ВСТУП
Збут - це процес реалізації виробленої продукції з метою перетворення товарів у гроші й задоволення запитів споживачів, тільки продавши товар і отримавши прибуток, в якій він може почати свій кругообіг. Слід зазначити, що продаж завершує процес збуту, коли товар переходить у власність покупця.
У процесі збуту продукції відбувається не тільки фізичне переміщення реального речового потоку з місць виробництва в місця споживання, але й процеси зберігання, підсортування товарів, як у дорозі, так і на проміжних базах і складах, у роздрібній торговельній мережі в очікуванні їх реалізації. Цей процес є об'єктивною необхідністю і обумовлений суспільним та територіальним поділом праці і різноманітними потребами людей, що проживають у різних районах країни. Він є доцільним в тому випадку, їли через задоволення потреб споживача буде забезпечена економічна вигода кожному його учаснику.
В умовах переходу до ринкової економіки, коли збільшується обсяг вільно реалізованої продукції, ускладнюються процеси вибору партнерів, шляхів просування товарів, необхідно значно більше уваги приділяти процесу збуту.
Технологічний процес збуту являє собою матеріально-речовий потік товарів від виробництва до споживача, що включає товарну, вантажну і спеціальну обробки. Кількість операцій з товаром залежить від його особливостей, специфіки підготовки до продажу, вибраних схем руху товару.
У Республіці Білорусь склалася певна спеціалізація підприємств, що виробляють товари. Підприємства спеціалізуються на виробництві окремих видів виробів, а потреби населення універсальні і пред'являються одночасно по багатьох товарах. Розміщення виробництва не збігається з розміщенням населення, і обсяги виробленої продукції конкретного району у більшій частині не відповідають вимогам місцевого населення. Переміщуючи товари з одних районів, де вони виробляються в надлишку, в інші, де є попит на них, торгівля сприяє найбільш повному використанню природних багатств республіки і розвитку її продуктивних сил, кращому задоволенню попиту населення.
Предметом дослідження послужила комерційна діяльність по збуту виробленої продукції, об'єктом - Комунальне сільськогосподарське унітарне підприємство «Тепличне».
Мета даного дипломної роботи - розробити шляхи активізації комерційної діяльності по збуту на прикладі КСУП «Тепличне».
Основні завдання дипломної роботи такі:
· Вивчити і зрозуміти сутність комерційної діяльності по збуту;
· Вивчити і зрозуміти сутність внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства;
· Проаналізувати комерційну діяльність щодо збуту на підприємстві, що аналізується;
· Розробити заходи щодо активізації комерційної діяльності на збуті готової продукції.
При написанні даної дипломної роботи використовувалася як навчальна література, представлена такими авторами як Болт Г.Д., Дейян А., Троадек А., Акуліч І.А., Глушаков В.Є., Соловйов Б.А. та ін, так і періодичні видання (н-р, ж-л «Аграрна економіка»). При роботі з літературними джерелами найбільш змістовними в області даної теми виявилися підручники Болт Г.Д., Дейян А., Троадек А.
В якості інформаційної бази для написання дипломної роботи послужили матеріали статистичних щорічників Республіки Білорусь, а також матеріали бухгалтерської, статистичної і оперативної звітності КСУП «Тепличне». При написанні роботи використовувалися статистичні та економічні методи дослідження (угруповань, табличний, SWOT-аналіз та ін.)
Дипломна робота складається з вступу, 4 розділів, висновків. Виконано на
сторінках машинописного тексту, містить таблиць, малюнків. Список використаної літератури включає джерел.
Дані, надані в дипломній роботі, доповнюються графічним матеріалом.
1. КОМЕРЦІЙНА РОБОТА ПО ЗБУТУ У СУЧАСНИХ
УМОВАХ
Сутність і зміст комерційної діяльності по збуту
Збут - це процес реалізації виробленої продукції з метою перетворення товарів у гроші й задоволення запитів споживачів. Тільки продавши товар і отримавши прибуток, в якій він може почати свій кругообіг. Поряд з терміном «збут» існує поняття «продаж» товару. Принципових відмінностей у цих поняттях немає. Слід зазначити, що продаж завершує процес збуту, коли товар переходить у власність покупця. Крім того, поняття «продаж» застосовується у словосполученні «особистий продаж», що розкриває сутність одного з видів маркетингових комунікацій, в результаті, якого продаж товарів здійснюється при особистих контактах продавця і покупця [4. c.58].
У країнах з розвиненою ринковою економікою частка збутових комерційних операцій промислових фірм постійно зростає. Промислові фірми, що створили у себе добре налагоджений збутової апарат мають велику перевагу в конкурентній боротьбі. Багато підприємств мають і власні канали збуту, прикладом яких є фірмові магазини, розподільні центри. Збутова комерційна діяльність на промисловому підприємстві багатогранна: вона починається з планування асортименту і збуту продукції, невід'ємною її частиною є її встановлення комерційних взаємозв'язків з покупцями і кінцевими споживачами, що завершуються укладенням договорів купівлі продажу. Не менш значущою частиною збутової комерційної діяльності є оперативно-збутова робота, яка включає:
· Розробку планів-графіків відвантаження готової продукції покупцям;
· Приймання готової продукції від цехів і підготовку її до відправки покупцям;
· Організацію відвантаження продукції покупцям і оформлення документів, пов'язаних з відвантаженням;
· Контроль за виконанням замовлень покупців і платоспроможністю клієнтів [19, с.126].
Організація збуту продукції базується на маркетингових дослідженнях. Такими дослідженнями в області збуту є дослідження споживачів та попиту на дану продукцію, дослідження місткості ринку, визначення частки підприємства в загальному обсязі продажу продукції даного асортименту, аналіз ринкової ситуації, вивчення можливостей виходу на зовнішній і внутрішній ринок, дослідження динаміки обсягу продажів, аналіз каналів збуту , вивчення думок покупців і споживчих пропозицій.
Для організації комерційної діяльності з реалізації готової продукції на підприємствах створюється служба збуту.
Структура служби збуту включає як управлінські, так і виробничі підрозділи.
До управлінських підрозділів відносяться відділи (групи, бюро) збуту. Відділ збуту може включати наступні бюро: замовлень, вивчення попиту, типове, товарне (оперативне), договірно-претензійний, експортне, рекламне, монтажу, налагодження та технічного обслуговування продукції, що поставляється і ін
До виробничих підрозділів відносяться склади готової продукції, цеху (ділянки) комплектації, консервації та пакування готової продукції, виготовлення пакувальної тари, експедиції й відвантаження.
Розрізняють централізовану й децентралізовану службу збуту. При централізованій формі складське господарство адміністративно підпорядковується безпосередньо керівнику відділу збуту. При децентралізованій формі збут відособлений від складів готової продукції.
Для кожного конкретного підприємства важливо визначити межі раціональної централізації збутової діяльності, установити чітке взаємовідношення служби збуту з усіма підрозділами підприємства, уточнити дублювання функцій, чітко розмежувати обов'язки усередині самої служби збуту.
Схематично операції, які виконуються в процесі організації діяльності по збуту моно представити наступним чином (рис.1).
Рис. 1. Зміст комерційної діяльності по збуту.
Комерційна діяльність по збуту повинна забезпечити досягнення наступних показників ефективності функціонування організації:
· Отримання підприємницького прибутку в поточному періоді, а також гарантій її отримання в майбутньому;
· Максимальне задоволення платоспроможного попиту споживачів;
· Довгострокова ринкова стійкість організації, конкурентоспроможність її продукції;
· Позитивна репутація на ринку і визнання з боку громадськості [25, с. 77].
Збут формується не тільки на основі цілей і завдань збутової політики, а також він повинен бути адекватний бізнес - концепції організації і прийнятого курсу дій.
Відповідний персонал повинен бути ознайомлений з інформацією, що міститься в положенні про збутової діяльності, і зобов'язаний чітко дотримуватися прийнятих рішень у своїй поточній діяльності.
Збутова діяльність повинна розроблятися на кожен звітний рік, будь-які зміни повинні оформлятися відповідним порядком. В умовах ринкової конкуренції інформація, що міститься в положенні про збутової діяльності, становить певний інтерес для конкурентів і повинна бути віднесена наказом керівника до відомостей які складають комерційну таємницю організації, повинен бути визначений і документально закріплений коло осіб, які мають право доступу до зазначених відомостей для здійснення своїх функціональних обов'язків.
Вивчивши товарний ринок і отримавши на цій основі інформацію про попит і переваги споживачів промислове підприємство повинне планувати асортимент як нової, так і продукції, що випускається. Планування асортименту є складовою частиною комерційної діяльності промислового підприємства, і являє собою обгрунтований відбір виробів для майбутнього виробництва та збуту, а також приведення всіх характеристик виробів відповідно до вимог споживачів. Планування асортименту продукції необхідно для координації інтересів підприємства-виробника та ринку, і виконуватися ця робота повинна відділом збуту в тісній взаємодії з відділом маркетингу підприємства.
Складовою частиною збутової діяльності є планування збуту продукції. Початковим етапом планування збуту продукції, є вивчення проблем, пов'язаних зі збутом продукції, встановлюються цілі, досягнення яких буде сприяти вирішенню проблем. Такими цілями можуть бути: досягнення визначених розмірів доходу, обсягу продажів, частки ринку збуту і оптового товарообігу в асортиментному розрізі; встановлення оптимальних господарських зв'язків, підвищення ефективності роботи збутового персоналу; оптимізація запасів готової продукції; ефективність додаткових послуг, що надаються споживачеві; вибір оптимальних каналів реалізації продукції, стимулювання попиту покупців і т.д.
Розробка прогнозів попиту і кон'юнктури - основа для підготовки прогнозів реалізації продукції, які складають базу для проведення всіх комерційних операцій протягом прогнозного періоду і складання поточних планів реалізації і доходів. Після визначення проблеми і конкретних цілей намічаються шляхи, етапи та послідовність дій їх досягнення, тобто розробляється план діяльності служби збуту. Включення конкретних розділів у план обслуговування поставленими цілями. Прерогатива у вирішенні даних питань належить самому підприємству, яке може використовувати як формалізовану, так і гнучку систему планування.
Формалізована система планування збуту, заснована на чіткому розподілі злиттів і розділів планування з жорстко обумовленими плановими періодами при чіткому дотриманні послідовності планових операцій. При гнучкій системі планування немає жорсткої прив'язки часу прийняття рішення до планового періоду, з'являється можливість окремими підрозділами служби збуту більш оперативно управляти збутовою діяльністю. Гнучкість планування збуту знаходиться в залежності від статусу підприємства на ринку сфери його діяльності.
Підприємства, що діють на ринках з сталому колом споживачів, структурою попиту і конкуренції, тобто на так званих «зрілих» ринках, як правило, використовують відносно формалізовані планові системи з жорстко обумовленими плановими періодами, розподілом функцій планування і системою розробки плану
У процесі розробки планів збуту продукції визначає загальний обсяг поставок готової продукції в цілому по підприємству і кожному споживачеві в плановому році поквартально з розподілом по місяцях.
1.2.Фактори, що визначають рівень збутової діяльності
підприємства
Більшість погроз і одночасно можливостей для організації знаходиться у зовнішньому середовищі. Будучи відкритою системою, організація реалізує і свою місію, і стратегію в зовнішньому оточенні, прагнучи бути для нього максимально корисною, щоб здійснити свої плани в довгостроковій перспективі. Специфікою нинішнього етапу переходу до постіндустріального, інформаційного суспільства є зростаюче значення інформації в усіх сферах діяльності. Доступ до інформації, використання засобів передачі та тиражування її, не кажучи вже про кошти обробки, - це, мабуть, головні особливості ведення бізнесу в даний час і на перспективу. Саме в цих сферах криються можливості для початку, розвитку, вдосконалення будь-якої справи, а також для використання інформації з метою дезінформації, прямого обману або ж чиєїсь комерційної таємниці. У всіх цих випадках мова йде про найголовніше: чи зможе організація для реалізації своєї стратегії знайти і використати необхідну обсягом якісної інформації? Негативну відповідь на дане питання обессмислівает всю колективну діяльність людей, що прагнуть у рамках організації до задоволення своїх приватних цілей. Таким чином, значення аналізу зовнішнього середовища організації є життєвою необхідністю, а в міру скорочення більшої частини ресурсів і перетворення інформації в головний з них він набуває статусу одного з ключових компонентів стратегічного менеджменту.
Як вже зазначалося, щоб зменшити ризик своєї діяльності, організація повинна виявляти загрози поблизу кордонів своїх стратегічних інтересів і запобігати їх несприятливі впливу шляхом перебудови своїх бізнес-процесів, організаційних структур, структур управління, переходу на нову продукцію, ринки діяльності і т. д. Щоб реалізувати ці дії в рамках випереджаючого відображення, вища ланка менеджерів організації має оцінити зовнішнє середовище за трьома параметрами.
По-перше, вони повинні оцінити зміни, що впливають на різні компоненти реалізованої нині стратегії. Наприклад, зміна цін на сировину, що комплектує, або зміна ставки рефінансування Національного банку викличе необхідність певного коригування організаційної стратегії.
По-друге, менеджери повинні визначити з усієї сукупності значущих чинників, що впливають на організацію, ті, які несуть великі загрози і можливості для поточної стратегії.
Збут - це процес реалізації виробленої продукції з метою перетворення товарів у гроші й задоволення запитів споживачів, тільки продавши товар і отримавши прибуток, в якій він може почати свій кругообіг. Слід зазначити, що продаж завершує процес збуту, коли товар переходить у власність покупця.
У процесі збуту продукції відбувається не тільки фізичне переміщення реального речового потоку з місць виробництва в місця споживання, але й процеси зберігання, підсортування товарів, як у дорозі, так і на проміжних базах і складах, у роздрібній торговельній мережі в очікуванні їх реалізації. Цей процес є об'єктивною необхідністю і обумовлений суспільним та територіальним поділом праці і різноманітними потребами людей, що проживають у різних районах країни. Він є доцільним в тому випадку, їли через задоволення потреб споживача буде забезпечена економічна вигода кожному його учаснику.
В умовах переходу до ринкової економіки, коли збільшується обсяг вільно реалізованої продукції, ускладнюються процеси вибору партнерів, шляхів просування товарів, необхідно значно більше уваги приділяти процесу збуту.
Технологічний процес збуту являє собою матеріально-речовий потік товарів від виробництва до споживача, що включає товарну, вантажну і спеціальну обробки. Кількість операцій з товаром залежить від його особливостей, специфіки підготовки до продажу, вибраних схем руху товару.
У Республіці Білорусь склалася певна спеціалізація підприємств, що виробляють товари. Підприємства спеціалізуються на виробництві окремих видів виробів, а потреби населення універсальні і пред'являються одночасно по багатьох товарах. Розміщення виробництва не збігається з розміщенням населення, і обсяги виробленої продукції конкретного району у більшій частині не відповідають вимогам місцевого населення. Переміщуючи товари з одних районів, де вони виробляються в надлишку, в інші, де є попит на них, торгівля сприяє найбільш повному використанню природних багатств республіки і розвитку її продуктивних сил, кращому задоволенню попиту населення.
Предметом дослідження послужила комерційна діяльність по збуту виробленої продукції, об'єктом - Комунальне сільськогосподарське унітарне підприємство «Тепличне».
Мета даного дипломної роботи - розробити шляхи активізації комерційної діяльності по збуту на прикладі КСУП «Тепличне».
Основні завдання дипломної роботи такі:
· Вивчити і зрозуміти сутність комерційної діяльності по збуту;
· Вивчити і зрозуміти сутність внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства;
· Проаналізувати комерційну діяльність щодо збуту на підприємстві, що аналізується;
· Розробити заходи щодо активізації комерційної діяльності на збуті готової продукції.
При написанні даної дипломної роботи використовувалася як навчальна література, представлена такими авторами як Болт Г.Д., Дейян А., Троадек А., Акуліч І.А., Глушаков В.Є., Соловйов Б.А. та ін, так і періодичні видання (н-р, ж-л «Аграрна економіка»). При роботі з літературними джерелами найбільш змістовними в області даної теми виявилися підручники Болт Г.Д., Дейян А., Троадек А.
В якості інформаційної бази для написання дипломної роботи послужили матеріали статистичних щорічників Республіки Білорусь, а також матеріали бухгалтерської, статистичної і оперативної звітності КСУП «Тепличне». При написанні роботи використовувалися статистичні та економічні методи дослідження (угруповань, табличний, SWOT-аналіз та ін.)
Дипломна робота складається з вступу, 4 розділів, висновків. Виконано на
сторінках машинописного тексту, містить таблиць, малюнків. Список використаної літератури включає джерел.
Дані, надані в дипломній роботі, доповнюються графічним матеріалом.
1. КОМЕРЦІЙНА РОБОТА ПО ЗБУТУ У СУЧАСНИХ
УМОВАХ
Сутність і зміст комерційної діяльності по збуту
Збут - це процес реалізації виробленої продукції з метою перетворення товарів у гроші й задоволення запитів споживачів. Тільки продавши товар і отримавши прибуток, в якій він може почати свій кругообіг. Поряд з терміном «збут» існує поняття «продаж» товару. Принципових відмінностей у цих поняттях немає. Слід зазначити, що продаж завершує процес збуту, коли товар переходить у власність покупця. Крім того, поняття «продаж» застосовується у словосполученні «особистий продаж», що розкриває сутність одного з видів маркетингових комунікацій, в результаті, якого продаж товарів здійснюється при особистих контактах продавця і покупця [4. c.58].
У країнах з розвиненою ринковою економікою частка збутових комерційних операцій промислових фірм постійно зростає. Промислові фірми, що створили у себе добре налагоджений збутової апарат мають велику перевагу в конкурентній боротьбі. Багато підприємств мають і власні канали збуту, прикладом яких є фірмові магазини, розподільні центри. Збутова комерційна діяльність на промисловому підприємстві багатогранна: вона починається з планування асортименту і збуту продукції, невід'ємною її частиною є її встановлення комерційних взаємозв'язків з покупцями і кінцевими споживачами, що завершуються укладенням договорів купівлі продажу. Не менш значущою частиною збутової комерційної діяльності є оперативно-збутова робота, яка включає:
· Розробку планів-графіків відвантаження готової продукції покупцям;
· Приймання готової продукції від цехів і підготовку її до відправки покупцям;
· Організацію відвантаження продукції покупцям і оформлення документів, пов'язаних з відвантаженням;
· Контроль за виконанням замовлень покупців і платоспроможністю клієнтів [19, с.126].
Організація збуту продукції базується на маркетингових дослідженнях. Такими дослідженнями в області збуту є дослідження споживачів та попиту на дану продукцію, дослідження місткості ринку, визначення частки підприємства в загальному обсязі продажу продукції даного асортименту, аналіз ринкової ситуації, вивчення можливостей виходу на зовнішній і внутрішній ринок, дослідження динаміки обсягу продажів, аналіз каналів збуту , вивчення думок покупців і споживчих пропозицій.
Для організації комерційної діяльності з реалізації готової продукції на підприємствах створюється служба збуту.
Структура служби збуту включає як управлінські, так і виробничі підрозділи.
До управлінських підрозділів відносяться відділи (групи, бюро) збуту. Відділ збуту може включати наступні бюро: замовлень, вивчення попиту, типове, товарне (оперативне), договірно-претензійний, експортне, рекламне, монтажу, налагодження та технічного обслуговування продукції, що поставляється і ін
До виробничих підрозділів відносяться склади готової продукції, цеху (ділянки) комплектації, консервації та пакування готової продукції, виготовлення пакувальної тари, експедиції й відвантаження.
Розрізняють централізовану й децентралізовану службу збуту. При централізованій формі складське господарство адміністративно підпорядковується безпосередньо керівнику відділу збуту. При децентралізованій формі збут відособлений від складів готової продукції.
Для кожного конкретного підприємства важливо визначити межі раціональної централізації збутової діяльності, установити чітке взаємовідношення служби збуту з усіма підрозділами підприємства, уточнити дублювання функцій, чітко розмежувати обов'язки усередині самої служби збуту.
Схематично операції, які виконуються в процесі організації діяльності по збуту моно представити наступним чином (рис.1).
2. Планування асортименту та обсягу продукції. |
| ||||
| ||||
| ||||
Рис. 1. Зміст комерційної діяльності по збуту.
Комерційна діяльність по збуту повинна забезпечити досягнення наступних показників ефективності функціонування організації:
· Отримання підприємницького прибутку в поточному періоді, а також гарантій її отримання в майбутньому;
· Максимальне задоволення платоспроможного попиту споживачів;
· Довгострокова ринкова стійкість організації, конкурентоспроможність її продукції;
· Позитивна репутація на ринку і визнання з боку громадськості [25, с. 77].
Збут формується не тільки на основі цілей і завдань збутової політики, а також він повинен бути адекватний бізнес - концепції організації і прийнятого курсу дій.
