Управління фінансовими ресурсами на підприємстві ВАТ Лениногорский завод Автоспецобладнання

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Казанський державний технологічний університет

ВИПУСКНА КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА

Рівень освіти: спеціаліст

Вид ВКР: дослідницький

Тема: Управління фінансовими ресурсами на підприємстві ВАТ «Лениногорский завод« Автоспецобладнання »

2010

РЕФЕРАТ

Дипломна робота, 80 сторінок, 10 таблиць, 4 рисунка, 39 джерел, 2 додатки.

БАЛАНС, СТРАТЕГІЯ, ФІНАНСОВІ РЕСУРСИ, ПОКАЗНИКИ, АНАЛІЗ, УПРАВЛІННЯ.

Мета дипломної роботи: Вироблення стратегії управління грошовими потоками підприємства, питання вибору схем створення та обігу фінансових ресурсів.

Об'єктом дипломного дослідження є ВАТ «Лениногорский завод« Автоспецобладнання ».

Завдання: Вивчення фінансового менеджменту підприємства, аналіз фінансових показників підвищення ефективності діяльності підприємства.

Проведено аналіз основних напрямків стратегії управління фінансовими ресурсами; виявлено основні проблеми і резерви, вирішення яких дозволить підвищити ефективність роботи підприємства.

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСОВИМИ РЕСУРСАМИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність, цілі та завдання стратегічного управління

1.2 Основні напрями реалізації стратегії управління фінансовими ресурсами

1.3 Розробка стратегічного плану управління фінансовими ресурсами

2. ОЦІНКА СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСОВИМИ РЕСУРСАМИ У ВАТ «Лениногорский завод« Автоспецобладнання »

2.1 Аналіз фінансових показників ВАТ «Лениногорский завод Автоспецобладнання»

2.2 Основні принципи стратегії розвитку підприємства

2.3 Механізм фінансування інвестиційної діяльності

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТОК А

ДОДАТОК Б

ВСТУП

Як відомо з фінансової літератури, під фінансовим менеджментом мається на увазі поєднання стратегічних і тактичних моментів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяють керувати величезними грошовими потоками і знаходити оптимальні грошові рішення. При цьому не дивно, що основним аспектом реалізації даної системи на конкретному підприємстві буде її співвідношення з прибутком цього підприємства.

C едует відзначити, що прибуток виступає в даному випадку як того початкового моменту, від якого відштовхується будь керівництво при ухваленні рішення про тій чи іншій формі (структурі) фінансового менеджменту на своєму підприємстві, визначаючи тим самим значення, яке він буде грати в житті підприємства .

Це, у свою чергу, дозволяє керівництву вичленувати фактори, що визначають структуру прибутку підприємства, і поставити підлеглим завдання з їх детального опрацювання і, як результат, формування на підприємстві системи фінансового менеджменту.

Таким чином, керівництво, в залежності від власного усвідомлення існуючих в фірмі реалій і здібностей до їх аналізу, виробляє рішення того чи іншого якості, а, отже, може відрегулювати механізм планування та розподілу прибутку.

Саме тому для керівника, що приймає рішення про подальший розвиток фірми, найбільш важливим аспектом життєдіяльності підприємства виступає визначення джерел можливого прибутку підприємства, вибір одного або кількох з них, концентрація на них основних зусиль, аналіз можливості їх використання в ході діяльності підприємства в тій або іншій формі і, як результат, планування даного використання.

Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними.

Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, яке спрямовує його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими / 15, с.19 /.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній мірі.

В даний час стратегічне планування зайняло своє місце в ряду функцій менеджменту. Багато в чому воно набуло нового змісту, збагатилося за рахунок синтезу з гуманізовані підходом. Сьогодні, поряд з формальними, кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Не будучи універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, воно в той же час створює основу для успішної діяльності фірми.

У процесі розвитку стратегічного планування створена велика кількість методів і моделей стратегічного аналізу, формальних способів вирішення завдань. Пік популярності формального стратегічного планування припав на кінець 70-х - початок 80-х років, коли воно сприймалося як панацея, засіб вирішення будь-яких проблем фірми.

У структурі фінансових взаємозв'язків народного господарства фінанси підприємств (організацій, установ) займають вихідне, визначає положення, так як обслуговують основну ланку суспільного виробництва, де створюються матеріальні та нематеріальні блага і формується переважна маса фінансових ресурсів країни. Фінанси підприємств - це не тільки складова, а й специфічна частина фінансів. Їм властиві, з одного боку, риси, що характеризують економічну природу фінансів у цілому, а з іншого - особливості, зумовлені функціонуванням фінансів у різних сферах суспільного виробництва / 4, с.29-30 /.

Все суспільне виробництво в залежності від характеру витрачається в ньому праці поділяється на дві великі сфери: матеріальне виробництво і нематеріальне виробництво. Особливістю першої сфери є те, що тут виробляються товари, специфіка другий полягає у наданні різного роду послуг (побутових, комунальних, соціальних та ін.) Основу організаційної структури матеріального виробництва утворюють підприємства, об'єднання, асоціації, у невиробничій сфері функціонують установи, організації та інші структури.

