АНАЛІЗ ФІНАНСОВИХ РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
В умовах ринкових відносин метою діяльності будь-якого господарського суб'єкта є одержання прибутку. Прибуток забезпечує підприємству можливості самофінансування, задоволення матеріальних і соціальних потреб власника капіталу та працівників підприємства. На основі податку на прибуток формуються бюджетні доходи. Тому одна з найважливіших складових частин економічного аналізу - це аналіз формування прибутку. Прибуток - частина доходу, створеного в процесі виробництва і реалізованого в сфері обігу. Тільки після продажу продукції дохід приймає форму прибутку. Кількісно вона являє собою різницю між виторгом (після сплати податку на додану вартість, акцизного податку й інших відрахувань з виторгу в бюджетні і позабюджетні фонди) і повною собівартістю продукції.
Основні завдання аналізу фінансових результатів діяльності підприємства:
· Оцінка виконання плану випуску і реалізації продукції та отримання прибутку;
· Визначення впливу чинників на обсяг реалізації продукції і фінансові результати;
· Виявлення резервів збільшення обсягу реалізації рентабельної продукції і суми прибутку.
Аналіз прибутку знаходиться в безпосередньому зв'язку з порядком її формування.
Виручка від продажу характеризує загальний фінансовий результат (валовий дохід) від реалізації продукції (робіт, послуг).
У західній літературі цей показник називають валовою виручкою.
Виручка від продажу - одна з найважливіших показників фінансової діяльності, яка включає виручку (доходи) від реалізації готової продукції, напівфабрикатів власного виробництва; робіт і послуг; покупних виробів (придбаних для комплектації), будівельних, науково - дослідних робіт; товарів у торговельних, постачальницьких і збутових підприємствах; послуг з перевезення вантажів і пасажирів на підприємствах транспорту.
Виручка від продажу може бути визначена по моменту надходження грошей на розрахунковий рахунок або до каси. Документально це оформляється випискою банку з розрахункового рахунку підприємства або касовими документами, на основі яких зараховуються готівкові грошові кошти.
Підприємства можуть визначати виручку від реалізації та фінансовий результат з моменту відвантаження продукції (виконання робіт, послуг), що оформляється відповідними документами про відвантаження і т.п.
Валовий прибуток розраховується як різниця між сумою виручки від продажу продукції в діючих цінах (без податку на додану вартість і акцизів) і величиною собівартості поданих товарів. Валовий прибуток від реалізації (прибуток від реалізації продукції, робіт, послуг) - важливий фінансовий результат, який використовується при прийнятті фінансових рішень фірми. Підприємства у повній собівартості виробленої та реалізованої продукції виділяють окремо комерційні та управлінські витрати, які в подальшому зменшують валовий прибуток підприємства. Результатом даного вирахування буде прибуток (збиток) від продажів.
Отриманий прибуток (збиток) до оподаткування виходить підсумовуванням прибутку від сальдо операційних і позареалізаційних витрат і доходів.
Відповідно до ПБО 9 / 99 (Наказ Мінфіну № 32 від 06.05.1996 р.) операційними доходами є:
- Надходження, пов'язні з наданням за плату в тимчасове користування (тимчасове володіння і користування) активів організації;
- Надходження, пов'язані з наданням за плату прав, що виникають з патентів на винаходи, промислові зразки та інших видів інтелектуальної власності;
- Надходження, пов'язані з участю в статутних капіталах інших організацій (включаючи відсотки та інші доходи за цінними паперами);
- Прибуток, отримана організацією в результаті спільної діяльності (за договором простого товариства);
- Надходження від основних засобів і інших активів, відмінних від грошових коштів (крім іноземної валюти), продукції, товарів;
- Відсотки, отримані за надання в користування коштів організації, а також відсотки за використання банком грошових коштів, що знаходяться на рахунку організації в цьому банку.
До складу доходів від позареалізаційних доходів входять:
- Штрафи, пені, неустойки за порушення умов договорів;
- Активи, отримані безоплатно, у тому числі за договором дарування;
- Надходження до відшкодування заподіяних організації збитків;
- Прибуток минулих років, виявлена ​​у звітному році;
