкурентів і збутової мережі.
5. Фаза «Споживання (експлуатація)». Дана фаза складається з наступних частин:
1) збут інноваційної продукції споживачеві;
2) використання (експлуатація) продукції споживачем;
3) надання послуг з обслуговування і ремонту продукції.
Для більшості видів нових продуктів, особливо споживчих товарів короткострокового та середньострокового користування, фаза «споживання» є не настільки важливою, але деякі види продуктів, до них відносяться дорогі, наукомісткі, технічно складні вироби вимагають до себе особливої уваги на цій фазі. Ця увага проявляється як моніторинг роботи такого виробу, його технічного стану, для попередження можливих неполадок, які можуть мати важкі наслідки, і коригування конструкції виробу. Таким чином, можна сказати, що дослідження і проектування для таких виробів не перериваються.
У ринковій економіці для отримання комерційного ефекту інноваційної діяльності істотними є ще дві фази - «Маркетинг» і «Інвестування» [11. С.73].
Фаза «Маркетинг» присутній в інноваційному процесі двічі:
1) на початку інноваційного процесу перед фазою «Розробка», як маркетингові дослідження ринку, зовнішнього і внутрішнього середовища - з метою пошуку інноваційних можливостей, оцінки доцільності проведення інновації;
2) в кінці інноваційного процесу перед фазою «Споживання» - з метою організації просування і збуту нового продукту.
Життєвий цикл інновації може бути представлений у вигляді стрічкової діаграми, що відображає послідовність і зв'язок фаз інноваційного процесу (див. додаток 3).
Для надскладних інноваційних виробів, що несуть в собі небезпеку для природи і суспільства, включають таку стадію життєвого циклу, як «Ліквідація», оскільки їх виведення з експлуатації є ризикованим і дорогим, вимагає інноваційних рішень і дій. Приклади таких виробів - атомні станції, ракетне озброєння, космічні станції, унікальні види транспортних засобів і т.д.
Інноваційний процес графічно можна також відобразити у вигляді кривої життєвого циклу, що відбиває не тільки черговість фаз інноваційного процесу, але й розподіл фінансових ресурсів - крива прибутковості (див. додаток 4).
Інноваційний процес, представлений кривої прибутковості можна виразити схемою: Д → СП → П → Т → Д 1> Д, де
Д - гроші (капітал);
СП - засоби виробництва, працю, інтелектуальний продукт (у вигляді проектів, дослідних зразків, «ноу-хау»);
П - виробництво;
Т - новий товар;
Д 1 - дохід від реалізації товару;
Дохід від реалізації товару Д 1 повинен бути більше вкладеного капіталу Д в цьому випадку буде забезпечена прибутковість інноваційного процесу. Це відображено на кривій прибутковості різними площами витратної і прибуткової фаз.
Укрупнене чистий прибуток у момент часу t розраховується за формулою (1.1):
Пt = Σ (Цt - Сt) Nt - Нt (1.1)
t = 1
де Пt - прогноз чистого прибутку на рік t;
Tt - прогнозна тривалість випуску продукту, років;
Цt - прогнозна ціна продукту на рік t - на конкретному ринку;
Сt - прогнозні витрати з випуску продукту році t;
Nt - прогнозна річна програма випуску товару в році t;
Нt - прогнозні податки в році t за даним продуктом.
З використанням даної формули можлива побудова прогнозного циклу прибутковості планованої до випуску інновації.
У загальному випадку можна запропонувати наступну послідовність розрахунку життєвого циклу інновації (ЖЦТ):
1. Побудова кривої ЖЦТ для пануючого товару на підставі даних про:
а) динаміці масштабу виробництва товару за попереднім рокам;
б) динаміці збуту товару за попереднім рокам;
в) динаміку прибутковості по попередніх років;
г) прогнозі збуту, прибутковості товару на найближчі кілька років на основі сценаріїв розвитку майбутнього.
2. Побудова кривої ЖЦТ для перспективного товару на підставі даних про:
а) планованої тривалості фаз інноваційного процесу перспективного товару;
б) тривалості фаз інноваційного процесу товару-аналога в тому випадку, якщо дані по проектованому товару відсутні;
в) прогнозі збуту товару в динаміці на найближчі роки.
3. Коригування ЖЦТ перспективного товару з урахуванням таких коефіцієнтів:
а) конкурентоспроможності (К1) - чим більше конкурентоспроможність, тим коротше ЖЦ панівної моделі;
б) кількості конкурентів (К2) - чим їх більше, тим менше життєвий цикл;
в) технічної складності (К3) - чим товар складніше, тим довше цикл;
г) наявності досвіду виробництва товару (К4) - чим більше досвід, тим коротше цикл;
д) гнучкості виробничих технологій (К5) - чим технологія легше перебудовується, тим коротше цикл;
е) науково-технічної динаміки галузі (К6) - чим динамічніше галузь, тим коротше цикл.
4. Визначення точки переходу з однієї моделі на іншу. Не у всіх випадках можливо перейти на нову модель з класичного варіанту "50/50".
Таким чином, можна зробити висновок, що у менеджменті інновація - це нововведення, освоєний у виробництві і знайшло свого споживача [25.С.24]. У залежності від того, де застосовується інновація - всередині фірми або за її межами розрізняють три види інноваційного процесу: простий внутрішньоорганізаційний (натуральний); простий міжорганізаційний (товарний); розширений [18.С.13]. Як правило, виділяються п'ять фаз інноваційного процесу: фундаментальна наука, прикладна наука, розробка (проектування), виробництво, споживання (експлуатація) [18.С.55].
РОЗДІЛ 2. УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ ПРОЦЕСОМ
У ЗАТ «Тиротекс»
2.1 Організаційна структура управління підприємством
Закрите акціонерне товариство «Тиротекс» створено шляхом перетворення державного підприємства Тираспольське бавовняне об'єднання «Тиротекс» на підставі Постанови Уряду Придністровської Молдавської Республіки № 4 від 12 січня 1996р.
Сьогодні ЗАТ «Тиротекс» - колектив з 6000 співробітників. Головним напрямком розвитку "Тиротекс" є забезпечення прибутковості шляхом раціональної організації виробничого процесу, включаючи управління виробництвом і розвиток техніко-технологічної бази, а також ефективне використання кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, творчої активності і лояльності кожного працівника, а також нарощування обсягів виробництва і реалізації продукції, забезпечуючи стійку конкурентоспроможність.
Головним органом управління ЗАТ "Тиротекс" є загальні збори акціонерів. У його компетенцію входить: затвердження планів і річних звітів, зміна Статуту, обрання членів Правління, обрання Ревізійної комісії, прийняття рішень про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу.
Правління ЗАТ "Тиротекс" вирішує всі питання діяльності акціонерного товариства крім тих, які входять у виняткову компетенцію загальних зборів акціонерів. За кожний фінансовий рік Правління подає на розгляд акціонерів докладний звіт про діяльність Товариства.
Організаційну структуру ЗАТ «Тиротекс» слід віднести до лінійно-функціональному типу, який передбачає створення при основних ланках лінійної структури функціональних підрозділів. Основна роль цих підрозділів полягає у підготовці проектів рішень, які вступають в силу після затвердження відповідними лінійними керівниками. Поряд з лінійними керівниками існують керівники функціональних підрозділів, що готують проекти планів, звітів, які перетворюються в офіційні документи після підписання лінійними керівниками. Основною перевагою цієї структури є те, що вона, зберігаючи цілеспрямованість лінійної структури, дає можливість спеціалізувати виконання окремих функцій і тим самим підвищити компетентність управління в цілому. В об'єднанні визначено три напрямки - ринок, виробництво та управління. Службові відносини керівника і команди управління засновані на принципі єдиноначальності з делегуванням повноважень і відповідальності по кожній функції управління. Технологія управління заснована на розробці і використанні нормативних документів, Положень про служби та підрозділах об'єднання і Посадових інструкціях персоналу.
Організаційна структура покликана передбачити чітке розмежування компетенції та відповідальності між різними рівнями керівництва, виключати зайві ланки і бути найбільш ефективною. Організаційна структура сформована на принципі виділення центрів витрат та центрів відповідальності.
В даний час до складу ЗАТ "Тиротекс" входять 5 лінійних об'єднань орієнтованих на ринок, підлеглих безпосередньо Голові правління (див. додаток 5):
1. Торговий дім.
2. текстильне об'єднання.
3. Швейне об'єднання.
4. Інженерно-технічне об'єднання.
5. Об'єднання соціального розвитку.
Крім того, до складу ЗАТ "Тиротекс" входить НДІ "Текстиль", розробляє нову ресурсозберігаючу, екологічно чисту технологію, і акціонерний комерційний банк "Тиротекс". Відокремленим статусом наділені об'єднані для всього підприємства служби маркетингової, соціальної і технічної діяльності.
Торговий дім - це об'єднання, в якому сконцентровано управління ринком ЗАТ «Тиротекс». Основне його завдання - це забезпечення обсягу продажів і контроль залишків готової продукції на складах. Торговий дім також контролює динаміку дебіторської заборгованості. Інженерно - технічне об'єднання - це об'єднання, що забезпечує основні виробництва матеріалами, енергоресурсами і технічними послугами. Об'єднання соціального розвитку забезпечує працівників підприємства різними послугами (громадське харчування, медицина, транспортні, житлові та комунальні). Кожне виділене об'єднання працює на принципах самофінансування і господарського розрахунку з збереженням однієї юридичної особи - «Тиротекс» і з субрахунками у кожного об'єднання.
Організаційна структура ЗАТ «Тиротекс» будується за принципом дивізіональної, з виділенням продуктової орієнтації на ринок за основним розділеному асортименту та функціональної орієнтації з відокремленням служб виробничої, соціальної та ринкової інфраструктур об'єднання.
Функції управління поточною діяльністю розподілені між фінансовими, маркетинговими і виробничими структурами. Ці три функції виконують різні підрозділи, пов'язані між собою функціональними зв'язками, необхідними для успішної роботи підприємства. В основу функцій входить формування планів на поточний період, контроль їх виконання і аналіз результатів.
Відповідальність за фінансове благополуччя ЗАТ "Тиротекс" покладена на управління фінансового менеджменту, очолюване фінансовим директором. Фінансовий директор координує дії трьох функціональних підрозділів: управління фінансів, управління економіки, управління бухгалтерського обліку, кожна з яких має внутрішню лінійну структуру.
Управління фінансів відповідає за своєчасне створення та раціональне використання фондів грошових коштів, управління дебіторською та кредиторською заборгованістю, організацію розрахунків за спожиті ресурси та реалізовану продукцію.
Управління бухгалтерського обліку забезпечує своєчасне відображення господарських операцій підприємства, контроль за збереженням і раціональним використанням майна, виявлення чинників сприяють економії трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, складання бухгалтерської звітності для внутрішніх і зовнішніх користувачів.
Управління економіки виконує комплекс заходів щодо забезпечення спряженості виробничих програм з програмою маркетингу, проводить аналіз витрат на виробництво і реалізацію продукції в асортименті з використанням планових і фактичних калькуляцій, визначає точку беззбитковості виробництв, запас фінансової міцності, кут операційного важеля, пропонує заходи щодо оптимізації структури асортименту , формує різні пакети статистичної звітності.
Важливе місце в організаційній структурі ЗАТ "Тиротекс" займає управління маркетингу. Головна мета маркетингових структур полягає в тому, щоб знайти покупця для своєї продукції, досягти максимально можливого високого споживання, досягти максимальної споживчої задоволеності, надання максимально широкого вибору, має основним завданням товародвижение на ринок. При цьому основними елементами системи товароруху є: транспортування, подальше складування і зберігання товарів, підтримка товарно-матеріальних запасів, отримання, відвантаження та упаковка товарів, обробка замовлень. У практиці служби маркетингу ЗАТ «Тиротекс» широке поширення одержали наступні методи стимулювання збуту: продаж у кредит, безкоштовна розсилка зразків, зниження цін на товари при їх оптових чи регулярних закупівлі, застосування упаковки.