При цьому, керівництво, на базі стосунки з колективом з використання відповідних джерел прибутку, як правило, намагається виробити особливий принцип побудови прибутку на даному конкретному підприємстві. Найчастіше цим принципом є принцип фінансового самозабезпечення.

У галузях матеріального виробництва виникають різноманітні за характером фінансові відносини. Враховуючи специфіку формованих на їх основі грошових фондів цільового призначення, у складі фінансових відносин можна виділити наступні групи щодо однорідних грошових відносин:

- Пов'язаних з формуванням первинних доходів, освітою і використанням у господарських підрозділах матеріального виробництва цільових фондів внутрішньогосподарського призначення - статутного фонду, фонду розвитку виробництва, заохочувальних фондів та ін Одні з них використовуються на задоволення виробничих потреб, інші - споживчих;

- Виникають між підприємствами, якщо ці відносини носять розподільчий характер, а не обслуговують обмін. Рух фінансових ресурсів на основі цих грошових відносин здійснюється в нефондовій формі: сплата та одержання штрафів при порушенні договірних зобов'язань, внесення пайових внесків членами різних об'єднань, їх участь у розподілі прибутку від кооперації виробничих процесів, інвестування коштів в акції та облігації інших підприємств, отримання за них дивідендів і відсотків тощо;

- Складаються у підприємств матеріального виробництва зі страховими організаціями у зв'язку з формуванням і використанням різного роду страхових фондів;

- Утворюються у підприємств з банками у зв'язку з отриманням банківських позик, їх погашенням, сплатою відсотків по них, а також наданням банкам у тимчасове користування вільних грошових коштів за певну плату;

- Виникають у підприємств матеріального виробництва з державою з приводу утворення і використання бюджетних та позабюджетних фондів. Ця група фінансових відносин отримує форму платежів до бюджету, бюджетного фінансування, платежів у різні позабюджетні фонди та ін;

- Складаються у підприємств з їх вищими управлінськими структурами. Це так звані "вертикальні" взаємозв'язки, що збереглися в межах внутрішньогалузевого перерозподілу фінансових ресурсів.

Метою дипломної роботи: є вироблення стратегії управління грошовими потоками підприємства, питання вибору схем створення та обігу фінансових ресурсів. Для розкриття цієї мети були поставлені наступні завдання:

1. розкрити теоретичні основи управління фінансовими ресурсами підприємства: сутність, цілі, завдання, основні напрями реалізації стратегії управління;

2. розробити стратегічний план управління фінансовими ресурсами;

3. експериментально вивчити фінансовий менеджмент підприємства, дати аналіз фінансових показників підвищення ефективності діяльності підприємства;

4. розкрити основні принципи стратегії розвитку підприємства; вивчити механізм фінансування інвестиційної діяльності ВАТ «Лениногорский завод« Автоспецобладнання ».

Об'єктом дипломного дослідження є ВАТ «Лениногорский завод« Автоспецобладнання ».

Предметом дослідження є процес управління фінансовими ресурсами підприємства.

Теоретична і практична значущість дослідження полягає в теоретичному вивченні основних стратегій і напрямків управління фінансовими ресурсами; розробці стратегічного плану управління фінансовими ресурсами; оцінці стратегії управлінні фінансовими ресурсами.

Результатами дипломної роботи є: аналіз основних напрямків стратегії управління фінансовими ресурсами; виявлено основні проблеми і резерви, вирішення яких дозволить підвищити ефективність роботи підприємства.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСОВИМИ РЕСУРСАМИ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність, цілі та завдання стратегічного управління

Поняття «стратегія» увійшло до числа управлінських термінів у 50-ті роки, коли проблема реакції на несподівані зміни у зовнішньому середовищі набула великого значення. Спочатку зміст цього поняття був незрозумілий. Словники не допомагали, оскільки, слідуючи військовому слововживання, вони все ще визначали стратегію як «науку і мистецтво розгортання військ для бою».

У той час багато керуючих, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їх очах протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони задавали питання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від неї користь фірмі.

За своєю суттю стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи:

1) правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням / 2, с.181 /;

2) правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції та технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу;

3) правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційної концепцією;

4) правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.

Стратегії мають кілька відмінностей:

1) процес вироблення стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми;

2) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією;

3) необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події;

4) у ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

5) як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку;

6) оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою мету, якої прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться;

7) нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється на орієнтири.

Інакше кажучи, стратегія - поняття важковловиме і кілька абстрактне. Її вироблення зазвичай не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як за грошовими витратами, так і за витратами часу керівників / 6, с.25 /.

Оскільки управління - це практична діяльність, що орієнтується на результати, варто поставити запитання, чи може така абстрактна концепція, як стратегія, позитивно позначитися на ефективності роботи фірми?

Термін «стратегічне управління» був введений в ужиток на стику 60-70-х рр.. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Франкенхофс (1971), Ансофф (1972), Шендел і Хаттен (1972), Ірвін (1974) та ін Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з'явилася ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни.

Можна вказати на декілька конструктивних визначень, які були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (встановлення) зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам». За Хіггенсу, «стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням», Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління "як набір рішень і дій щодо формулювання та виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації ». Існує ще цілий ряд визначень, які роблять упор на ті чи інші аспекти та особливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного» управління / 5, с.64 /.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають (або слідують) один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. У цьому полягає важлива особливість структури стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на малюнку 1.