- Суми кредиторської і депонентської заборгованості, по яких минув термін позовної давності;
- Курсові різниці;
- Сума дооцінки активів;
- Інші позареалізаційні доходи.
Відповідно до ПБО 10/99 (Наказ Мінфіну № 33 від 06.05.1999) операційними витратами є:
- Витрати, пов'язані з наданням за плату в тимчасове користування (тимчасове володіння і користування) активів організації;
- Витрати, пов'язані з наданням за плату прав, що виникають з патентів на винаходи, промислові зразки та інших видів інтелектуальної власності;
- Витрати, пов'язані з участю в статутних капіталу інших організацій;
- Витрати, пов'язані з оплатою послуг, що надаються кредитними організаціями;
- Витрати, пов'язані з продажем, вибуттям та іншим списанням основних засобів та інших активів, відмінних від грошових коштів (крім іноземної валюти), продукції, товарів;
- Відсотки, сплачені організацією за надання їй в користування грошових коштів (кредитів, позик);
- Відрахування в оціночні резерви, створювані відповідно до правил бухгалтерського обліку (резерву по сумнівних боргах, під знецінення вкладень у цінні папери тощо), а також резерви, що створюються у зв'язку з визнанням умовних фактів господарської діяльності;
- Інші операційні витрати.
До складу позареалізаційних витрат входять:
- Штрафи, пені, неустойки за порушення умов договорів;
- Відшкодування заподіяних збитків організацією;
- Збитки минулих років, визнані у звітному році;
- Суми дебіторської заборгованості, за якими минув термін позовної давності, інших боргів, нереальних для стягнення;
- Курсові різниці;
- Сума уцінки активів;
- Перерахування коштів (внесків, виплат і т.д.), пов'язаних з благодійною діяльністю, витрати на здійснення спортивних заходів, відпочинку.
Дані види витрат і доходів за ПБО 9 / 99 і ПБУ 10/99 відображають наслідки надзвичайних обставин господарської діяльності (стихійного лиха, пожежі, аварії, націоналізації майна тощо). Кінцевий фінансовий результат діяльності організації - чиста (нерозподілений) прибуток (збиток) звітного періоду. На основі даних форми звітності № 2 (Наказ Мінфіну № 97 від 13.01.2000 р.) «Звіт про прибутки та збитки» методом горизонтального і вертикального аналізу проводиться порівняння фінансових результатів підприємства звітного і попереднього періоду. Аналізується отримана прибуток - як в динаміці, так і за структурою її складових частин.
Основну частину прибутку становить прибуток від продажів продукції і послуг. У процесі аналізу вивчають показники виконання плану по прибутку і визначають фактори зміни її суми.
Сформувавши аналітичний баланс, проводимо аналіз фінансового стану підприємства. Усі показники, використовувані в Росії для фінансового аналізу, формують за групами, що характеризують ту чи іншу оцінку підприємства.
Показники цієї групи визначають, наскільки ефективно підприємство використовує свої з метою отримання прибутку. У Росії відсотки до сплати включаються в операційні витрати і тим самим зменшують величину прибутку до оподаткування. Збільшення величини прибутку до оподаткування на відсоток до сплати наближає розрахунок рентабельності до методів, що у міжнародній практиці. Показники оцінки прибутковості господарської діяльності розраховується у відсотках чи відносно середньорічної величини активів, власного капіталу (сумі показників на кінець і початок періоду), або по відношенню до цих показників на кінець періоду. Чим вище показник рентабельності активів, тим краще. Показник рентабельності власного капіталу дозволяє порівняти прибутковість роботи підприємства з можливим прибутком від вкладання коштів власників в інші підприємства (цінні папери) і служить критерієм при аналізі курсів акцій на ринку цінних паперів. Рентабельність загальних інвестицій визначається як відношення суми прибутку до оподаткування та відсотків за довгостроковими зобов'язаннями до загальних інвестицій: довгострокові зобов'язання плюс власний капітал (перманентний капітал) і показує, наскільки ефективно використовувалися інвестовані кошти, тобто скільки отримано прибутку на 1 рубль інвестованих коштів. Коефіцієнт прибутку на довгострокові зобов'язання побічно показує можливість погашення довгострокових кредитів; його слід порівнювати зі ставками відсотків за кредити.
Таблиця 12.
Критеріальні показники рентабельності ТОВ «Надія» за 2005р.