Особлива роль у структурі управління відведена управлінню перспективного розвитку. Управління перспективного розвитку проводить аналіз фінансового стану підприємства, оцінює ефективність окремих напрямків діяльності підприємства, виявляє невикористані резерви, пропонує заходи до їх реалізації. Під керівництвом Голови правління управління перспективного розвитку відпрацьовує основні напрямки та показники розвитку підприємства на перспективу, розробляє бізнес - плани, головна мета яких - залучення зовнішніх джерел фінансування довгострокових проектів. Одна з функцій Управління перспективного розвитку - мінімізація оподаткування, що дозволяє знизити витрати підприємства та підвищити ефективність його роботи.
2.2 Організація управління інноваціями на підприємстві
Найважливішою складовою частиною підприємства у всіх його іпостасях стають інновації - процес постійного оновлення у всіх сферах його діяльності. Але для того щоб організувати інновації на підприємстві, необхідні спеціальні підрозділи, які могли б займатися цією роботою. Такий підрозділ на ЗАТ «Тиротекс» - НДДКР (Науково-дослідницький відділ конструкторських розробок). Цей структурний підрозділ, що займається розробкою та впровадженням інноваційних проектів на основі новітніх досягнень науки, техніки, покращення якості продукції, що випускається.
У своїй роботі НДДКР керується внутрішніми документами ЗАТ «Тиротекс», діючими нормами ГОСТ, ТУ, ОСТ і ТО, а також планами, графіками, методиками, науковими розробками науково-дослідних інститутів і фірм.
Співробітники НДДКР постійно вдосконалюють свої знання в технології виробництва продукції, режимах роботи устаткування, правила його експлуатації, технічні вимоги, що пред'являються до сировини і готової продукції, основи трудового законодавства, правила і норми охорони праці, техніки безпеки і протипожежного захисту
Структура НДДКР включає:
- Відділ розробок асортименту і малюнків на тканині;
- Художню майстерню по тканинах;
- Відділ розробок нових технологій і видів оздоблень;
- Лабораторію сировини;
- Зразкову лабораторію по тканинах.
До основних завдань і функцій НДДКР відносять:
1. Підготовка зразка або розрахунку структури тканини для фірм /
проведення аналізу технологічності, ціни, розробка зразка,
узгодження з виробництвом, підтвердження у фірм, видача
технологічного завдання та еталона-зразка на фабрики з організацією
авторського нагляду протягом місяця.
2. Розробка і впровадження інноваційних проектів продукту і технологій.
3. Організація технологічної підготовки виробництва.
4. Розробка нормативно-технічної документації на продукцію.
5. Розробки оригінальних високохудожніх малюнків тканин, відповідних поточному і перспективному напрямку моди,
відповідають техніко-економічним вимогам промисловості,
художньо - естетичним показникам якості й умовам застосування
прогресивної технології в масовому виробництві.
6. Організація спільної роботи з представниками фірм на час проведення лабораторних та виробничих випробувань на текстильному об'єднання ЗАТ «Тиротекс».
7. Проведення науково-дослідних робіт з удосконалення технологічного процесу виробництва та випробування нового обладнання, впровадження в практику виробництва більш досконалих технологічних процесів, розроблених науково-дослідними інститутами, фірмами, співробітниками НДДКР.
8. Організація вивчення передового і зарубіжного досвіду в галузі проектування технології і продукту з відвідуванням споріднених підприємств та зарубіжних фірм.
9. Участь співробітників у конференціях, симпозіумах, семінарах
проводяться в країнах СНД і далекого зарубіжжя.
До прав співробітників НДДКР відносять:
1. Співробітники НДДКР мають право отримувати від фабрик та структурних підрозділів текстильного об'єднання ЗАТ «Тиротекс» необхідні відомості з питань, що належать до компетенції НДДКР.
2. Співробітники НДДКР мають право отримати в рахунок своєї заробітної плати зразки своїх нових розробок.
Функції, обов'язки та права директора НЦ (наукового центру):
1. Директор НЦ - зобов'язаний знати, застосовувати в роботі політику в області якості відповідно до вимог серії ІСО 9001-2000.
2. Проводити роботи направлені на освоєння нової техніки і
технології, на випуск продукції відповідає вимогам ринку.
3. Забезпечувати спільну роботу з представниками фірм на час проведення лабораторних та виробничих випробувань на ЗАТ «Тиротекс».
4. Проводити аналіз використовуваних технологій випуску готових тканин з метою виявлення підвищення ефективності.
Директор НЦ має право:
1. Встановлювати службові обов'язки для підпорядкованих йому
працівників, з тим, щоб кожен працівник знав коло своїх обов'язків і ніс відповідальність за їх виконання.
2. Давати вказівки і розпорядження щодо виконання художніх робіт, по підробці нових структур тканин, махри, трикотажу, з питань розробок нових малюнків і квітів фарбування, і нових технологій.
3. Вносити пропозиції на зниження або позбавлення розмірів премії як працівників НЦ, так і керівників, і виконавців не забезпечили у виконання графіка підробітків.
Для впровадження будь-якої інновації в ЗАТ «Тиротекс», необхідно щоб вона пройшла такі стадії:
1. Попередня підготовка проекту.
До початку офіційної розробки проекту ведеться технічна робота, яка в подальшому послужить фундаментом для інноваційного процесу. Обговорюються ідеї в узагальненому вигляді, що дає можливість охопити дискусією найширший спектр новаторських ідей. Технічні працівники шукають шляхи вирішення завдань у своїх галузях спеціалізації.
2. Можливості проекту.
Конкретні ідеї можливих проектів виникають з попередньої діяльності. Це можуть бути технічні концепції, спрямовані на вдосконалення, або ж передбачення споживчого інтересу у випадку деяких змін в процесі виробництва і переробки.
3. Прийняття проекту.
У міру того, як ідеї розвиваються в ході обговорення їх з точки зору технології та ринкового попиту, інноваційний процес переходить у більш конкретну стадію офіційної розробки проекту. Діяльність на цьому ступені полягає в тому, щоб напрямки технічної роботи привести у відповідність з потребами споживача. Далі складається конкретне проектну пропозицію в письмовій формі, складається кошторис і визначаються терміни, влаштовуються офіційні презентації з метою отримати дозвіл на здійснення проекту.
4. Здійснення проекту.
Цей етап безпосередньо пов'язаний з роботою інженерів і вчених, задіяних у проекті. Їх діяльність включає рішення технічних - завдань і генерацію ідей. Технічні працівники аналізують результати попередніх розробок, а також важливу інформацію, що надходить ззовні.
5. Завдання фахівців з менеджменту - не випускати з уваги
конкурентів і споживачів з тим, щоб забезпечити правильну орієнтацію проекту. Керівна ланка має намагатися не допустити зриву проекту. Керівник проекту та інші фахівці повинні активно захищати переваги проекту і його бюджет.
6. Оцінка результатів проекту.
Коли технічна робота завершена, проект піддається ретельній оцінці, отримані результати порівнюються з передбачається і перевіряється їх відповідність поточному ринковому попиту. У разі якщо це - вдале нововведення, проект передається у виробництво. В іншому приймається рішення або про його доопрацювання, або про припинення робіт у даному напрямку.
7. Впровадження проекту у виробництво.
Якщо проект витримує перевірку, здійснюється передача з дослідницького відділу у виробничий з метою впровадження нововведення в серійне (масове) виробництво.
Функції НДДКР передбачають розробку нових структур тканин і нових моделей, створення нових малюнків, впровадження нових технологій.
2.3 Впровадження інновацій як стадія інноваційного процесу
Інноваційна діяльність великого підприємства, успішно діє на ринку, розвивається, як правило, широким фронтом і поширюється на відповідні організаційні підрозділи.
Рівень використання інноваційного потенціалу підприємства багато в чому залежить від усього попереднього досвіду, умов функціонування підрозділів НДДКР, рівня виробництва.
Після створення закритого акціонерне товариство «Тиротекс» шляхом перетворення державного підприємства Тираспольське бавовняне об'єднання «Тиротекс» в 1996 році на підприємстві розпочався процес впровадження інновацій. Основними напрямами впровадження нововведень були:
1. Технічний розвиток.
2. Розвиток асортименту.
3. Поліпшення якості продукції.
4. Фінансова та економічна політика.
Для розширення ринків збуту та удосконалення асортиментів на підприємстві відпрацьована програма установки нового більш досконалого і продуктивного обладнання:
Ткацьке виробництво - встановлено і запущено в експлуатацію 24 ткацьких верстата СТБУ-1-330 для випуску тканин шириною до
Обробна фабрика - дві машини пакувальні для експортної упаковки тканини.
- Друкарська машина «УНІКА» для друку тканини шириною до
- Машини граверна і прояви шаблонів «РОБУСТЕЛЛІ», для виготовлення шаблонів під друк тканин шириною до 320см, підвищення якості гравірування;
--Машина промивна «МЕЦЕРА» для промивки креповані тканини (новий спосіб обробки).
Швейна фабрика - шість універсальних машин 1597 класу, яка забезпечує автоматичну закріпки і обріз нитки:
- Прес для встановлення фурнітури (кнопок);
- Приблизно - разбраковочний стіл;
- Проведена реконструкція настильного столу.
Постійно відпрацьовуються програми подальшого оновлення устаткування.
Особливу увагу приділяється випуску готової продукції та розширення асортименту. Одним з найважливіших критеріїв ефективної роботи підприємства є наявність ринку збуту продукції, для цього необхідно постійно удосконалювати і розвивати асортимент. За період реструктуризації на ЗАТ «Тиротекс» розроблено та впроваджено понад 90 видів тканин різної ширини і напрямів, освоєний випуск тканин одежною, діагоналевой груп та медичного асортименту.
Розвивається постільний асортимент:
- Комплекти постільної білизни - 1,5 і 2-х спальні; комплекти з вишивкою.
Чоловік асортимент:
- Сорочки фланелеві і ситцеві, піжами, труси, халати, костюми; спецодягу.
Жіночий асортимент:
- Нічні сорочки фланелеві і ситцеві, халати, піжами; комплект одягу для дому, блузи, костюми.
Дитячий асортимент:
- Комплекти для новонароджених, комплекти постільної білизни, спідниці, штани, сукні, сарафани, костюми, сорочки, шорти, блузи і т. п.
Інший асортимент:
- Штори, скатертини, кухонні комплекти, столові комплекти, комплекти для журнального столика, серветки, рушники, хусточки, рукавиці.
Продукцією підприємства є однониткова і кручена х / б пряжа суворі тканини (100% бавовна), асортимент готових тканин - білизняна група, ситцева група, костюмно-платтяні група, жакардові тканини, фланель, креп, тик.
Відпрацьовані такі напрями нових видів продукції як тканини з застосування пряжі кільцевого способу прядіння; випуск жакардових тканин і реалізація їх на Західному ринку відпрацьована технологія випуску тканин з ефектом стислості.
З метою підвищення якості продукції, що випускається на ЗАТ «Тиротекс» був прийнятий комплексний план заходів з якості, що охоплює діяльність всіх підрозділів. План заходів передбачає:
а) модернізацію обладнання з метою підвищення якості:
- Проведена реконструкція розпушувально - тіпального агрегату в СТЦ;
- Поліпшення якості суміші бавовни;
- Змінена схема видалення чаду на РОТА-1 - поліпшення сіркоочищення;
- Встановлено на 70-і ткацьких верстатах товаронавівние механізми нової конструкції - поліпшення якості намотування тканини.
б) удосконалення структури управління якістю - створений трирівневий контроль якості:
1 рівень - виробничий контроль (ПК), здійснює внутрішній контроль заправних параметрів, проведення випробувань напівфабрикатів, підробіток технологій вироблення нового асортименту.
2 рівень - технічний контроль (УТК), проводить контроль за формуванням партій суворих і готових тканин, швейних виробів за призначенням.
3 рівень - інспекційний контроль (ІК) здійснює інспекційний контроль якості сировини, що надходить, допоміжних матеріалів, готової продукції з пакування, маркування, складування, зберігання і відвантаження зі складу збуту за призначенням.
Підсумком проведених заходів є досягнення в 1999 році сортності готових тканин до 98,4%.