Рисунок 1 - Структура стратегічного управління

Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена в три процеси:

- Отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

- Перетворення ресурсів у продукт (перетворення);

- Передача продукту в зовнішнє середовище (вихід). Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтриманні цього балансу. Це якраз і знаходить відображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:

- Макрооточення;

- Безпосереднього оточення;

- Внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро-і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури / 3, c .35 /.

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями.

Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:

- Кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;

- Організація управління;

- Виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки;

- Фінанси фірми;

- Маркетинг;

- Організаційна культура.

Раніше було сказано, що однією з ключових завдань управління є підтримка балансу між входом і виходом організації. Іншою не менш важливою задачею управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації та що впливають на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у вигляді місії і цілей.

Визначення місії і цілей організації, розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у формуванні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Місія надає організації оригінальність, наповнює роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів встановлення короткострокових цілей. Формування місії встановлення цілей фірми призводять до того, що стає ясним, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.

Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це не складання плану дій. Визначення стратегії - це прийняття рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямку, розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.

Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що-небудь невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу / 6, с.60 /.

Основне завдання етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Основні завдання будь-якого контролю наступні:

1. визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

2. оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;

3. з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;

4. здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.

У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій.

В даний час стратегічне управління є найважливішим чинником успішного виживання в ускладнюються ринкових умовах, але, тим не менш, постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що і приводить їх найчастіше до поразки в конкурентній боротьбі. Відсутність стратегічного управління проявляється, перш за все, в наступних двох формах.

По-перше, організації планують свою діяльність виходячи з того, що оточення або взагалі не буде мінятися, або ж у ньому не буде відбуватися якісних змін. Спроби скласти довгострокові плани, в яких пропонується, що і коли робити в досить тривалій перспективі, або ж спроби знайти у вихідний період рішення на багато років вперед, бажання будувати «на віки» або купувати «на довгі роки» - все це ознаки нестратегічного управління . Бачення довгострокової перспективи - дуже важлива складова стратегічного управління. Однак це жодною мірою не означає екстраполяції існуючої практики і існуючого стану оточення на багато років вперед.

Стратегічне управління в кожний даний момент фіксує, що організація повинна робити в сьогоденні, щоб досягти поставлених цілей у майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення буде змінюватися, і умови життя організації будуть змінюватися теж. При стратегічному управлінні як би здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення, визначаються і здійснюються дії організації в даний час, щоб забезпечити їй визначене майбутнє, а не виробляється план чи опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. На противагу при нестратегическом управлінні складається план конкретних дій, як у справжньому, так і в майбутньому, апріорі базується на тому, що чітко відомо кінцевий стан і що оточення фактично не буде змінюватися / 3, с.81 /.

По-друге, при нестратегическом управлінні вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході дуже часто виявляється, що організація не в змозі досягти своїх цілей, так як їх досягнення принципово залежить від можливостей, бажань і потреб клієнтів, а також від поведінки конкурентів. Все, що може організація визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей - це яку кількість продукту вона може виробити і які витрати при цьому вона може понести. Те ж, яка кількість буде куплена і за якою ціною, визначить ринок. Тому починати планувати діяльність організації з аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей раціонально використовувати ці ресурси означає повністю йти врозріз з принципами стратегічного управління.

Можливості стратегічного управління не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного управління, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Виробляється в стратегічному управлінні опис бажаного майбутнього організації - це не детальний опис її внутрішнього стану і положення у зовнішньому середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, в якому стані повинна знаходитись організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну культуру, в які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинно складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж у певних ситуаціях. Стратегічне управління - це скоріше певна філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується в значній мірі по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Однак у цілому на практиці стратегічне управління - це:

- Симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей;

- Високий професіоналізм і творчість службовців, що забезпечують зв'язок організації із середовищем, оновлення організації і її продукції, а також реалізацію поточних планів;

- Активне включення всіх працівників в реалізацію задач організації, в пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібно запровадження і здійснення стратегічного планування, яке в корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідно також створення служб, які здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, зв'язки з громадськістю тощо набувають виняткову значимість і вимагають істотних додаткових витрат / 5, с.215 /.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислі терміни створюються абсолютно нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли несподівано виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає часто фатальний для організації . Особливо трагічними наслідки невірного прогнозу бувають для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізуючих стратегію, не піддається принципової коригуванню.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це передбачає в першу чергу створення організаційної культури, дозволяю щей реалізувати стратегію, створення систем мотивації і організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п. При цьому у випадку стратегічного управління процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більше посилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена нехай навіть і дуже хороша підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для виконання стратегії.

1.2 Основні напрями реалізації стратегії управління фінансовими ресурсами

Фінансові ресурси підприємства - це грошові доходи і надходження, що знаходяться в розпорядженні суб'єкта господарювання і призначені для виконання фінансових зобов'язань, здійснення витрат по розширеному відтворенню і економічному стимулюванню працюючих. Формування фінансових ресурсів здійснюється за рахунок власних і прирівняних до них коштів, мобілізації ресурсів на фінансовому ринку і надходження грошових коштів від фінансово-банківської системи в порядку перерозподілу.