Найменування показника		Метод розрахунку
1. Показники оцінки прибутковості господарської діяльності
1		2
1.1 Рентабельність всіх активів по прибутку до оподаткування		= 3,5%
1.2 Рентабельність власного капіталу по чистому прибутку		= 4,8%
1.3 Рентабельність загальних інвестицій		= 14,6%
1.4 Коефіцієнт прибутку на довгострокові зобов'язання
2. Показники оцінки ефективності управління
2.1 Рентабельність всіх операцій з прибутку до оподаткування (загальна прибуток на рубль обороту)		= 2,7%
2.2 Рентабельність всіх операцій по чистому прибутку		= 0,9%
2.3 Рентабельність основної діяльності підприємства		= 2,6%
2.4 Рентабельність реалізованої продукції до витрат на її виробництво		= 2,9%
	Продовження таблиці 12
2.5 Коефіцієнт покриття		= 9,3%

За допомогою показників цієї групи оцінюється прибутковість всіх напрямків діяльності підприємства; визначається частка прибутку у виручці від продажу (валовому доході). Всі ці показники розраховуються у відсотках за даними форми № 2 "Звіт про прибутки і збитки". При розрахунку рентабельності основної діяльності та рентабельності реалізованої продукції до витрат на її виробництво використовується тільки прибуток від реалізації продукції, робіт, послуг. Даний показник визначає ефективність лише виробничого процесу. Рентабельність реалізованої продукції до витрат на її виробництво показує, наскільки ефективно використовуються матеріальні ресурси підприємства в процесі його виробничої діяльності. Коефіцієнт покриття або коефіцієнт валового прибутку - це відношення різниці між обсягом продажу товарів і послуг та їх вартістю (прямими змінними витратами) і об'ємом продажів. Він показує частку валового прибутку (маржі) в обсязі продажів і є одним з важливих для прийняття управлінських рішень.
За даними таблиці 12 можна зробити наступні основні висновки: за 2005 рік у цілому діяльність підприємства є рентабельною. Рентабельність всіх активів, розрахована за прибутком до оподаткування становить 3,5%, рентабельність, розрахована за чистим прибутком 0,9%. Очевидно, що для підвищення ефективності роботи ТОВ «Надія» необхідне зростання показника рентабельності. Це можна зробити наступними шляхами: шляхом скорочення собівартості (витрат підприємства), оскільки це основний показник, що впливає на прибутковість підприємства. Залежність прибутку від витрат зворотна, отже необхідно їх зниження. Паралельно зі зниженням витрат, необхідне зростання виручки, що можна зробити шляхом зрушень у структурі реалізованої продукції (підвищення частки більш конкурентоспроможною, більш рентабельної продукції в загальній сумі реалізації).
Коефіцієнт покриття в розмірі 9,3% становить середнє значення по галузі. Він показує співвідношення між валовим прибутком підприємства і виручкою підприємства за звітний період (2005 рік), частку валового прибутку в доходах підприємства.
Рентабельність власного капіталу становить 4,8%. Очевидно, що таке значення показника у 2005 році проти 0% у 2004 році забезпечено наявністю нерозподіленого прибутку звітного року. Дану прибуток можна використовувати на різні потреби, в тому числі і на поповнення власних коштів (капіталу) підприємства.
Таблиця 13
Розрахункові дані для аналізу фінансових результатів діяльності підприємства за 2005 рік

Показники	Код рядка звіту про фінан. Рез-тах	Абсолютні величини тис.руб.		Питомі ваги,%		Зміни
		на початок	на кінець	на початок	на кінець	абсолют. Величин. Тис. руб. Г4-г 3	питомі. Вазі Г6-Г5	темп приросту у% Г7: г3
Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг	010	5969	6159	100	100	190	0,0	3,2
Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг	020 + +030 + +040	5239	5584	85	90,6	345	5,6	6,5
Прибуток (збиток) від продажу	050	-65	162	-	2,6	-	-	-
Продовження таблиці 13
Операційні доходи	060-070 + +080 + +090-100	-	4	-	0,01	-	-	-
Позареалізаційні витрати	120-130	-	20	-	0,03	-	-	-
Прибуток (збиток) до оподаткування	140	-65	169	-	2,7	-	-	-
Чистий прибуток (збиток) звітного періоду	190	-	56,7	-	0,9	-	-	-

Для аналізу фінансових результатів з таблиці 13 показовим є різні темпи зростання собівартості продукції і виручки від її продажу. Темп зростання собівартості в абсолютному виразі склав 345 тис. руб. проти 190 тис. руб. по виручці. В ідеальному варіанті роботи підприємства темп зростання виручки повинен випереджати темп зростання витрат. Таким чином у аналізованого підприємства існують тенденції, які можна охарактеризувати як неефективна робота підприємства, проте, за наявності позитивної рентабельності основної діяльності, при наявності вільних грошових коштів і нерозподіленого прибутку у ТОВ «Надія» існують резерви для покращення ситуації, що фінансової ситуації.
АНАЛІЗ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ
Для визначення фінансової стійкості (типу фінансової ситуації) складемо і розглянемо таблицю 14.
Таблиця 14
Розрахунок показників для визначення фінансової стійкості за 2005 рік

Показники	Код рядка балансу	Значення, тис. руб.
		на початок періоду	на кінець періоду
1	2	3	4
1.Істочнікі власних коштів (капітал і резерви)	490	79	1159
2.Внеоборотние активи	190	163	1347
3. Наявність власних оборотних коштів (стор. 1-стор. 2)		-84	-188
4.Долгосрочние позикові кошти	590	0	0
5. Наявність власних і довгострокових позикових оборотних коштів (стор. 3 + стор 4)		-84	-188
6.Краткосрочние позикові кошти	690	2232	3623
7.Общая величина джерел формування запасів (стор. 5 + стор 6)		2148	3435
8. Запаси і ПДВ	210 +220	1378	2203
9. Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів (стор. 3-стр 8)		-1462	-2391
10. Надлишок (+) або нестача (-) власних і довгострокових оборотних ср-в (стор. 5 - стор. 8)		-1462	-2391
11. Надлишок (+) або нестача (-) загальної величини джерел формування запасів (власні, довгострокові і короткострокові позикові джерела) (стор. 7-стор. 8)		770	1232
12. Тип фінансової ситуації		нестійке	нестійке