На підприємстві щомісяця за підсумками роботи проводиться аналіз фінансового стану підприємства за такими видами: діагностика стану підприємства, оцінка фінансової діяльності.
Аналіз дає можливість оцінити фінансовий стан підприємства; майновий стан; достатність капіталу для поточної діяльності, потреба в додаткових джерелах фінансування; раціональність використання позикових коштів.
Проведений аналіз має на меті підготувати інформацію для прийняття управлінського рішення. Від оперативності аналізу і прийняття рішення залежить і ефективність роботи. Відпрацьовано механізм щоденного контролю і регулювання виробництвом за основними напрямками.
Поліпшення фінансового стану підприємства дозволило здійснити ряд інвестиційних проектів з реконструкції підприємства, яка була завершена в
Для вирішення проблем транспортування готових виробів і завезення сировини і відмови від послуг залізничного транспорту та підрядних автотранспортних підприємств на «Тиротекс» створений великий парк автотранспорту з потужними великовантажними автомобілями для транзитних рейсів на далекі відстані.
Всього, починаючи з 1996 року, було побудовано і реконструйовано близько 100 різних об'єктів.
У період становлення ринкових відносин саме реформа підприємства стала об'єктивною і найбільш нагальною необхідністю, мета якої - пошук внутрішніх джерел для ефективної економічної діяльності. Одним з основних напрямів реформування є вдосконалення управління самим підприємством.
Були виділені «життєзабезпечуючі» ключові напрями в діяльності підприємства. Усі цільові функціональні програми, на основі яких сьогодні розвивається акціонерне товариство, виконують функції захисту підприємства від несприятливих економічних впливів.
Виявивши найбільш вразливі місця сьогоднішньої економіки, які можуть дестабілізувати роботу підприємства, адміністрація намагається за допомогою розроблених функціональних програм нейтралізувати або послабити вплив негативних факторів на діяльність підприємства.
Одним з нововведень на ЗАТ «Тиротекс» є відкриття складського логістичного центру. Логістика дозволяє істотно скоротити часовий інтервал між придбанням сировини та напівфабрикатів і поставкою готового продукту споживачу, сприяє різкому скороченню матеріальних запасів, прискорює процес отримання інформації, підвищує рівень сервісу.
Просування матеріальних потоків здійснюється кваліфікованим персоналом з допомогою різноманітної техніки: транспортних засобів, вантажно-розвантажувальних машин і т. д.
У логістичний процес залучені різні будівлі, споруди, хід процесу істотно залежить від ступеня підготовленості до нього, самих рухомих накопичуваних в запасах вантажів, сукупність продуктивних сил, що забезпечують проходження вантажів краще або гірше, завжди якось організована.
Логістика дозволяє мінімізувати товарні запаси, а в ряді випадків взагалі відмовитися від їх використання, дозволяє істотно скоротити час доставки товарів, прискорює процес отримання інформації, підвищує рівень сервісу.
Діяльність в області логістики багатогранна. Вона включає управління транспортом, складським господарством, запасами, кадрами, організацію інформаційних систем, комерційну діяльність та багато іншого. Принципова новизна логістичної діяльності - органічний взаємозв'язок, інтеграція перерахованих вище областей в єдину матеріалопроводящая систему.
На підприємстві логістична система представлена у вигляді наступних підсистем:
1. Закупівля - підсистема, яка забезпечує надходження матеріального потоку в логістичну систему.
2. Планування та управління виробництвом - ця підсистема приймає матеріальний потік від підсистеми закупівель та управляє ним в процесі виконання різних технологічних операцій, що перетворює предмет праці в продукт праці.
3. Збут - підсистема, яка забезпечує вибуття матеріального потоку з логістичної системи.
Управління логістики включає в себе кілька підрозділів.
По-перше, це митно-експедиційний відділ, який займається забезпеченням транспортом вантажоперевезень і митним оформленням вантажів.
По-друге, служба матеріального забезпечення - після доставки в склади ЗАТ «Тиротекс» забезпечує підприємство сировиною, матеріалами. Важливу роль відіграє служба реалізації: саме ця служба відповідає за управління готової продукції - її складування, зберігання і відвантаження з наступною доставкою клієнту. Сьогодні споживач не просто хоче отримати якісний товар. Він хоче отримати його вчасно, у встановлений термін. Західні стандарти, які проникають на ринок пострадянського простору, вчать цінувати час, правильно його організовувати і отримувати з цього конкретна перевага. Якщо замовник хоче отримати товар о 16 годині 16 хвилин - значить, так і має бути.
Зіткнувшись з труднощами, адміністрацією підприємства було прийнято рішення про створення складського комплексу, де був би зосереджений весь товарний запас. При цьому складський комплекс повинен мати більшу продуктивність, забезпечувати щоденне планове поповнення товаром в асортименті необхідне клієнтам в обумовлені контрактом терміни.
А найголовніше - формувати товарні партії і своєчасно відвантажувати товар клієнтам. Всі ці питання вдалося вирішити з організацією зручного і великого складського комплексу. Його появі передувала велика робота з будівництва, з проектування системи складської логістики, з впровадження автоматизованої системи управління складом, з навчання персоналу.
З появою цього комплексу вся готова продукція, персонал та документація стали концентруватися в одному місці. Відповідно, скоротилися терміни відвантаження товару. Якщо раніше вантажівку з товаром вагою 18-20 тонн відвантажувався протягом 4 годин, то зараз цей процес займає від 30 хвилин до години. Таке суттєве скорочення термінів досягається також і за рахунок появи підготовчого ділянки, так званої «відвантажувальної рампи». Це місце, де товар заздалегідь готується, а в призначений час швидко відвантажується зі складу.
Наступний позитивний момент - підвищилася керованість товарним потоком. Вся надходить і відвантажується зі складу продукція має штрих код. Це дозволяє чітко фіксувати всі операції з товаром, вести облік і автоматизувати процес управління складським комплексом. Чимале перевагу з'являється і в забезпеченні збереження товару. Продукцію, сконцентровану в одному місці, набагато легше зберігати.
Якщо в цілому оцінювати появу комплексу, то можна помітити, що він став ще одним кроком на шляху до впевненості клієнтів у тому, що їм будуть запропоновані повний спектр якісної продукції, професійна консультація і оптимальне обслуговування. Це, у свою чергу, дозволяє досягти максимальної економічної ефективності розв'язуваних підприємством задач.
Однією з найважливіших інновацій, впроваджених на ЗАТ «Тиротекс» є система МАХ. Це пакет інтегрованих систем управління діяльністю підприємства, який має широкий ряд засобів, призначених для управління виробництвом і збутом продукції в сучасному діловому світі. Документ призначений для адміністраторів, перед якими стоїть завдання вибрати інтегровану систему управління бізнесом.
МАХ є пакетом інтегрованих систем управління бізнесом в масштабах підприємства, який призначений для підприємств, які займаються виробничою і комерційною діяльністю, що мають у своєму складі одне або декілька організаційних підрозділів. Типовими користувачами МАХ є середні та великі підприємства з річним оборотом від 2 до 500 млн. доларів.
МАХ призначений підтримувати всі сфери діяльності підприємства від планування, складування і виробництва до закупівлі і продажу товарів. Він включає системи, які забезпечують підтримку для прийняття стратегічних, тактичних і оперативних рішень, а також систему бухгалтерського обліку та фінансового управління, і може бути легко інтегрований з іншими системами.
В даний час МАХ застосовується підприємствами, які відносяться до різних галузей промисловості. Це підприємства машинобудування та приладобудування, хімічної, целюлозно-паперової і харчової промисловості, виробники пакувальних матеріалів, одягу, автомобілів, кабелів, будівельних матеріалів та інші підприємства, а також підприємства, що виконують великі за обсягом одноразові проекти з виготовлення виробів спеціального призначення.
Завдання, рішення яких підтримується функціями МАХ.
Багато користувачів МАХ працюють в комплексній середовищі ЄКР, що включає міжнародні структури і групи компаній. Можна настроїти конфігурацію МАХ для будь-якого рівня інтеграції, щоб користувачі могли в повному обсязі скористатися перевагами розподіленої середовища.
МАХ дозволяє працювати з безліччю різних грошових одиниць, одиниць виміру, складів, підрозділів, виробництв, постачальників і споживачів продукції, що дає можливість гнучко управляти роботою підприємства.
МАХ швидко впроваджується і має низьку вартість експлуатації. Застосування найдосконаліших високопродуктивних інструментальних засобів розробки і відповідних промисловим стандартам інтерфейсів в поєднанні з модульною структурою МАХ дозволяють настроювати систему відповідно до вимог замовника, розширювати обчислювальні можливості системи і змінювати її конфігурацію в міру розвитку підприємства, а також інтегрувати систему з іншими продуктами. Це дає можливість безболісно розширювати систему у міру розробки нових функціональних можливостей.
На підприємстві завершено розробку і впровадження системи якості, що відповідає вимогам міжнародного стандарту ІСО-9001. Це дозволяє об'єднанню витримати конкурентну боротьбу, розвивати виробництво (підвищувати якість продукції, розширювати асортимент), здійснювати пошук нових ринків та партнерів на вже «завойованих» ринках.
В даний час розрізняють наступні напрямки інноваційної діяльності:
1. Розвиток нового асортименту.
2. Інновації в технологічних процесах.
3. Інновації в методах зборів та аналітики інформації.
На підставі вивчення ринків збуту, специфіки регіональних традицій і тенденцій у моді проводитися удосконалення асортименту.
За прядильно-ткацького виробництва:
- Розвиток сумішевих тканин (бавовна + полеефір, бавовна + ловсан, бавовна + льон);
- Зміна структури тканин (впровадження перкалевой групи, сатиновою і діагоналевой груп);
- Розвиток трикотажного асортименту.
За оздоблювального виробництва: розширення напрямків обробки тканин, куди входить:
- Набивання малюнків по гладкому фарбуванню;
- Друк активними барвниками;
- Самфорізація тканин;
- Розробка нових видів заключної обробки тканин.
Зі швейної виробництва:
- Розробка моделей комплектів постільної білизни з використанням вишивки;
- Розвиток моделей столового асортименту з застосуванням стьобаного полотна;
- Розвиток плечового асортименту (все, що має розмір)-це медична одяг, спец. одяг;
- Випуск швейних виробів з трикотажу (футболки, піжами, нічні сорочки);
- Випуск нових моделей комплектів п / б з тканин перкалевой і сатиновою групи.
Інновації в технологічних процесах теж можна розділити і в прядильно-ткацькому, і в обробному, і в швейному виробництві.
Необхідно відзначити, що інвестиційна програма підприємства, розрахована на 5 років (у період з 2005 по 2010 рік), була виконана підприємством за 2 роки. Всього в технічне переоснащення «Тиротекс» було вкладено 47 млн. доларів. Ці інвестиції та визначили ті корінні зміни, які відбулися на підприємстві за останній час.
За прядильно-ткацького виробництва:
- Напрям розвитку ширини тканини, тобто заміна вузьких тканин на широкі до
- Заміна ткацького обладнання на швидкісні верстати "ТАYОТА", "РICANOL".
За оздоблювального виробництва:
- Заміна технології обробки тканини з використанням хімії і барвників нових виробників.
Значно розширилися можливості підприємства в плані освоєння нових малюнків з дизайнами різних напрямків, які відповідають вимогам покупців, нових кольорів фарбування на різних артикулах, нових видів заключної обробки. Крім того, розвивається фотодрук.
Зі швейної виробництва:
- Використання нового обладнання - автоматизованих ліній з пошиття швейних виробів;
- Впровадження нових Стьобальне-вишивальних автоматів.
У швейному об'єднанні змонтовано 8 швейних ліній, які вже випускають мільйон метрів готових виробів на місяць. Потужності цих ліній дозволяють випускати 1,5 млн. метрів на місяць.