Первісне формування фінансових ресурсів відбувається в момент установи підприємства, коли утворюється статутний фонд. Його джерелами залежно від організаційно-правових форм господарювання виступають: акціонерний капітал, пайові внески членів кооперативів, галузеві фінансові ресурси (при збереженні галузевих структур), довгостроковий кредит, бюджетні засоби. Величина статутного фонду показує розмір тих коштів - основних і оборотних - які інвестовані в процес виробництва.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукцій, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

Основним джерелом фінансових ресурсів на діючих підприємствах виступає вартість реалізованої продукції (наданих послуг), різні частини якої в процесі розподілу виторгу приймають форму грошових доходів і накопичень. Фінансові ресурси формуються головним чином за рахунок прибутку (від основної та інших видів діяльності) і амортизаційних відрахувань. Поряд з ними, джерелами фінансових ресурсів виступають: виторг від реалізації вибулого майна, стійкі пасиви, різні цільові надходження (плата за утримання дітей в до учнів шкіл і т.д.), мобілізація внутрішніх ресурсів у будівництві та ін / 1, 18 / .

Розгортаються повсюдно процеси приватизації державної власності приведуть до того, що з'являється і вже відіграє важливу роль ще одне джерело фінансових ресурсів пайові та інші внески членів трудового колективу.

Значні фінансові ресурси, особливо по знову створюваним і реконструюється, підприємствам; можуть бути мобілізовані на фінансовому ринку. Формами їхньої мобілізації є: продаж акцій, облігацій та інших видів цінних паперів, що випускаються даним підприємством, кредитні інвестиції.

Використання фінансових ресурсів здійснюється підприємством за багатьма напрямками, головними з яких є:

- платежи органам финансово-банковской системы, обусловленные выполнением финансовых обязательств. Сюда относятся: налоговые платежи в бюджет, уплата процентов банкам за пользование кредитами, погашение взятых ранее ссуд, страховые платежи и т.д.;

- инвестирование собственных средств и капитальные затраты (реинвестирование), связанное с расширением производства и техническим его обновлением, переходом на новые прогрессивные технологии, использование “ноу-хау” и т.д.;

- инвестирование финансовых ресурсов в ценные бумаги, приобретаемые на рынке: акции и облигации других фирм, обычно тесно связанных кооперативными поставками с данным предприятием, в государственные займы и т.п.;

- направление финансовых ресурсов на образование денежных фондов поощрительного и социального характера;

- использование финансовых ресурсов на благотворительные цели, спонсорство и т.п.

С переходом на рыночные основы хозяйствования необычайно возрастает не только роль руководителей предприятий, членов правлений акционерных компаний, но и финансовых служб, игравших второстепенную роль в условиях административно-командных методов управления. Изыскание финансовых источников развития предприятия, направлений наиболее эффективного инвестирования финансовых ресурсов, операции с ценными бумагами и другие вопросы финансового менеджмента становятся основными для финансовых служб предприятий в условиях рыночной экономики. Суть финансового менеджмента заключается в такой организации управления финансами со стороны соответствующих служб, которая позволяет привлекать дополнительные финансовые ресурсы на самых выгодных условиях, инвестировать их с наибольшим эффектом, осуществлять прибыльные операции на финансовом рынке, покупая и перепродавая ценные бумаги. Достижение успеха в области финансового менеджмента во многом зависит от такого поведения работников финансовых служб, при котором главными становятся инициатива, поиск нетрадиционных решений, масштабность операций и оправ данный риск, деловая хватка /1, 18/.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии /4, с.62/.

Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень, хорошо разработана. Поэтому, того чтобы избежать провала при реализации стратегии на старте выполнения, руководство должно организовать правильное определение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает, наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегий. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь. И все же, выполнение стратегии - это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.

Мобилизуя денежные средства других собственников на покрытие затрат своего предприятия, работники финансовой службы прежде всего должны иметь ясное представление о целях инвестирования ресурсов и уже в соответствии с ними давать рекомендации о формах привлечения средств. Для покрытия краткосрочной и среднесрочной потребности в средствах целесообразно использовать ссуды кредитных учреждений. При осуществлении крупных капитальных вложений в реконструкцию и расширение предприятия можно воспользоваться выпуском ценных бумаг; однако подобная рекомендация может быть дана лишь в том случае, если финансисты основательно изучили финансовый рынок, проанализировали спрос на разные виды ценных бумаг, учли возможное изменение конъюнктуры и, взвесив все это, тем не менее уверены в сравнительно быстрой и выгодной реализации ценных бумаг своего предприятия /8, с.56/.

Важнейшая сторона деятельности финансовой службы предприятия состоит в рациональном использовании свободных финансовых ресурсов, нахождении наиболее эффективных направлений инвестирования средств, приносящих предприятию дополнительную прибыль.