Розрахунок показників фінансової стійкості за абсолютними показниками показав, що на початок і кінець 2005 року у ТОВ «Надія» нестійка фінансова ситуація. Пов'язано це, перш за все, з тим, що необоротні активи підприємства не підкріплені джерелами власних коштів (тобто є недолік власних оборотних коштів). Також з тим, що підприємство не використовує довгострокові позикові кошти, які є джерелами зовнішнього фінансування і можуть бути використані для поповнення власних обігових коштів ТОВ «Надія».
При аналізі фінансової стійкості підприємства за відносними показниками можна відзначити наступне:
Коефіцієнт заборгованості збільшився з 3,22 на початок періоду до 3,44 на кінець, що свідчить про посилення залежності підприємства від позикових джерел. Відповідно знизився коефіцієнт фінансування з 0,31 на початок до 0,29 на кінець року, при цьому в обох випадках він значно нижче норми (> = 1).
Коефіцієнт напруженості також не відповідає нормі (<== 0,5) і тяжіє до збільшення (0,76 на початок періоду і 0,82 на кінець), що свідчить про перевищення частки позикового капіталу в загальній сумі джерел покриття запасів і витрат підприємства. Але коефіцієнт фінансової стійкості не змінився (0,24) і залишився на такому ж низькому рівні, що говорить про нестійкому фінансовому стані підприємства через нестачу власних і довгострокових коштів для покриття всіх запасів і витрат підприємства.
Таблиця 15
Аналіз фінансової стійкості підприємства в 2005 році
(За відносними показниками)

Коефіцієнти	Значення		Норма
	на початок періоду	на кінець періоду
До заборгованості	3,22	3,44	<= 1
До фінансування	0,31	0,29	> = 1
До напруженості	0,76	0,82	<= 0,5
До фінансової стійкості	0,24	0,24	0,8-0,9

АНАЛІЗ ЛІКВІДНОСТІ БАЛАНСУ
У 2005 році у найбільш ліквідні активів для покриття термінових зобов'язань платіжний недолік склав на початок 1698 тис. руб., На кінець періоду - 2582 тис. руб. Внаслідок відсутності у підприємства короткострокових зобов'язань, є надлишок швидко реалізованих активів в основному за рахунок наявності дебіторської заборгованості, що ставить підприємство в залежність від платоспроможності клієнтів.
При цьому для «Повільно реалізованих активів» для погашення довгострокових зобов'язань виявляється надлишок платіжних засобів 1396 тис. руб. початок і 2221 тис. руб. - На кінець, що пояснюється браком величини довгострокових позик або надлишком запасів.
Що стосується важко реалізованих активів, то їх кількість цілком достатньо для покриття постійних пасивів, надлишок склав 115 тис. руб. на початок і 206 тис. руб. на кінець періоду - це сталося через те, що власні джерела підприємства вкладені не тільки у необоротні активи.
Результати розрахунків для аналізу ліквідності балансу наведено в таблиці 16.

Таблиця 16
Результати розрахунків для аналізу ліквідності балансу

Показники активу балансу		Код рядка балансу	Значення, тис. руб.			Показники пасиву балансу	Код рядка балансу .	Значення, тис. руб.
			на початок 2005р.	на кінець 2005р.				на початок 2005 р.	на кінець 2005р.
1		2	3	4	5		6	7	8
Поточна ліквідність
	Продовження таблиці 16
1. Найбільш ліквідні активи (НЛА)		250 +260	134	221		1. Найбільш термінові зобов'язання (НСО)	620 +670	1832	2803
2. Швидко реалізовані активи (БРА)		240 +270	636	1010		2. Краткосроч ні пасиви (КСП)	610	400	821
Разом			780	1231				2232	3624
Перспективна ліквідність
1		2	3	4		5	6	7	8
3. Повільно реалізовані активи (МРА)		140 +210 +217 +220 +230	1396	2221		3. Долгосроч ні пасиви (ДСП)	590	0	0
4. Важко реалізовані активи (ТРА)		190-140	176	1347		4. Постоян-ні пасиви (ПСП)	490 +640 + 660-217	61	1141
Разом			1572	3568				61	1141
Всього			2352	4799				2293	4765

Для відносної оцінки ліквідності балансу розрахуємо, використовуючи дані таблиці 16 по формулі розрахунку загального коефіцієнта ліквідності (Кількість)
на початок періоду:
К _{о л} = (6 +0,5 × тисячі триста дев'яносто шість +0,3 × 176) / (134 × 0,5 +0,3 × 19) == 0,41; (6)
на кінець періоду:
До _ол = (556 +0,5 × 2425 +0,3 × 61) 7 (221 ​​× 0,5 +0,3 × 19) = 0,45. (7)
Коефіцієнт ліквідності підвищився (з 0,41 до 0,45). Якщо на початок періоду підприємство могло погасити 41% своїх зобов'язань, то на кінець періоду - 45%.
Дану тенденцію можна охарактеризувати, як позитивну, оскільки чим більше своїх зобов'язань може погасити підприємство, тим більш стійке його положення на ринку, тим більшою довірою користується дане підприємство серед своїх кредиторів.
Таблиця 17
Результати розрахунку відносних коефіцієнтів ліквідності підприємства за 2002 рік