Для того, щоб повною мірою оцінювати унікальність цього обладнання, наведемо такі цифри - 1 млн. метрів ручною працею здатні забезпечити 650 чоловік. На УАШЛ "АКАБ" працюють 170 осіб. Звідси видно, що основна перевага АШЛ в їх економічності, як з боку людських ресурсів, так і тимчасових витрат: з моменту попадання тканини в ролики або палети автомата до виходу готової продукції проходить не більше 15 хвилин. У звичайному виробництві на це йде від 5 до 7 днів. Це час, який витрачається на виготовлення виробів вручну, його складування, зберігання, транспортування з однієї ділянки в іншій. Ця технологія є абсолютно новою, і проект був освоєний підприємством практично з "нуля". На сьогоднішній день він став "родзинкою" "Тиротекс", в майбутньому стане додатковою перевагою підприємства в конкурентній боротьбі.
До інновацій у методах зборів та аналітики інформації потрібно віднести:
- Створення центрів оперативного планування;
- Впровадження системи САР (системи автоматизованого регулювання) "Тиротекс / МАХ" з використанням штрихкодування на всіх технологічних переходах. Вона дозволяє виробляти автоматичний збір інформації на всіх технологічних переходах в реальному режимі часу, а також дає можливість відстежувати виконання замовлень від запуску до кінця технологічного циклу.
Основна мета цих заходів - зробити роботу величезного механізму під назвою «Тиротекс» чіткої, синхронної і безперебійної. Результати такої роботи простежуються і в підвищенні продуктивності праці, і в поліпшенні сортності, і як наслідок - в нарощуванні обсягів продукції, що випускається.
Підводячи підсумки, слід зазначити, що головним напрямком розвитку "Тиротекс" є забезпечення прибутковості шляхом раціональної організації виробничого процесу, включаючи управління та розвиток інноваційної бази, ефективне використання кадрового потенціалу, а також нарощування обсягів виробництва і реалізації продукції, забезпечуючи стійку конкурентоспроможність.
Інноваційна діяльність "Тиротекс", успішно діє на ринку, розвивається широким фронтом і поширюється на відповідні організаційні підрозділи. Основними напрямами впровадження нововведень були технічний розвиток, розвиток асортименту, поліпшення якості продукції, фінансова та економічна політика.
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Ефективність інноваційної діяльності
При проектуванні, розробці та впровадженні інновацій слід визначити необхідні витрати для їх реалізації, можливі джерела фінансування, оцінити економічну ефективність від впровадження інновацій, порівняти ефективність різних інновацій шляхом порівняння доходів і витрат.
У ринковій економіці при розробці та впровадженні нововведень найбільш поширений проектний підхід. В основі проектного підходу до діяльності підприємства, в тому числі до його інноваційної діяльності, лежить принцип грошових потоків (cash flow). Особливістю є його прогнозний і довгостроковий характер, тому в застосовуваному підході до аналізу враховуються фактор часу і фактор ризику [21. С.107].
Встановлено такі основні показники ефективності інноваційного проекту:
1) фінансова (комерційна) ефективність, що враховує фінансові наслідки для учасників проекту;
2) бюджетна ефективність, що враховує фінансові наслідки для бюджетів всіх рівнів;
3) народногосподарська економічна ефективність, що враховує витрати і результати, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників проекту й допускають вартісне вираження.
Безумовно, додатково слід враховувати витрати і результати, що не піддаються вартісній оцінці (соціальні, політичні, екологічні та ін.).
Варіант узагальненої схеми аналізу інноваційного проекту представлений в додатку 6.
Для, розрахунку фінансової ефективності інноваційного проекту застосовують чотири основних способи інвестиційного аналізу [25.С.302]:
1) окупності капіталовкладень;
2) індексу прибутковості;
3) чистої поточної вартості;
4) внутрішньої норми прибутковості.
Метод окупності капіталовкладень є досить поширеним на практиці. Але його істотний недолік - ігнорування майбутньої вартості грошей з урахуванням доходу майбутнього періоду і внаслідок цього незастосовність дисконтування. В умовах інфляції, різких коливань ставки відсотка і низької норми внутрішніх нагромаджень підприємства цей метод недостатньо точним.
Метод індексу прибутковості (IR) орієнтований на аналіз відносини суми наведених ефектів до величини наведених капітальних вкладень:
1 t 1
IR = Σ (Rt - St)
Кt t = 0 (1 + E) t (3.1)
де IR - індекс прибутковості;
Кt - капітальні вкладення на t - му році, руб.;
Rt - результати (дохід) на t-му році, руб.;
St-витрати, здійснювані в t - му році, руб.
Якщо індекс прибутковості позитивний, то проект рентабельний, якщо він менше одиниці, то проект не ефективний.
Чиста поточна вартість (ЧТВ або NPV - англ. Net divsent value) є чистим дисконтованого доходу і визначається як сума поточних ефектів за весь розрахунковий період. При цьому величина дисконту може бути постійною або змінною. NPV обчислюється за формулою (3.2):
t 1
NPV = Σ (Rt - St)
t = 0 (1 + E) t (3.2)
де NPV - чиста поточна вартість проекту;
R t - результати (дохід) на t-му кроці, руб.;
S t - витрати на t-му кроці, руб.
Ефективність проекту розглядається при даній нормі дисконту Е на підставі значень NPV: чим воно більше, тим ефективніше проект. При NPV менше одиниці проект не ефективний.
Метод внутрішньої норми прибутковості (ВНД або IRR - англ. Internal ratio of return) виявляє ту норму дисконту Е ВНД, при якій величина приведених ефектів дорівнює величині наведених капіталовкладень [25.C.304].
Проект ефективний, якщо ВНД (IRR) дорівнює або більше необхідної інвестором норми доходу на капітал.
Розрахунки за ВНД і ГТС можуть приводити по одному проекту до суперечливих результатів. Це пояснюється або помилкою у виборі потрібної норми дисконту Е, або різночитанням вимог інвестора і проектного менеджера до норми доходу. У будь-якому випадку слід віддати перевагу ГТС.
Внутрішня норма прибутковості (IRR) являє собою ту норму дисконту (Е), при якій сумарний значення дисконтованих доходів (PVR) дорівнює сумарному значенню дисконтованих капітальних вкладень (PV K).
За рубежем розрахунок норми рентабельності часто застосовують як перший крок кількісного аналізу інвестицій і для подальшого аналізу відбирають ті інноваційні проекти, внутрішня норма прибутковості яких оцінюється величиною не нижче 15-20%.
Значення внутрішньої норми прибутковості (IRR) найкраще визначати за графіком залежності чистої поточної вартості (NPV) від величини норми дисконту (Е). Для цього достатньо розрахувати два значення NPV при двох будь-яких значеннях Е і побудувати такий графік:
Рис. Залежність чистої поточної вартості (NPV) від величини норми дисконту (Е).
Шукане значення IRR отримуємо в точці перетину графіка з віссю абсцис, тобто IRR = E при NPV = 0.
Даний показник переважно використовується при необхідності вибору між кількома альтернативними проектами. Чим вище значення IRR, тим більш вигідним вважається проект. У будь-якому випадку величина IRR повинна бути вище банківської ставки, інакше ризик інвестування грошей в інновацію не буде виправданий, оскільки простіше і без ризику гроші можна буде вкласти в банк [25. C. 307].
Звідси стає зрозумілим, що якщо інноваційний проект повністю фінансується за рахунок позики банку, то значення норми рентабельності вказує верхню межу допустимого рівня банківської процентної ставки, перевищення якого робить даний проект економічно неефективним.
Показник внутрішньої норми прибутковості має інші назви: норма рентабельності, внутрішня норма прибутку, норма повернення інвестицій.
Період окупності (РР) є одним з найбільш поширених показників оцінки ефективності інвестицій. Він являє собою часовий інтервал, за межами якого чиста поточна вартість (NPV) стає позитивною величиною, тобто окупність досягається в періоді, коли накопичена позитивна поточна вартість стає рівною негативної поточної вартості всіх вкладень.
Іншими словами, період окупності - це кількість років, необхідних для відшкодування вкладених інвестицій.
Інвестування в умовах ринку поєднується зі значним ризиком, і цей ризик тим більше, чим більш тривалий термін окупності вкладень. Занадто істотно за цей час можуть змінитися і кон'юнктура ринку і ціни. Цей підхід незмінно актуальний і для галузей, у яких найбільш високі темпи науково-технічного прогресу і де поява нових технологій чи виробів може швидко знецінити колишні інвестиції.
Жоден з перерахованих методів сам по собі не є достатнім для прийняття проекту. Кожен з методів аналізу інноваційних проектів дає можливість розглянути лише якісь з характеристик розрахункового періоду, з'ясувати важливі моменти і подробиці. Тому для комплексної оцінки проекту необхідно використовувати всі ці методи в сукупності.
3.2 Удосконалення інноваційної діяльності - як основа досягнення стратегічного конкурентної переваги підприємства
Для виробничо-господарської діяльності промислових підприємств технічна сторона виробництва, рівень розвитку техніки і технології, дослідно-конструкторської та науково-дослідної бази грає першорядне значення. Науково-технічний рівень виробництва зумовлює економічну ефективність виробництва підприємства, рівень основних показників його діяльності.
Несвоєчасна заміна морально застарілих машин та устаткування веде до збільшення кількості морально застарілих машин та обладнання. А це означає погіршуються економічні показники, відволікаються великі трудові ресурси, збільшуються витрати на ремонт, що проводиться часто на низькому технічному рівні.
Оновлення застарілих фондів, характеризується через коефіцієнти оновлення та вибуття основних виробничих фондів, у тому числі їх активної частини, свідчить про підвищення технічного рівня підприємства. Визначаючи вплив процесу оновлення основних фондів на технічний рівень виробництва, слід враховувати ту обставину, що захід із заміни старого обладнання новим стає доцільним лише у випадку, якщо знову вводяться основні фонди виявляються значно продуктивніше й ефективніше старих.
Одним з основних показників, що характеризують як ефективність усього виробництва, так і ефективність використання та рівень технічного стану засобів праці, є показник фондовіддачі.
Високі темпи науково-технічного прогресу обумовлюють і високі темпи зростання основних фондів, що випереджають зростання продуктивності праці і виробництва продукції. При неефективному використанні основних виробничих фондів не можна вважати обгрунтованим зростання фондомісткості продукції, оскільки динаміка її залежить не тільки від кількості нововведених основних фондів, але і від рівня їх експлуатації та від того, наскільки високопродуктивна нова техніка. Неефективне використання основних фондів призводить в результаті до зниження продуктивності праці; підвищення собівартості продукції, зниження рентабельності виробництва, зниження темпів зростання виробництва продукції. При цьому знижується рівень розвитку технічної бази підприємства і науково-технічний рівень виробництва в цілому [29. С.105].
Науково-технічний прогрес надає значний вплив на технологію виробництва. Технологія являє собою доцільний спосіб з'єднання знарядь праці з предметами праці і реалізується в кінцевій продукції. Застосовувані технологічні процеси значно впливають на якість продукції. "Технологія розкриває активне ставлення людини до природи, безпосередній процес виробництва його життя ...",- писав К. Маркс у I томі" Капіталу ". Тому характеристика застосовуваної технології, ступеня її прогресивності та відповідності останнім досягненням науки і техніки, займає особливе місце в характеристиці науково-технічного рівня виробництва підприємства. Застосування прогресивних технологічних процесів, їх постійне вдосконалення є одним з головних джерел економії матеріалів і зниження трудомісткості, фактором збільшення випуску продукції, одним з резервів підвищення ефективності роботи будь-якого підприємства (об'єднання) [38. С.83].
З впровадженням у швейне виробництво автоматизованих ліній АКАВ, заміна ручної праці на автомати збільшило обсяги виробництва, збільшився зростання продуктивності праці, а, отже, знизилася трудомісткість на виготовлення одиниці виробу, що веде за собою до підвищення ефективності підприємства.
Розглянемо порівняльний аналіз часу ручної праці та автоматизованого. І виявимо темпи зростання продуктивності праці автомата по сложке виробів (табл.3.1).