1.3 Разработка стратегического плана управления финансовыми ресурсами

Руководители предприятия должны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров корпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии. Поэтому необходимо разработать стратегический план управления финансовыми ресурсами. Менеджеры компании обязаны знать при разработке стратегического плана управления финансовыми ресурсами:

1. какие подразделения преимущественно создают финансовые ресурсы, а какие преимущественно потребляют такие ресурсы;

2. величину прямых затрат, связанных с нормальным функционированием того или иного структурного подразделения;

3. как будет изменяться объем работы подразделения (а стало быть, и затрат) в связи с реализацией рыночной стратегии фирмы;

4. количественный порядок величины косвенных затрат и способ их распределения между подразделениями (в пределах дилеммы результат-затраты).

Только после конкретных (с точки зрения менеджеров компании) ответов на поставленные вопросы можно переходить к финансовому планированию. Финансовое планирование на предприятии базируется на использовании трех основных его систем:

1) перспективного планирования финансовой деятельности предприятия;

2) текущего планирования финансовой деятельности предприятия;

3) оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

Каждой из этих систем финансового планирования присущи особые методические подходы к осуществлению, формы реализации результатов и определенный период (плановый горизонт) охвата (таблица 1) /4, с.50/.

Все системы внутрифирменного финансового планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. На первоначальном исходном этапе этого процесса осуществляется перспективное финансовое планирование, которое призвано реализовать стратегические цели развития предприятия, а также определить задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь, текущее финансовое планирование формируя плановые задания финансового развития предприятия в рамках предстоящего года создает основу для разработки и доведения до исполнителей оперативных бюджетов (и других форм оперативных плановых заданий) по всем основным вопросам финансовой деятельности.

1.Система перспективного финансового планирования является наиболее сложной из рассматриваемых систем и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. Это планирование состоит в разработке прогноза основных показателей финансовой деятельности и финансового состояния предприятия на долгосрочный период /4, с.51/.

2. Система текущего финансового планирования базируется на разработанном долгосрочном плане по важнейшим аспектам финансовой деятельности. Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределил, структуру его активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущие планы финансовой деятельности разрабатываются ни предстоящий год с разбивкой по кварталам.

Таблица 1 - Характеристика основных систем внутрифирменного финансового планирования

Исходными предпосылками для разработки текущих финансовый планов предприятия являются:

• прогнозируемые показатели долгосрочного финансового плана предприятия;

• планируемые объемы производства и реализации продукции и другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;

• система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

• действующая система ставок налоговых платежей;

• действующая система норм амортизационных отчислений;

• средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;

• результаты финансового анализа за предшествующий год.

Если экономическая ситуация в стране и конъюнктура товарного (псового) рынков на предстоящий год прогнозируются как нестабильны, текущие финансовые планы предприятия по основным показателям желательно разрабатывать в нескольких вариантах - от «оптимистического» до «пессимистического».

В процессе разработки отдельных показателей текущих финансовых планов используются преимущественно следующие методы: технико-экономических расчетов; балансовый; экономико-математического моделирования.

3. Система оперативного финансового планирования базируется на разработанных текущих финансовых планах. Это планирования заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет.

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых ресурсов в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.

Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до «центров ответственности» всех типов.

Финансовое планирование – расчет объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениям целевого использования в соответствии с производственными и маркетинговыми показателями предприятия на планируемый период.

План бесполезен, если он не воплощается. Планирование – одна из ведущих функций управления /30, с.12/.

Раньше планирование было в масштабах всей страны, следовательно, механизм можно было осуществить только на теоретическом уровне. Финансовое планирование сейчас добровольное, чаще носит внутрифирменный характер.

Основными видами текущих финансовых планов, разрабатываемых на предприятии, являются:

1. План доходов и расходов по операционной деятельности является одним из основных видов текущего финансового плана предприятия, составляемого на первоначальном этапе текущего планирования его финансовой деятельности (так как ряд его показателей служит исходной базой разработки других видов текущих финансовых планов).

Целью разработки этого плана является определение суммы чистой прибыли по операционной деятельности предприятия /4, с.57/.

В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь планируемых показателей доходов от реализации продукции (валового и чистого), издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибыли предприятия.

2. План поступления и расходования денежных средств призван отражать результаты прогнозирования денежных потоков предприятия.

Этот план заменяет ранее составляемый на предприятии план формирования и использования его финансовых ресурсов.

Цепью разработки этого плана является определение объема и источников формирования финансовых ресурсов предприятия; распре деление финансовых ресурсов по видам и направлениям его хозяйственной деятельности; обеспечение постоянной платежеспособности предприятия на всех этапах планового периода.

В этом плане должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей остатка денежных средств на начало периода, их поступления в плановом периоде, их расходования в плановом периоде и остатка денежных средств на конец периода.

3. Балансовый план отражает результаты прогнозирования со става активов и структуры используемого капитала предприятия на конец планового периода.

Целью разработки балансового плана является определение не обходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающей достаточную финансовую устойчивость предприятия в предстоящем периоде.

При разработке балансового плана используется укрупненная схема статей баланса предприятия, отражающая требования его пост роения применительно к специфике конкретной организационно-правовой формы деятельности (общества с ограниченной ответственностью; акционерного общества и т.п.) [4, С.58].

Кроме перечисленных основных видов текущих финансовых планов на предприятии могут разрабатываться и другие их виды (например, программа реальных инвестиций в разрезе отдельных инвестиционных проектов, эмиссионный план и т.п.).