Найменування коефіцієнта	Норма	Порядок розрахунку із зазначенням рядків балансу	Значення коефіцієнта
			на початок періоду	на кінець періоду
Коефіцієнт:
1. Автономії	> 0,5	490/700	0,24	0,24
2. Співвідношення позикових і власних коштів	<= 1	(590 + б90) / 490	3.19	3,21
3. Маневреності		(490 +590-190) / 490	0,20	0,14
4. Забезпеченості запасів і витрат власними джерелами	> = 1	(490 +590-190) / (210 +220)	0,11	0,08
5. Абсолютної ліквідності	> -0,2	(250 +2 б0) / (690-640-660)	0,00	0,09
6. Ліквідності	> 0,8	(250 +260 +240 +270) / (690-640-660)	0,47	0,48
7. Покриття	> = 2	290 / (690-640-660)	1,06	1,04
8. Реальної вартості майна виробничого призначення	> = 0,5	(110 +120 +211 +214) / 300	0,59	0,59
9. Прогнозу банкрутства	> 0	(210 +250 +2 б0-690) / 300	-0,40	-0,34

Коефіцієнт ліквідності підвищився (з 0,41 до 0,45). Якщо на початок періоду підприємство могло погасити 41% своїх зобов'язань, то на кінець періоду - 45%.
Коефіцієнт автономії не змінився і становить 0,24, що майже в 2 рази нижче норми, тобто підприємство знаходиться в сильній фінансової залежності від позикових джерел. З точки зору кредиторів, підприємство надає надто мало гарантій погашення своїх зобов'язань.
Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів на початок року (3,19) на кінець року (3,21), перевищує нормальний (макс. 1), що свідчить про недостатність власних коштів підприємства для покриття своїх зобов'язань і великої залежності від позикових коштів, у основному від кредиторської заборгованості постачальникам і підрядникам.
Коефіцієнт маневреності знизився з 0,20 до 0,14, що обумовлено, при незначному зменшенні власних коштів підприємства, збільшенням необоротних активів, що обмежило свободу мобільності власних коштів підприємства.
Коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат власними джерелами фінансування знизився з 0,11 до 0,08, і він набагато нижче значення нормального обмеження (1,00), що говорить про недостатній забезпеченні запасів і витрат власними джерелами формування.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності незначно виріс з нульового значення до 0,09, але залишився нижче нормального обмеження (0,20), що говорить про можливість погашення невеликої частини короткострокової заборгованості.
Коефіцієнт ліквідності збільшився з 0,47 до 0,48, що свідчить про підвищення прогнозованих платіжних можливості підприємства за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Але при такому значенні коефіцієнта ліквідності (норма більш 0,8) підприємство навряд чи може сподіватися на кредити.
Не задовольняючи нормальним обмеженням (2,00) на початок року, коефіцієнт покриття ще знизився на кінець року з 1,06 до 1,04, що пов'язано з низькими платіжними можливостями підприємства, навіть за умови своєчасних розрахунків з дебіторами та продажу, у разі необхідності матеріальних оборотних коштів.
Коефіцієнт реальної вартості майна виробничого призначення (0,59 - на початок року і на кінець року) не змінився, що відповідає нормативному обмеженню (мін. 0,5). При цьому витрати в незавершене виробництва відсутні повністю.
Коефіцієнт прогнозу банкрутства не відповідає нормальному обмеження: за рік він підвищився (з -0,40 до -0,34). Це говорить про те, що підприємство збільшило частку коштів, що знаходяться в ліквідній формі (в основному грошові кошти на розрахунковому рахунку), на 6% в загальній сумі коштів.

АНАЛІЗ КОЕФІЦІЄНТІВ ФІНАНСОВИХ РЕЗУЛЬТАТІВ
У складі загального аналізу був проведений аналіз фінансових результатів за абсолютними показниками і дана оцінка темпу приросту прибутку, виручки та собівартості.
Далі в дипломній роботі представлений аналіз фінансових результатів за відносними показниками (коефіцієнтами).
Аналіз коефіцієнтів фінансових результатів складається з двох частин:
- Аналіз рентабельності;
- Аналіз ділової активності (оборотності).
Їх аналізу передують попередні розрахунки, результати яких зведені в таблицю 18.
Таблиця 18
Результати розрахунків коефіцієнтів фінансових результатів підприємства за 2005 рік

Найменування коефіцієнта	Порядок розрахунку	Значення коеф-та
		на початок періоду	на кінець періоду
1	2	3	4
Коефіцієнт;
1. Рентабельності продажів	Стор. 140отчет/стр010 звіт	0,03	0,03
2. Рентабельності всього капіталу	Стор. 140отчет/стр.700баланс	0,03	0,05
3. Рентабельності необоротних активів	стор 140отчет/стр. 190баланс	0,15	0,24
4. Рентабельності власного капіталу	стор 140отчет/стр. 490баланс	0,12	0,21
5. Рентабельності перманентного капіталу	Стр.140отчет / (стр.490 + +-стр.590) баланс	0,12	0,21
6. Загальної оборотності капіталу	стор 010 звіт / стор. 700баланс	1,11	1,42
7. Оборотності мобільних засобів	Стор. 010 звіт / стор. 290баланс	1,38	1,79
8. Оборотності матеріальних оборотних коштів	стор 010 звіт / стор. 210 баланс	2,8	3,71
9. Оборотності готової продукції	Стр.010 отчет/стр215 баланс	496,16	449,77
10. Оборотності дебіторської заборгованості	Стор. 010 звіт / стор. 240баланс	3,13	4,78
11. Середнього терміну обороту дебіторської заборгованості, у днях	стр240баланс/стр. 010 звіт	116,78	76,44
12. Оборотності кредиторської заборгованості	Стр.010 звіт / стор. 620 баланс	1,47	1,87
13. Середнього терміну обороту кредиторської заборгованості, у днях	стр620 баланс / стор. 010 звіт	248,30	194,69
14. Фондовіддачі необоротних активів	Стр.010 звіт / стор. 190 баланс	5,78	6,87
15. Оборотності власного капіталу	Стор. 010 звіт / стр 490 баланс	4,66	5,98