Відповідний персонал повинен бути ознайомлений з інформацією, що міститься в положенні про збутової діяльності, і зобов'язаний чітко дотримуватися прийнятих рішень у своїй поточній діяльності.
Збутова діяльність повинна розроблятися на кожен звітний рік, будь-які зміни повинні оформлятися відповідним порядком. В умовах ринкової конкуренції інформація, що міститься в положенні про збутової діяльності, становить певний інтерес для конкурентів і повинна бути віднесена наказом керівника до відомостей які складають комерційну таємницю організації, повинен бути визначений і документально закріплений коло осіб, які мають право доступу до зазначених відомостей для здійснення своїх функціональних обов'язків.
Вивчивши товарний ринок і отримавши на цій основі інформацію про попит і переваги споживачів промислове підприємство повинне планувати асортимент як нової, так і продукції, що випускається. Планування асортименту є складовою частиною комерційної діяльності промислового підприємства, і являє собою обгрунтований відбір виробів для майбутнього виробництва та збуту, а також приведення всіх характеристик виробів відповідно до вимог споживачів. Планування асортименту продукції необхідно для координації інтересів підприємства-виробника та ринку, і виконуватися ця робота повинна відділом збуту в тісній взаємодії з відділом маркетингу підприємства.
Складовою частиною збутової діяльності є планування збуту продукції. Початковим етапом планування збуту продукції, є вивчення проблем, пов'язаних зі збутом продукції, встановлюються цілі, досягнення яких буде сприяти вирішенню проблем. Такими цілями можуть бути: досягнення визначених розмірів доходу, обсягу продажів, частки ринку збуту і оптового товарообігу в асортиментному розрізі; встановлення оптимальних господарських зв'язків, підвищення ефективності роботи збутового персоналу; оптимізація запасів готової продукції; ефективність додаткових послуг, що надаються споживачеві; вибір оптимальних каналів реалізації продукції, стимулювання попиту покупців і т.д.
Розробка прогнозів попиту і кон'юнктури - основа для підготовки прогнозів реалізації продукції, які складають базу для проведення всіх комерційних операцій протягом прогнозного періоду і складання поточних планів реалізації і доходів. Після визначення проблеми і конкретних цілей намічаються шляхи, етапи та послідовність дій їх досягнення, тобто розробляється план діяльності служби збуту. Включення конкретних розділів у план обслуговування поставленими цілями. Прерогатива у вирішенні даних питань належить самому підприємству, яке може використовувати як формалізовану, так і гнучку систему планування.
Формалізована система планування збуту, заснована на чіткому розподілі злиттів і розділів планування з жорстко обумовленими плановими періодами при чіткому дотриманні послідовності планових операцій. При гнучкій системі планування немає жорсткої прив'язки часу прийняття рішення до планового періоду, з'являється можливість окремими підрозділами служби збуту більш оперативно управляти збутовою діяльністю. Гнучкість планування збуту знаходиться в залежності від статусу підприємства на ринку сфери його діяльності.
Підприємства, що діють на ринках з сталому колом споживачів, структурою попиту і конкуренції, тобто на так званих «зрілих» ринках, як правило, використовують відносно формалізовані планові системи з жорстко обумовленими плановими періодами, розподілом функцій планування і системою розробки плану
У процесі розробки планів збуту продукції визначає загальний обсяг поставок готової продукції в цілому по підприємству і кожному споживачеві в плановому році поквартально з розподілом по місяцях.
1.2.Фактори, що визначають рівень збутової діяльності
підприємства
Більшість погроз і одночасно можливостей для організації знаходиться у зовнішньому середовищі. Будучи відкритою системою, організація реалізує і свою місію, і стратегію в зовнішньому оточенні, прагнучи бути для нього максимально корисною, щоб здійснити свої плани в довгостроковій перспективі. Специфікою нинішнього етапу переходу до постіндустріального, інформаційного суспільства є зростаюче значення інформації в усіх сферах діяльності. Доступ до інформації, використання засобів передачі та тиражування її, не кажучи вже про кошти обробки, - це, мабуть, головні особливості ведення бізнесу в даний час і на перспективу. Саме в цих сферах криються можливості для початку, розвитку, вдосконалення будь-якої справи, а також для використання інформації з метою дезінформації, прямого обману або ж чиєїсь комерційної таємниці. У всіх цих випадках мова йде про найголовніше: чи зможе організація для реалізації своєї стратегії знайти і використати необхідну обсягом якісної інформації? Негативну відповідь на дане питання обессмислівает всю колективну діяльність людей, що прагнуть у рамках організації до задоволення своїх приватних цілей. Таким чином, значення аналізу зовнішнього середовища організації є життєвою необхідністю, а в міру скорочення більшої частини ресурсів і перетворення інформації в головний з них він набуває статусу одного з ключових компонентів стратегічного менеджменту.
Як вже зазначалося, щоб зменшити ризик своєї діяльності, організація повинна виявляти загрози поблизу кордонів своїх стратегічних інтересів і запобігати їх несприятливі впливу шляхом перебудови своїх бізнес-процесів, організаційних структур, структур управління, переходу на нову продукцію, ринки діяльності і т. д. Щоб реалізувати ці дії в рамках випереджаючого відображення, вища ланка менеджерів організації має оцінити зовнішнє середовище за трьома параметрами.
По-перше, вони повинні оцінити зміни, що впливають на різні компоненти реалізованої нині стратегії. Наприклад, зміна цін на сировину, що комплектує, або зміна ставки рефінансування Національного банку викличе необхідність певного коригування організаційної стратегії.
По-друге, менеджери повинні визначити з усієї сукупності значущих чинників, що впливають на організацію, ті, які несуть великі загрози і можливості для поточної стратегії.
На підставі чистого потоку готівки визначено показники ефективності капітальних вкладень:
· Термін окупності проекту з моменту початку будівництва теплиць складе 8,8 року, з моменту закінчення будівництва - 7,8 року, тобто за цей період часу стає можливим повернення загальної суми капітальних вкладень;
· Динамічний термін окупності проекту з моменту початку будівництва теплиць складе 15,3 року, з моменту закінчення будівництва - 14,3 років;
· Внутрішня норма прибутковості (ВНД) дорівнює 14,0%, що свідчить про ефективність проекту;
· Індекс рентабельності (прибутковості) інвестицій дорівнює 1,06. Це означає, що на кожну одиницю інвестицій доведеться 1,06 одиниць чистої поточної вартості майбутніх грошових надходжень;
· Чистий дисконтований дохід (ЧДД) від функціонування проекту протягом 6 років складе 3344 млн руб.
Витрати на опалення теплиць сучасної енергозберігаючої конструкції на 30-40% менше в порівнянні зі старими теплицями. А це дасть можливість знизити ціну на томати без погіршення якості, що позитивно позначиться на конкурентоспроможності продукції.
Розглядаючи отримання прибутку КСУП «Тепличне» протягом року, видно, що прибуток залежить від сезону. Тому друге захід був спрямований на зниження коливань прибутку протягом року. Цей захід передбачає впровадження нової лінії з вирощування салату і іншої зелені. Даний вид продукції буде вирощуватися круглий рік. У результаті виручка, отримана від його реалізації, допоможе скоротити збитки в ті місяці, коли прибуток негативна. При згладжуванні сезонності слід також врахувати і той момент, що будівництво енергозберігаючих теплиць дає можливість вирощувати томати протягом усього року. А це також позначиться на згладжуванні сезонності роботи КСУП «Тепличне».
У результаті впровадження вище описаних заходів КСУП «Тепличне» розширює свій асортимент, а також обсяги вирощування овочів. А це дасть можливість завоювати все більший обсяг ринку. Однак аналіз власної мережі роздрібної торгівлі призводить до висновку, що для нових обсягів необхідно збільшувати кількість торгових місць. Третім заходом планується відкрити торгові павільйони у всіх районах м. Гомеля. Реалізація даного проекту дозволить представити свою продукцію все більшій кількості покупців, а, отже, і розширити обсяги реалізації своєї продукції.
Удосконалення організації господарських зв'язків з покупцями є невід'ємною частиною збутової діяльності. Останнім заходом пропонується удосконалити web-сайту КСУП «Тепличне». У результаті модернізації, відвідувач даного сайту зможе більш детально ознайомитися з продукцією підприємства, цінами на неї, можливими обсягами поставок, умовами договорів і т.д.
Отже, запровадивши всі вище описані заходи, підприємство зможе не тільки отримати додатковий прибуток, а й, удосконаливши збутову мережу, завоювати нові ринки збуту.
ВИСНОВОК
Всебічно проведений аналіз комерційної діяльності по збуту товарів, як в теоретичному аспекті, так і на згадуваному підприємстві дозволяє зробити наступні висновки.
Збут - це процес реалізації виробленої продукції з метою перетворення товарів у гроші й задоволення запитів споживачів. Збут формується не тільки на основі цілей і завдань збутової політики, а також він повинен бути адекватний бізнес - концепції організації і прийнятого курсу дій.
Складовою частиною збутової діяльності є планування збуту продукції. Початковим етапом планування збуту продукції, є вивчення проблем, пов'язаних зі збутом продукції, встановлюються цілі, досягнення яких буде сприяти вирішенню проблем. Такими цілями можуть бути: досягнення визначених розмірів доходу, обсягу продажів, частки ринку збуту і оптового товарообігу в асортиментному розрізі; встановлення оптимальних господарських зв'язків, підвищення ефективності роботи збутового персоналу; оптимізація запасів готової продукції; ефективність додаткових послуг, що надаються споживачеві; вибір оптимальних каналів реалізації продукції, стимулювання попиту покупців і т.д.
Більшість погроз і одночасно можливостей для організації знаходиться у зовнішньому середовищі. Будучи відкритою системою, організація реалізує і свою місію, і стратегію в зовнішньому оточенні, прагнучи бути для нього максимально корисною, щоб здійснити свої плани в довгостроковій перспективі. Таким чином, значення аналізу зовнішнього середовища організації є життєвою необхідністю, а в міру скорочення більшої частини ресурсів і перетворення інформації в головний з них він набуває статусу одного з ключових компонентів стратегічного менеджменту.
Зовнішнє середовище підприємства - це фактори її зовнішнього оточення, які мають безпосереднє відношення до функціонування підприємства.
Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на господарську діяльність організації та відчувають на себе пряме вплив організації. До таких факторів відносять: постачальників, профспілки - постачальники трудових ресурсів, закони та установи державного регулювання, споживачів і конкурентів. Середа непрямого впливу включає фактори, які можуть не надавати безпосереднього впливу на діяльність організації, але позначаються на її результати. До цих факторів відносять: стан економіки, науково-технічний прогрес, соціальні, культурні і політичні зміни, впливу групових інтересів і суттєві для організації події в інших країнах.
Проаналізувавши зовнішнє середовище підприємства КСУП «Тепличне», можна зробити висновок, що зовнішнє середовище досить нестійка і значною мірою впливає на результати діяльності підприємства. На основі SWOT-аналізу були виявлені як сильні, підприємства - ефективні виробничі потужності, досвід роботи у своїй галузі; так і слабкі сторони - обмежений термін зберігання продукції, велика кількість торгових посередників, в результаті неможливість контролю збуту продукції, слабка реклама.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства КСУП «Тепличне» за період 2003-2005 р.р. показав наступне.
За аналізований період обсяг виробництва значно виріс, у 2004 році на 1,1%, а в 2005 році на 30,7%, що свідчить про те, що підприємство розширюється. В результаті також виросли в 2005 році виторг на 40,8%, прибуток від реалізації на 41,4%, балансовий прибуток на 13,2%.
При всьому цьому чисельність працівників у 2005 році скоротилася на 6%, що говорить про збільшення ефективності роботи, тобто зростанні продуктивності праці.
За рахунок різкого збільшення обсягів реалізації та прибутку, скорочення чисельності працівників у підприємства з'явилася можливість підвищити заробітну плату. У результаті фонд заробітної плати працівників основної діяльності зріс на 72%, а середньорічна заробітна плата збільшилася на 81,8%.
Вартість основних виробничих фондів у 2005 році скоротився на 6,8%. За аналізований період 2003-2005 р.р. показник фондовіддачі знизився на 0,02 в 2004 році, і збільшився на 0,07 у 2005 році. Показники фондомісткості, відповідно, збільшилися на 0,87 в 2004 році, і скоротилися в 2005 році на 2,3, що свідчить про збільшення ефективності діяльності підприємства.
Показники фондоозброєності протягом 2003-2005 р.р. росли, що пояснюється введенням в дію нових основних засобів, а також зростанням їх вартості внаслідок інфляції.
Коефіцієнти ліквідності показують, що платоспроможність підприємства аналізований період підвищується.
Коефіцієнт фінансової незалежності в 2005 році значно виріс і дорівнює 0,89, що говорить про низьку залежності підприємства від інвесторів і кредиторів.
Також скорочується коефіцієнт поточної заборгованості, тобто знижується короткострокова заборгованість підприємства.
Коефіцієнт фінансового ризику як і раніше залишається на низькому рівні.
У зв'язку зі збільшенням обсягів виробництва збільшується і повна собівартість товарної продукції, у 2005 році на 39,7%. Також трохи зросли матеріальні витрати і витрати на 1 карбованець товарної продукції.
Таким чином, всі проаналізіруемие показники роботи підприємства показують, що діяльність КСУП «Тепличне» за аналізований період ефективна.
Таким чином, проаналізувавши ринок діяльності КСУП «Тепличне», було виявлено, що найбільший акцент необхідно зробити на стратегічну зону господарювання «Томати». Конкурентоспроможність виробленої продукції висока, але необхідно звернути увагу на зниження ціни. У результаті чого було запропоновано захід щодо підвищення конкурентоспроможності продукції за рахунок зниження собівартості та підвищення якості - будівництво енергозберігаючих теплиць площею 3,0 га для виробництва томатів.
Проаналізувавши результати роботи підприємства протягом року, виявили, що діяльність КСУП «Тепличне» залежить від сезону. Для згладжування різких коливань прибутку і збитків по місяцях було запропоновано захід щодо впровадження технології вирощування салату і зелених культур. Реалізація цієї продукції буде вироблятися цілий рік.
У результаті запропонованих вище заходів обсяг вирощуваної продукції значно збільшується, що дає можливість забезпечити свіжими овочами більшу кількість населення. Для реалізації збільшився обсягу виробництва свіжих овочів третій заходом пропонується розширення власної збутової мережі - відкриття торгових точок у всіх районах м. Гомеля.
Але не варто забувати, що «двигун торгівлі - реклама». Тому неможливо випустити з уваги цю сторону діяльності підприємства. Останній захід спрямовано на модернізацію WEB-сайту, з метою підвищення ефективності реклами.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Абрамов С.І. Інвестування. - М.: Центр економіки і маркетингу, 2000. - 440 с.
2. Абрютина М.С., Грачов А.В. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства. М.: Дело и Сервис, 1998. 180 с.
3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентні переваги фірми: навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2000 .- 252 с.
4. Акулич І. Л., Герчиков І.З. Маркетинг: Учеб. посібник. - Мн.: Інтерпрессервіс: Міссанта, 2003. - 397 с.
5. Бобкова Н. Розвиток овочівництва захищеного грунту / / Аграрна економіка. - 2006 .- № 3.-с.43-44.
6. Богагін Ю.В., Швандар В.А. Інвестиційний аналіз. - М., 2001. - 325 с.
7. Болт Г.Д. Практичний посібник з управління збутом. - М.: Економіка, 1991. - 353 с.
8. Бромовіч М.А. Аналіз економічної ефективності капіталовкладень. - М.: ИНФРА-М, 1996.-432 с.
9. Валевич Р.П., Давидова Г.А. Економіка торговельного підприємства: навч. посібник. - Мн. - 1997 .- 254 с.
10. Глушаков В.Є. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник / В.Є. Глушаков, - Мн., «Екоперспектіва», 2001. - 167 с.
11. Горфинкель В.Я., Купряков Є.М. Економіка підприємства М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 742 с.
12. Дейян А., Троадек А. Стимулювання збуту і реклама на місці продажу: навч. посібник для ВУЗів. - М.: изд-во «ИНФРА-М», 1993. - 350 с.
13. Друкер П. Ефективне управління. Економічні завдання і оптимальні рішення / Пер. з англ. М. Котельникова. - М.: 1998. - 236 с.
14. Єрмолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щітнікова І.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Учеб. посібник / під ред. Л.Л. Єрмолович. - Мн.: Інтерпрессервіс; Екоперспектіва, 2001.-576 с.
15. Крейнина М.М. Фінансовий стан підприємства. Методи оцінки. М.: Фінанси і статистика, 1997. - 411 с.
16. Кравченко Л.І. Аналіз фінансового стану підприємства. Мн: 1994. - 56 с.
17. Мозоль А. Економічна оцінка виробничого потенціалу сільськогосподарських підприємств / / Аграрна економіка. - 2006. - № 1. -С.13-15
18. Негашев Є.В. Аналіз фінансів підприємства в умовах ринку: Навч. посібник. - М.: Вищ. шк., 1997. - 192 с.
19. Організація комерційної діяльності: довідковий посібник / С.М. Виноградова, С.П. Гурська, О.В. Пігунова та ін; За заг. ред. С.Н. Виноградова. - Мн.: Виш.шк., 2000 .- 487 с.
20. Орлова О.Р. Інвестиції: Курс лекцій. - М.: ІКФ Омега-Л, 2003 .- 192 с.
21. Панкратов Ф.Г., Серьогіна Т.К. Комерційна діяльність: Підручник для вузів. - М.: ІОЦ «Маркетинг», 1996 .- 320 с.
22. Пінігін В.В. Найважливіші напрями підвищення конкурентоспроможності білоруської економіки. / / Білоруська економіка: аналіз, прогноз, регулювання. - 2003. - № 7 .- с. 36-39.
23. Програма розвитку інфраструктури товарних ринків РБ на 1999-20005 рр.. Постанова Мінестерства економіки Республіки Білорусь від 16.03.1999 р. № 29. -Мн.: НДІЕІМ Мін-ва економіки РБ, 1999 .- 82 с.
24. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Учеб. Посібник / Г.В. Савицька-7-е вид., Испр. - Мн.: Нове знання, 2002. - 704 с.
25. Синяева І.М. Основи комерційної діяльності. - М.: ЮНИТИ, 1997 .- 188 с.
26. Скляренко В.М., Прудніков В.М., Акуленко Н.Б., Кучеренко А.І. Економіка підприємства (в схемах, таблицях, розрахунках): Навчальний посібник / За ред. проф. В.К. Скляренко, В.М. Прудникова. - М.: ИНФРА-М, 2004.-256 с. - (Серія «Вища освіта»).
27. Соловйов Б.А. та ін Комплексне дослідження ринку збуту товарів народного споживання / Б.А. Соловйов, Н.І. Івашків,,, А.В. Шишкін. - М.: Економіка, 1997. - 381 с.
28. Статистичний щорічник Республіки Білорусь, 2004. / Под ред. В.І. Еновского .- Мн., 2004. - 611 с.
29. Статистичний збірник «Регіони Республіки Білорусь», 2004 (стат.сб.) Міністерство Статистики Республіки Білорусь - Мн.: 2004. - 730 с.
30. Ткачук М.І., Кірєєва Є.Ф. Основи фінансового менеджменту: Учеб. посібник. - Мн.: Інтерпрессерсів, Екоперспектіва, 2002. - 416 с.
31. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент: концепція ситуації: Учеб.: М. - ИНФРА-М., 2000.-412 с.
32. Треньов М.М. Стратегічне управління: навч. пособ.для ВУЗо ст. - М.: «Видавництво ПРІОР», 2000. - 288 с.
33. Управління підприємством і аналіз його діяльності / За ред. С.Ю. Наумова. Видавництво саратовського університету, 1998. 268 с.
34. Хріпач В.Я., Суша Г.З., Онопрієнко Г.К. Економіка підприємства .- 2-е вид. Стереотипне .- Мн.: Економпресс, 2001 .- 464 с.
35. Економіка торгівлі: Підручник / За ред. Б.А. Соловйова. - М.: изд-во «Економіка», 1990 .- 305 с.
36. Економіка підприємства: Підручник / За ред. проф. О.І. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 416 с.
По-третє, вивчивши наявні можливості, вони повинні скоректувати свою стратегію в бік найбільш перспективних ринків, продуктів, проектів, напрямків діяльності і т. д. · Термін окупності проекту з моменту початку будівництва теплиць складе 8,8 року, з моменту закінчення будівництва - 7,8 року, тобто за цей період часу стає можливим повернення загальної суми капітальних вкладень;
· Динамічний термін окупності проекту з моменту початку будівництва теплиць складе 15,3 року, з моменту закінчення будівництва - 14,3 років;
· Внутрішня норма прибутковості (ВНД) дорівнює 14,0%, що свідчить про ефективність проекту;
· Індекс рентабельності (прибутковості) інвестицій дорівнює 1,06. Це означає, що на кожну одиницю інвестицій доведеться 1,06 одиниць чистої поточної вартості майбутніх грошових надходжень;
· Чистий дисконтований дохід (ЧДД) від функціонування проекту протягом 6 років складе 3344 млн руб.