Цели финансового планирования:

1. новаторские – творческие, перспективные цели;

2. решение проблемы (зачем нам нужна прибыль);

3. обычные рабочие обязанности (предъявляем требования к работникам, планируем заранее);

4. самосовершенствование (личные творческие цели конкретных специалистов).

Завдання фінансового планування:

1. определить источники и размеры собственных финансовых ресурсов (прибыли, амортизационного фонда и устойчивые пассивы – кредиторская задолженность, которая законно находится в обороте);

2. принятие решения о необходимости привлечения внешних финансовых ресурсов за счет выпуска ценных бумаг, получения кредитов, займов. Уточняется целесообразность и экономическая эффективность планируемых инвестиций. Развиваться лучше не за счет своих средств, а за счет внешних кредиторов. Главные кредиторы в мире – банки;

3. выявляются резервы рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств в целях максимально возможного повышения эффективности производства, его рентабельности;

4. определить финансовые взаимоотношения предприятия с госбюджетом, банками, с вышестоящими организациями. Нужны ли нам эти взаимоотношения? В госбюджете сейчас должна быть проведена оптимизация налогообложения;

5. обеспечивается соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

6. контролируется финансовое состояние, платежеспособность и кредитоспособность предприятия.

Существует следующие методы разработки стратегического плана управления финансовыми ресурсами предприятия:

1. расчетно-аналитический. В основе лежит использование экспертной оценки. (Отчетные данные за предплановый период Þ Экспертная оценка динамики отчетных показателей Þ Экспертная оценка перспектив развития Þ Расчет финансового показателя). Этот метод неоптимален – метод от достигнутого;

2. нормативный. На основе заранее установленных нормативов рассчитывается потребность организации в финансовых ресурсах и их источниках. Этот метод более научный;

3. балансовый. Применяется при прогнозировании поступления выплат из фондов потребления и накопления, при составлении квартального плана доходов и расходов, при составлении платежного календаря. Применяется по чисто финансовым показателям, следовательно, достигается синхронность во времени;

4. метод оптимизации плановых решений. Он же метод многовариантности расчетов. Предполагает составление нескольких вариантов расчетов и выбора оптимального на основе принятого критерия. Существует 2 направления выбора: 1 вариант – если даны ресурсы, то стремятся получить наилучший результат от их использования; 2 вариант – если задан результат, то ищут вариант минимизации затрат;

5. экономико-математическое моделирование (ЭММ). Эти методы количественно выражают тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными определяющими их факторами с помощью математических приемов.

Процесс разработки стратегического плана управления финансовыми ресурсами включает в себя несколько этапов:

Анализ финансовой ситуации. Он строится на основе:

Бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках (Ф-2), отчета о движении денежных средств (Ф-4).

Задача анализа: оценить финансовые возможности фирмы и определить проблемы;

Разработка общей финансовой стратегии фирмы. Составление перспектив, стратегического плана;

Составление текущего плана. Уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов путем составления текущего плана;

Корректировка, увязка и конкретизация плана. Производится стыковка показателей финансового плана с другими планами и программами, разрабатываемыми фирмой;

Разработка оперативных финансовых планов;

Практическое внедрение планов и контроль за их выполнением.

При разработке стратегического плана определенное место занимает перспективное планирование, которое определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширения воспроизводства. Составляется на срок 3-5 лет. В настоящее время им занимаются редко. Завдання:

1. обоснование путей максимального использования для достижения своих целей, благоприятных факторов и способов нейтрализации неблагоприятных факторов. Оптимизация рисков;

2. выбор и обоснование источников финансирования выбранной стратегии. Включает в себя:

   1. разработку финансовой стратегии предприятия;

   2. прогнозирование финансовой деятельности.

Финансовая стратегия должна соответствовать целям и направлениям экономической стратегии. Иногда финансовая стратегия оказывает решающее влияние на общую стратегию /30, с.12/.

Существует 6 типов стратегий поведения фирмы:

1. вхождение в новый бизнес;

2. стратегия «дойной коровы» базируется на предположениях:

1. путем эффективного управления прямыми издержками (переменными) фирма стремится к получению устойчивого солидного денежного потока;

2. занимает большую долю рынка для использования эффекта масштаба – это позволяет ей какое то время при минимальных капитальных вложениях «снимать сливки»;

3. стратегия выхода из данного бизнеса;

4. расширение данного бизнеса;

5. инновации в данный бизнес;

6. стратегия выживания.

Этапы разработки финансовой стратегии предприятия:

- расчет периода реализации стратегии;

- анализ фактов внешней финансовой среды фирмы, изучение экономико-правовых условий фирмы, факторов риска;

- формирование стратегических целей финансовой деятельности. Требования к стратегическим целям: их система должна быть четкой и краткой, каждая цель должна быть представлена в виде конкретных нормативов;

- разработка финансовой политики фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности (отдельно налоговая, дивидендная, амортизационная политика);

- разработка системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;

- оценка разработанной финансовой стратегии, в т.ч. ее согласование.

Текущее финансовое планирование это конкретизация показателей стратегических планов. Составляется на 1 год, разбивается на кварталы и/или месяцы.

Цель – оценка финансового положения фирмы на конец планируемого года. В основе планирования лежит определение объема будущих продаж. Прогнозируется объем натуральных продаж, цены и объем реализации по стоимости. Чем короче период, тем точнее информация.