Коефіцієнт рентабельності продажів не змінився (0,03) - низький прибуток на карбованець реалізованої продукції свідчить про недостатній попит на продукцію підприємства.
Коефіцієнт рентабельності всього капіталу підвищився (з 0,03 до 0,05), незважаючи на це, має дуже низьке значення, що говорить про недостатню ефективність використання майна підприємства.
Коефіцієнт оборотності мобільних засобів підвищився (з 1,38 до 1,79), але недостатній для ефективного використання мобільних засобів.
Одночасно підвищилася ефективність використання матеріальних оборотних коштів (коефіцієнт оборотності матеріальних оборотних коштів на початок року становив 2,8, а на кінець - 3,71), в основному за рахунок збільшення виручки підприємства. У даному випадку, при обчисленні коефіцієнта оборотності запропоновано виручку-нетто розділити на середню величину оборотних коштів за аналізований період. Тобто в обіг з виробництва продукції підприємство авансує необхідну суму оборотних коштів, які, пройшовши всі стадії кругообігу, повертаються на підприємство у вигляді виручки від реалізації, що складається з вартості засобів, витрачених на виробництво продукції і прибутку. Таким чином, ми повинні розраховувати оборотність саме авансованих коштів. Прибуток знаходиться у складі грошового потоку нетривалий період до його розподілу, а потім використовується на різні цілі, вилучаючи з обігу. У знаменнику формули розрахунку оборотності використовується величина оборотних коштів. Але виручка від реалізації непорівнянна з вартістю оборотних коштів, що приймається за собівартістю, оскільки виручка підприємства містить у собі частку прибутку, яка знаходиться у складі грошового потоку нетривалий період до його розподілу, а потім використовується на різні цілі, вилучаючи з обігу. Але виручка від реалізації непорівнянна з з вартістю оборотних коштів, що приймається за собівартістю. Крім того, в реальній економічній ситуації, на виробничий процес впливають інфляція і ризик неплатежів, тому російські підприємства стоять перед необхідністю додаткового фінансування кожного наступного виробничо-збутового циклу. До складу повної собівартості входить, поряд з витратами, і амортизація, яка може служити джерелом поповнення оборотних коштів. Але при цьому порушується її економічна сутність, тобто вона повинна використовуватися для заповнення вибувають основних фондів. Тому існує інший метод знаходження коефіцієнта оборотності (Ко), згідно з яким в якості чисельника дробу варто показник повної собівартості (ПС) за вирахуванням амортизації (А) з урахуванням інфляції (І). У 2002 році величина інфляції склала 16% [8].
О = (ПС-А + ПС × І) / ОС, (8)
де О - оборотність; ПС - повна собівартість, руб.; А - амортизація, руб.; І - інфляція,%; ОС - середня величина оборотних коштів за період, руб.
Розрахунок показника оборотності оборотних коштів за даною методикою дає можливість більш точно оцінити ефективність їх використання підприємством. Необхідні дані і скоригований показник оборотності наведені в табл. 19.
Таблиця 19
Розрахунок показника оборотності

Назва	Розмір
	на початок 2005р.	на кінець 2005р.
Повна собівартість, тис. руб.	5239	5584
За вирахуванням амортизації 1%, тис. руб.	4715	5026
Розмір оборотних коштів, тис. руб.	2148	3435
Повна собівартість з урахуванням інфляції (ПС * І), тис.руб.	6077	6477
Скоригована собівартість, тис. руб.	5470	5829
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів	1,6	1,57

Інфляційний чинник вносить збільшення розрахункової собівартості підприємства на кінець року на 893 тис. руб. Це пов'язано з передбачуваним інфляційним збільшенням вартості сировини і матеріалів, як основного доданка собівартості на 16% у рік. Таким чином, з урахуванням чинника цін собівартість на кінець року повинна була скласти 5584 тис. руб. Реальна собівартість же склала 6477 тис. руб., Що більше розрахункової на 893 тис. руб. Таким чином, враховуючи в чисельнику собівартість за вирахуванням амортизаційних відрахувань при розрахунку формули оборотності, можна відзначити, що коефіцієнт оборотності знизиться з 1,6 до 1,57. Це буде викликано відсутністю впливу такого фактора, як частка прибутку, оскільки, крім нарощування оборотних коштів, вона може бути використана на інші «потреби» підприємства, наприклад у фонд соціального заохочення.
Загальні висновки з фінансового аналізу підприємства ТОВ Надія »за 2005 рік:
Підприємство знаходиться в нестійкому фінансовому стані:
- Велика залежність підприємства від короткострокових позик (в основному від кредиторської заборгованості постачальникам і підрядчикам);
- Зросла кредиторська та дебіторська заборгованість, що говорить про зниження платоспроможності підприємства та його клієнтів;
- В цілому ліквідність підприємства збільшилася за рахунок зростання у складі активів найбільш ліквідної їх частини (грошові кошти на розрахунковому рахунку);
- Зріс прибуток підприємства, збільшилась рентабельність всього капіталу, необоротних активів.