Витрати на опалення теплиць сучасної енергозберігаючої конструкції на 30-40% менше в порівнянні зі старими теплицями. А це дасть можливість знизити ціну на томати без погіршення якості, що позитивно позначиться на конкурентоспроможності продукції.
Розглядаючи отримання прибутку КСУП «Тепличне» протягом року, видно, що прибуток залежить від сезону. Тому друге захід був спрямований на зниження коливань прибутку протягом року. Цей захід передбачає впровадження нової лінії з вирощування салату і іншої зелені. Даний вид продукції буде вирощуватися круглий рік. У результаті виручка, отримана від його реалізації, допоможе скоротити збитки в ті місяці, коли прибуток негативна. При згладжуванні сезонності слід також врахувати і той момент, що будівництво енергозберігаючих теплиць дає можливість вирощувати томати протягом усього року. А це також позначиться на згладжуванні сезонності роботи КСУП «Тепличне».
У результаті впровадження вище описаних заходів КСУП «Тепличне» розширює свій асортимент, а також обсяги вирощування овочів. А це дасть можливість завоювати все більший обсяг ринку. Однак аналіз власної мережі роздрібної торгівлі призводить до висновку, що для нових обсягів необхідно збільшувати кількість торгових місць. Третім заходом планується відкрити торгові павільйони у всіх районах м. Гомеля. Реалізація даного проекту дозволить представити свою продукцію все більшій кількості покупців, а, отже, і розширити обсяги реалізації своєї продукції.
Удосконалення організації господарських зв'язків з покупцями є невід'ємною частиною збутової діяльності. Останнім заходом пропонується удосконалити web-сайту КСУП «Тепличне». У результаті модернізації, відвідувач даного сайту зможе більш детально ознайомитися з продукцією підприємства, цінами на неї, можливими обсягами поставок, умовами договорів і т.д.
Отже, запровадивши всі вище описані заходи, підприємство зможе не тільки отримати додатковий прибуток, а й, удосконаливши збутову мережу, завоювати нові ринки збуту.
ВИСНОВОК
Всебічно проведений аналіз комерційної діяльності по збуту товарів, як в теоретичному аспекті, так і на згадуваному підприємстві дозволяє зробити наступні висновки.
Збут - це процес реалізації виробленої продукції з метою перетворення товарів у гроші й задоволення запитів споживачів. Збут формується не тільки на основі цілей і завдань збутової політики, а також він повинен бути адекватний бізнес - концепції організації і прийнятого курсу дій.
Складовою частиною збутової діяльності є планування збуту продукції. Початковим етапом планування збуту продукції, є вивчення проблем, пов'язаних зі збутом продукції, встановлюються цілі, досягнення яких буде сприяти вирішенню проблем. Такими цілями можуть бути: досягнення визначених розмірів доходу, обсягу продажів, частки ринку збуту і оптового товарообігу в асортиментному розрізі; встановлення оптимальних господарських зв'язків, підвищення ефективності роботи збутового персоналу; оптимізація запасів готової продукції; ефективність додаткових послуг, що надаються споживачеві; вибір оптимальних каналів реалізації продукції, стимулювання попиту покупців і т.д.
Більшість погроз і одночасно можливостей для організації знаходиться у зовнішньому середовищі. Будучи відкритою системою, організація реалізує і свою місію, і стратегію в зовнішньому оточенні, прагнучи бути для нього максимально корисною, щоб здійснити свої плани в довгостроковій перспективі. Таким чином, значення аналізу зовнішнього середовища організації є життєвою необхідністю, а в міру скорочення більшої частини ресурсів і перетворення інформації в головний з них він набуває статусу одного з ключових компонентів стратегічного менеджменту.
Зовнішнє середовище підприємства - це фактори її зовнішнього оточення, які мають безпосереднє відношення до функціонування підприємства.
Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на господарську діяльність організації та відчувають на себе пряме вплив організації. До таких факторів відносять: постачальників, профспілки - постачальники трудових ресурсів, закони та установи державного регулювання, споживачів і конкурентів. Середа непрямого впливу включає фактори, які можуть не надавати безпосереднього впливу на діяльність організації, але позначаються на її результати. До цих факторів відносять: стан економіки, науково-технічний прогрес, соціальні, культурні і політичні зміни, впливу групових інтересів і суттєві для організації події в інших країнах.
Проаналізувавши зовнішнє середовище підприємства КСУП «Тепличне», можна зробити висновок, що зовнішнє середовище досить нестійка і значною мірою впливає на результати діяльності підприємства. На основі SWOT-аналізу були виявлені як сильні, підприємства - ефективні виробничі потужності, досвід роботи у своїй галузі; так і слабкі сторони - обмежений термін зберігання продукції, велика кількість торгових посередників, в результаті неможливість контролю збуту продукції, слабка реклама.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства КСУП «Тепличне» за період 2003-2005 р.р. показав наступне.
За аналізований період обсяг виробництва значно виріс, у 2004 році на 1,1%, а в 2005 році на 30,7%, що свідчить про те, що підприємство розширюється. В результаті також виросли в 2005 році виторг на 40,8%, прибуток від реалізації на 41,4%, балансовий прибуток на 13,2%.
При всьому цьому чисельність працівників у 2005 році скоротилася на 6%, що говорить про збільшення ефективності роботи, тобто зростанні продуктивності праці.
За рахунок різкого збільшення обсягів реалізації та прибутку, скорочення чисельності працівників у підприємства з'явилася можливість підвищити заробітну плату. У результаті фонд заробітної плати працівників основної діяльності зріс на 72%, а середньорічна заробітна плата збільшилася на 81,8%.
Вартість основних виробничих фондів у 2005 році скоротився на 6,8%. За аналізований період 2003-2005 р.р. показник фондовіддачі знизився на 0,02 в 2004 році, і збільшився на 0,07 у 2005 році. Показники фондомісткості, відповідно, збільшилися на 0,87 в 2004 році, і скоротилися в 2005 році на 2,3, що свідчить про збільшення ефективності діяльності підприємства.
Показники фондоозброєності протягом 2003-2005 р.р. росли, що пояснюється введенням в дію нових основних засобів, а також зростанням їх вартості внаслідок інфляції.
Коефіцієнти ліквідності показують, що платоспроможність підприємства аналізований період підвищується.
Коефіцієнт фінансової незалежності в 2005 році значно виріс і дорівнює 0,89, що говорить про низьку залежності підприємства від інвесторів і кредиторів.
Також скорочується коефіцієнт поточної заборгованості, тобто знижується короткострокова заборгованість підприємства.
Коефіцієнт фінансового ризику як і раніше залишається на низькому рівні.
У зв'язку зі збільшенням обсягів виробництва збільшується і повна собівартість товарної продукції, у 2005 році на 39,7%. Також трохи зросли матеріальні витрати і витрати на 1 карбованець товарної продукції.
Таким чином, всі проаналізіруемие показники роботи підприємства показують, що діяльність КСУП «Тепличне» за аналізований період ефективна.
Таким чином, проаналізувавши ринок діяльності КСУП «Тепличне», було виявлено, що найбільший акцент необхідно зробити на стратегічну зону господарювання «Томати». Конкурентоспроможність виробленої продукції висока, але необхідно звернути увагу на зниження ціни. У результаті чого було запропоновано захід щодо підвищення конкурентоспроможності продукції за рахунок зниження собівартості та підвищення якості - будівництво енергозберігаючих теплиць площею 3,0 га для виробництва томатів.
Проаналізувавши результати роботи підприємства протягом року, виявили, що діяльність КСУП «Тепличне» залежить від сезону. Для згладжування різких коливань прибутку і збитків по місяцях було запропоновано захід щодо впровадження технології вирощування салату і зелених культур. Реалізація цієї продукції буде вироблятися цілий рік.
У результаті запропонованих вище заходів обсяг вирощуваної продукції значно збільшується, що дає можливість забезпечити свіжими овочами більшу кількість населення. Для реалізації збільшився обсягу виробництва свіжих овочів третій заходом пропонується розширення власної збутової мережі - відкриття торгових точок у всіх районах м. Гомеля.
Але не варто забувати, що «двигун торгівлі - реклама». Тому неможливо випустити з уваги цю сторону діяльності підприємства. Останній захід спрямовано на модернізацію WEB-сайту, з метою підвищення ефективності реклами.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Абрамов С.І. Інвестування. - М.: Центр економіки і маркетингу, 2000. - 440 с.
2. Абрютина М.С., Грачов А.В. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства. М.: Дело и Сервис, 1998. 180 с.
3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентні переваги фірми: навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2000 .- 252 с.
4. Акулич І. Л., Герчиков І.З. Маркетинг: Учеб. посібник. - Мн.: Інтерпрессервіс: Міссанта, 2003. - 397 с.
5. Бобкова Н. Розвиток овочівництва захищеного грунту / / Аграрна економіка. - 2006 .- № 3.-с.43-44.
6. Богагін Ю.В., Швандар В.А. Інвестиційний аналіз. - М., 2001. - 325 с.
7. Болт Г.Д. Практичний посібник з управління збутом. - М.: Економіка, 1991. - 353 с.
8. Бромовіч М.А. Аналіз економічної ефективності капіталовкладень. - М.: ИНФРА-М, 1996.-432 с.
9. Валевич Р.П., Давидова Г.А. Економіка торговельного підприємства: навч. посібник. - Мн. - 1997 .- 254 с.
10. Глушаков В.Є. Стратегічний менеджмент: Учеб. посібник / В.Є. Глушаков, - Мн., «Екоперспектіва», 2001. - 167 с.
11. Горфинкель В.Я., Купряков Є.М. Економіка підприємства М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 742 с.
12. Дейян А., Троадек А. Стимулювання збуту і реклама на місці продажу: навч. посібник для ВУЗів. - М.: изд-во «ИНФРА-М», 1993. - 350 с.
13. Друкер П. Ефективне управління. Економічні завдання і оптимальні рішення / Пер. з англ. М. Котельникова. - М.: 1998. - 236 с.
14. Єрмолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щітнікова І.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Учеб. посібник / під ред. Л.Л. Єрмолович. - Мн.: Інтерпрессервіс; Екоперспектіва, 2001.-576 с.
15. Крейнина М.М. Фінансовий стан підприємства. Методи оцінки. М.: Фінанси і статистика, 1997. - 411 с.
16. Кравченко Л.І. Аналіз фінансового стану підприємства. Мн: 1994. - 56 с.
17. Мозоль А. Економічна оцінка виробничого потенціалу сільськогосподарських підприємств / / Аграрна економіка. - 2006. - № 1. -С.13-15
18. Негашев Є.В. Аналіз фінансів підприємства в умовах ринку: Навч. посібник. - М.: Вищ. шк., 1997. - 192 с.
19. Організація комерційної діяльності: довідковий посібник / С.М. Виноградова, С.П. Гурська, О.В. Пігунова та ін; За заг. ред. С.Н. Виноградова. - Мн.: Виш.шк., 2000 .- 487 с.
20. Орлова О.Р. Інвестиції: Курс лекцій. - М.: ІКФ Омега-Л, 2003 .- 192 с.
21. Панкратов Ф.Г., Серьогіна Т.К. Комерційна діяльність: Підручник для вузів. - М.: ІОЦ «Маркетинг», 1996 .- 320 с.
22. Пінігін В.В. Найважливіші напрями підвищення конкурентоспроможності білоруської економіки. / / Білоруська економіка: аналіз, прогноз, регулювання. - 2003. - № 7 .- с. 36-39.
23. Програма розвитку інфраструктури товарних ринків РБ на 1999-20005 рр.. Постанова Мінестерства економіки Республіки Білорусь від 16.03.1999 р. № 29. -Мн.: НДІЕІМ Мін-ва економіки РБ, 1999 .- 82 с.
24. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Учеб. Посібник / Г.В. Савицька-7-е вид., Испр. - Мн.: Нове знання, 2002. - 704 с.
25. Синяева І.М. Основи комерційної діяльності. - М.: ЮНИТИ, 1997 .- 188 с.
26. Скляренко В.М., Прудніков В.М., Акуленко Н.Б., Кучеренко А.І. Економіка підприємства (в схемах, таблицях, розрахунках): Навчальний посібник / За ред. проф. В.К. Скляренко, В.М. Прудникова. - М.: ИНФРА-М, 2004.-256 с. - (Серія «Вища освіта»).
27. Соловйов Б.А. та ін Комплексне дослідження ринку збуту товарів народного споживання / Б.А. Соловйов, Н.І. Івашків,,, А.В. Шишкін. - М.: Економіка, 1997. - 381 с.
28. Статистичний щорічник Республіки Білорусь, 2004. / Под ред. В.І. Еновского .- Мн., 2004. - 611 с.
29. Статистичний збірник «Регіони Республіки Білорусь», 2004 (стат.сб.) Міністерство Статистики Республіки Білорусь - Мн.: 2004. - 730 с.
30. Ткачук М.І., Кірєєва Є.Ф. Основи фінансового менеджменту: Учеб. посібник. - Мн.: Інтерпрессерсів, Екоперспектіва, 2002. - 416 с.
31. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент: концепція ситуації: Учеб.: М. - ИНФРА-М., 2000.-412 с.
32. Треньов М.М. Стратегічне управління: навч. пособ.для ВУЗо ст. - М.: «Видавництво ПРІОР», 2000. - 288 с.
33. Управління підприємством і аналіз його діяльності / За ред. С.Ю. Наумова. Видавництво саратовського університету, 1998. 268 с.
34. Хріпач В.Я., Суша Г.З., Онопрієнко Г.К. Економіка підприємства .- 2-е вид. Стереотипне .- Мн.: Економпресс, 2001 .- 464 с.
35. Економіка торгівлі: Підручник / За ред. Б.А. Соловйова. - М.: изд-во «Економіка», 1990 .- 305 с.
36. Економіка підприємства: Підручник / За ред. проф. О.І. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 416 с.
Вивчення зовнішнього середовища організації доцільно орієнтувати на аналіз макрооточення і безпосереднього оточення, що дозволить зібрати дійсно необхідну для вироблення стратегії інформацію [31, с.73 с.].
Першою проблемою, що стоїть перед керівником при розгляді організації як відкритої системи, стало визначення зовнішнього середовища.
Навколишнє організацію середовище має безліч факторів, врахувати які в повному обсязі практично неможливо. Крім того, не всі фактори зовнішнього середовища в рівній мірі впливають на результати діяльності організації. Тому природно, що необхідно обмежити поняття зовнішнього середовища для організації тільки тими факторів, які істотно впливають на її успіх. У цьому випадку зовнішнє середовище організації можна визначити наступним чином:
Зовнішнє середовище підприємства - це фактори її зовнішнього оточення, які мають безпосереднє відношення до функціонування підприємства. Вплив зовнішнього середовища проявляється через вплив її чинників на результати діяльності підприємства. Одним із способів визначення факторів зовнішнього середовища для полегшення їх обліку є поділ цих факторів на дві основні групи: середовище прямого впливу (мікросередовище) і середовище непрямого впливу (макросередовище).
Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на господарську діяльність організації та відчувають на себе пряме вплив організації. До таких факторів відносять: постачальників, профспілки - постачальники трудових ресурсів, закони та установи державного регулювання, споживачів і конкурентів.
Середа непрямого впливу включає фактори, які можуть не надавати безпосереднього впливу на діяльність організації, але позначаються на її результати. До цих факторів відносять: стан економіки, науково-технічний прогрес, соціальні, культурні і політичні зміни, впливу групових інтересів і суттєві для організації події в інших країнах.
У менеджменті прийнято враховувати наступні характеристики зовнішнього середовища: взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища, складність зовнішнього середовища, рухливість зовнішнього середовища, невизначеність зовнішнього середовища.
Взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища визначає рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори. Відомо, що зміна однієї внутрішньої змінної може впливати на інші змінні, так і зміна одного фактора зовнішнього середовища може зумовлювати зміна інших.
Як приклад взаємозв'язку факторів зовнішнього середовища можна привести зниження поставок нафти в 70-ті роки, що призвело до зростання цін на продукти нафтопереробки. Це, у свою чергу, призвело до зростання майже на всі види продукції, і в кінцевому підсумку призвело до світової кризи економіки ринково орієнтованих країн (у тому числі США, Японії, Західної Європи та інших країн) [32, 104 с].
Характеристика взаємозв'язку факторів зовнішнього середовища особливо важлива і значима для світового ринку. Керівники організацій не можуть більше розглядати зовнішні фактори ізольовано. Зміна зовнішнього середовища в кінці XX-початку XXI століть характеризується великою динамічністю і сильною взаємозв'язком її чинників. Виживання організації в сучасному світі все більше залежить від рівня знань про всю зовнішньому середовищі [32, 105 с.].
Під складністю зовнішнього середовища розуміється число чинників, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіантності кожного обліковується фактора.
Рухливість середовища характеризує швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації. Багато досліджень вказують, що оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю. В умовах, коли ця тенденція є загальною, є організації, навколо яких середовище особливо рухлива (наприклад, фармацевтична, хімічна, електронна промисловість). Швидкі зміни відбуваються в біотехнології, інформаційних технологіях та інших галузях. У рамках однієї організації рухливість зовнішнього оточення також може бути вище для одних підрозділів і нижче для інших. У цих умовах організація та її підрозділи повинні спиратися на більш різноманітну інформацію, щоб приймати ефективні рішення щодо своїх внутрішніх змінних.
Невизначеність внутрішнього середовища характеризується кількістю інформації, яку має організація, конкретну особу з приводу конкретного фактора, а також ступенем впевненості у достовірності цієї інформації.
У ситуації, коли інформації мало або існує сумніви у її точності (достовірності), середовище стає більш невизначеною в порівнянні з ситуацією, коли є адекватна інформація і є підстави вважати її високонадійної. Сучасна тенденція розвитку бізнесу вимагає все більше різноманітної інформації для досягнення успіху організації, при цьому спостерігається зниження впевненості в її точності. І чим невизначений зовнішнє оточення, тим усе сутужніше ставати приймати ефективні рішення.
1.2.1.Среда прямого впливу
Конкретні значення характеристик середовища прямого і непрямого впливу відмінні, але в той же час однаково пов'язані з її факторами. Наведені вище характеристики взаємозв'язку, складності, рухливості і невизначеності зовнішнього середовища описують як фактори прямої, так і чинники непрямого впливу.
Основними чинниками середовища прямого впливу є: постачальники, закони і державні органи, споживачі, конкуренти, профспілки [21,141 с].
Постачальники безпосередньо впливають на діяльність будь-якої організації. З позиції системного підходу організація представляє механізм перетворення входів у виходи. Основними різновиди входів організації є надходження всіх видів ресурсів для забезпечення її виробничої (операційної) діяльності. Залежність організації від постачальників, які забезпечують надходження зазначених ресурсів із зовнішнього середовища для забезпечення діяльності організації, один із найбільш прикладів прямого впливу середовища на операційну діяльність організації і успішність цієї діяльності.
Найбільш очевидно це стосовно матеріалів, капіталу та трудових ресурсів. Пошук шляхів (способів) ослаблення впливу поставок цих коштів на ефективну діяльність організацій пов'язаний з ресурсозберігаючими технологіями, вдосконаленням організації забезпечення виробництва матеріальними ресурсами.
У частині трудових ресурсів висока конкуренція на ринку в ряді галузей змушує шукати способи зниження витрат на залучення висококваліфікованої робочої сили в країнах, де вона дешевша. Прикладами можуть бути залучення фахівців з країн СНД для роботи в розвинених ринкових країнах в галузі інформаційних технологій та виробництва програмного продукту. У цілому у сфері трудових ресурсів вище інших оцінюються два фактори: залучення висококваліфікованих менеджерів вищої ланки управління і навчання здібних керівників всередині організації.
Закони та державні органи. Трудове законодавство безпосередньо відбивається на діяльності організації і має враховуватися при управлінні. Багато закони і державні установи також впливають на організації. Найбільший вплив надають податкове законодавство, регулювання зовнішньої торгівлі (експорту, імпорту), митне регулювання, забезпечення екологічної безпеки та ін Кількість і складність законів, що мають відношення до бізнесу, у 20-му столітті різко зросло. Стан законодавства в цілому характеризується його складністю, рухливістю і в ряді випадків невизначеністю. Особливо це має місце в перехідній (трансформується) економіці. При цьому державні органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції (Міністерство фінансів, Міністерство зовнішніх економічних зв'язків, Митний комітет, Національний банк та ін.)
Споживачі є другим важливим фактором, що визначає успішну діяльність організації. Задоволення вимог і конкретного попиту покупців визначає мету і зміст бізнесу. Виживання і результативна діяльність організації залежить від її здатності знаходити свого споживача і задовольняти його запити. Споживачі, вирішуючи, які товари і послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації її головну мету і політику.