Таблиця 3. 1. Порівняльний аналіз часу ручної праці і автомата АКАВ
| Показники | Сложка наволочки | Сложка простирадла з резинкою | Сложка підодіяльника | Сложка простирадла | ||||
| ШП | АКАВ | ШП | АКАВ | ШП | АКАВ | ШП | АКАВ | |
| Трудомісткість, сек. | 20 | 11 | 92 | 26 | 89 | 14 | 95 | 14 |
| Випуск в зміну, од. | 1440 | 2618 | 313 | 1108 | 324 | 2057 | 303 | 2057 |
| Випуск в 3 зміни, од. | 4320 | 7854 | 939 | 3324 | 972 | 6171 | 909 | 6171 |
| Чисельність робітників, чол. | 1 | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 |
| Фонд зараб. плати, руб. | 580,06 | 122,58 | 579,98 | 122,58 | 580,19 | 122,58 | 580,08 | 122,58 |
Таблиця 3.2. Відхилення і темпи зростання ПТ на складені вироби
| Найменування операцій | Відхилення | Темп росту,% |
| Скласти наволочку | +3534 | 182 |
| Скласти простирадло з гумкою | +2385 | 354 |
| Скласти підодіяльник | +5199 | 635 |
| Скласти простирадло | +5262 | 678 |
1. Скласти наволочку на 3534 од. в 3 зміни; чисельність працівників не зменшилася, а працездатність знизилася на 9 секунд.
Фонд заробітної плати скоротився на 457,48 руб. Продуктивність праці 1 працівника збільшилася на 1178 од.
2. Скласти простирадло з гумкою - обсяг випуску продукції в 3-х змінному режимі збільшився на 2385 од. чисельність працівників зменшилася на 2 людини, трудомісткість знизилося на 66 секунд, фонд заробленої плати скоротився на 457,45 руб., вироблення на 1 робочого збільшилася на 795 од.
3. Скласти підодіяльник - випуск в 3-х змінному режимі збільшився на 5199 од., Чисельність працівників зменшилася на 75 секунд, фонд заробленої плати скоротився на 457,61 руб., Продуктивність праці 1 працівника збільшилася на 1733 од.
4. Скласти простирадло - випуск збільшився на 5262 од. чисельність працівників скоротилася на 2 чол. Трудомісткість знизилося на 81 сек., Фонд заробітної плати скоротився на 457,52 руб. продуктивність праці 1 працівника збільшилася на 1754 од.
Висновок: впровадження автомата по складанню наволочок JENSEN, при роботі в 3-х змінному режимі за 22 робочих дні, дозволило забезпечити випуск продукції в обсязі 172800 од. Випуск аналогічної продукції у швейному цеху робочим - складалиціком становить 95040 од. Обсяг складеної продукції збільшитися на 77760 од. або 181%.
Впровадження автомата по складанню простирадлом і простирадлом з гумкою Техрі, дозволить забезпечити випуск продукції за місяць в обсязі 73128 од., А в швейному цеху - 20658 од. Обсяг продукції збільшитися на 52470 од. або 354%, при скороченні робочих - 19 осіб.
Випуск прямих простирадлом на Техрі становить 153762 од., За місяць, у швейному цеху - 19998 од., При вивільненні робітників - 19 осіб. Обсяг продукції збільшитися на 115764 од. або 670%.
Випуск підковдр на автоматі МULTIТЕХ становить 135762 од. за місяць, у швейному цеху - 21384 од., при цьому вивільняються 19 осіб. Обсяг продукції збільшитися на 114378 од. або 635%.
З впровадженням нового автоматизованого обладнання в швейному цеху, для пошиття плечового асортименту (медичних курток, халатів, штанів та інші) був проведений розрахунок очікуваного економічного ефекту від впровадження нового обладнання (див. додаток 7).
З даних таблиці (див. додаток 7) видно різке зниження витрат часу на операції:
- Застрочити верхній зріз кишені на 16,2 сек. Якщо до впровадження обладнання випуск за зміну складе 5333 од. А, отже, темп зростання продуктивності праці буде дорівнює 400%. При обсязі 15000 од. на місяць очікувана економічна ефективність буде складати 34,3 у.о;
- Настрочити 1 кишеню на 21,6 сек., До впровадження нового обладнання випуск в зміну становив 381 од., То з впровадженням випуск складе 533 од. темп зростання продуктивності праці буде дорівнює 140%. При обсязі 15000 од. на місяць очікувана ефективність буде складати 45,7 у.о.;
- Пришити гудзик 1 на 7,9 сек. До впровадження обладнання випуск в зміну виробів (на 10 гудзиків) становив 242 од., Після впровадження складе 720 од. Темп зростання продуктивності праці буде дорівнює 297%. При обсязі 15000 од. на місяць очікувана ефективність буде становити 105 у.о.;
- Вивернути комір на 10,6 сек. Випуск в зміну до впровадження нового обладнання складе 2717 од. при обсязі 6000 од. на місяць, очікувана ефективність буде складати 3 у.о. Темп зростання складе 200%.
Таким чином, розрахунок очікуваного економічного ефекту від впровадження нового обладнання у швейне виробництво на обсяг 15000 од. на місяць складе 188 у.о. А, отже, зменшиться трудомісткість, фонд заробітної плати, збільшиться продуктивність праці на 259% і якість продукції.
Впроваджуючи нове обладнання для швейного цеху в 2009 році - автомат по складанню медичного асортименту, можна розрахувати та розглянути зниження витрат і збільшення продуктивності праці (табл. 3.3):
Таблиця 3.3. Порівняльний аналіз часу до впровадження і після впровадження автомата по сложке
| Найменування вироби | Витрата часу, сек. | Економія, сек. | Темп зростання ПТ,% | |
| До впровадження | Після впровадження | |||
| Халат | 73 | 33 | 40 | 45.2 |
| Куртка | 41 | 30 | 11 | 73.1 |
| Штани | 54 | 33 | 21 | 61.1 |
1. Обсяг виробництва медичного халата в місяць складає 300 од.
Продуктивність праці складальника 395 од. за зміну або 790 од. за 2 зміни. Продуктивність праці автомата 873 од. за зміну або 1746 од. за 2 зміни. Звідси випливає, що випуск продукції впровадженням автомата збільшиться на 478 од. за зміну або 956 од. за 2 зміни.
На автоматі це виріб складуть за 1,7 дня в 2-х змінному режимі, при роботі двох операторів. Ручна праця виконає цей обсяг за 3,8 дня в 2-х змінному режимі, при роботі 4-х чоловік.
2. Обсяг виробництва медичних курток становить 6000 од. в місяць.
Продуктивність праці складальника 702 од. за 1 зміну, або 1404 за 2 зміни. Продуктивність праці автомата 960 од. за зміну або 1920 од. за 2 зміни. Звідси випливає, що випуск продукції з впровадженням автомата збільшився на 258 од. за 1 зміну або 516 од. за 2 зміни.
На автоматі це виріб складуть за 3 дні у 2-х змінному режимі, при роботі 3 - операторів. Ручна праця зробить цей обсяг за 4,2 дня 4-ма складальника.
3. Обсяг виробництва штанів становить 6500 од. в місяць. Продуктивність праці складальника - 533 од. за зміну або 1066 од. за 2 зміни. Продуктивність праці автомата 873 од. за зміну або 1746 од. за 2 зміни. Випуск продукції з впровадженням автомата збільшиться на 340 од. за зміну або 680 од. за 2 зміни.
На автоматі, цей обсяг виконує за 3,7 дня при роботі 4-х операторів. Ручна праця зробить обсяг за ті ж дні, але при роботі 6-та складальника.
Висновок: впроваджуючи автомат по складанню виробів медичного асортименту, обсяг випуску продукції можна збільшити за рахунок зниження трудомісткості, підвищення продуктивності праці на 60%, тим самим зменшити чисельність робітників на 6 осіб, при цьому скоротитися фонд заробітної плати. А головне скоротяться терміни на виготовлення замовлення і тим самим гарантуючи постачання якісного товару в терміни, необхідні клієнтові.
Постільний асортимент ЗАТ «Тиротекс» користується великою популярністю в 30 країн світу, також попит на продукцію підприємства збільшується і на внутрішньому ринку, серед придністровців.
Ділянка автоматизованих швейних ліній АКАВ - самий сучасний, потужний, економічний, продуктивний комплекс, де ручна праця повністю замінений автоматом. Поява такої ділянки дозволяє підприємству збільшувати асортимент швейної продукції, нарощувати обсяги та укладати нові контракти.
Розглянемо і зробимо порівняльний аналіз часу на пошиття і упаковку 2-х спального комплекту постільної білизни, у швейній бригаді і на автоматизованих лініях АКАВ, на підставі даних (табл. 3.4).
Таблиця 3.4. Аналіз часу на пошиття і упаковку постільної білизни
Висновок: з порівняльного аналізу часу, можна побачити відхилення в трудомісткості вироби, а також зниження на виготовлення комплекту 726 сек.
Продуктивність праці на 1 працівника становить 26 од. у швейному цеху, і на 72 од. на ділянці АКАВ. Темп зростання продуктивності праці складає 277%.
Розрахуємо економію чисельності робітників, і кількість днів необхідних для виконання замовлення.
Обсяг виробництва постільної білизни (комплекту на внутрішній ринок) - З0 000ед. в місяць. У швейному цеху цей обсяг справить 1 бригада з 20 швачок і 6 пакувальників за 22 робочих дні у 2-х змінному режимі.
На ділянці УАШЛ, на автоматизованих лініях АКАВ, цей обсяг продукції вироблять 7 операторів, 3 швачки і 6 пакувальників за 9 робочих днів у 3-х змінному режимі.
Таким чином, при виконанні місячного обсягу цієї продукції, швейна бригада виконує цей обсяг за даний період часу.
На ділянці УАШЛ дана продукція буде виконано за 9 робочих днів, при цьому вивільняються 10 робочих і тим самим скорочується фонд заробітної плати. А головне скорочуються терміни замовлення, що дозволяє вже в цьому місяці виконувати інший обсяг виробництва.
ЗАТ «Тиротекс» поставляє свою продукцію в понад 30 країн світу. Основний асортимент продукції, що випускається це постільний. Великим попитом користуються простирадла й простирадла з резинкою.
Місячний обсяг реалізації простирадлом з гумкою складає більше 100000 од., А за рік обсяг цієї продукції складає понад 1 млн. одиниць.
Для досягнення цього обсягу виробництва швейних виробів необхідно впровадити автоматизоване обладнання, яке дозволяє збільшити продуктивність праці, збільшити обсяги реалізації продукції, знизити собівартість продукції, підвищити якість виробів, що приверне за собою пошук додаткових ринків збуту.
Впроваджуючи в 2009 році автоматизовану лінію з пошиття простирадл з гумкою, визначимо резерви зростання продуктивності праці і проаналізуємо з чинним напівавтоматом RIМАК (табл.3.5).
Таблиця 3.5. Порівняльний аналіз часу з пошиття простирадл з гумкою
За одну зміну швейна бригада з 13 осіб випускає 1651 од., За 2 зміни випуск складає 3302 од. За місяць - 72644 од.
Автомат АКАВ зробить за зміну 542 од. двома операторами, за 3 зміни випуск складе - 1627 од. Випуск за місяць складе 35797 од.
Для виконання місячного обсягу виробництва простирадлом з гумкою в швейному цеху розташовані 2 бригади з 26 осіб за фактом, а по суті - через хвороби, через невиходів на роботу з різних причин -20 чоловік.
З вишепроделанних розрахунків видно, що обсяг - 100000 од. зможе виконати 1 бригада і автоматизована лінія АКАВ. Таким чином, вивільняється повністю одна бригада (13 осіб), тим самим зменшується фонд заробітної плати, збільшується продуктивність праці на 42%, а отже підприємство отримає додатковий прибуток.
Впровадження у виробництво автоматичні лінії з пошиття прямих простирадлом фірми Техрі на ділянці УАШЛ дозволить додатково переробити 300000 метрів тканини.
Розглянемо продуктивність праці автомата А 1, А 9 і швейну бригаду з пошиття простирадл, на підставі даних (табл.3.6).
Таблиця 3.6. Продуктивність праці автоматів А1, А9 і швейної бригади
З даних таблиці, можна побачити різницю в трудомісткості виробів, випуск виробів за місяць і різницю в кількості необхідних робітників.