АНАЛІЗ СТРУКТУРИ КАПІТАЛУ НА ТОВ «НАДІЯ»

Аналіз структури капіталу проводиться з метою визначення його структури, відсоткового співвідношення власних і позикових джерел фінансування підприємства.

Таблиця 20
Аналіз структури власного капіталу ТОВ "Надія"

Показники	Абсолютні величини		Питомі ваги (%) в загальній величині власного капіталу		Зміни
	2004	2005	2004	2005	в абсолют велич-нах	в питомих вагах	у% до зради-нію загальної величини собст капіталу
Статутний капітал	12	12	0,01	0,02	-	0,01	0,0
Додатковий капітал	53 211	51 500	26,06	86,13	- 1 711	60,07	1,2
Фонди нагромадження	689	689	0,34	1,15	-	0,81	0,0
Фонд соціальної сфери	146 790	5 615	71,89	9,39	- 141 175	-62,49	97,8
Нерозподілений прибуток		52	0,00	0,09	52	0,09	0,0
Фонди споживання	3 498	1 926	1,71	3,22	- 1 572	1,51	1,1
Разом реальний власний капітал	204 200	59 794	100	100	- 144 406	0	100

На основі аналізу, виконаного в таблиці 20, обчислюється коефіцієнт накопичення власного капіталу, що показує частку джерел власних коштів, спрямованих на розвиток основної діяльності:
У даному випадку позитивна динаміка коефіцієнта свідчить про поступальний накопиченні власного капіталу.


АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ
Показники рентабельності дають уявлення про ефективність господарської діяльності підприємства. Вони включають показники рентабельності продажів, рентабельність активів, рентабельність капіталу.
Рентабельність продажів. Рентабельність продажів є одним з найважливіших показників ефективності діяльності компанії. Цей коефіцієнт показує, яку суму операційного прибутку одержує підприємство з кожної гривні проданої продукції. Іншими словами, скільки залишається в підприємства після покриття собівартості продукції. Він розраховується наступним чином:
Таблиця 21
Показники рентабельності продажів ТОВ "Надія",%

Показник	Розрахункова формула	2004	2005
Рентабельність продажів		11,8%	17,4%

Зростання рентабельності продажів ТОВ "Надія" характеризує найважливіший аспект діяльності компанії - реалізацію продукції (збільшення), а також оцінює частку собівартості в продажах. Даний показник відбиває тільки операційну діяльність підприємства.
Малюнок 3
Динаміка рентабельності продажів за період 2004-2005рр

\ S

.
Рентабельність активів і власного капіталу. Рентабельність активів - це комплексний показник, що дозволяє оцінювати результати основної діяльності підприємства. Він висловлює віддачу, яка припадає на рубль активів компанії.
Рентабельність чистих активів - це показник ефективності оперативної діяльності підприємства. Він показує той повернення, який генерується фондами (власним капіталом і кредитами банків), що використовуються в бізнесі.
Цей показник пов'язує баланс і звіт про прибутки і збитки, він поділяє операційну і фінансову діяльність підприємства.
Даний показник є найбільш важливим для акціонерів компанії. Він характеризує прибуток, що припадає на власний капітал.
Рентабельність власного капіталу включає в себе такі важливі параметри, як платежі за відсотками за кредит і податок на прибуток. Даний показник є найбільш важливим для акціонерів компанії. Цей коефіцієнт включає в себе такі важливі параметри, як платежі за відсотками за кредит і податок на прибуток.                                       

Таблиця 22
Показники рентабельності активів і власного капіталу ТОВ "Надія",%

Показник	Розрахункова формула	2004	2005
Рентабельність активів	Операційний прибуток / Активи	1,27%	1,92%
Рентабельність чистих активів	Рентабельність продажів × оборотність чистих активів	1,44%	2,2%
Рентабельність власного капіталу	Чистий прибуток / власний капітал	0,3%	0,8%

Аналіз таблиці 22. і графіка дозволяє зробити наступні висновки:
1.За звітний період рентабельність активів і рентабельність чистих активів зросли, що є позитивною тенденцією.
2.Нізкіе значення рентабельності активів і рентабельності чистих активів характеризують низьку ефективність використання активів компанії.
3.Рентабельність власного капіталу характеризує прибуток, що припадає на власний капітал і в даному випадку ця прибуток дуже мала.
Малюнок 4
Динаміка рентабельності активів підприємства за період 2004-2005рр.