Для бізнесу це очевидно. Однак це справедливо і для некомерційних організацій, які також мають споживачів. У тому числі уряд і його апарат існують для обслуговування потреб громадян своєї країни.
Конкуренти є зовнішньому фактором, вплив якого неможливо заперечувати. Якщо не задовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству неможливо довго протриматися на ринку. У багатьох випадках саме конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати, і яку ціну запросити. Вони також можуть вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал (інвестиції) і право використовувати певні технічні нововведення. Конкуренція впливає також на умови роботи та оплату праці всередині організації, на характер відносин керівників з підлеглими.
Впливовість і зростання профспілок змушує сьогодні великі компанії вести переговори з ними, а також розглядати трудові ресурси як складну змінну організації. Вітчизняним підприємствам цю проблему також доведеться вирішувати, але можливо трохи пізніше.
1.2.2. Середа непрямого впливу
Фактори непрямого впливу зазвичай не впливають безпосередньо на господарську діяльність організації, як фактори прямого впливу. Тим не менш, їх доводиться враховувати при управлінні організацією. Вплив факторів середовища непрямого впливу звичайно складніше, ніж середовища прямого впливу.
До основних факторів середовища непрямого впливу відносять: технологію (рівень технології з урахуванням досягнень науково-технічного прогресу), стан економіки, соціокультурні та політичні чинники, а також взаємовідносини з місцевими органами самоврядування.
Технологія є одночасно внутрішньої змінної організації та чинником зовнішнього середовища непрямого впливу. Технологічні нововведення, пов'язані з результатами НТП, впливають на ефективність виробництва і відповідно на цінову та якісну конкурентоспроможність виробленої продукції, на темпи старіння продукції (у тому числі за рахунок скорочення життєвого циклу продуктів, що виробляються). Швидкість зміни технології в останні десятиліття зросла. Ця тенденція зберігається, так як на землі зараз живе більше вчених, ніж раніше. Очевидно, що наукомісткі організації повинні швидко реагувати на сучасні розробки і самі пропонувати нововведення. Щоб зберегти конкурентоспроможність всі організації повинні творчо переосмислювати поява нових технологій, від яких залежить ефективність їх діяльності. Прикладами нових технологій, які суттєво позначилися на діяльності організації та суспільства в цілому можуть служити: комп'ютерна, лазерна, мікрохвильова і напівпровідникова технології, інтегральні лінії зв'язку, робототехніка, супутниковий зв'язок, атомна енергетика, одержання синтетичних видів палива та продуктів харчування, генна інженерія, нові матеріали, біотехнології та інші технології.
Стан економіки в конкретній країні є важливим чинником для діяльності організації. У тому числі можлива як негативне, так і позитивний вплив економічних факторів на діяльність конкретних організацій. Керівництво організації повинно вміти передбачати, як позначаться на операціях організації зміни стану економіки. Стану світової економіки в цілому також впливає на вартість всіх впроваджуються ресурсів і на здатність споживачів купувати певні товари та послуги.
Стан економіки може серйозно вплинути на можливості залучення капіталу для потреб організації. Важливо враховувати, що одне і те ж конкретна зміна в економіці може викликати позитивний вплив на одні і негативні впливи на інші організації. Якщо організація веде господарську діяльність у різних країнах, то коливання курсів валют можуть серйозно вплинути на її фінансове становище.
Соціокультурні фактори. Будь-яка організація існує, принаймні в одній соціокультурному середовищі. Тому соціокультурні фактори, серед яких переважає життєві цінності, традиції та установки, впливають на організацію.
Прикладами зміни соціокультурних чинників та їх впливу на розвиток конкретного бізнесу можуть бути:
1. зміна ставлення до спорту та гарному (здоровому) харчуванню призвели до поширення спортивних кросівок і інших спортивних товарів, вітамінних добавок і Фітоцентр.
2. зміна моди і відповідна зміна виробництва одягу.
3. зміна громадської думки з приводу АЕС та ін
Політичні фактори особливо істотні при роботі транснаціональних компаній у різних країнах та регіонах. Підтримка федеральної чи місцевої адміністрації забезпечується участю підприємства у вирішенні проблем федерального і місцевого значення. У той же час зміна політичного діяча може призвести до втрати підтримки адміністрації. Тому політичні чинники можуть істотно впливати на стратегію. Політичний режим впливає і на корпоративну культуру, а через неї і на стратегію управління персоналом. Так, демократичні режими сприяють розкріпаченню співробітників, підвищення їх рівня життя та зростання соціальної захищеності. Люди стають чутливими до творчого характеру праці, а виконавча вертикаль має доповнюватися горизонтальними зв'язками.
Підвищення рівня життя послаблює сприйнятливість до матеріального стимулювання, а демократизація суспільства ускладнює застосування адміністративних методів управління. У той же час люди стають більш чутливими до вищих потреб. Участь фахівців у формуванні рішень, делегування повноважень і навчання персоналу дозволяє заповнити ослаблення "жорстких" методів.
Військовий (диктаторський) режим передбачає підпорядкування на основі виконання наказів. Такому підпорядкування відповідають цінності, пов'язані з вертикальними організаційними структурами. Повага до старших за посадою і дисципліна, притаманна військовому режиму, проникають і всередину корпорацій. Тому в умовах військового режиму акцент зміщується на використання виконавчої вертикалі [7, 178 с.].
Соціалістичний режим передбачає колективізм, відсутність приватної власності на засоби виробництва і обмеження доходів. У цих умовах обмежені можливості матеріального стимулювання, можливі неузгодженості між інтересами керівництва та інтересами підприємства.
Податкова політика. Форма і величина податкових ставок багато в чому визначають стратегію підприємства. Так, податкова система може стимулювати:
- Автоматизацію;
- Високі технології;
- Складання на території країни;
- Ручна праця;
- Виробництво, торгівлю, посередницькі організації.
Прискорена амортизація та інші податкові пільги для інвестицій стимулюють придбання обладнання, що обертається автоматизацією і застосуванням високих технологій.
Різниця в митах на ввезену готову продукцію і на деталі стимулюють збірку усередині країни. При цьому різниця повинна покривати втрати, пов'язані з меншою ефективністю вітчизняної промисловості і витратами на організацію підприємств по збірці, на входження в ринок. Підвищений податок на власність і відсутність амортизаційних пільг стимулює використання ручної праці. Така податкова політика може застосовуватися в країнах з підвищеною безробіттям та низьким рівнем життя. Автоматизація виробництва у випадках на перших порах призвела б до підвищення безробіття. Потім, проте, більш висока ефективність автоматизованого праці прищепила б до підвищення рівня життя працюючих. Зростання рівня життя здійснюється за рахунок збільшення витрат, тобто за рахунок стимулювання економіки, що призводить до зменшення безробіття. Тому що заохочує інвестиції оподаткування породжує самостімулірованіе економіки.
Стимулювання ж ручної праці робить економіку малоефективною, а її продукцію неконкурентоспроможною. Неконкурентна продукція призводить до скорочення кількості робочих місць, тобто до зростання безробіття. Наслідком безробіття стає соціальна напруженість з подальшою політичною нестабільністю. До несприятливих для інвестицій факторів крім системи оподаткування додається політичний ризик. Виникає порочне цикл [11, 350 с.].
У систему оподаткування можуть входити податки на:
- Власність;
- Обіг;
- Продажу;
- Додану вартість;
- Прибуток;
- Прибутковий.
Якщо податок на прибуток менше прибуткового податку, то при однаковій прибутковості і ризику корпоративних акцій та облігацій стає більш вигідним бути власником підприємства (акціонером), ніж його кредитором (власником корпоративних облігацій). Якщо ж податок на прибуток перевищує податок на власність, то акценти зміщуються в протилежний бік: з набуттям на придбання облігацій.
Податок на оборот стимулює ефективного виробника. У цьому випадку посередники і виробники, і виробники платять податок з виручки, однак виробник в цій виручці має велику частку доданої вартості. При цьому величина податку з виручки обмежує знизу мінімально допустиму для беззбиткового функціонування норму прибутку. Підвищення податку на продажі стимулює накопичення і інвестиції, зниження - витрати і споживання. Таким чином, системи оподаткування істотно впливають на розподіл діяльності транснаціональної компанії по країнах та регіонах.
Прозорість оподаткування ускладнює розкрадання і робить виробництво більш привабливим для інвестора.
Екологічні фактори впливають на вибір:
- Місця виробництва і джерел сировини;
- Використовуваних технологій, процесів, матеріалів.
Екологічно брудні технології є більш дешевими в порівнянні з технологіями екологічно чистими. У той же час постійне посилення екологічних вимог може призвести до необхідності підганяти вже встановлені "брудні" технології під нові стандарти. Така переробка може обійтися значно дорожче, ніж придбання та використання екологічно чистої технології.
Ігнорування екологічних вимог може призвести до:
1. бойкоту продукції покупцями;
2. заниженою ціною на продукцію;
3. численних судових позовів з боку екологічних організацій;
4. штрафним санкціям.
Вибірковий бойкот екологічно "брудних" виробництв викликає (внаслідок падіння попиту) зниження ціни і обсягів продажу. У цих умовах використання екологічно чистих технологій і компонентів стає економічно вигідним.
На малюнку 2 представлена схема аналізу зовнішнього середовища підприємства.
Технологічний розвиток |
НТП |
Економічна |
Політична |
Соціальна |
Стабільність |
Державна підтримка |
Демократія |
Соціальна відповідальність |
Місцева громадськість |
Громадські об'єднання |
Індикатори |
Митні бар'єри |
Фаза циклу |
Конкуренти |
Економічний устрій |
Інфраструктура |
Стагфляція |
Обмінний курс |
Безробіття |
Біржові індекси |
Спад |
Підйом |
Фізичний |
Технологічний |
Інформаційний |
Машинний |
Електронний |
Інтелектуальних роботів і систем |
Правова |
Галузева |
Постанови |
Судова практика |
Закони |
| |||||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||
Рис. 2. Схема аналізу зовнішнього середовища підприємства
Системний аналіз макрооточення дає ефект, якщо він чітко організований вищим керівництвом, тісно пов'язаний з плануванням діяльності і спирається на висновки професійних експертів-аналітиків, що визначають причинно-наслідкові зв'язки між макрооточення і стратегічними цілями організації.
Вивчення безпосереднього оточення організації дозволяє їй побудувати ефективну систему взаємодії з партнерами по бізнесу та покупцями, вивчати, які товари і послуги будуть користуватися найбільшим попитом, можливий обсяг продажів, привабливість товару саме вашої організації, перспективу товарів і послуг у майбутньому.
Стратегічне управління спрямоване на встановлення відповідності організації її зовнішньому середовищі. При розробці стратегії підприємства найважливішим етапом є аналіз її зовнішнього середовища. Основною метою цього аналізу є отримання інформації, виявлення головних можливостей і загроз, які існують у зовнішньому середовищі підприємства [10, 62 с.].
Аналіз зовнішнього середовища необхідний для контролю і оцінки, зовнішніх по відношенню до підприємства чинників з метою передбачення потенційних загроз і можливостей. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє спланувати появу загроз і можливостей, розробити військові плани дій на випадок виникнення непередбачених обставин, розробити стратегію поведінки, яка враховувала б можливості та потенційні загрози у зовнішньому середовищі, а, отже, значно забезпечила досягнення цілей підприємства.
2. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКЕРІСТІКА ПІДПРИЄМСТВА КСУП «ТЕПЛИЧНЕ» І УМОВИ ЙОГО ФУНКЦІОНУВАННЯ
Однією з перших проблем, що стоїть перед керівником при розгляді організації як відкритої системи, є визначення зовнішнього середовища.
Навколишнє організацію середовище має безліч факторів, врахувати які в повному обсязі практично неможливо. Крім того, не всі фактори зовнішнього середовища в рівній мірі впливають на результати діяльності організації. Тому природно, що необхідно проаналізувати зовнішнє середовище організації і виявити ті чинники, які суттєво впливають на її успіх.
Зовнішнє середовище підприємства - це фактори її зовнішнього оточення, які мають безпосереднє відношення до функціонування підприємства.
Вивчення зовнішнього середовища організації доцільно орієнтувати на аналіз макрооточення і безпосереднього оточення, що дозволить зібрати дійсно необхідну для вироблення стратегії інформацію.
Більшість погроз і одночасно можливостей для організації знаходиться у зовнішньому середовищі. Будучи відкритою системою, організація реалізує і свою місію, і стратегію в зовнішньому оточенні, прагнучи бути для нього максимально корисною, щоб здійснити свої плани в довгостроковій перспективі. Як вже зазначалося, щоб зменшити ризик своєї діяльності, організація повинна виявляти загрози поблизу кордонів своїх стратегічних інтересів і запобігати їх несприятливі впливу шляхом перебудови своїх бізнес-процесів, організаційних структур, структур управління, переходу на нову продукцію, ринки діяльності і т. д.
Таким чином, значення аналізу зовнішнього середовища організації є життєвою необхідністю.
На діяльність КСУП «Тепличне» впливають фактори зовнішнього середовища, які можна підрозділити на чинники загального середовища, не пов'язані з підприємством безпосередньо, але мають вплив на формування загальної атмосфери бізнесу, і фактори середовища найближчого оточення, що безпосередньо контактують з підприємством.
Аналіз зовнішнього оточення підприємства з точки зору його впливу на діяльність підприємства включає в себе наступний ряд етапів.
2.1. Зовнішнє середовище діяльності підприємства
Загальна оцінка факторів зовнішнього середовища передбачає проведення якісного аналізу факторів макросередовища підприємства із застосуванням методики PEST-аналізу, якісного аналізу мікросередовища підприємства, оцінюється значущість проаналізованих факторів зовнішнього середовища для діяльності підприємства.
Метою аналізу є виявлення найважливіших факторів макросередовища підприємства, що роблять на його діяльність вирішальне значення. Результати PEST-аналізу представлені в таблиці 2.1.1.
Таблиця 2.1.1
Основні фактори зовнішнього середовища, що впливають на діяльність КСУП «Тепличне», виявлені за допомогою PEST - аналізу
| Політичні фактори: -Міжнародні угоди з тарифів і торгівлі | Економічні чинники: - Рівень оподаткування; - Темп інфляції; рівень доходів населення та їх розподіл; - Конкуренція в галузі. |
| Соціальні фактори: -Рівень народжуваності населення. | Технологічні фактори: зміни в технології вирощування; прогрес у використанні сировини й матеріалів |
Таблиця 2.1.2
Якісний аналіз впливу факторів зовнішнього середовища на виробництво і реалізацію продукції КСУП «Тепличне»
| Фактор макросередовища | Вплив чинника на підприємство | |
| Політичні фактори | Зняття митних бар'єрів між Республікою Білорусь та іншими найближчими країнами дозволить збільшити обсяг реалізованої продукції і розширити ринки збуту. | |
| Економічні чинники | Зміна податкового тягаря розширює виробництво або гальмує його. Податки призводять до зниження результатів діяльності підприємства Висока інфляція викликає випереджаюче зростання витрат виробництва продукції КСУП «Тепличне» у порівнянні зі зростанням рівня цін на неї, що негативно позначається на рентабельності реалізації. | |
| Ринкові фактори | Рівень доходів населення впливає на величину платоспроможного попиту на овочі, а також визначає його структуру. Рівень конкуренції впливає на рівень цін на ринку і частку ринку підприємства, і в цілому на конкурентоспроможність продукції КСУП «Тепличне». | |
| Демографічні чинники | Рівень народжуваності впливає на місткість ринку свіжих овочів. Місткість ринку збуту визначає обсяги реалізації продукції, частку ринку та інтенсивність конкуренції на ринку. | |
Таблиця 2.1.3
Вплив факторів мікросередовища на діяльність КСУП «Тепличне»
| Фактор мікросередовища | Якісна характеристика впливу фактора на діяльність підприємства |
| 1. Клієнти | 1. Споживчий ринок. Споживачами є різні організації і підприємства громадського харчування, а також населення РБ. Задовольняючи їх потреби у свіжих овочах, підприємство одержує прибуток. Є тенденція розширення ринку реалізації продукції. 2. Державні установи. КСУП «Тепличне» виконує замовлення для державних установ. Однак з-за фіксованих цін на продукцію підприємство втрачає частину доходу. 3. Міжнародні ринки. КСУП «Тепличне» експортує свою продукцію за кордон, тим самим, отримуючи більший дохід і збільшуючи частку ринку. |
| 2.Поставщікі. | 4. Забезпеченість постачальників необхідними матеріальними ресурсами. На підприємстві не спостерігається прострочення поставки матеріалів, що позитивно впливає на діяльність підприємства, зменшуючи його витрати. |
| 3.Конкуренти | 5. Перспективи та передумови розвитку галузі щодо конкурентів. У міру збільшення частки конкурентів на внутрішньому ринку підприємству необхідно підвищувати конкурентоспроможність своєї продукції, покращувати якість упаковки, розширювати асортимент продукції, знижувати ціну. Тим самим збільшуються витрати, зменшується прибуток підприємства. |
Таблиця 2.1.4
Оцінка факторів загального середовища КСУП «Тепличне»
| Фактор загального середовища | Вплив | Імовірність | Значення |
| Демографічні чинники | |||
| 1. Рівень народжуваності населення | Н | З | Н |
| Політичні фактори | |||
| 2. Міжнародні угоди з торгівлі | З | З | З |
| Ринкові фактори | |||
| 3. Рівень доходів населення і їх розподіл | З | У | У |
| 4. Рівень конкуренції в галузі | У | У | У |
| Економічні чинники | |||
| 5.Темп інфляції | У | У | У |
| 6. Рівень оподаткування | У | У | У |
| ФАКТОРИ серед найближчого оточення | |||
| 1. Клієнти | З | У | У |
| 2. Постачальники | З | З | З |
| 3. Конкуренти | У | З | У |
Таблиця 2.1.5
SWOT - аналіз зовнішнього середовища КСУП «Тепличне»
| Можливості | Загрози |
| 1.Міжнародна митні угоди 2.Сбит виробленої продукції на національних ринках інших країн. | 1. Низький рівень доходів населення та їх розподіл. 2. Високий рівень конкуренції в галузі 3. Рівень оподаткування. |
| Сила | Слабкості |
| 1.Еффектівние виробничі потужності. 2.Навикі здійснення продуктових інновацій. | 1.Ограніченний термін життя продукції 2. Відсутність ефективної рекламної діяльності |
Для оцінки нестабільності факторів зовнішнього середовища побудуємо таблицю 2.1.6.
Таким чином, згідно матриці І. Ансоффа рекомендованою системою управління підприємством є стратегічне управління [31, с. 254].
Таким чином, проаналізувавши зовнішнє середовище КСУП «Тепличне», можна зробити висновок, що зовнішнє середовище досить нестійка і значною мірою впливає на результати діяльності підприємства. На основі SWOT-аналізу були виявлені як сильні сторони підприємства - ефективні виробничі потужності, досвід роботи у своїй галузі; так і слабкі сторони - обмежений термін зберігання продукції, велика кількість торгових посередників, в результаті неможливість контролю збуту продукції, слабка реклама. Тому для вдосконалення ефективності діяльності підприємства необхідно розробити заходи щодо усунення слабких сторін, присутніх в аналізованому періоді.
2.2. Внутрішнє середовище діяльності КСУП «Тепличне»
Комунальне сільськогосподарське унітарне підприємство «Тепличне» відраховує свою історію з створення в грудні 1972 р. радгоспу «Гомельська овочева фабрика». 23 лютого 1973 були прийняті на роботу перші 95 осіб у порядку переведення з радгоспу «Берізки». Станом на 23 лютого 1973 р. на балансі радгоспу було 1,5 га зимових теплиць, 1,3 га - плівкових, а також котельня на 2 котла ДКВР - 1013. в цьому ж 1973 зданий в експлуатацію для працівників радгоспу 18 квартирний житловий будинок.
Радгосп «Тепличний» створений Гомельським районним виконавчим комітетом і зареєстрований рішенням Гомельського облвиконкому № 62 від 27 січня 1997 р. в реєстрі загальнореспубліканської реєстрації за № 4-088.
Місцезнаходження підприємства: РБ, Гомельська область, Гомельський район, д. Берізки, п / о Улуковье.
Головним завданням підприємства є постачання овочевою продукцією під позасезонний і сезонний періоди населення м. Гомеля, інших міст Республіки Білорусь і ближнього зарубіжжя.
Статутний фонд підприємства сформований у розмірі 380 мінімальних заробітних плат, що на момент реєстрації складає 988000 рублів.
Підприємство вирощує такі види культур: томати, огірки, цибуля ріпчаста, картопля, яблука, лимони, а також троянди.
На малюнку 3 представлена структура розподілу посадкових площ КСУП «Тепличне» під різну продукцію в 2005 році.
Рис. 3. Структурний розподіл посадкових площ під продукцію КСУП «Тепличне» у 2005 році
З малюнка видно, що найбільшу площу займають томати та огірки, тобто продукція, що користується найбільшим попитом.