Далее рассчитывают план по производству. Затем определяется количество необходимых материальных и трудовых ресурсов, прогнозируются изменения цен на них, определяются прямые (переменные) затраты на производство. План движения денежных средств. Учитывая приток денежных средств (поступления и платежи) и отток (затраты и расходы), рассчитываем чистый денежный поток (избыток, дефицит).

Значение: данная форма позволяет проверить реальность источников поступления средств, обоснованность расходов, синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах.

Составление бухгалтерского баланса. Цілі:

1. определение необходимого прироста отдельных видов активов;

2. формирование оптимальной структуры капитала;

Оперативное финансовое планирование. Цель – контроль за формированием и расходованием финансовых ресурсов, ожидаемых в ближайшем будущем. Завдання:

1. эффективный контроль за формированием и использованием финансовых ресурсов;

2. обеспечение и поддержание ликвидности фирмы. Ликвидность в большей мере зависит от движения денежных потоков, нежели чем от запасов, сырья и материалов. Коэффициент ликвидности = оборотные средства – запасы. Коэффициент ликвидности – краткосрочная кредиторская задолженность. Показывает число дней, в течение которых фирма может работать исключительно за счет имеющихся у нее ликвидных активов.

3) расчет объема возможных денежных поступлений с учетом объема реализации и дебиторской задолженности;

4) оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде. (Относительно постоянные и относительно переменные);

5) расчет потребности в краткосрочном кредите;

6) определение денежного сальдо и подведение итогов.

5 и 6 этапы допустимо менять местами. Кроме платежного календаря составляется еще и налоговый календарь, что позволяет избежать просрочек и пени.

Составляется 3 плана.

1. Составление и исполнение платежного календаря.

2. Составление кассового плана.

3. Расчет потребности в краткосрочном кредите.

Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам или более мелким периодам. Обязательно сбалансируются притоки и оттоки денежных средств.

Призначення:

1. координация во времени денежных поступлений и предстоящих расходов;

2. формирование информации о приходе и расходе денег, обеспечивающей ежедневный учет изменений;

3. анализ неплатежей (по суммам и источникам), организация конкретных мероприятий по их преодолению;

4. расчет потребности в краткосрочном кредите и оперативное приобретение заемных средств;

5) расчет по суммам и срокам временно свободных денежных средств;

6) анализ финансового состояния предприятия с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств.

Процесс составления.

1. Выбор периода планирования (чаще квартал, но может быть и чаще).

2. Планирование объема реализации /13, с.25/.

Основывается этот этап на результатах анализа внутренней и внешней информации. Окончательный объем продаж увязывают с производством. Существует 2 варианта увязки:

1) поддержать тесную взаимосвязь между производством и реализацией;

2) удерживать производство на относительно стабильном уровне. (Более эффективен).

Кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Обеспечивает контроль за поступлением и расходованием наличных. Разрабатывается на квартал и представляется в коммерческий банк. Исходные данные для его составления:

1. предполагаемые выплаты по фонду зарплаты и фонду потребления в денежной форме;

2. информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;

3. информация о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами;

4. сведения о сумме налогов (в основном с зарплаты рабочих).

Заключительный этап финансового плана – составление аналитической записки, в которой указываются: величина и структура доходов и расходов и взаимоотношения предприятия с бюджетом, коммерческими банками, контрагентами. Особая роль отводится анализу источников финансирования. Большее внимание уделяется распределению прибыли. В заключении делаются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами в структуре источников их формирования /25, с.45/.

2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ В ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование»

2.1 Анализ финансовых показателей ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование»

Під фінансовим станом підприємства розуміється здатність підприємства фінансувати свою діяльність. Воно характеризується забезпеченістю фінансовими ресурсами, необхідними для нормального функціонування підприємства, доцільністю їх розміщення та ефективністю використання, фінансовими взаємовідносинами з іншими юридичними та фізичними особами, платоспроможністю і фінансовою стійкістю.

Фінансовий стан підприємства може бути стійким, нестійким і кризовим. Здатність підприємства своєчасно проводити платежі, фінансувати свою діяльність на розширеній основі свідчить про його гарне фінансове стані. Фінансовий стан підприємства залежить від результатів його виробничої, комерційної та фінансової діяльності. Если производственные и финансовые планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия, и, наоборот, в результате невыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, снижается выручка и сумма прибыли, следовательно, ухудшается финансовое состояние предприятия и его платежеспособность.

Стійкий фінансовий стан в свою чергу робить позитивний вплив на виконання виробничих планів і забезпечення потреб виробництва необхідними ресурсами. Тому фінансова діяльність як складова частина господарської діяльності направлена ​​на забезпечення планомірного надходження і витрачання грошових ресурсів, виконання розрахункової дисципліни, досягнення раціональних пропорцій власного і позикового капіталу і найбільш ефективного його використання. Головною метою фінансової діяльності є рішення, де, коли і як використовувати фінансові ресурси для ефективного розвитку виробництва і отримання максимального прибутку.

Щоб вижити в умовах ринкової економіки і не допустити банкрутства підприємства, треба добре знати, як керувати фінансами, якою повинна бути структура капіталу по складу і джерелам утворення, яку частку повинні займати власні і позикові кошти.