Розрахуємо економію чисельності робітників при впровадженні даного обладнання.
Обсяг виробництво простирадлом - 54000 од. однієї швейної бригади на місяць. Бригада з постійною чисельністю робочих (30 осіб у 2 зміни) виконує цей об'єм і навіть перевиконує.
Автомат А 9 випускає 40788 од. на місяць - 6 операторами. Для виконання обсягу необхідно провести 13212 од., Його може виконати автомат А1 за 9 днів також 6 операторами.
Отже, впроваджуючи автоматичні лінії з пошиття прямих простирадлом, знижується трудомісткість продукції, собівартість, і вивільняється 18 осіб, що призводить до зменшення фонду заробітної плати.
Технічний прогрес невіддільний від економічного результату. Впроваджувати на підприємстві слід лише ту техніку, яка має більш високі техніко-економічні показники, ніж замінна. Комплексним і найбільш повним вираженням ефективності нової техніки є показник народногосподарської ефективності, що враховує всі види витрат з її проектування, виготовлення та впровадження і всі види економії, одержуваний у сфері її виробництва та споживання.
Економічна ефективність має визначатися в процесі проектування нової техніки, в галузях, що виробляють засоби виробництва, і в галузях, які впроваджують нову техніку у виробництво. Важливо проводити аналіз фактичної ефективності впровадженої нової техніки на підприємстві, де нове обладнання встановлено замість старого. При вивченні фактичного ефективності виявляють, наскільки показники фактичної роботи нового обладнання відповідають проектним показникам, а також причини наявних відхилень, а також реальна економія від впровадження нового обладнання в процесі його експлуатації. Отримані в результаті такого аналізу дані дозволять виявити найбільш ефективні напрямки у розвитку нової техніки і не допустити впровадження у виробництво машин, що вимагають великих витрат коштів і праці, які не можуть бути відшкодовані шляхом зниження собівартості вироблюваної продукції протягом найближчого періоду.
Таким чином, впроваджуючи у виробництво на новій ділянці УАШЛ автоматизовані лінії з пошиття, з ложці, виворотки і упаковки швейних виробів ЗАТ «Тиротекс» може збільшувати і випускати новий асортимент швейної продукції, нарощувати обсяги, як на закордонних, так і на внутрішніх ринках збуту і укладати нові контракти, тим самим збільшуючи прибуток, рентабельність і ефективність підприємства.
ВИСНОВОК
Життєдіяльність сучасної людини, тим більше освоєння нових галузей знань, техніки і технологій, вимагає чіткого визначення використовуваних у цих процесах понять. Для успішного створення і впровадження ефективної інновації необхідно розуміти сутність самих понять «інновація», «інноваційний процес».
Інноваційний процес - процес перетворення наукових знань в інновацію. Головна його риса - обов'язкове завершення інновації, тобто отримання результату, придатного для практичної реалізації. Інноваційний процес має соціальну значущість, оскільки процес відбувається в соціальному середовищі, викликає до життя соціальні потреби і супроводжується процесом соціальних змін. Тому при дослідженні, плануванні та управлінні інноваційними процесами необхідно враховувати їх соціальні наслідки.
У процесі написання дипломної роботи було встановлено, що загальна теорія інновацій являє собою систему незалежних від галузі використання положень, що пояснюють сутність, закони та умови формування інновацій і пов'язаних з ними наслідків. Сьогодні у багатьох вітчизняних, перекладних і оригінальних наукових роботах терміном «інновація» позначається одночасно і процес створення і впровадження чогось нового і його конкретний результат, що призводить до плутанини понять.
Огляд економічної літератури показав, що на сьогоднішній день в залежності від об'єкта і предмета свого дослідження різні економісти розглядають інновацію по-різному. І в загальному вигляді можна виділити чотири основних напрямки в дослідженнях в залежності від того, що складає сутність інновації:
- Зміна (Ф. Валента, Л. Волдачек, Ю. В. Яковець та ін);
- Кінцевий результат (Н. Н. Молчанов, Л. М. Гохберг, Л. І. Уткін, СЮ. Глазьєв, Д. В. Соколов, В. М. Архангельський, Р. А. Фатхутдінов, В. М. Гунин, А. Б. Крутик, С. Д. Ільєнкова, Г. С. Гамід, Г. Д. Ковальов, та ін);
- Прогрес (В. Н. Лапін, Б. Твісс, Б. Санто, СВ. Валдайцев, Ф. Ф. Бездудна, Г. А. Смирнова, А. Б. Титов, В. П. Воробйов та ін);
- Сукупність заходів (Ф. Ніксон).
І це стає тим більш важливо і актуально, що на сьогоднішній день продовжує існувати проблема відсутності офіційної загальноприйнятої термінології в галузі інноваційної діяльності. Саме тому, інтерес до цієї проблеми не слабшає і сьогодні, так як існує, з одного боку, велика практична і теоретична значущість і актуальність дослідження даного питання, а з іншого боку, значна невизначеність і плутанина в поняттях.
Підводячи підсумок можна сказати, що процес впровадження інновацій на ЗАТ «Тиротекс» охоплює практично всі сторони діяльності підприємства. На підприємстві постійно ведеться робота з удосконалення технологій, заміна та модернізація морально застарілого технологічного обладнання, що дозволяє підприємству розвивати та розширювати асортимент продукції, що випускається у відповідності з вимогами ринку і розширювати ринки збуту продукції.
Позитивним для ЗАТ «Тиротекс» є підвищення конкурентоспроможності випущених тканин за рахунок збільшення ширини тканин, поліпшення якості та споживчих властивостей, впровадження нових технологій обробки тканин, освоєння випуску нового асортименту. Це дозволило об'єднанню здійснити поставку тканин та швейних виробів не тільки на ринки країн СНД, але і міжнародні ринки, так, наприклад, освоєння нового асортименту допомогло ЗАТ «Тиротекс» впровадитися на ринок Скандинавських країн і підвищити ефективність виробництва. На підприємстві широко використовується система МАХ, яка є однією з найважливіших інновацій, впроваджених на ЗАТ «Тиротекс». Ця система призначена підтримувати всі сфери діяльності підприємства від планування, складування і виробництва до закупівлі і продажу товарів. Вона має низьку вартість експлуатації і швидко впроваджується в роботу підприємства.
Вирішальним фактором ефективного впровадження інновацій на підприємстві з'явився весь персонал підприємства і його ставлення до неї. Завданням керівників при впровадженні інновацій було формування психологічної готовності персоналу, яка проявилася в усвідомленні виробничої та економічної необхідності здійснення нововведення, особистої та колективної значущості нововведення, а також способів особистого включення до здійснення нововведення.
Виділяють кілька форм відношення працівників до нововведень. Ці позиції формуються на основі психологічних бар'єрів, які необхідно враховувати при впровадженні інновації. Необхідно враховувати, що опір персоналу обумовлене трьома основними причинами: невизначеністю, відчуттям втрат і переконань, що зміни нічого не принесуть. Тому в інноваційному процесі необхідна максимальна підтримка персоналу з боку керівництва та забезпечення його як можна більш повною інформацією про майбутні зміни.
Інновації необхідно впроваджувати поетапно, так як підприємство та його працівники можуть витримати лише обмежене число змін.
Взагалі, головним питанням управління роботою з розвитку є рівновага між змінами і стабільністю. Основним в управлінні розвитком представляється вміння бачити стан цілей діяльності підприємства в динаміці. Мета - це напрямок, а не пункт призначення, тому досягнення мети передбачає постійну готовність до інновацій та реагування на необхідність внутрішніх і зовнішніх інновацій.
Для успішного здійснення інновацій необхідні адаптація до вимог ринку, технологічна перевага товару, прагнення до випуску нових товарів, використання оціночних процедур, сприятливе конкурентне середовище, відповідні організаційні структури. Негативний вплив на інновації надають поверхневий аналіз ринку, нестача фінансових і матеріальних ресурсів, виробничі і комерційні проблеми.
Сам пошук ефективних організаційних форм управління інноваціями грунтується на вмілому поєднанні науково-інноваційних та ринкових чинників. Впровадження цих пошуків у виробництво і є інноваційний процес. ЗАТ «Тиротекс» спирається головним чином на власний науково-технічний потенціал оскільки, він є більш перспективним з багатьох точок зору. У цілому ж по країні такий потенціал залишається значною мірою незатребуваним сьогодні вітчизняною промисловістю, тому що вимагає подолання цілого ряду фінансово і організаційно-управлінських бар'єрів.
Група успішних підприємств нечисленна. Найбільше можливостей для інноваційного розвитку сьогодні у підприємств із закордонним участю, мають, відповідно, доступ до закордонних джерел фінансування. Разом з тим приклади успішних підприємств можуть бути знайдені і серед тих, хто орієнтується як внутрішній, так і на зовнішній ринок, має державну та інші форми власності.
Державне участь у створенні сприятливого інноваційного клімату може полягати в прямому фінансуванні різних ініціатив або об'єктів, а також непрямих заходи регулювання.
Державні фонди, що фінансують інновації, концентруються на підприємствах малого інноваційного бізнесу. Діяльність фондів цілком успішна, проте, є, принаймні, два «але»: по-перше, бюджет таких фондів дуже скромний, по-друге, існують законодавчо-нормативні обмеження, що ускладнюють вкладення коштів фондами в ризикові стадії розвитку малих інноваційних проектів, а також ускладнюють процедури повернення коштів, виділених у якості безвідсоткових або пільгових кредитів.
При створенні інфраструктури підтримки інноваційної діяльності (технопарків, інкубаторів, інноваційно-технологічних центрів) тільки в останні роки стали використовуватися ринкові підходи, у тому числі фінансування на паритетній основі. На жаль, поки масштаби сформованої інфраструктури не відповідають навіть тим низьким інноваційним запитам, які існують в країні. У підсумку кількість інноваційних підприємств невелика.
Непрямі заходи стимулювання не сприяють створенню сприятливих умов для розвитку партнерських відносин між наукою і бізнесом, між малими інноваційними підприємствами і промисловістю.
На сьогоднішній день державні ініціативи поки що фрагментарні та несистемні, а тому нерідко неефективні і вирішують навіть частини проблем, з якими доводиться стикатися підприємствам, які займаються інноваційним бізнесом. Низька ділова активність у науково-технічній та інноваційній сфері, що спостерігається сьогодні, підтверджує той висновок, що без продуманої державної підтримки інноваційного бізнесу важко буде встати на ноги. Разом з тим, інновації мають величезне значення для розвитку національної економіки в цілому, та пріоритетних галузей в першу чергу.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.
1. Абрамов С.І. Інвестування. - М: ЦЕМ, 2007. - 357 с.
2. Абрютина М.С., Грачов А.В. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства. »- М.: Справа та сервіс, 2002. - 298 с.
3. Балабанов І.Т. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник для вузів. -СПб.: Пітер, 2006. - 352 с.
4. Башин М. Оборотні кошти підприємства в умовах ринку. - М.: Фінанси, 2008. - 178 с.
5. Бланк І.А. Фінансовий менеджмент. - Київ.: Ніка-Центр, 2003. - 265 с.
6. Бочаров В.В. Фінансовий аналіз. - Спб.: Питер, 2005. - 134 с.
7. Бредік У. Менеджмент в організації. - М.: Инфра-М, 2007. - 421 с.
8. Бухалков М. Внутріфірмове планування. - М.: Справа та сервіс, 2006. - 241 с.
9. Валдайцев С. В. Оцінка бізнесу та інновацій - М.: Філін, 2003. - 195 с.
10. Вейс Г., Дерінг У. Введення в загальну економіку і організацію виробництва. - Красноярськ, 2002. - 214 с.
11. Водачек Л., Водачкова О. Стратегія управління інноваціями на підприємстві. - М.: Економіка, 2004. - 365 с.
12. Волков І.М., Грачова М.В. Проектний аналіз: Фінансовий аспект. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 232 с.
13. Глазунов В.Я. Фінансовий аналіз і оцінка ризику реальних інвестицій. -М: Финстатинформ, 2004. - 154 с.
14. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Економіка підприємства: Підручник длявузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 321 с.
15. Гриньов В.Ф. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник.-К.: МАУП, 2007. - 187 с.
16. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 220 с.
17. Дегтяренко В. Я. Оцінка ефективності інвестиційних проектів. - М: Експертне бюро-М, 2004. - 67 с.
18. Дорофєєв В.Д., Дресвянников В.А. Інноваційний менеджмент. Навчальний посібник. - Пенза, 2003. - 213 с.
19. Ендовицкий Д.А. Комплексний аналіз і контроль інвестиційної діяльності: методологія і практика. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 114 с.
20. Єфімова О. В. Фінансовий аналіз. - М.: Бухгалтерський облік, 2006. - 96 с.
21. Завліна П.М., Казанцева А.К. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. - СПб.: Наука, 2004. - 177 с.
22. Зайцев М. Економіка промислового підприємства. - М.: Інфа-М, 2003. - 234 с.
23. Ідрисов А.Б., Картиш СВ., Постніков А.В. Стратегічне планування і аналіз ефективності інвестицій. - М.: Філін, 2002. - 165с.
24. Ільєнкова С.Д., Гохберг Л.М. Інноваційний менеджмент: Підручник. - М.: ЮНИТИ, 2003.
25. Інноваційний менеджмент: Підручник. / за ред. С. Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 313 с.
26. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Підручник. - Мінськ.: Нове видання, 2002. - 256 с.
27. Ковальов В. В. Методи оцінки інвестиційних проектів. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 67 с.
28. Коробейников О. П. Інтеграція стратегічного та інноваційного менеджменту / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-2003 .- № 4. - 47 с.
29. Крилов Е. І. Аналіз ефективності виробництва, науково-технічного прогресу і господарського механізму. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 98 с.
30. Макаренко М.В., Малахіна О.М. Виробничий менеджмент: Навчальний посібник для вузів. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 178 с.
31. Мескон М.Х. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Справа, 2002. - 267 с.
32. Москвін В.А. Кредитування інвестиційних проектів: Рекомендації для підприємств і комерційних банків. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 71 с.
33. Раицкий К. Економіка підприємства. - М.: ДІС, 2002. - 414 с.
34. Сергєєв І. В. Економіка підприємств: Навчальний посібник - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 135 с.
35. Старобінський Е.К. Основи менеджменту на комерційній фірме.-М.: Справа, 2004. - 244 с.
36. Томілов В.В., Песоцька Є.В. Маркетинг в системі підприємництва. - СПб.: Гелікон Плюс, 2000. - 167 с.
37. Уткін Е. А. Управління фірмою. - М.: Акаліс, 2003. - 94 с.
38. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2002. - 313 с.
39. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент: Короткий курс. - СПб.: Пітер, 2004. - 177 с.
40. Шумпетер І. Теорія економічного розвитку: - М.: Прогрес, 2000. - 344 с.
41. Економіка фірми. Підручник / за ред. проф. Н.П. Іващенко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 277 с.
42. Ягудін С.Ю. Венчурне підприємництво. Франчайзинг. Навчально-практичний посібник. - М.: МЕСИ, 2006. - 113 с.
Постільний асортимент ЗАТ «Тиротекс» користується великою популярністю в 30 країн світу, також попит на продукцію підприємства збільшується і на внутрішньому ринку, серед придністровців.
Ділянка автоматизованих швейних ліній АКАВ - самий сучасний, потужний, економічний, продуктивний комплекс, де ручна праця повністю замінений автоматом. Поява такої ділянки дозволяє підприємству збільшувати асортимент швейної продукції, нарощувати обсяги та укладати нові контракти.
Розглянемо і зробимо порівняльний аналіз часу на пошиття і упаковку 2-х спального комплекту постільної білизни, у швейній бригаді і на автоматизованих лініях АКАВ, на підставі даних (табл. 3.4).
Таблиця 3.4. Аналіз часу на пошиття і упаковку постільної білизни
| Витрата часу, сек. | |||
| ШП | АКАВ | Відхилення | |
| Підодіяльник: | |||
| Пошиття | 302 | 31 | -271 |
| Доопрацювання щілини | - | 107 | - |
| Виворотка | 45 | 27 | -18 |
| Сложка | 25 | - | - |
| Разом | 372 | 165 | -207 |
| 2 наволочки: | |||
| Пошиття | 192 | 33,4 | -158,6 |
| Виворотка | 34 | 18 | -16 |
| Разом | 51,2264 | -174,6 | |
| Простирадло: | |||
| Пошиття | 287 | 35,6 | -251,4 |
| Упаковка: | |||
| Очистити комплект | 12 | 12 | - |
| Сот комплекту | 30 | 30 | - |
| Скласти підодіяльник | 62 | 14 | -48 |
| Скласти 2 наволочки | 40 | 22 | -18 |
| Скласти простирадло | 27 | - | - |
| Упаковка в пакет, короб | 68 | 68 | - |
| Разом по упаковку | 239 | 146 | -93 |
| Разом з пошиття й упаковці | 1124 | 398 | -726 |
Продуктивність праці на 1 працівника становить 26 од. у швейному цеху, і на 72 од. на ділянці АКАВ. Темп зростання продуктивності праці складає 277%.
Розрахуємо економію чисельності робітників, і кількість днів необхідних для виконання замовлення.
Обсяг виробництва постільної білизни (комплекту на внутрішній ринок) - З0 000ед. в місяць. У швейному цеху цей обсяг справить 1 бригада з 20 швачок і 6 пакувальників за 22 робочих дні у 2-х змінному режимі.
На ділянці УАШЛ, на автоматизованих лініях АКАВ, цей обсяг продукції вироблять 7 операторів, 3 швачки і 6 пакувальників за 9 робочих днів у 3-х змінному режимі.
Таким чином, при виконанні місячного обсягу цієї продукції, швейна бригада виконує цей обсяг за даний період часу.
На ділянці УАШЛ дана продукція буде виконано за 9 робочих днів, при цьому вивільняються 10 робочих і тим самим скорочується фонд заробітної плати. А головне скорочуються терміни замовлення, що дозволяє вже в цьому місяці виконувати інший обсяг виробництва.
ЗАТ «Тиротекс» поставляє свою продукцію в понад 30 країн світу. Основний асортимент продукції, що випускається це постільний. Великим попитом користуються простирадла й простирадла з резинкою.
Місячний обсяг реалізації простирадлом з гумкою складає більше 100000 од., А за рік обсяг цієї продукції складає понад 1 млн. одиниць.
Для досягнення цього обсягу виробництва швейних виробів необхідно впровадити автоматизоване обладнання, яке дозволяє збільшити продуктивність праці, збільшити обсяги реалізації продукції, знизити собівартість продукції, підвищити якість виробів, що приверне за собою пошук додаткових ринків збуту.
Впроваджуючи в 2009 році автоматизовану лінію з пошиття простирадл з гумкою, визначимо резерви зростання продуктивності праці і проаналізуємо з чинним напівавтоматом RIМАК (табл.3.5).
Таблиця 3.5. Порівняльний аналіз часу з пошиття простирадл з гумкою
| Показники | Витрата часу, сек. | Відхилення, + / - | % | |
| RIМАК | АКАВ | |||
| Запуск і сложка простирадла | 19 | |||
| Стачать кути простирадла | 40 | |||
| Пошиття простирадла | 68 | |||
| Пошиття простирадла, одночасно стачівая кути | 53,1 | |||
| разом | 127 | 53,1 | +73,9 | 42,0 |
Автомат АКАВ зробить за зміну 542 од. двома операторами, за 3 зміни випуск складе - 1627 од. Випуск за місяць складе 35797 од.
Для виконання місячного обсягу виробництва простирадлом з гумкою в швейному цеху розташовані 2 бригади з 26 осіб за фактом, а по суті - через хвороби, через невиходів на роботу з різних причин -20 чоловік.
З вишепроделанних розрахунків видно, що обсяг - 100000 од. зможе виконати 1 бригада і автоматизована лінія АКАВ. Таким чином, вивільняється повністю одна бригада (13 осіб), тим самим зменшується фонд заробітної плати, збільшується продуктивність праці на 42%, а отже підприємство отримає додатковий прибуток.
Впровадження у виробництво автоматичні лінії з пошиття прямих простирадлом фірми Техрі на ділянці УАШЛ дозволить додатково переробити
Розглянемо продуктивність праці автомата А 1, А 9 і швейну бригаду з пошиття простирадл, на підставі даних (табл.3.6).
Таблиця 3.6. Продуктивність праці автоматів А1, А9 і швейної бригади
| Показники | Кількість робітників, чол. | Трудоем кістка, сек. | ПТ на 1чел./авт., од. | Випуск в добу, од. | Випуск за 22 роб. дня, од. |
| Автомат А 1 | 1 | 59,60 | 483 | 1449 | 31878 |
| Автомат А 9 | 1 | 46,60 | 618 | 1854 | 40788 |
| Шв.брігада | 15 | 351,00 | 82 | 2460 | 54120 |
Розрахуємо економію чисельності робітників при впровадженні даного обладнання.
Обсяг виробництво простирадлом - 54000 од. однієї швейної бригади на місяць. Бригада з постійною чисельністю робочих (30 осіб у 2 зміни) виконує цей об'єм і навіть перевиконує.
Автомат А 9 випускає 40788 од. на місяць - 6 операторами. Для виконання обсягу необхідно провести 13212 од., Його може виконати автомат А1 за 9 днів також 6 операторами.
Отже, впроваджуючи автоматичні лінії з пошиття прямих простирадлом, знижується трудомісткість продукції, собівартість, і вивільняється 18 осіб, що призводить до зменшення фонду заробітної плати.
Технічний прогрес невіддільний від економічного результату. Впроваджувати на підприємстві слід лише ту техніку, яка має більш високі техніко-економічні показники, ніж замінна. Комплексним і найбільш повним вираженням ефективності нової техніки є показник народногосподарської ефективності, що враховує всі види витрат з її проектування, виготовлення та впровадження і всі види економії, одержуваний у сфері її виробництва та споживання.
Економічна ефективність має визначатися в процесі проектування нової техніки, в галузях, що виробляють засоби виробництва, і в галузях, які впроваджують нову техніку у виробництво. Важливо проводити аналіз фактичної ефективності впровадженої нової техніки на підприємстві, де нове обладнання встановлено замість старого. При вивченні фактичного ефективності виявляють, наскільки показники фактичної роботи нового обладнання відповідають проектним показникам, а також причини наявних відхилень, а також реальна економія від впровадження нового обладнання в процесі його експлуатації. Отримані в результаті такого аналізу дані дозволять виявити найбільш ефективні напрямки у розвитку нової техніки і не допустити впровадження у виробництво машин, що вимагають великих витрат коштів і праці, які не можуть бути відшкодовані шляхом зниження собівартості вироблюваної продукції протягом найближчого періоду.
Таким чином, впроваджуючи у виробництво на новій ділянці УАШЛ автоматизовані лінії з пошиття, з ложці, виворотки і упаковки швейних виробів ЗАТ «Тиротекс» може збільшувати і випускати новий асортимент швейної продукції, нарощувати обсяги, як на закордонних, так і на внутрішніх ринках збуту і укладати нові контракти, тим самим збільшуючи прибуток, рентабельність і ефективність підприємства.
ВИСНОВОК
Життєдіяльність сучасної людини, тим більше освоєння нових галузей знань, техніки і технологій, вимагає чіткого визначення використовуваних у цих процесах понять. Для успішного створення і впровадження ефективної інновації необхідно розуміти сутність самих понять «інновація», «інноваційний процес».
Інноваційний процес - процес перетворення наукових знань в інновацію. Головна його риса - обов'язкове завершення інновації, тобто отримання результату, придатного для практичної реалізації. Інноваційний процес має соціальну значущість, оскільки процес відбувається в соціальному середовищі, викликає до життя соціальні потреби і супроводжується процесом соціальних змін. Тому при дослідженні, плануванні та управлінні інноваційними процесами необхідно враховувати їх соціальні наслідки.