Для найбільш повного і однозначного уявлення про поточний стан справ у КСУП «Тепличне», слід проаналізувати динаміку основних техніко-економічних показників, представлених у табл. 2.2.1.
Таблиця 2.2.1
Основні результати діяльності КСУП «Тепличне» за 2003 - 2005 рр..
| Показники | Значення показника, млн. руб. | Динаміка,% 2004 р. до 2003р | Динаміка,% 2005 р. до 2004р | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | |||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Об 'ем виробництва продукції: - - У порівнянних цінах | 4924 | 4976 | 6505 | 101,1 | 130,7 |
| 2.Виручка від реалізації продукції | 5438 | 6157 | 8670 | 113,2 | 140,8 |
| 3.Прібиль від реалізації продукції | 1289 | 1419 | 2007 | 110,1 | 141,4 |
| 5.Балансовая прибуток | 1478 | 1582 | 1791 | 107,0 | 113,2 |
| 4. Рентабельність продукції,% | 31,1 | 31,1 | 31,5 | 100,0 | 101,3 |
| 6.Среднеспісочная чисельність працівників основної діяльності, людина | 398 | 426 | 401 | 107,0 | 94,1 |
| 7.Проізводітельность праці: - У порівнянних цінах | 12,4 | 11,7 | 16,2 | 94,4 | 138,6 |
| 8.Фонд заробітної плати працівників основної діяльності | 1241,2 | 1475,4 | 2538,0 | 118,9 | 172,0 |
| 9.Среднегодовая заробітна плата одного працівника основної діяльності | 3,12 | 3,46 | 6,29 | 111,1 | 181,8 |
| 10.Стоімость основних фондів на кінець року | 31268 | 41368 | 38558 | 132,3 | 93,2 |
| 11.Фондоотдача | 0,17 | 0,15 | 0,22 | 88,2 | 146,7 |
| 12.Фондоемкость | 5,75 | 6,72 | 4,45 | 116,9 | 66,2 |
| 14.Коеффіціент абсолютної ліквідності | 0,016 | 0,015 | 0,018 | 93,8 | 120,0 |
| 15.Коеффіціент швидкої ліквідності | 0,034 | 0,013 | 0,028 | 38,2 | 215,4 |
| 16.Коеффіціент поточної ліквідності | 3,62 | 4,12 | 4,66 | 113,8 | 113,1 |
| 17.Коеффіціент фінансової незалежності (частка власного капіталу) | 0,89 | 0,49 | 0,89 | 55,1 | 181,6 |
| 18.Коеффіціент поточної заборгованості | 0,11 | 0,08 | 0,06 | 72,7 | 75,0 |
| 19.Коеффіціент фінансового ризику | 0,12 | 0,09 | 0,10 | 75,0 | 111,1 |
| 20.Полная собівартість товарної продукції, млн. руб. | 4149 | 4556 | 6363 | 109,8 | 139,7 |
| 21.Затрати на 1 руб. товарної продукції, коп. | 0,84 | 0,92 | 0,98 | 109,5 | 106,5 |
| 22.Матеріальние витрати | 1858 | 2450 | 2980 | 114,1 | 121,6 |
| 23.Матеріалоемкость продукції, коп. | 0,377 | 0,492 | 0,458 | 130,5 | 93,1 |
При всьому цьому чисельність працівників у 2005 році скоротилася на 6%, що говорить про збільшення ефективності роботи, тобто зростанні продуктивності праці, що й видно в таблиці.
За рахунок різкого збільшення обсягів реалізації та прибутку, скорочення чисельності працівників у підприємства з'явилася можливість підвищити заробітну плату. У результаті фонд заробітної плати працівників основної діяльності зріс на 72%, а середньорічна заробітна плата збільшилася на 81,8%.
Вартість основних виробничих фондів у 2005 році скоротився на 6,8%.
Коефіцієнти ліквідності показують, що платоспроможність підприємства аналізований період підвищується [24, с. 564].
Коефіцієнт фінансової незалежності показує частку власного капіталу в балансі пасиву. У нашому випадку в 2005 році цей коефіцієнт значно зріс і дорівнює 0,89, що говорить про низьку залежності підприємства від інвесторів і кредиторів.
Також скорочується коефіцієнт поточної заборгованості, тобто знижується короткострокова заборгованість підприємства.
Коефіцієнт фінансового ризику як і раніше залишається на низькому рівні.
У зв'язку зі збільшенням обсягів виробництва збільшується і повна собівартість товарної продукції, у 2005 році на 39,7%. Також трохи зросли матеріальні витрати і витрати на 1 карбованець товарної продукції.
Таким чином, всі проаналізіруемие показники роботи підприємства показують, що діяльність КСУП «Тепличне» за аналізований період ефективна.
Одним з найважливіших факторів підвищення ефективності виробництва є забезпеченість основними фондами у необхідному обсязі і структурі і більш повне їх використання.
Аналіз руху основних фондів підприємства і його динаміки проведемо на підставі даних балансу КСУП «Тепличне» та додатків до нього за 2003-2005 р.р. (Див. додаток). Вихідні дані для аналізу зведемо в таблицю 2.2.2.
Таблиця 2.2.2
Динаміка руху основних засобів КСУП «Тепличне» за період 2003-2005 р.р.
| Показники | Значення показника за: | Динаміка,% | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004р. до 2003р | 2005р. до 2004р | |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Остаток основних засобів на початок року | 23678 | 31268 | 41368 | 131,971 | 132,3 |
| 2.Поступленіе основних засобів за рік | 7614 | 10212 | 383 | 134,121 | 3,75 |
| 3.Вибитіе основних засобів за рік | 44 | 92 | 3193 | 209,091 | 3470,6 |
| 4.Чістое надходження за рік | 7570 | 10120 | -2804 | 133,686 | - |
| 5.Остаток основних засобів на кінець року | 31268 | 41368 | 38558 | 132,301 | 93,2 |
| 6. Коефіцієнт оновлення | 0,244 | 0,247 | 0,010 | 101,230 | 4,05 |
| 7. Коефіцієнт вибуття | 0,002 | 0,003 | 0,077 | 150,000 | 2566,7 |
Збереження даних тенденцій в майбутньому буде позитивно позначатися на обсягах і якості виконуваних робіт, а, отже, на фінансовий стан підприємства.
Динаміка складу основних засобів КСУП «Тепличне» за 2003-2005 р.р. представлена в табл. 2.2.3.
Дані табл. 2.2.3 свідчать про підвищення вартості всіх видів основних засобів КСУП «Тепличне» (крім інших видів основних засобів), що пояснюється не тільки введенням в дію нових основних засобів, але і переоцінкою їх вартості.
Таблиця 2.2.3
Динаміка складу основних засобів КСУП «Тепличне» в 2003-2005 р.р.| Показники | Значення показника на кінець року, млн. руб. | Динаміка,% | ||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004р. до 2003р | 2005 р. до 2004 | ||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1. Будинки | 5581 | 5596 | 5598 | 100,269 | 100,04 | |
| 2. Споруди | 22379 | 31734 | 28663 | 141,803 | 90,3 | |
| 3. Передавальні пристрої | 1566 | 2003 | 2009 | 127,905 | 100,3 | |
| 4. Машини та обладнання | 1140 | 1291 | 1454 | 113,246 | 112,6 | |
| 5. Транспортні засоби | 476 | 654 | 715 | 137,395 | 109,3 | |
| 6.Інструмент, виробничий і господарський інвентар та приладдя | 41 | 42 | 55 | 102,439 | 130,9 | |
| 7. Інші види основних засобів | 65 | 48 | 64 | 73,846 | 133,3 | |
| Разом основних засобів | 31248 | 41368 | 38558 | 132,386 | 93,2 | |
| З них виробничі | 30093 | 40057 | 38110 | 133,111 | 95,1 | |
Таблиця 2.2.4
Динаміка структури основних засобів КСУП «Тепличне»| Показники | Значення показника,% | Динаміка,% | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004р. до 2003р | 2005р. до 2004р | |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Будинки | 7,86 | 3,53 | 14,5 | 75,756 | 107,2 |
| 2. Споруди | 71,62 | 76,71 | 74,3 | 107,107 | 96,9 |
| 3. Передавальні пристрої | 5,01 | 4,84 | 5,3 | 96,607 | 109,5 |
| 4. Машини та обладнання | 3,65 | 3,12 | 3,8 | 85,479 | 121,8 |
| 5. Транспортні засоби | 1,52 | 1,58 | 1,8 | 103,947 | 113,9 |
| 6. Інструмент, виробничий і господарський інвентар та приладдя | 0,13 | 0,10 | 0,1 | 76,923 | 100,0 |
| 7. Інші види основних засобів | 0,21 | 0,12 | 0,2 | 57,143 | 1,67 |
| Разом основних засобів | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 100,00 |
Для аналізу ефективності використання основних засобів КСУП «Тепличне» в динаміці розрахуємо показники їх використання (таблиця 2.2.5).
Таблиця 2.2.5
Динаміка показників використання основних фондів КСУП «Тепличне» за 2003-2005р.р.
| Показники | Значення показника за: | Темп росту,% | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004р. до 2003р. | 2005р. до 2004 р. | |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Вартість основних фондів на кінець року, млн. руб. | 31268 | 41368 | 38558 | 132,301 | 93,2 |
| 2. Середньооблікова чисельність персоналу, чол. | 398 | 426 | 401 | 107,035 | 94,1 |
| 3. Виручка від реалізації продукції, робіт, послуг, млн. руб. | 5438 | 6157 | 8670 | 113,222 | 140,8 |
| 4. Фондовіддача, млн.руб. / Руб. | 0,17 | 0,15 | 0,22 | 88,235 | 146,7 |
| 5. Фондомісткість, млн. руб. / Млн. руб. | 5,75 | 6,72 | 4,42 | 116,870 | 65,8 |
| 6.Фондовооруженность, млн. руб. / Чол. | 78,56 | 97,12 | 96,15 | 123,625 | 99,0 |
За період 2003-2005 р.р. показник фондовіддачі знизився на 0,02 в 2004 році, і збільшився на 0,07 у 2005 році. Показники фондомісткості, відповідно, збільшилися на 0,87 в 2004 році, і скоротилися в 2005 році на 2,3, що свідчить про збільшення ефективності діяльності підприємства.
Показники фондоозброєності протягом 2003-2005 р.р. росли, що пояснюється введенням в дію нових основних засобів, а також зростанням їх вартості внаслідок інфляції. Слід зауважити, що аналіз використання основних фондів ускладнюється складністю урахування інфляції і переоцінками вартості. У цілому, можна зробити висновок, що в період 2003-2005 р.р. відбувалося зниження ефективності використання основних засобів КСУП «Тепличне».
Динаміка фінансових результатів від реалізації продукції КСУП «Тепличне» за 2003-2005 р.р. представлена в табл. 2.2.6 (див. додаток).
Таблиця 2.2.6
Динаміка фінансових результатів від основної діяльності КСУП «Тепличне» за 2003-2005 р.р.
| Показники | Значення показника за: | Темп росту,% | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004р. до 2003р | 2005р. до 2004 р. | |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Виручка від реалізації продукції | 5438 | 6157 | 8670 | 113,222 | 140,8 |
| Собівартість реалізованої продукції | 4149 | 4556 | 6363 | 109,810 | 139,7 |
| Комерційні витрати | - | 182 | 194 | - | 106,6 |
| Управлінські витрати | - | - | - | - | - |
| Прибуток від реалізації продукції | 1289 | 1419 | 2007 | 110,085 | 142,4 |
Слід зазначити швидкий темп зростання прибутку в 2005 р. Це зростання свідчить про ефективну основної діяльності підприємства і правильності обраного курсу подальшої роботи підприємства.
Аналіз фінансового стану КСУП «Тепличне» проведемо шляхом оцінки трьох груп показників: платоспроможності, фінансової стійкості і рентабельності. Вихідні дані для аналізу фінансового стану КСУП «Тепличне» наведено у додатку 11.
Динаміка показників фінансового стану підприємства за період 2003-2005 р.р. наведена в табл. 2.2.7.
Динаміка показників фінансового стану КСУП «Тепличне» за період 2003-2005 р.р., наведена в табл. 2.2.7, дозволяє зробити наступні висновки:
1. Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності за період 2003-2005 р.р. поступово збільшується і наближається до нормативного значення (0,2-0,25), що підвищує гарантію погашення боргів.
Таблиця 2.2.7
Динаміка показників фінансового стану КСУП «Тепличне» за період 2003-2005 р.р.
| Показники | Значення показника за: | Відхилення (+,-) | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004 від 2003 | 2005 від 2004 | |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,016 | 0,015 | 0,018 | 93,750 | 120,0 |
| 2. Коефіцієнт швидкої ліквідності | 0,034 | 0,013 | 0,028 | 38,235 | 215,4 |
| 3. Коефіцієнт поточної ліквідності | 3,62 | 4,12 | 4,66 | 113,812 | 113,1 |
| 4. Коефіцієнт фінансової незалежності (частка власного капіталу) | 0,89 | 0,49 | 0,89 | 55,1 | 181,6 |
| 5. Коефіцієнт поточної заборгованості | 0,11 | 0,08 | 0,06 | 72,727 | 75,0 |
| 6. Коефіцієнт фінансового ризику | 0,12 | 0,09 | 0,10 | 75,000 | 111,1 |
| 7. Рентабельність продукції,% | 0,24 | 0,23 | 0,28 | 95,833 | 121,7 |
| 8. Рентабельність активів,% | 0,07 | 0,06 | 0,08 | 85,714 | 133,3 |
3. Значення коефіцієнта поточної ліквідності за 2003-2005 р.р. збільшується, що свідчить про те, що оборотних коштів підприємства вистачає на покриття боргів.
4. Значення коефіцієнта фінансової незалежності (частки власного капіталу в загальній валюті балансу) за період 2003-2005 р.р. збільшилася до 0,89 у 2005 році, що говорить про збільшується фінансової автономності підприємства і його понижающейся залежності від позикового капіталу.
5. Значення коефіцієнта поточної заборгованості підприємства за 2003-2005 р.р. знизилося на 0,03% в 2004 р., і в 2005 році - на 0,02, що свідчить про зниження частки короткострокових зобов'язань у сукупному капіталі підприємства.
6. Значення коефіцієнта фінансового ризику (плече фінансового важеля) в 2003-2005 р.р. протягом усього періоду скорочується, що говорить про зниження залежності підприємства від позикових засобів (перш за все короткострокових). Якщо ця тенденція буде зберігатися, то фінансова стійкість підприємства буде істотно покращуватися.
7. Динаміка рентабельності продукції і активів КСУП «Тепличне» мають в 2004 р. в порівнянні з 2003 р. незначне зменшення, а в 2005 році навпаки - це говорить про ефективну діяльність підприємства (якщо розглядати результати господарської діяльності в динаміці).
Трудові ресурси є найважливішою складовою ефективної діяльності підприємства. До трудових ресурсів відноситься та частина населення, яка володіє необхідними фізичними даними, знаннями і навичками праці у відповідній галузі. Достатня забезпеченість підприємства потрібними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення обсягів продукції і підвищення ефективності виробництва [14, с. 135].
Для аналізу ефективності використання трудових ресурсів побудуємо табл. 2.2.8 і 2.2.9, керуючись формою № 1-т (пром.) «Звіт з праці» за 2003-2005 роки (див. додаток 12).
Таблиця 2.2.8
Динаміка чисельності персоналу КСУП «Тепличне» за 2003-2005 р.р.
| Показники | Значення показника за: | Темп приросту,% | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004р. до 2003р. | 2005р. до 2004р. | |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Облікова чисельність працівників - всього, | 398 | 426 | 401 | 107,0 | 94,1 |
| в тому числі - Робітників | 333 | 356 | 330 | 127,1 | 92,7 |
| Службовців - всього, | 65 | 70 | 71 | 107,7 | 101,4 |
| в тому числі - Керівників | 13 | 14 | 20 | 107,7 | 142,9 |
| - Головних спеціалістів | 8 | 9 | 8 | 112,5 | 88,9 |
| - Фахівців | 28 | 30 | 31 | 107,1 | 103,3 |
| - Інших службовців | 16 | 17 | 12 | 106,3 | 70,6 |
Розглянемо більш детально розподіл працівників КСУП «Тепличне» по категоріях, тобто структуру чисельності персоналу.
Таблиця 2.2.9
Структура чисельності персоналу КСУП «Тепличне» за 2003-2005 р.р.
| Показники | Значення показника за: | ||
| 2003 | 2004 | 2005 | |
| А | 1 | 2 | 3 |
| Облікова чисельність працівників - всього, | 100 | 100 | 100 |
| в тому числі - Робітників | 83,7 | 83,6 | 82,3 |
| Службовців - всього, | 16,3 | 16,4 | 17,7 |
| в тому числі - Керівників | 3,3 | 3,3 | 5,0 |
| - Головних спеціалістів | 2 | 2,1 | 2,0 |
| - Фахівців | 7 | 7 | 7,7 |
| - Інших службовців | 4 | 4 | 3,0 |
Таким чином, аналіз основних економічних і фінансових показників підтверджує стійке економічне та фінансове становище КСУП «Тепличне».
3. АНАЛІЗ КОМЕРЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПО
Збут продукції КСУП «ТЕПЛИЧНЕ»
3.1. Аналіз ринку збуту КСУП «Тепличне»
В даний час на ринку овочевої продукції країни конкурують три групи виробників.
1. Державні тепличні комбінати, часто входять до складу багатогалузевих сільськогосподарських підприємств. Вироблена ними продукція користується попитом через порівняно низьку ціну реалізації. Якість продукції залежить від застосовуваної технології вирощування овочів. Так, при вирощуванні овочів на почвогрунт значна частка продукції реалізується нестандартною. Використання малооб'ємної технології поряд із зростанням врожайності забезпечує виробництво продукції належної якості.
2. Приватні виробники, що організовують виробництво овочів на особистому подвір'ї. Їх частка в загальному обсязі виробництва дуже значна. Продукція різниться за стиглості, формі, вазі.
3.Посредніческіе фірми, що здійснюють постачання овочевої продукції з-за меж республіки. Ці фірми також прагнуть заповнити нішу роздрібної торгівлі овочами. Імпортна овочева продукція на ринку складає близько 10%. Дана продукція характеризується значно більш високими якісними показниками, що забезпечується застосовуваними сортами і технологіями виробництва (не переросли, не перестиглі, стандартні за формою, що повністю відповідають сортовим вимогам). Саме така продукція та викликає інтерес покупця [28, с.358].
Виробництво і споживання плодоовочевої продукції в Білорусі не відповідає необхідному рівню. У середньому на одного жителя споживається на рік всього до 92 кг овочів, при медичних нормах - 120 кг. Як і раніше залишається вузьким асортимент, не на належному рівні знаходиться якість плодоовочевої продукції. Тому країна змушена імпортувати овочі масового споживання (морква, капусту тощо), витрачаючи на це валютні кошти. Разом з тим, республіка має необхідними організаційно-економічними, технологічними і природними умовами для вирішення завдання забезпечення основними видами плодоовочевої продукції населення і переробної промисловості на основі вітчизняного виробництва. Споживання овочів в Білорусі має збільшитися до 2010 року до 136 кг на людину в рік. Таке завдання поставлене в «Програмі забезпечення потреб республіки овочевою продукцією вітчизняного виробництва з урахуванням створення необхідних умов для її зберігання на 2006-2010 рр.." Відповідно до даної Програми споживання овочів у Білорусі збільшиться в 1,5 рази, що дозволить перевищити медичні норми споживання овочів на 1 людину. Собівартість виробництва овочів в республіці до 2010 року знизиться на 20-25%, а щорічні витрати на їх виробництво зменшаться на 18-20 млрд руб., Що забезпечить їх конкурентоспроможність на внутрішньому і зовнішньому ринку. У цьому полягає головна мета розробленої «Програми забезпечення потреб республіки овочевою продукцією вітчизняного виробництва з урахуванням створення необхідних умов її зберігання, розрахованої на 2006-2010 рр..». Вона затверджена постановою Ради Міністрів № 1579.
На реалізацію програми знадобиться 158,6 млрд. руб., В тому числі в 2006 році - 49,2 млрд. руб. Фінансування буде вестися за рахунок коштів республіканського фонду підтримки сільгоспвиробників, республіканського бюджету (інвестиційна програма), місцевих бюджетів та власних коштів підприємств. Для цього овощеводческий господарствам будуть видані кредити. До 2010 року в Білорусі буде створено 50 великотоварних овочівницьких господарств у зонах обласних міст і промислових центрів. Вони забезпечать поставку 203 тис. т овочів, що складе 60% від всього валового виробництва цієї продукції в республіці. Сьогодні овочі у нас вирощують 950 господарств на площах 18 тис. га. До 2010 р. планується сконцентрувати обробіток овочевих культур на 12 тис. га. Таким чином, збільшення виробництва продукції буде забезпечено при скороченні посівів овочевих культур за рахунок інтенсивного розвитку галузі та підвищення врожайності. У програмі передбачено стабілізувати обсяги виробництва овочів в громадському секторі на рівні 340 тис. т на рік, а переклад галузі на інтенсивні технології дозволить підвищити якість продукції і довести її врожайність до 250 - 400 ц / га від отримуваних зараз 179 ц / га.