Основными факторами, определяющими финансовое состояние, является, no-первых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотного капитала за счет прибыли и, во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств (активов). Сигнальним показником, у якому виявляється фінансовий стан, виступає платоспроможність підприємства, під яким розуміють його спроможність вчасно задовольняти платіжні вимоги постачальників техніки і матеріалів відповідно до господарськими договорами, повертати кредити, проводити оплату праці персоналу, вносити платежі в бюджет. Поскольку выполнение финансового плана в основном зависит от результатов производственной и хозяйственной деятельности в целом, совокупность хозяйственных факторов является наиболее обобщающим показателем.

Целью анализа состоит не только в том, чтобы установить и оценить финансовое положение предприятия, но и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния предприятия показывает, по каким направлениям надо вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом положении. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния в конкретный период его деятельности. Але головною метою аналізу є своєчасно виявляти й усувати недоліки у фінансовій діяльності і знаходити резерви поліпшення фінансового стану підприємства і його платоспроможності. Для оцінки стійкості фінансового стану підприємства використовується ціла система показників, що характеризують зміни:

1) структуры капитала предприятия по его размещению к источникам образования;

2) эффективности и интенсивности его использования;

3) платежеспособности и кредитоспособности предприятия;

4) запаса его финансовой устойчивости.

Показники мають бути такими, щоб усі ті, хто пов'язаний із підприємством економічними відносинами, могли відповісти на питання, наскільки надійно підприємство як партнер, а, отже, прийняти рішення про економічну вигідність продовження відносин з ним. Анализ финансового состояния основывается главным образом на относительных показателях, так как абсолютные показатели баланса в условиях инфляции практически невозможно привести в сопоставимый вид. Відносні показники можна порівнювати з:

1) общепринятыми “нормами” для оценки степени риска и прогнозирования возможности банкротства;

2) аналогичными данными других предприятий, что позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия и его возможности;

3) аналогичными данными за предыдущие годы для изучения тенденции улучшения или ухудшения финансового положения.

Аналізом фінансового стану підприємства займаються не лише керівники і відповідні служби підприємства, але і його засновники, інвестори з метою вивчення ефективності використання ресурсів, банки для оцінки умов кредитування і визначення ступеня ризику, постачальники для своєчасного отримання платежів, податкові інспекції для виконання плану надходжень коштів до бюджет і т.д. Відповідно до цього аналіз поділяється на:

Внутренний, который проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Мета такого аналізу полягає у встановленні планомірного надходження грошових коштів і розміщенні власних і позикових коштів таким чином, щоб забезпечити нормальне функціонування підприємства, отримання максимального прибутку і виключення банкрутства.

Зовнішній аналіз здійснюється інвесторами, постачальниками матеріальних і фінансових ресурсів, контролюючими органами на підставі інформації, що публікується звітності. Цель такого анализа заключается в установлении возможности выгодного вложения средств, чтобы обеспечить максимальную прибыль и исключить риск потерь.

Основными источниками информации для анализа финансового положения предприятия служат:

1) отчетный бухгалтерский баланс (форма №1);

2) отчет о прибылях и убытках (форма №2);

3) отчет о движении капитала (форма №3);

4) отчет о движении денежных средств (форма №4);

5)приложение к бухгалтерскому отчету (форма №5) и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса.

ОАО "Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование" учреждено путем преобразования государственного предприятия Лениногорский завод «АСО», в соответствии с Указом Президента РТ "О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций, объединений в АО" от 26.09.92. №УП-4б6. Учредителем ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование» является Государственный Комитет по управлению государственным имуществом - Постановление oт 22.11.93. №152.

Объединение относится к числу наиболее экономически устойчивых предприятий и пользуется высокой репутацией у заказчиков и партнеров по совместной деятельности. Главная цель уставной деятельности, выражающаяся в обеспечении и увеличении стабильного уровня доходов своих акционеров со своевременной их выплатой, в создании условий для их профессионального роста, в дальнейшем повышении социально-бытовых условий их производственной деятельности, является основой технической и производственной политики объединения.

Основной целью ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование» является осуществление производственно-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование» предлагает поставки продукции, находящие применение в таких приоритетных областях промышленности как нефтяная, газовая, энергетическая и т.д. Завод специализируется на производстве металлоконструкций любой сложности, в перечень которых входят: мобильные и стационарные вагон – дома на шасси и на санях (сушилки, бытовки, столовые, спальные, склады, штабные и т.д.) для всех климатических зон России. Автофургоны для аварийных и геофизических служб (кунги), лаборатории, комплектуемые любым оборудованием с установкой на шасси КАМАЗ, УРАЛ, ГАЗ, МАЗ, КРАЗ и многое другое.

Предприятие так же специализируется на производстве малых форм дополняющих и детализирующих архитектурно-градостроительную или садово-парковую композицию, а также являющихся элементами оборудования и благоустройства городской среды.

Основные данные, характеризующие деятельность предприятия, приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные данные деятельности предприятия

Начинаем анализ финансового состояния предприятия с вертикального анализа финансовых результатов, которые приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Вертикальный (компонентный) анализ финансовых результатов