У процесі написання дипломної роботи було встановлено, що загальна теорія інновацій являє собою систему незалежних від галузі використання положень, що пояснюють сутність, закони та умови формування інновацій і пов'язаних з ними наслідків. Сьогодні у багатьох вітчизняних, перекладних і оригінальних наукових роботах терміном «інновація» позначається одночасно і процес створення і впровадження чогось нового і його конкретний результат, що призводить до плутанини понять.
Огляд економічної літератури показав, що на сьогоднішній день в залежності від об'єкта і предмета свого дослідження різні економісти розглядають інновацію по-різному. І в загальному вигляді можна виділити чотири основних напрямки в дослідженнях в залежності від того, що складає сутність інновації:
- Зміна (Ф. Валента, Л. Волдачек, Ю. В. Яковець та ін);
- Кінцевий результат (Н. Н. Молчанов, Л. М. Гохберг, Л. І. Уткін, СЮ. Глазьєв, Д. В. Соколов, В. М. Архангельський, Р. А. Фатхутдінов, В. М. Гунин, А. Б. Крутик, С. Д. Ільєнкова, Г. С. Гамід, Г. Д. Ковальов, та ін);
- Прогрес (В. Н. Лапін, Б. Твісс, Б. Санто, СВ. Валдайцев, Ф. Ф. Бездудна, Г. А. Смирнова, А. Б. Титов, В. П. Воробйов та ін);
- Сукупність заходів (Ф. Ніксон).
І це стає тим більш важливо і актуально, що на сьогоднішній день продовжує існувати проблема відсутності офіційної загальноприйнятої термінології в галузі інноваційної діяльності. Саме тому, інтерес до цієї проблеми не слабшає і сьогодні, так як існує, з одного боку, велика практична і теоретична значущість і актуальність дослідження даного питання, а з іншого боку, значна невизначеність і плутанина в поняттях.
Підводячи підсумок можна сказати, що процес впровадження інновацій на ЗАТ «Тиротекс» охоплює практично всі сторони діяльності підприємства. На підприємстві постійно ведеться робота з удосконалення технологій, заміна та модернізація морально застарілого технологічного обладнання, що дозволяє підприємству розвивати та розширювати асортимент продукції, що випускається у відповідності з вимогами ринку і розширювати ринки збуту продукції.
Позитивним для ЗАТ «Тиротекс» є підвищення конкурентоспроможності випущених тканин за рахунок збільшення ширини тканин, поліпшення якості та споживчих властивостей, впровадження нових технологій обробки тканин, освоєння випуску нового асортименту. Це дозволило об'єднанню здійснити поставку тканин та швейних виробів не тільки на ринки країн СНД, але і міжнародні ринки, так, наприклад, освоєння нового асортименту допомогло ЗАТ «Тиротекс» впровадитися на ринок Скандинавських країн і підвищити ефективність виробництва. На підприємстві широко використовується система МАХ, яка є однією з найважливіших інновацій, впроваджених на ЗАТ «Тиротекс». Ця система призначена підтримувати всі сфери діяльності підприємства від планування, складування і виробництва до закупівлі і продажу товарів. Вона має низьку вартість експлуатації і швидко впроваджується в роботу підприємства.
Вирішальним фактором ефективного впровадження інновацій на підприємстві з'явився весь персонал підприємства і його ставлення до неї. Завданням керівників при впровадженні інновацій було формування психологічної готовності персоналу, яка проявилася в усвідомленні виробничої та економічної необхідності здійснення нововведення, особистої та колективної значущості нововведення, а також способів особистого включення до здійснення нововведення.
Виділяють кілька форм відношення працівників до нововведень. Ці позиції формуються на основі психологічних бар'єрів, які необхідно враховувати при впровадженні інновації. Необхідно враховувати, що опір персоналу обумовлене трьома основними причинами: невизначеністю, відчуттям втрат і переконань, що зміни нічого не принесуть. Тому в інноваційному процесі необхідна максимальна підтримка персоналу з боку керівництва та забезпечення його як можна більш повною інформацією про майбутні зміни.
Інновації необхідно впроваджувати поетапно, так як підприємство та його працівники можуть витримати лише обмежене число змін.
Взагалі, головним питанням управління роботою з розвитку є рівновага між змінами і стабільністю. Основним в управлінні розвитком представляється вміння бачити стан цілей діяльності підприємства в динаміці. Мета - це напрямок, а не пункт призначення, тому досягнення мети передбачає постійну готовність до інновацій та реагування на необхідність внутрішніх і зовнішніх інновацій.
Для успішного здійснення інновацій необхідні адаптація до вимог ринку, технологічна перевага товару, прагнення до випуску нових товарів, використання оціночних процедур, сприятливе конкурентне середовище, відповідні організаційні структури. Негативний вплив на інновації надають поверхневий аналіз ринку, нестача фінансових і матеріальних ресурсів, виробничі і комерційні проблеми.
Сам пошук ефективних організаційних форм управління інноваціями грунтується на вмілому поєднанні науково-інноваційних та ринкових чинників. Впровадження цих пошуків у виробництво і є інноваційний процес. ЗАТ «Тиротекс» спирається головним чином на власний науково-технічний потенціал оскільки, він є більш перспективним з багатьох точок зору. У цілому ж по країні такий потенціал залишається значною мірою незатребуваним сьогодні вітчизняною промисловістю, тому що вимагає подолання цілого ряду фінансово і організаційно-управлінських бар'єрів.
Група успішних підприємств нечисленна. Найбільше можливостей для інноваційного розвитку сьогодні у підприємств із закордонним участю, мають, відповідно, доступ до закордонних джерел фінансування. Разом з тим приклади успішних підприємств можуть бути знайдені і серед тих, хто орієнтується як внутрішній, так і на зовнішній ринок, має державну та інші форми власності.
Державне участь у створенні сприятливого інноваційного клімату може полягати в прямому фінансуванні різних ініціатив або об'єктів, а також непрямих заходи регулювання.
Державні фонди, що фінансують інновації, концентруються на підприємствах малого інноваційного бізнесу. Діяльність фондів цілком успішна, проте, є, принаймні, два «але»: по-перше, бюджет таких фондів дуже скромний, по-друге, існують законодавчо-нормативні обмеження, що ускладнюють вкладення коштів фондами в ризикові стадії розвитку малих інноваційних проектів, а також ускладнюють процедури повернення коштів, виділених у якості безвідсоткових або пільгових кредитів.
При створенні інфраструктури підтримки інноваційної діяльності (технопарків, інкубаторів, інноваційно-технологічних центрів) тільки в останні роки стали використовуватися ринкові підходи, у тому числі фінансування на паритетній основі. На жаль, поки масштаби сформованої інфраструктури не відповідають навіть тим низьким інноваційним запитам, які існують в країні. У підсумку кількість інноваційних підприємств невелика.
Непрямі заходи стимулювання не сприяють створенню сприятливих умов для розвитку партнерських відносин між наукою і бізнесом, між малими інноваційними підприємствами і промисловістю.
На сьогоднішній день державні ініціативи поки що фрагментарні та несистемні, а тому нерідко неефективні і вирішують навіть частини проблем, з якими доводиться стикатися підприємствам, які займаються інноваційним бізнесом. Низька ділова активність у науково-технічній та інноваційній сфері, що спостерігається сьогодні, підтверджує той висновок, що без продуманої державної підтримки інноваційного бізнесу важко буде встати на ноги. Разом з тим, інновації мають величезне значення для розвитку національної економіки в цілому, та пріоритетних галузей в першу чергу.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.
1. Абрамов С.І. Інвестування. - М: ЦЕМ, 2007. - 357 с.
2. Абрютина М.С., Грачов А.В. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства. »- М.: Справа та сервіс, 2002. - 298 с.
3. Балабанов І.Т. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник для вузів. -СПб.: Пітер, 2006. - 352 с.
4. Башин М. Оборотні кошти підприємства в умовах ринку. - М.: Фінанси, 2008. - 178 с.
5. Бланк І.А. Фінансовий менеджмент. - Київ.: Ніка-Центр, 2003. - 265 с.
6. Бочаров В.В. Фінансовий аналіз. - Спб.: Питер, 2005. - 134 с.
7. Бредік У. Менеджмент в організації. - М.: Инфра-М, 2007. - 421 с.
8. Бухалков М. Внутріфірмове планування. - М.: Справа та сервіс, 2006. - 241 с.
9. Валдайцев С. В. Оцінка бізнесу та інновацій - М.: Філін, 2003. - 195 с.
10. Вейс Г., Дерінг У. Введення в загальну економіку і організацію виробництва. - Красноярськ, 2002. - 214 с.
11. Водачек Л., Водачкова О. Стратегія управління інноваціями на підприємстві. - М.: Економіка, 2004. - 365 с.
12. Волков І.М., Грачова М.В. Проектний аналіз: Фінансовий аспект. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 232 с.
13. Глазунов В.Я. Фінансовий аналіз і оцінка ризику реальних інвестицій. -М: Финстатинформ, 2004. - 154 с.
14. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Економіка підприємства: Підручник длявузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 321 с.
15. Гриньов В.Ф. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник.-К.: МАУП, 2007. - 187 с.
16. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 220 с.
17. Дегтяренко В. Я. Оцінка ефективності інвестиційних проектів. - М: Експертне бюро-М, 2004. - 67 с.
18. Дорофєєв В.Д., Дресвянников В.А. Інноваційний менеджмент. Навчальний посібник. - Пенза, 2003. - 213 с.
19. Ендовицкий Д.А. Комплексний аналіз і контроль інвестиційної діяльності: методологія і практика. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 114 с.
20. Єфімова О. В. Фінансовий аналіз. - М.: Бухгалтерський облік, 2006. - 96 с.
21. Завліна П.М., Казанцева А.К. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. - СПб.: Наука, 2004. - 177 с.
22. Зайцев М. Економіка промислового підприємства. - М.: Інфа-М, 2003. - 234 с.
23. Ідрисов А.Б., Картиш СВ., Постніков А.В. Стратегічне планування і аналіз ефективності інвестицій. - М.: Філін, 2002. - 165с.
24. Ільєнкова С.Д., Гохберг Л.М. Інноваційний менеджмент: Підручник. - М.: ЮНИТИ, 2003.
25. Інноваційний менеджмент: Підручник. / за ред. С. Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 313 с.
26. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Підручник. - Мінськ.: Нове видання, 2002. - 256 с.
27. Ковальов В. В. Методи оцінки інвестиційних проектів. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 67 с.
28. Коробейников О. П. Інтеграція стратегічного та інноваційного менеджменту / / Менеджмент у Росії і за рубежом.-2003 .- № 4. - 47 с.
29. Крилов Е. І. Аналіз ефективності виробництва, науково-технічного прогресу і господарського механізму. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 98 с.
30. Макаренко М.В., Малахіна О.М. Виробничий менеджмент: Навчальний посібник для вузів. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 178 с.
31. Мескон М.Х. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Справа, 2002. - 267 с.
32. Москвін В.А. Кредитування інвестиційних проектів: Рекомендації для підприємств і комерційних банків. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 71 с.
33. Раицкий К. Економіка підприємства. - М.: ДІС, 2002. - 414 с.
34. Сергєєв І. В. Економіка підприємств: Навчальний посібник - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 135 с.
35. Старобінський Е.К. Основи менеджменту на комерційній фірме.-М.: Справа, 2004. - 244 с.
36. Томілов В.В., Песоцька Є.В. Маркетинг в системі підприємництва. - СПб.: Гелікон Плюс, 2000. - 167 с.
37. Уткін Е. А. Управління фірмою. - М.: Акаліс, 2003. - 94 с.
38. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент. - СПб.: Пітер, 2002. - 313 с.
39. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент: Короткий курс. - СПб.: Пітер, 2004. - 177 с.
40. Шумпетер І. Теорія економічного розвитку: - М.: Прогрес, 2000. - 344 с.
41. Економіка фірми. Підручник / за ред. проф. Н.П. Іващенко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 277 с.
42. Ягудін С.Ю. Венчурне підприємництво. Франчайзинг. Навчально-практичний посібник. - М.: МЕСИ, 2006. - 113 с.