Згідно з даними Мінсільгосппроду Республіки Білорусь на будівництво нових зимових енергозберігаючих теплиць в 2006 році буде витрачено близько 200 млрд. руб. [23, с.31] Сучасні теплиці до кінця року з'являться в кожній області республіки. Зведення їх почалося в 2005 році. Будівництво теплиць загальною площею понад 39 га ведуть 8 господарств.
Згідно з Указом президента № 90 від 9 лютого нинішнього року на ці цілі найближчим часом ВАТ "Белагропромбанк" буде виділено 135,9 млрд. руб. пільгових кредитів під гарантію уряду. Крім того, господарства планують вкласти в будівництво теплиць 17,4 млрд. руб. власних коштів, а також отримати 1,4 млрд. руб. з бюджетів областей і 38 млрд. руб. з республіканського фонду підтримки сільгоспвиробників. Виділення відповідно до указу президента кредитних ресурсів сільгоспорганізацій, провідним будівництво теплиць, дозволить вирішити виниклі проблеми і продовжити будівельно-монтажні роботи. Міністерство сільського господарства і продовольства планує завершити будівництво у всіх господарствах до 1 січня 2007 року.
За розрахунками Мінсільгосппроду, введення в дію нових енергозберігаючих теплиць дозволить максимально забезпечити внутрішній ринок вітчизняної овочевою продукцією та скоротити імпорт. Планується збільшити врожайність огірків і томатів до 55-60 кг з одного квадратного метра і довести їх виробництво до 90 тис. т. на рік. У розрахунку на одного жителя це складе 9 кг, або в 1,5 рази більше, ніж у 2004 році. Впровадження енергозберігаючих технологій дозволить знизити собівартість тепличної продукції на одну третину. Завдяки введенню в експлуатацію нових теплиць населення Білорусі буде забезпечено овочами цілий рік. За підсумками роботи тепличних комбінатів за 2005 р. в республіці було вироблено 65,7 тис. тонн продукції, у тому числі огірків 30,8 тис. і томатів 34,9 тис. тонн (малюнки 4-5).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис. 4. Валове виробництво овочів закритого грунту тепличними комбінатами в 2005 р. в розрізі областей
З малюнка 4 видно, що Гомельська область посідає друге місце по посадкових площ овочів. Тепер розглянемо частку КСУП «Тепличне» на ринку Гомельської області в 200 році (рис. 5).
Рис. 5. Структура основних виробників свіжих овочів на овочевому ринку м. Гомеля у 2005 році
Обсяги експорту овочів закритого грунту, вироблених тепличними комбінатами республіки, в 2005 р склали 1800,8 тонн (малюнок 6.).
Рис. 6. Обсяги експорту продукції тепличних комбінатів у 2005 р. в розрізі областей
Цільовим ринком збуту продукції КСУП «Тепличне» є ринок свіжих овочів Республіки Білорусь, зокрема м. Гомель і Гомельська область, а також Мінська і Могилевська області. Незначний обсяг вироблених томатів (200-300 тонн) щорічно планується реалізовувати в Російській Федерації [17, с.13].
Згідно із прогнозом Мінсільгоспу Росії, виробництво овочів залишиться незмінним до 2007 р. - на рівні 12,5-13 млн. т. Швидше за все, ця тенденція збережеться і до 2009 р., незважаючи на відносно високу рентабельність галузі (30-40%).
Відповідно до отриманої прогнозом, у майбутньому імпорт овочів може досягти рівня 2,5 млн. т., з яких приблизно половина припаде на країни ЄС. Частка країн ближнього зарубіжжя складає на даний момент приблизно 20-25%. Можливо, ця частка країн СНД збережеться в середньостроковій перспективі. Експорт овочів також має тенденцію до зростання, головним чином у торгівлі з країнами далекого зарубіжжя. Існують певні перспективи і з активізації експорту в країни СНД.
На початку 2005 р. ситуація на ринку овочів була відносно спокійною. У цей період у сільськогосподарських організаціях ще були запаси, тому в січні-лютому підвищення цін виробників на овочі не спостерігалося. Але на споживчому ринку ціни почали рости з січня місяця.
Ціни на овочі носять, як правило, сезонний характер, і в звітному періоді фактор сезонності проявився особливо яскраво. Починаючи з березня, ситуація на ринку овочів характеризувалася високим рівнем цін. Особливо швидко росли споживчі ціни на капусту, моркву і буряк. Сезонне зниження цін почалося пізніше, ніж у минулому році.
Попит на овочі в першій половині року був стійким, і сільськогосподарські організації збільшили обсяги їх реалізації в порівнянні з цим же періодом 2004 р. У результаті високих темпів відвантаження запаси картоплі та овочів у сільськогосподарських організаціях на початок другого кварталу істотно зменшилися, що вплинуло на рівень цін виробників.
Тривала зима і зменшуються запаси овочів у населення зумовили попит на овочеві культури, в результаті чого обсяги реалізації з початку 2005 р. були вищими, ніж у попередньому році. У I кварталі сільськогосподарськими організаціями відвантажено 212,8 тис. т овочів, або на 11,1% більше, ніж за цей же час у 2004 р. Невисокий урожай овочів 2004 р. і активна їх відвантаження в I кварталі 2005 року істотно зменшили запаси на початок II кварталу. Овочевої продукції в сільгосппідприємствах до квітня було на 42,7% менше, ніж до відповідного місяця 2004 р. У зв'язку з цим обсяги реалізації за квітень-червень 2005 р. знизилися на 5,5% і склали 322,1 тис. т проти 340 , 9 тис. т у відповідному періоді 2004 року. У цілому за I півріччя 2005 р. сільськогосподарськими організаціями відвантажено овочів 534,9 тис. т, або 100,5% до відповідного періоду 2004 р. [17, с. 14]
Структура виробництва овочів за категоріями господарств практично не змінилася. Основна частка (80%) у виробництві належить господарствам населення, а в їх реалізації - сільгосппідприємствам (65% від загального обсягу реалізації овочів).
За даними Росстату, в 2005 році під овочами було засіяно 834,5 тис. га, або на 1,1% менше, ніж у 2004 р. Скорочення площ відбулося за рахунок зменшення посівів у сельхозорганізаціях на 16,4 тис. га, або на 15,3%. Одночасно посівні площі під овочами збільшилися у господарствах населення на 9,1 тис. га, або на 1,3%, у селянських господарствах - на 6,6 тис. га, або на 13,4% відповідно.
У 2005 році продовжилося зменшення частки сільськогосподарських організацій у структурі посівних площ під овочі. Якщо в 2003 р. питома вага цієї категорії господарств становив 15,5%, у 2004 р. - 12,8%, то у 2005 р. - 10,9%. У той же час зросла частка господарств населення та селянських господарств.
За даними Росстату, в 2005 році сільськогосподарські організації зменшили посівні площі основних видів овочевих культур: під капусту посіви зайняли 85,7% до рівня 2004 р., огірки - 87,9%, помідори - 81,1%, буряк столовий - 90, 1%, моркву - 85,5%, цибуля ріпчаста - 78,5%.
Масове виробництво в тепличних господарствах огірків і помідорів починається, як правило, в середині березня. На початку року ця продукція ще дуже дорога. В умовах традиційно зростаючого попиту на овочеву продукцію в період свят (Новий рік, Великдень і травневі свята) ціни, природно, змінюються в сторону збільшення. А от уже в червні відбулося зниження індексів цін виробників за всіма основними видами овочів. Особливо подешевшали огірки. Індекс цін склав 66% до травня місяця проти 73,6% у червні 2004 р. Це пов'язано з тим, що на початку року реалізуються огірки, вирощені в теплицях, а в червні - грунтові.
Загальна площа теплиць в Росії складає зараз 2400 га. У порівнянні з багатьма розвиненими країнами теплична галузь в країні розвинена недостатньо: площа теплиць на душу населення становить 0,59 м 2, в Японії - 12 м 2, Голландії - 2,5 м 2. Понад 90% площ тепличних господарств зайнято під овочами, в основному під 4 культури: томат, огірок, солодкий перець і баклажан. При цьому понад 90% всіх площ зайнято під помідори й огірки.
Невеликі площі під теплиці, вузький асортимент вирощуваних овочів, високі ціни - це і є те о АГАЛЬНІ фактори, які стримують темпи зростання споживання овочів закритого грунту. Виходячи зі світового досвіду, очевидно, що рівень споживання тепличних овочів в країні багато в чому визначається розвиненістю їх національного виробництва, яке представлене місцевими тепличними господарствами, постачальниками з інших регіонів Росії, імпортерами, населенням (дачі, підсобні господарства).
Особливістю розвитку галузі в найближчі роки буде поступове переведення виробничих потужностей тепличних господарств у південні регіони країни, де природно-кліматичні умови сприятливіші для виробництва. Ті виробники, чиї підприємства розташовані в несприятливих погодних зонах, змушені будуть впроваджувати сучасні інтенсивні технології вирощування, активну маркетингову політику по розширенню асортименту, поступової переорієнтації на більш рентабельні види продукції: виробництво салату, іншої зелені, суниці, розширення асортименту овочів, виробництво квітів. У той же час Міністерство сільського господарства РФ планує найближчим часом підвищити мита на імпорт овочів з 15 до 25%, що за задумом міністерства захистить вітчизняних виробників овочів. Але не можна забувати, що це підвищить і ціни. Звичайно, тих, хто звик купувати голландську морква й томати, навряд чи відлякає підвищення цін на ці овочі. А ось по кишені малозабезпечених покупців ця ініціатива може вдарити. Деякі експерти вважають, що підвищення цін на імпортні овочі може викликати ланцюгову реакцію і призвести до зростання цін і на вітчизняну продукцію. Росіяни і так вважають за краще вирощені на присадибних ділянках овочі, ніж куплені. І підвищення цін лише збільшить інтерес до городництва, а не до продукції вітчизняних радгоспів.
Таким чином, проаналізувавши ринки збуту Білорусі та Російської Федерації, було виявлено, що для КСУП «Тепличне» є перспективи розвитку збуту своєї продукції за межами Республіки Білорусь.
3.2.Характерістіка конкурентоспроможності продукції
З розвитком товарного ринку, збільшується обсяг виробників однотипних товарів і відповідно кількість вироблених товарів народного споживання. У ході цього процесу між виробниками ведеться у своєму роді боротьба за частку ринку. Щоб перемогти в цій боротьбі, товар повинен мати які-небудь властивості, які відрізняють його перед іншими аналогічними видами товарів і роблять його більш привабливим для споживача. Сукупність таких властивостей називається конкурентоспроможність.
Конкурентоспроможність товару - це сукупність характеристик продукту і відповідних йому послуг відрізняє його від товарів аналогів за ступенем задоволеності споживачів, за рівнем витрат на його придбання та експлуатацію [3, с.142].
Якість товару характеризується наступними показниками:
· Техніко-економічними;
· Технологія виготовлення товару;
· Експлуатаційні характеристики;
· Ергономічні характеристики
· Естетичні показники.
Крім того, якість визначають: нормативні складові (відповідність продукції обов'язковим вимогам стандартів або інший нормативно-технічної документації), а також патентна чистота виробленої продукції.
Застосування досконалих технологій з вирощування огірка та томата на КСУП «Тепличне» підвищує конкурентоспроможність продукції. Наприклад, подача вуглекислого газу в теплиці призводить до підвищення врожайності на 30% і різко збільшує якість томатів і огірків - томат стає більше, збільшився термін зберігання як томата так і огірка. А це дає чимала перевага перед конкурентами. Також удосконалюється упаковка продукції: овочі фасують у спеціальні ящики, додається етикетка, де вказуються дані за часом упаковки і номер працівника. На підприємстві були розроблені свої стандарти, тому що державні стандарти не оновлювалися з 1981 року, а жорстка конкуренція і ринок вимагають вже іншої якості.
В даний час на підприємстві планується будівництво засольного цеху (соління огірків, томатів і капусти), що дає свою перевагу перед конкурентами. У літню пору, коли продукція дешева можна зробити закладку на соління і продати взимку у вигляді солінь. КСУП «Тепличне» постійно прагне розширити свій асортимент. Наприклад, кінця 2006 року планується завершити будівництво лінії з вирощування свіжої зелені (салат, петрушка, кріп, кінза, базилік). На даний момент підприємство торгує фруктами, овочами, квітами і насінням.
Крім показника якості на конкурентоспроможність продукції, що випускається дуже впливає ціна продукції.
Проаналізуємо ціни на основну продукцію КСУП «Тепличне» та підприємств-конкурентів.
Таблиця 3.2.1
Зведені дані щодо ціни на продукцію КСУП «Тепличне» та її підприємств-конкурентів
| Рік | Ціни підприємств, руб / кг. | ||
| КСУП «Тепличне» | КСУП «Брилева» | КСУП «Схід» | |
| А | 1 | 2 | 3 |
| Томати | |||
| 2003 | 1350 | 1290 | 1100 |
| 2004 | 1624 | 1612 | 1490 |
| 2005 | 2234 | 1990 | 1800 |
| Огірки | |||
| 2003 | 1501 | 1240 | 1190 |
| 2004 | 1663 | 1620 | 1650 |
| 2005 | 1809 | 1680 | 1710 |
3.3. Характеристика покупців і організація господарських зв'язків КСУП «Тепличне»
Аналізуючи положення підприємства на ринку необхідно розглянути покупців, яких воно обслуговує. КСУП «Тепличне» обслуговує близько 50% ринку свіжих овочів у Гомелі та Гомельської області. Основними клієнтами є як звичайні підприємства (ТОВ «Мустанг», ВАТ «Арта» тощо), індивідуальні підприємці (ІП Славін, ІП Сивуха), так і великі торгові об'єднання («Торговий дім« ЗУБР », НПК« Алеся », і т.д.). Поступово підприємство завойовує свою частку на ринку троянд. Слід зауважити, що серед постійних клієнтів є і російські покупці (ДООТ «Культура», ТОВ «Мобіден», ТОВ «Медсервіс»), тобто підприємство успішно працює і на експорт.
У таблиці 3.3.1 представлено географічне розміщення покупців продукції КСУП «Тепличне» у 2005 році.
Таблиця 3.3.1
Географія покупців продукції КСУП «Тепличне» за 2005 рік
| Розміщення покупців | Обсяг поставок | |
| Сума, млн. руб. | Питома вага,% | |
| А | 1 | 2 |
| 1. Республіканські | 26 216 604 | 2,9 |
| 2. Обласні | 235 021 500 | 26,4 |
| 3. Місцеві | 383 024 808 | 42,9 |
| 4. Зарубіжні | 247 606 034 | 27,8 |
| РАЗОМ | 891 868 946 | 100,00 |
У таблиці 3.3.2 представлено територіальне розміщення покупців по областях Республіки Білорусь.
Таблиця 3.3.2
Територіальне розміщення покупців продукції КСУП «Тепличне» в Республіці Білорусь
| Область | Обсяг поставок | |
| Сума, млн. руб. | Питома вага,% | |
| А | 1 | 2 |
| 1. Брестська | 836 025 | 0,20 |
| 2. Вітебська | 661 569 | 0,16 |
| 3. Гомельська | 383 024 808 | 93,60 |
| 4. Гродненська | 0 | 0,0 |
| 5. Мінська | 3 162 871 | 0,80 |
| 6. Могилевська | 21 556 139 | 5,24 |
| РАЗОМ | 409 205 412 | 100,00 |
Господарські зв'язки по постачаннях товарів - невід'ємна частина комерційної діяльності, включаючи економічні, організаційно-правові, фінансові відносини між продавцями і покупцями. Раціональні господарські зв'язки є умовою динамічного розвитку економіки та збалансованості попиту і пропозиції.
Встановлення господарських зв'язків здійснюється через господарські договори. Організація договірної роботи на рівні сучасних вимог становить одну з найважливіших комерційних функцій. У таблиці 3.3.3 розглянемо основні види договорів, що укладаються на КСУП «Тепличне».
Таблиця 3.3.3
Умови поставок за окремими договорами, укладеними між КСУП «Тепличне» та його покупцями
| Статті договору | Покупці | |||
| А | 1 | 2 | 3 | |
| Покупці | ВАТ «Задніпров'я» | ВАТ «Гомельобоі» | ІП Щугова І.А. | |
| Термін дії договору | 31 грудня 2007р. | 31 грудня 2007 | 31 грудня 2007р. | |
| Наявність узгодженої специфікації і кількість різновидів по ній | Плодоовочева і квіткова продукція за видами, у кількості, асортименті, узгодженим на момент попередньої заявки через відділ реалізації. | |||
| Якість товару | Відповідають вимогам діючих стандартів і технічних умов. Підтвердження сертифікатом якості виробника. | |||
| Порядок доставки товару | Постачання проводитися в терміни, узгоджені сторонами при прийомі заявки, протягом 5 днів з моменту прийняття. | |||
| Порядок оплати транспортних витрат | Витрати відносяться на рахунок сторони, що здійснює транспортування | |||
| Тара та упаковка | Або в тарі «Постачальника, або в тарі« Покупця ». Тара «Постачальника» є поворотною і підлягає поверненню протягом 10 днів з моменту поставки | |||
| Порядок оплати товарів | Платіжне вимога протягом 10 банківських днів з моменту виставлення в банк «Постачальника» з можливістю відмови, при цьому видається копія договору з обслуговуючим банком про ведення картотеки до повного погашення | Попередня оплата в повному обсязі | ||
| Майнова відповідальність постачальника | У разі невиконання або неналежного виконання прийнятих на себе зобов'язань, винна сторона зобов'язана відшкодувати іншій стороні завдані збитки. | |||
| Майнова відповідальність покупця | За несвоєчасну оплату - пеня в розмірі 0,3% її вартості за кожен день прострочення. За прострочення повернення тари - штраф у розмірі 50% від вартості тари. При не поверненні тари - вартість тари і штраф 50% від вартості тари. За відмову від приймання раніше заявленої продукції і при доставці її транспортом «Постачальника» у пункт призначення, «Покупець» сплачує «Постачальнику" штраф у розмірі 10% від вартості не прийнятої продукції і відшкодовує транспортні витрати і збитки, понесені «Постачальником». | |||
| Додаткові умови | У разі зміни найменування, юридичної адреси або реквізитів, обслуговуючого банку, сторони зобов'язані в 10-денний термін з дня зміни повідомити про це один одного. | |||
Слід також зазначити, що підприємство працює з підприємствами різних форм власності.
У результаті аналізу існуючого ринку збуту продукції КСУП «Тепличне» та можливого, можна зробити висновок, що для підприємства є можливість розширюватися, завойовувати все нові ринки збуту.
Таким чином, провівши аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства КСУП «Тепличне» можна зробити висновок про те, що діяльність підприємства є досить успішною. Однак слід зауважити, що є резерви для підвищення ефективності результатів діяльності КСУП «Тепличне».
4. НАПРЯМКИ АКТИВІЗАЦІЇ КОМЕРЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ зі збуту продукції
КСУП «ТЕПЛИЧНЕ»
Стратегічні зони господарювання КСУП «Тепличне»
Для виділення стратегічних зон господарювання - окремих сегментів зовнішнього оточення, на які КСУП «Тепличне» має або бажає отримати вихід, проведемо стратегічну сегментацію зовнішнього оточення підприємства. Як ознаки сегментації будемо використовувати продавані види продукції.
Результатом сегментації зовнішнього оточення може бути наступний набір стратегічних зон господарювання:
· Вирощування томатів.
· Вирощування огірків.
· Вирощування квітів - троянди.
Аналіз перспектив функціонування підприємства в різних зонах господарювання представлений в таблиці 4.1.1.
Таблиця 4.1.1
Перспективи функціонування підприємства в різних СЗГ
| Параметри СЗГ | Ринок огірків | Ринок томатів | Ринок троянд |
| А | 1 | 2 | 3 |
| 1.Перспектіви зростання | Планується невелике зростання (на 2-3%) | Зростання прогнозується в перспективі 10-12% на рік. Планується розробка більш сучасних і енергоємних теплиць. | Планується невелике зростання (2-5%) |
| 2.Перспектіви рентабельності | Зниження рентабельності не спостерігається, вона залишиться на колишньому рівні, а по деяких сортів зросте. | У міру розширення асортименту даної продукції, поліпшення якості рентабельність буде підвищуватися. Однак частка конкурентів збільшується, що може негативно позначитися на рентабельності. | Зниження рентабельності не передбачається. |
| 3.Нестабільность ринку | Попит відносно стабільний. | Попит стабільний. Можливе збільшення попиту після розширення асортименту. | Можливі незначні коливання попиту. |
| 4.Конкуренція | Сильна конкуренція. Певну конкуренцію складають Гомельський КСУП. | Дуже висока конкуренція. На ринку функціонують як вітчизняні, так і закордонні виробники. | Конкуренція існує. |
| 5.Жізненний цикл товару | Стадія близька до зрілості. | Стадія зростання. Характеризується збільшенням обсягу продажів, збільшенням прибутковості, зниженням витрат на маркетинг. | Стадія зростання. |
Таблиця 4.1.2
Результати оцінки стратегічних зон господарювання
по КСУП «Тепличне»
| Критерій оцінки | Стратегічна зона господарювання | ||||||||
| «Огірки» | «Томати» | «Троянди» | |||||||
| R | P | R * P | R | P | R * P | R | P | R * P | |
| 1. Перспективи зростання. | |||||||||
| 1.1. Фаза розвитку попиту | 4 | 1 | 4 | 5 | 1 | 5 | 3 | 1 | 3 |
| 1.2. Розміри ринку | 7 | 2 | 14 | 8 | 2 | 16 | 5 | 2 | 10 |
| 1.3.Покупательная здатність | 9 | 3 | 27 | 9 | 3 | 27 | 5 | 3 | 15 |
| 2. Перспективи рентабельності. | |||||||||
| 2.1. Звички покупців | 8 | 1 | 8 | 4 | 1 | 4 | 8 | 1 | 8 |
| 2.2. Склад конкурентів | 3 | 5 | 15 | 6 | 5 | 30 | 6 | 5 | 30 |
| 2.3.Інтенсівность конкуренції | 8 | 4 | 24 | 7 | 4 | 28 | 6 | 4 | 24 |
| 2.4. Канали збуту | 7 | 3 | 21 | 7 | 3 | 21 | 8 | 3 | 24 |
| 2.5.Государственное регулювання | 5 | 2 | 10 | 5 | 2 | 10 | 6 | 2 | 12 |
| 3. Рівень нестабільності | |||||||||
| 3.1. Економічна | 6 | 3 | 18 | 6 | 3 | 18 | 4 | 3 | 12 |
| 3.2. Технологічна | 7 | 2 | 14 | 6 | 2 | 12 | 3 | 2 | 6 |
| 3.3.Соціально-політична | 6 | 1 | 6 | 5 | 1 | 5 | 6 | 1 | 6 |
| 4.Фактори успіху у конкуренції | 8 | 5 | 40 | 8 | 5 | 40 | 6 | 5 | 30 |
| РАЗОМ: | - | - | 209 | - | - | 216 | - | - | 180 |
Конкурентні фактори зовнішнього середовища є найважливішими факторами зовнішнього середовища, що роблять сильний вплив на діяльність підприємства та її результат. В даний час всі фактори мікросередовища підприємства розглядаються як конкурентні.
Побудова моделі 5-ти сил конкуренції М. Портера для стратегічних зон хозяйствванія. Для успішного функціонування в умовах конкуренції необхідна розробка так званої ділової стратегії, тобто стратегії поведінки підприємства в конкурентній боротьбі. Розробка такої стратегії повинна спиратися на попереднє знання конкурентних умов, для яких вона призначена. Таке знання досягається шляхом побудови моделі "5-ти сил конкуренції" для кожної з цільових зон господарювання підприємства, побудова карт стратегічних груп [4, с.209].
Побудуємо модель 5ти сил конкуренції для стратегічної зони господарювання «Томати».
| Загрози з боку постачальників | 1.Угроза поставки неякісної сировини | Загрози з боку одногалузевих конкуруючих фірм | 1.Покупка більше дешевої продукції конкурентів (КСУП «Брилева» і КСУП «Схід») 2.Сніженіе купівельної спроможності потенційних покупців | Загрози з боку покупців | ||
| 1. Пропозиція підприємствами - конкурентами (КСУП «Брилева» і КСУП «Схід») більш різноманітного асортименту сортів. 3.Снижение цін на томати за рахунок використання більш дешевих матеріалів з боку основних конкурентів. |
| 1.Сніжеііе собівартості томатів за рахунок використання сучасних матеріалів 2.Використання демпінгових цін для проникнення на ринок з боку російських конкурентів 3.Витесненіе із зайнятого сегмента при державному втручанні з боку російських конкурентів |
| Загрози з боку потенційних конкурентів |
Як видно на малюнку 7 основну загрозу для КСУП «Тепличне» представляють підприємства, що пропонують більш дешеву продукцію, постачальники щодо неякісної сировини, споживачі, що віддають перевагу більш дешевої продукції. Тобто підприємство втрачає потенційних споживачів, які не хочуть платити більше за продукцію.
Для зниження цих небезпек підприємству необхідно розробити гнучку систему знижок на товари, а також відслідковувати ціни конкурентів з метою запобігання демпінгу і забезпечити високу якість товарів та підвищення кваліфікації працюючого персоналу.
Побудова карт стратегічних груп. Побудуємо карту для стратегічної зони господарювання «Томати» за змінним ціна продукції \ якість продукції. На рисунку 8 зображено побудова стратегічної карти для зони господарювання «Томати».
Ціна
КСУП «Тепличне»
Російські конкуренти
Низьке Середнє Високе
Рис. 8. Карта стратегічних груп для ринку томатів
Висновок: дана карта стратегічних груп показує, що КСУП «Тепличне» має переваги перед конкурентами за якісними показниками, але поступається їм у плані високої ціни, отже, потрібно звернути увагу на можливі шляхи зниження ціни.
Реалізація виробничої програми розвитку вимагає ефективного функціонування маркетингової стратегії підприємства. Реалізація основних її напрямків дозволить не тільки реалізувати виробничу програму, але і знайти резерви підвищення ефективності функціонування підприємства в цілому.
Основним напрямком маркетингової стратегії є вдосконалення системи збуту продукції. Стратегія збуту продукції націлена на просування на нові ринки. Для успішного просування своєї продукції необхідно проводити рекламну компанію. Вона повинна включати участь у виставках, експозиціях, святкових ярмарках за регіонами Республіки Білорусь. Рекламувати свою продукцію в періодичній пресі, фахових виданнях. Покращувати якість (сортність) і асортимент. У міру фінансових можливостей спонсорувати різні заходи, особливо дозволяють надалі прямо або побічно розширити обсяги продажів. Необхідно розвиток власної фірмової торговельної мережі. Крім того, комерційна служба господарства постійно веде роботу по збуту продукції з оптовими і дрібнооптовими покупцями. Оптом і дрібним оптом реалізується близько 87%. Створення власного бренду, висока якість продукції спроможна виділити продукцію підприємства серед конкурентів, створити підвищений попит на неї.
Стратегія маркетингу передбачає в якості ключової мети зростання прибутку за рахунок збільшення обсягів виробництва і реалізації продукції, збільшення кількості доступних ринків, збільшення частки продажу продукції на більш рентабельних ринках (фірмова торгівля, продуктові ринки) [10, с.76].
Для вирішення цього завдання необхідно здійснити наступні заходи:
1. розширення асортименту продукції, що випускається;
2. поліпшення якості продукції за рахунок упаковки, калібрування, сортування та миття овочів;
3. екологічність пропонованої продукції;
4. гнучка цінова політика (овочі різних цінових категорій) з метою
задоволення потреб споживачів з різними рівнями
доходів;
5.інформірованіе покупця про місце виробництва продукції та
розміщення іншої додаткової інформації;
6. зазначення терміну зберігання;
7. організація та розвиток збутової мережі продукції;
8. забезпечення безперебійної поставки продукції;
9. знаходження нових каналів збуту продукції;
10. проведення заходів щодо стимулювання збуту продукції.
Вищевикладені напрями маркетингової стратегії можливо досягти шляхом технічного переозброєння підприємства, впровадження високоефективних технологій, а отже, підвищення якості своєї продукції і зниження витрат, на одиницю продукції з одного боку, і проведення активних заходів, спрямованих на просування продукції, що випускається на продовольчі ринки, розвиток мережі фірмових торгових точок.
В основу практичної роботи необхідно покласти такі принципи:
1. аналіз ринку продовольчої продукції, врахування його поточного та перспективного стану, точне визначення ємності ринку, в частині номенклатури продукції;
2. постійне вивчення конкретних оптових покупців продукції;
3. прогнозування попиту на продукцію та її промислову переробку за номенклатурою;
4. формування профілю замовлень з урахуванням технічних можливостей
виробництва, витрат на виготовлення та кон'юнктури цін;
5. розробка номенклатурної програми випуску продукції з урахуванням її орієнтації на основні групи покупців;
6. збут продукції;
7. виявлення незадовільного попиту і розробка заходів щодо обліку вимог покупців;
8. відстеження дій конкурентів, негайна реакція на будь-які спроби їх входження на ринки, на яких реалізується продукція підприємства;
9. постійне уточнення номенклатурної програми виробництва та її оптимізація відповідно до зміни потреби ринку;
Слід зазначити, що збільшення ціни на природний газ, що поставляється з Росії, потягне за собою зростання витрат на теплопостачання теплиць і, як наслідок, - підвищення середньої ціни реалізації овочів. Якщо ця тенденція збережеться і в майбутньому, то підприємство, природно, не піде по шляху демпінгу, і також буде підвищувати ціни на свою продукцію, зберігаючи їх при цьому більш низькими, ніж у конкурентів.
Удосконалення збутової діяльності КСУП «Тепличне»
Результати аналізу ринків збуту та конкурентоспроможності продукції КСУП «Тепличне» дозволили виявити, що найбільш кращий для аналізованого підприємства робити упор на вирощуванні томатів. Для поліпшення збуту даного виду продукції необхідно підвищувати конкурентоспроможність за рахунок зниження ціни і поліпшення якості продукції. А це може бути досягнуто лише при використанні більш нової і менш енергоємної технології, чому сприятиме з троітельство блоку зимових енергозберігаючих теплиць для виробництва томатів площею 3,0 га.
Будівництво та введення в експлуатацію зимових енергозберігаючих теплиць площею 3,0 га дасть змогу додатково виробляти близько 1,8 тис. тонн томатів на рік.
Новий блок зимових енергозберігаючих теплиць площею 3,0 га запроектовано з конструкцій виробництва ВАТ «Агрісовгаз». Термін служби конструкції більше 35 років. Системи: опалення; вуглекислої підживлення рослин; мережі водопостачання і каналізації; автоматичного управління мікрокліматом - запроектовані на базі обладнання виробленого нідерландської фірмою «AGROTECH-DIDAM BV». Системи: вентиляції, освітлення, зашторювання запроектовані із застосуванням технологічного устаткування ВАТ "Агрісовгаз". Окремі будівельні конструкції та матеріали поставляють підприємства Російської Федерації. Будівництво теплиць і монтаж обладнання виконує "Гомельоблстрой" (м. Гомель).
У теплиці проектом передбачається можливість цілорічного вирощування плодів томата.
Культиваційних споруд даного типу дозволить господарству вирощувати культуру томата з дотриманням агротехнічних особливостей даної культури, а також забезпечити найбільший вихід продукції при найменших витратах.
Вирощування овочів на продукцію передбачається способом малооб'ємної гідропоніки з крапельним поливом і харчуванням культур розчинами мінеральних добрив, з розміщенням рослин на мінеральному субстраті, упакованому в плівку і розміщеному в полімерних жолобах з V - образної підв'язкою рослин на шпалерної дроті. Згори плівка має отвори, на які встановлюються кубики з розсадою. Розсада пускає коріння в гродановие мати. Кубики з розсадою також можуть бути з мінеральної вати (Додаток).
Полімерні рулонні жолоба за проектом будуть розміщуватися на бетонних підставах. Грунтовий підлогу між бетонними підставами передбачено вкрити білою світловідбивальними плівкою. За технологією вирощування овочевих культур на штучних субстратах грунт повністю ізолюють, так як вона служить потенційним носієм різних патогенів. Грунт і конструкції обов'язково знезаражуються.
Система укладання субстрату передбачає розміщення в кожному прольоті теплиць, шириною 9,6 м - шість рядів рослин з щільністю посадки до 2,5 шт / м ².
Вимогою малооб'ємних технологій відповідає ряд субстратів природного і штучного походження. Проектом передбачається субстрат синтетичного походження - мінеральна вата типу «Градан» або керамзит в тарі.
За складом мінеральна вата аналогічна грунтовим мінералів, але не є джерелом живильних речовин. Волокно мінеральної вати містить наступні хімічні речовини,%: SiO2 - 47, Al2O3 - 14, TiO2 - 7, Fe2O3 - 3, CaO - 16, MgO - 10, Na2O - 2, K2O - 1.
У зв'язку з додаванням вапняку мінеральна вата має лужну реакцію (рН 7,5 - 8,5), але, не володіючи буферної здатністю, швидко приймає реакцію поживного розчину.
Таблиця 4.2.1
Фізіологічні властивості мінеральної вати і сфагнового торфу,%
| Субстрат | Властивості | |||
| Суха речовина | Обсяг пір | Вода | Повітря | |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 |
| Сфагновий (моховий) торф | 4 | 96 | 65 | 31 |
| Мінеральна вата: гранульована блок (плита) | 7 3 | 93 97 | 68 82 | 25 15 |
Мінеральна вата стерильна, не містить токсичних речовин. Випаровування води з мінеральної вати йде активніше, ніж з інших субстратів. Це пов'язано з гарною капілярністю. Температура кореневмісного шару на 1 - 2 ° С нижче в порівнянні з іншими середовищами. Тому проектом передбачається додатковий обігрів субстрату. При повторному використанні вату стерилізують парою.
Полив буде, здійснюється живильним розчином добрив через систему крапельного поливу. Система крапельного поливу рослин фірми "Агротех-Дідам" містить розчинний вузол, іригаційну мережу і керуючий контролер. Приготування поживних розчинів буде проводитися в растворном вузлі, який включають в себе баки для попереднього розмішування добрив, баки для маткових розчинів і кислот, міксер, де готується робочий розчин, фільтри, насоси, датчики ЄС і рН.
Система управління забезпечує ручне та автоматичне керування роботою системи крапельного поливу рослин. Ручне керування здійснюється за допомогою кнопок і ключів керування насосами і електромагнітними клапанами. Автоматичне управління системою крапельного поливу та подача розчинів до рослин здійснюється за допомогою центральної станцією управління на базі ПЕОМ. За заданою програмою розчинний вузол, що працює в автоматичному режимі, приготує і подасть до теплиці живильний розчин мінеральних добрив або підігріту воду, послідовно включаючи електромагнітні клапани системи поливу. Через систему компенсованих крапельниць продуктивністю 3 л / год вода або розчин надійде безпосередньо в мінеральний субстрат до кореневої системи рослини. Якщо маткові розчини приготовані правильно, то комп'ютер чітко виконає задану програму.
Очищення живильного розчину від механічних домішок здійснюється центральним фільтром, до складу якого входить пісочний фільтр і фільтр тонкого очищення.
Поживний розчин ділиться на дві частини: розчин А, до складу якого входить селітри (Кальцева, калійна, магнієва, аміачна) і хелати заліза; розчин В - це ортофосфорна кислота, монофосфат калію, сульфати кальцію і магнію, мікроелементи.
Для підтримки заданого рН розчину використовують азотну кислоту. При приготуванні маткових розчинів використовують прості добрива. Важливо, щоб всі вони були чистими і добре розчинними у воді. По черзі добрива засипаються в бак попереднього розмішування: спочатку - важко розчинні, потім - легко розчинні. Готовий розчин перекачується в баки для маткових розчинів.
Для вирощування овочів на площі 3 га теплиць фірма "Агротех-Дідам" поставляє підприємству одну установку крапельного живлення рослин.
Живильні розчини, використовувані при вирощуванні томатів на мінеральній ваті, поділяються за фазами росту і розвитку рослин. У розсадний період використовуються розчини для насичення касет і кубиків. У подальшим використовуються розчини для насичення матів, стартовий і стандартний.
Мінеральна вата не має буферність, рослини отримують живильні речовини безпосередньо з розчину. Збої в системі подачі води можуть призвести до порушення фізіологічного розвитку рослин. Незважаючи на високу надійність систем поливу і підгодівлі проектом в кожній теплиці передбачений резервний полив, що зводить ризик до мінімуму.
Блок теплиць обладнаний системою хозпітьевого водопроводу і системою виробничої каналізації. Для відведення дощових і талих вод з покрівлі передбачені внутрішні водостоки.
Проектом передбачається будівництво місцевої котельні з системою дозованої підживлення рослин вуглекислим газом отриманого шляхом рециклінгу (повторного використання) вихлопу від нагрівальної установки, що пропускається через конденсатор. У котельні передбачається встановити 4-5 котлів іноземного виробництва (фірма VISMAN Німеччина). У порівнянні з теплопостачанням від центральної котельні господарства будівництво місцевої котельні дозволить значно скоротити втрати при його транспортуванні.
Інтенсивність поглинання СО2 активно зростаючої культурою томата знаходиться в межах 50 кг / год / га що еквівалентно кількості СО2, виділеного при згорянні 25 м ³ природного газу.
Збагачення СО2 проводять щодня після закінчення декількох днів з моменту посадки починаючи його подачу через годину після світанку і припиняючи за годину до настання темряви. Найбільша потреба в СО2 спостерігається під час високої сонячної активності. Запроектована система підживлення томатів СО2 дозволить підтримувати оптимальну концентрацію даного газу в теплиці, що в кінцевому підсумку дасть можливість підвищити врожайність томатів на 10 - 15%.
Вентиляція теплиць - природна через кватиркові отвори у покрівлі, за проектом може здійснюватися як в автоматичному режимі, так і вручну. Для управління режимом провітрювання теплиць шляхом зміни величини розкриття кватирок прийнята система механізмів вентиляції, що складається з моторів-редукторів, рейкових редукторів, зв'язків та ін
Так як вирощування рослин відбувається в залежності від сезону в умовах значного коливання температур і сонячної активності в теплиці передбачена система зашторювання для зниження втрат через огородження в холодну пору року і для недопущення перегрівів повітря в періоди з надмірною сонячною радіацією. Для цього застосована тканину SLS10 і система механізмів. Гнучкість цього матеріалу дозволять складати екран в упаковку такого розміру, що вона практично не перешкоджає проходженню світла, не вбирає конденсат.
Для опалення теплиць пропонується енергозберігаюча система, розроблена проектним бюро ВАТ "Агрісовгаз". Опалення теплиць розраховане на цілорічну їх експлуатацію і здійснюється водяними системами, в яких як теплоносій використовується вода з параметрами 95 ... 70 0 С або 130 ... 70 0 С. Система опалення містить чотири контури обігріву: подлотковий, покрівельний, пригрунтових і підгрунтовий. Теплова потужність кожного з контурів регулюється окремо автоматично, що дозволяє раціонально формувати теплове поле в теплицях і тим самим економити теплову енергію.
Системи вентиляції, зашторювання, поливу використані у проекті, так само відповідають енергозберігаючим технологіям вирощування овочів у теплицях.
Технологією успішного виробництва плодів томатів у теплицях господарства планується застосування джмелів промислового розведення. Запилення джмелями культур закритого грунту дає прибавку від 5 до 25%. Плоди, одержувані в результаті запилення комахами, мають більш високу якість. Вулика повинні бути встановлені на видному місці з вільним підходом до них, передбачена перешкода від проникнення мурашок з грунту. Літок вулика не повинні закривати рослини. На 1 га площі теплиці ставлять 9-10 вуликів з джмелями. Спочатку ставлять 3 вулики, потім у міру збільшення квіток зазвичай через тиждень вносять ще 2, а потім у залежності від інтенсивності цвітіння додають по 2 до вказаної кількості. Термін експлуатації вулика в теплиці складає 7 - 10 тижнів при оптимальних умов (доступності пилку для збору, температура 20 - 24 ° С, вологість 40 - 70%). При хімічних обробках вулика виносять з теплиці і зберігають при + 20 ° С. Роботу джмелів необхідно періодично (1 раз на два тижні) перевіряти. Для цього вибираються контрольні секції рівномірно по теплиці і на кожній оглядають 100 квіток, готових до запилення. При відвідуванні квітки джмелем через 2-3 години на ньому з'являється коричневі крапки (некроз). Якщо кількість квіток з точками становить 60%, то це характеризує роботу джмелів як відмінну. Решта квітки цієї рослини будуть мати 100% запилення за рахунок вібрації, викликаної джмелем при зборі пилку.
Впровадження малооб'ємної технології вирощування овочів у поєднанні з дозуванням і подачею вуглекислого газів в теплиці дозволить істотно підвищити врожайність томатів, отримати більш ранні врожаї екологічно чистої продукції гарної якості. Крім того, виключаються трудомісткі роботи з внесення добрив, полив, підживлення, підсипання грунтів, дезінфекції, боротьбі зі шкідниками культур (галова нематода) та ін Застосування автоматики дозволяє економити мінеральні добрива та поливну воду. Впровадження даної технології вирощування овочів дозволить знизити витрати праці на 30 ... 40% у порівнянні з вирощуванням їх на почвогрунт.
Встановлюваний в теплиці комплекс систем інженерно-технологічного обладнання дозволить отримати в перший рік експлуатації 1650 тонн плодів томата при дотриманні технології виробництва згідно сортовим особливостям рослин. Надалі за рахунок відпрацювання технологій догляду за рослинами планується підвищити врожайність томатів до 60 кг / м 2, що дасть можливість виробляти на рік до 1800 тонни овочів.
У структурі собівартості продукції зимових теплиць найбільшу питому вагу займає вартість енергоресурсів. За діючих теплицях на їх частку припадає понад 30% всіх витрат, з них витрати на опалення займають близько 90%. Будівництво та введення в експлуатацію блоку зимових енергозберігаючих теплиць дозволить знизити питома вага енерговитрат до 25%. Для ефективної роботи тепличного господарства необхідно забезпечення цими ресурсами в повній мірі. Додаток 1 містить дані про використання енергоресурсів при експлуатації зимових енергозберігаючих теплиць і в цілому по підприємству.
Більше 20% в структурі витрат на виробництво тепличної продукції займає вартість основних і допоміжних матеріалів. При експлуатації блоку зимових енергозберігаючих теплиць даний показник знизиться до 9,5%. Розрахунок витрат на основні і допоміжні матеріали представлений в додатку 2.
Виробничі витрати з даного проекту розраховувалися на підставі середніх норм витрат на одиницю площі закритого грунту, що склалися на теплицях аналогічного типу.
Інфляція при прогнозуванні витрат не враховувалася, оскільки приблизно однакові темпи інфляції цін, і витрат приводять до отримання завищених кінцевих результатів проекту.
Вартість сировини і матеріалів, а також енерговитрат (теплопостачання, електропостачання, водопостачання, скидання стічних вод) визначалася виходячи з існуючих норм витрати в розрахунку на одиницю площі закритого грунту з урахуванням планованої врожайності томатів і застосовуваної технології.
Витрати на оплату праці працівників зимових теплиць розраховані виходячи з фактично сформованого рівня заробітної плати на КСУП «Тепличне» та аналогічних підприємствах з урахуванням її зростання відповідно до Державної програми відродження та розвитку села на 2005-2010 рр.., А також Протоколом доручень Президента РБ від 5.04.2005г. № 13 (додаток 3). Тут же наведено розрахунок відрахувань від фонду оплати праці. Розрахунок виконаний виходячи з прогнозованого річного фонду оплати праці і наступних відрахувань від фонду оплати праці: відрахування до фонду соціального захисту населення - 30%; єдиний платіж (фонд сприяння зайнятості і надзвичайний податок) - 1% від ФОП працівників неосновної діяльності; обов'язкове страхування - 0,405 %, резерв майбутніх відпусток - 10%.
Розрахунок амортизаційних відрахувань представлений у додатку 4. При визначенні терміну служби основних засобів використано «Тимчасовий республіканський класифікатор основних засобів і нормативні строки їх служби».
Прогнозовані витрати на виробництво і реалізацію томатів у розрізі елементів і статей подано у додатку 5.
Поряд із загальним збільшенням витрат за проектом в КСУП «Тепличне» прогнозується зниження собівартості одиниці продукції, що говорить про ефективність впровадження нового устаткування і технологій.
Цей проект можна розділити на підготовчу і основну стадії. Підготовча стадія включає в себе проведення передінвестиційної досліджень, проведення тендерів на закупівлю обладнання.
Основна стадія включає укладення контрактів, будівельно-монтажні роботи, постачання і монтаж устаткування і конструкцій, пуско-налагоджувальні роботи, укомплектування штату теплиці необхідними фахівцями [1, с.39].
Горизонт розрахунку проекту прийнятий рівним 12 років з урахуванням тривалості будівництва і подальшої роботи підприємства протягом 11 років.
Обсяг капітальних вкладень, необхідних для реалізації проекту будівництва блоку зимових енергозберігаючих теплиць з вбудованою котельні, визначений на підставі укладених контрактів, а також проектно-кошторисної документації, розробленої ПККУП «Інститут Гомельстройпроект».
Вартість капітальних витрат складається з вартості придбаного обладнання та будівельно-монтажних робіт (таблиця 4.2.2).
Розрахунок потреби в чистому оборотному капіталі представлений в прогр.
Розрахунки інвестиційних витрат, необхідних для реалізації проекту, а також джерел їх фінансування наведені у додатку.
Інвестиційні витрати за проектом складуть 13390 млн руб. У тому числі вартість будівельно-монтажних та інших капітальних робіт 13065 млн руб. приріст чистого оборотного капіталу - 339 млн руб. Крім того, ПДВ, сплачується при здійсненні капітальних витрат, складе 2410 млн руб.
Разом з ПДВ загальні інвестиційні витрати складуть 16139 млн руб. (Без обліку приросту чистого оборотного капіталу).
Таблиця 4.2.2
Вартість будівельно-монтажних робіт та обладнання на будівництво енергозберігаючих теплиць
Найменування робіт, витрат | Сума (з ПДВ), млн руб. |
А | 1 |
| 1. Проектні дослідження та техніко-економічні дослідження | 253 |
| 2. Капіталовкладення у будівництво блоку теплиць площею 3 га в тому числі: обладнання будівля | 10300 4850 5450 |
| 3. Капіталовкладення в систему теплопостачання (котельня, тепловий пункт) і газопровід в тому числі: обладнання будівля | 5000 16 1484 |
| 4. Капіталовкладення в систему електропостачання | 42 |
| 5. Капіталовкладення в систему водопостачання і зливову каналізацію | 74 |
| 6. Інші витрати (благоустрій території, резерв на непередбачені роботи і витрати) | 131 |
1) Засоби республіканського фонду підтримки виробників сільськогосподарської продукції, продовольства і аграрної науки у розмірі 3400 млн руб.
Даний обсяг фінансування визначено на підставі Переліку сільськогосподарських організацій Гомельської області, в яких передбачається у 2006 році будівництво зимових енергозберігаючих теплиць з вбудованими котельними, затвердженого Гомельським облвиконкомом.
2) Кредитні ресурси ВАТ «Белагропромбанк» у розмірі 12400 млн руб.
Згідно з Указом Президента Республіки Білорусь «Про заходи з надання умов для розвитку в республіці тепличного господарства» № 90 від 9 лютого 2006 р. і з метою задоволення потреб населення в овочевій продукції і подальшого нарощування потужностей тепличного господарства відкрите акціонерне товариство «Белагропромбанк» кредитує сільськогосподарські організації на будівництво енергозберігаючих зимових теплиць, а також на придбання конструкцій і технологічного устаткування для них під ставку рефінансування Національного банку, збільшену не більше ніж на 3 процентних пункту маржі, з терміном погашення до 1 січня 2013 рівними частками щомісячно, починаючи з 1 січня 2009 р.
Відсотки по таких кредитах сплачуються у розмірі 2 / 3 ставки рефінансування Національного банку з коштів республіканського бюджету, 1 / 3 ставки рефінансування Національного банку з коштів обласного бюджету і маржа за рахунок власних коштів підприємства.
Умови надання кредиту відображає таблиця 4.2.3.
Таблиця 4.2.3
Умови надання кредиту
| Умови надання кредиту | Значення |
| А | 1 |
| Термін надання (років) | 6 |
| Річна процентна ставка,% | 14 |
| Процентна ставка відшкодування з бюджету частини відсотків за кредитом,% | 11 |
| Відстрочка по виплаті основного боргу (років, місяців) | 2 роки |
| Дата початку виплати основного боргу | Січень 2009 |
| Періодичність погашення основного боргу / відсотків | щомісячно |
| Дата закінчення погашення | Грудень 2012 |
3) Власні кошти підприємства, що виникають в результаті його діяльності, спрямовуються на фінансування приросту чистого оборотного капіталу в сумі 339 млн руб.
Розрахунки руху грошових коштів за проектом по роках представлені в додатку 9.
У додатку 10 зроблено розрахунок окупності проекту з урахуванням господарської діяльності. Ставка дисконтування прийнята рівною 11%. Згідно з розрахунками, термін окупності проекту з урахуванням господарської діяльності склав 4,6 року з моменту початку будівництва теплиць (3,6 року з початку експлуатації); динамічний термін окупності - 5,5 років з моменту початку будівництва теплиць (5,5 року з початку експлуатації).
Слід зазначити, що погашення виділяється на будівництво кредиту у встановлені Указом № 90 від 09.02.2006 р. строки можливо тільки за умови залучення грошових коштів від іншої господарської діяльності, які могли бути використані на розвиток виробництва, соціальної інфраструктури.
Розрахунки основних показників ефективності проекту (показників ефективності капітальних вкладень) засновані на русі чистих потоків готівки.
На підставі отриманого чистого потоку готівки визначаються показники:
· Термін окупності проекту;
· Динамічний термін окупності проекту;
· Чистий дисконтований дохід;
· Внутрішня норма прибутковості;
· Індекс прибутковості (рентабельності).
Для розрахунку дисконтованих показників (динамічний термін окупності проекту, чистий дисконтований дохід) використовується коефіцієнт дисконтування.
На підставі чистого потоку готівки визначено показники ефективності капітальних вкладень:
· Термін окупності проекту з моменту початку будівництва теплиць складе 8,8 року, з моменту закінчення будівництва - 7,8 року, тобто за цей період часу стає можливим повернення загальної суми капітальних вкладень;
· Динамічний термін окупності проекту з моменту початку будівництва теплиць складе 15,3 року, з моменту закінчення будівництва - 14,3 років;
· Внутрішня норма прибутковості (ВНД) дорівнює 14,0%, що свідчить про ефективність проекту;
· Індекс рентабельності (прибутковості) інвестицій дорівнює 1,06. Це означає, що на кожну одиницю інвестицій доведеться 1,06 одиниць чистої поточної вартості майбутніх грошових надходжень;
· Чистий дисконтований дохід (ЧДД) від функціонування проекту протягом 6 років складе 3344 млн руб.
Впровадження малооб'ємної технології вирощування овочів у поєднанні з дозуванням і подачею вуглекислого газу в теплиці від місцевої котельні забезпечує:
- Підвищення врожайності томатів 1,2-1,5 рази і поліпшення їх якості;
- Економію мінеральних добрив на 10-15% і поливної води
до 20%;
- Зниження трудовитрат на 30-40%;
- Поліпшення умов праці обслуговуючого персоналу;
- Більш ранні (на1-2 тижні) терміни дозрівання томатів.
Витрати на опалення теплиць сучасної енергозберігаючої конструкції на 30-40% менше в порівнянні зі старими теплицями. А це дасть можливість знизити ціну на томати без погіршення якості, що позитивно позначиться на конкурентоспроможності продукції.
Згладжування сезонності в роботі КСУП «Тепличне за рахунок впровадження нового виду продукції - листового салату, зелених культур.
Даний захід передбачає оснащення тепличного комбінату салатної лінією. Продукцією салатної лінії є листовий салат та інші зеленні культури. Зелені культури - овочеві рослини, врожай яких йде в їжу в зеленому вигляді (свіжому або консервованому). До них відносять цибулю (перо), салат, шпинат, кріп, ревінь, щавель і ін швидкозростаючі листові овочеві культури. Містять велику кількість цінних для організму людини вітамінів і мінеральних солей, а також володіють високими смаковими якостями.
Зелень в теплиці вирощується за методом проточної гідропонкі. Цей метод заснований на принципі вирощування рослин в живильному розчині з постійною його рециркуляцією по жолобах і трубах. Суть методу проточної гідропонкі полягає в наступному: у пластикові канали замкнутого перетину, що мають у верхній частині круглі отвори, розташовані з певним кроком, поміщаються горщики з рослинами. У горщиках є прорізи-отвори для виходу кореневої системи. Пластикові канали розміщуються на рухомих платформах УГС (установка гідропонна стелажна) з ухилом. Поживний розчин по системі магістральних трубопроводів і розподільних колекторів через калібрувальні отвори надходить у пластикові канали з рослинами і зливається у збірний жолоб, далі по підземних трубах він надходить у збірний резервуар.
Приготування поживного розчину проводиться шляхом додавання в оборотний розчин необхідних розчинів мінеральних добрив і доведення рН до потрібної величини додаванням кислоти. Цю роботу виконує автоматизований розчинний вузол «Обіг № виробництво фірми« Фіто »або інших виробників.
Майже всі ці етапи виробництва повністю автоматизовані, що дає можливість значно скоротити застосування ручного трда. У свою чергу це впливає на формування собівартості продукції, отже, і на ціну.
Технологія виробничого процесу складається з 5 етапів:
1. заповнення касет стаканчиками з субстратом;
2. посів насіння;
3. переміщення Осея стаканчиків в кмеру пророщування;
4. переміщення стаканчиків в систему, де відбувається вирощування;
5. збір та пакування продукції.
Основні матеріальні чинники: тепло, електроенергія, вода, посадковий матеріал, субстрат, горщики та упаковка.
Аналогічні продукти, здатні замінити даний продукт на ринку збуту - не існує. Продукт орієнтований на широке коло споживачів як із середнім, високим, таки з низьким рівнем доходу. Сезонні впливу на збут продукції припадає на літньо-осінній період (3 квартал). На цей період припадає в середньому 35% обсягу реалізації в порівнянні з іншими періодами. Основними потенційними клієнтами є: торговельні організації в сфері продовольчих товарів, плодово-овочеві бази, склади та інші, що знаходяться в межах регіону. Частка регіонального ринку, яку планується зайняти -100%. Це зумовлено відсутність конкурентних виробників у регіоні. Канали збуту будуть засновані на розвитку власної збутової мережі, розвитку дистрибуції. Реклама продукту буде здійснюватися за допомогою регіональних ЗМІ, рекламних компаній.
У таблиці 4.2.4 представлені виробничі можливості салатної лінії.
Таблиця 4.2.4
Виробничі можливості салатної лінії з вирощування салату і зелених культурв теплиці S = 960 кв.м.
| Найменування елемента | Кількість |
| А | 1 |
| Кількість установок, шт. | 76 |
| З них у відділеннях, шт.: салатовому зелених культур розсадному | 59 9 8 |
| Кількість посадочних місць: салату зелених культур | 20141 5850 |
| Добовий вихід, шт. рослин: салату зелених культур | 915 234 |
| Місячне виробництво, шт.: салату зелених культур | 27450 7200 |
| Виробництво за рік, шт. (При 12 місяцях вирощуванні): салату зелених культур | 329400 84240 |
Таблиця 4.2.5
Собівартість одиниці продукції салату
| Найменування елемента | Сума, руб. |
| А | 1 |
| Посадковий матеріал | 12 |
| Субстрат | 7 |
| Горщик | 50 |
| Упаковка | 70 |
| Тепло | 85 |
| Електроенергія | 150 |
| Вода | 8 |
| Заробітна плата | 100 |
| Нарахування на заробітну плату | 26 |
| Інші | 265 |
| РАЗОМ: | 773 |
У таблиці 4.2.6 представлений розрахунок економічного ефекту по впровадженню салатної лінії.
Термін окупності даної лінії складатиме 1,4 роки, що говорить про ефективність проекту.
У результаті аналізу даних заходів ми бачимо, що реалізувавши їх підприємство зможе поліпшити фінансове становище в ті місяці, коли прибуток негативна, тобто немає великих обсягів реалізації через сезонність.
Проаналізуємо основні прибутки і витрати по місяцях КСУП «Тепличне» до і після впровадження заходів. Дані за собівартістю і виручці представлені за останній 2005 рік (таблиця 4.2.7.). За отриманими даними побудуємо графіки, за якими видно, що в деяких місяцях прибуток змінюється з негативною на позитивну. У результаті чого відбувається поступове згладжування сезонності (рис.9).
Таким чином, завдяки запропонованим заходам ми не тільки зможемо знизити собівартість продукції, розширити асортимент овочів, але й з'являється можливість згладити сезонність роботи КСУП «Тепличне». У результаті всього цього обсяг вирощуваної продукції значно збільшується, що дає можливість забезпечити свіжими овочами більшу кількість населення. Не слід випускати з уваги той факт, що пропозиція томатів на ринку буде тепер цілорічним.
Після проведеного аналізу виконаної роботи має сенс задуматися про розширення власної збутової мережі.
Розширення власної збутової мережі, відкриття нових торгових місць.
Даним заходом передбачається відкриття торгових точок у всіх районах м. Гомеля:
· Центральний ринок - 2 Роллета;
· Прудковскій ринок - 1 ролет;
· Магазин «Кленковскій» - 1 павільйон;
· Сельмашевскій ринок - 1 ролет;
· «Давидовський» ринок - 1 ролет;
· Новобеліца - 1 зупинний пункт.
Так, з вже існуючих торгових точок (наприклад, на центральному ринку) за рік підприємство одержує в середньому 36 млн. руб. прибутку з одного місця. Таким чином, при відкритті 7 додаткових торгових місць (мається на даний момент 4 місця), обсяг збуту продукції збільшиться в середньому в 1,8 рази. Зведемо всі витрати і доходи по даному заходу в таблицю 4.2.8.
Таблиця 4.2.8
Зведені дані щодо заходу, спрямованого на розширення власної збутової мережі
| Стаття | Сума | Кількість | Всього, руб. |
| А | 1 | 2 | 3 |
| Прибуток з торгових місць, за рік | 36 млн. руб. | 7 місць | 252 млн. руб. |
| Оренда торгових приміщень, 1 торговельне місце = 6 м 2, за рік | 432 євро / м 2 = 1,08 млн. руб. | 42 м 2 | 45,36 млн. руб. |
| Зарплата продавців, за рік. | 3 млн. руб. | 7 чол. | 21 млн. руб. |
| РАЗОМ | - | - | 185,64 млн. руб. |
Але не варто забувати, що «двигун торгівлі - реклама». Тому неможливо випустити з уваги цю сторону діяльності підприємства.
Модернізація web-сайту КСУП «Тепличне».
На сучасному етапі переходу до ринкових відносин в нашій країні стимулювання збуту починає грати важливу роль для успішної діяльності будь-якого підприємства. Зросла конкуренція змушує підприємства - виробників йти на дедалі більші поступки споживачам і посередникам в збуті своєї продукції за допомогою стимулювання.
Рекламна діяльність повинна здійснюватися за такими напрямами:
· Випуск і розсилання потенційним замовникам каталогу на продукцію, що випускається з якісними характеристиками, умовами виготовлення і доставки;
· Видання та періодичне оновлення рекламних проспектів їх розповсюдження серед потенційних споживачів;
· Регулярна участь у спеціалізованих виставках, ярмарках по Республіці Білорусь;
· Рекламування продукції в періодичній пресі (газетах, журналах), на радіо, телебачення з наступною оцінкою результатів;
· Видання рекламних проспектів з характеристикою продукції.
Удосконалення організації господарських зв'язків з покупцями
є невід'ємною частиною збутової діяльності.
КСУП «Тепличне» має свій web-сайт, однак після його створення в 1998 році, оновлення відбувалось лише в 2000 році. Тому необхідно звернути увагу на модернізацію та оновлення сайту. За даними ЗМІ при модернізації або створення web-сайту обсяг продажу збільшується в середньому на 1-3% від обсягу продажів минулого року. Також слід врахувати той момент, що при модернізації web-сайту значно скоротяться витрати на телефонні розмови.
Представимо всі дані щодо заходу в таблиці 4.2.9.
Таблиця 4.2.9
Зведені дані щодо заходу, спрямованого на
модернізацію web-сайту КСУП «Тепличне»
| Доходи / витрати | Сума, млн. руб. |
| А | 1 |
| 1. Збільшення обсягу збуту, 1% | 61,57 |
| 2. Економія витрат на телефонні розмови | 1,5 |
| 3. Модернізація Web-сайту | 10,0 |
| 4. Експлуатаційні витрати | 15,0 |
| 5. Розміщення в ЗМІ адреси сайту | 20,0 |
| РАЗОМ видатків | 45,0 |
| РАЗОМ доходів | 63,07 |
| Економічний ефект | 18,07 |
Таким чином, проаналізувавши ринок діяльності КСУП «Тепличне», було виявлено, що найбільший акцент необхідно зробити на стратегічну зону господарювання «Томати». Конкурентоспроможність виробленої продукції висока, але необхідно звернути увагу на зниження ціни. У результаті чого було запропоновано захід щодо підвищення конкурентоспроможності продукції за рахунок зниження собівартості та підвищення якості - будівництво енергозберігаючих теплиць площею 3,0 га для виробництва томатів. За рахунок впровадження даного заходу були отримані наступні результати:
- Підвищення врожайності томатів 1,2-1,5 рази і поліпшення їх якості;
- Економію мінеральних добрив на 10-15% і поливної води
до 20%;
- Зниження трудовитрат на 30-40%;
- Поліпшення умов праці обслуговуючого персоналу;
- Більш ранні (на1-2 тижні) терміни дозрівання томатів.