\ S

Аналіз показників ділової активності
Коефіцієнти (показники) ділової активності дозволяють оцінити ефективність використання власних коштів підприємства і виражаються в оцінці оборотності активів компанії. Показник оборотності активів відображає, скільки разів за період обертається капітал, вкладений в активи підприємства. Від швидкості обороту оборотних активів прямо залежить прибутковість підприємства - чим вище оборотність активів, тим вона вище і навпаки. Тому будь-якому підприємству необхідно прагнути до підвищення швидкості обороту оборотних коштів.
Таблиця 23
Показники ділової активності ТОВ "Надія"

Показник	Розрахункова формула	2004	2005
1	2	3	4
Коефіцієнт оборотності власного капіталу		0,12	0,13
Оборотність дебіторської заборгованості		2,82	2,71
Оборотність кредиторської заборгованості		1,33	0,93
Оборотність запасів		0,51	0,38
Оборотність активів		0,108	0,110
Оборотність чистих активів		0,122	0,127

\ S

Малюнок 5
Динаміка коефіцієнтів ділової активності.

На підставі даних про коефіцієнти ділової активності ТОВ «Надія» можна зробити наступні висновки:
· Коефіцієнт оборотності власного капіталу дуже малий, що свідчить про бездіяльність частини власних коштів, тобто про нераціональність їхньої структури;
· Коефіцієнт оборотності активів має також маленьке значення, що свідчить про повільної оборотності капіталу, вкладеного в активи підприємства;
· Значення оборотності чистих активів показує, що обсяг продажів не досить високий при цьому кількості чистих активів і також він показує, що чисті активи використовуються неефективно, хоча зростання показника оборотності активів говорить про підвищення ефективності їх використання;
· Оборотність дебіторської заборгованості зменшується з плином часу, але при цьому його значення свідчить про позитивні результати при управлінні поточними активами;
· Невелике значення коефіцієнта оборотності кредиторської заборгованості є гарним результатом і, крім того, значення коефіцієнта має тенденцію до зменшення.

3.5.КОНТРОЛЬ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Дана функція на підприємстві відсутня тому не може бути розглянута в дипломному проекті в практичному аспекті.

ВИСНОВОК

Удосконалення системи управління - складний і безперервний процес впливу, спрямований на більш доцільну організацію керуючої системи для досягнення керованим об'єктом найкращих економічних показників.
Головна мета вдосконалення системи управління суспільством полягає у підвищенні ефективності виробництва.
Абсолютно необхідним є вдосконалення нормування праці працівників управління з метою забезпечення науково обгрунтованого підходу до визначення чисельності працівників і витрат часу на виконання окремих видів управлінських робіт.
Назріла необхідність розробки раціональної системи інформаційного забезпечення.
Не маловажним в питаннях удосконалення управління є правильний підбір і розстановка управлінських кадрів.
Найважливішим питанням вдосконалення управління суспільством є розробка, прийняття і реалізація управлінських рішень. Керівник суспільством цим мистецтвом повинен володіти досконало.
Вироблення і прийняття управлінського рішення - серцевина управлінської діяльності керівника підприємства. Вироблення і прийняття управлінського рішення неможливе без використання добре проаналізованої інформації про проблему, за якою приймається рішення, про ситуацію в якій воно приймається
Сучасні технології надають керівнику додаткові кошти як з аналізу інформації, так і за процедурами вироблення управлінських рішень, порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень, прогнозування та розробку сценаріїв очікуваного розвитку ситуації. На цьому підприємстві лінійно-функціональна структура управління, тобто всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який покладає певний колектив, а при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень йому допомагає апарат, що складається з функціональних підрозділів (торговий відділ, відділ маркетингу і т.д.). Враховуючи специфіку даної організації, обрану організаційну структуру можна прийняти раціональною. Переваги лінійно-функціональної системи: стимулює ділову та професійну спеціалізацію; раціональне поєднання лінійних і функціональних зв'язків; стабільність повноважень і відповідальності за персоналом.
Матеріальне оснащення підприємства дуже хороше: тут є всі сучасні засоби механізації (комп'ютери, факс, копіювальний апарат, принтери), які сприяють виконанню функцій як керівників, так і оперативних працівників. Застосування всіх цих засобів у практиці значно знижує час на виконання будь-яких завдань, а також збільшує якісність роботи, так наприклад застосування комп'ютерів дозволяє зберігати в них великі обсяги інформації; здійснювати швидкий її пошук; виробляти своєчасний контроль окремих ділянок роботи (бухгалтерія, склади) ; так як основною діяльністю підприємства є оптовий продаж, то це дозволяє швидко і якісно знайти і заповнити потрібні документи, збільшити пропускну спроможність покупців і заощадити їх час. Також впровадження цих всіх засобів у практиці значно знижує кількість персоналу, тим самим збільшуючи прибуток підприємства.
Вартість основних фондів у 2005 році збільшилася, це свідчить про розширення матеріально технічної бази. У 2005 році фондовіддача зменшилася на 13,99 тис. руб., Що свідчить про більшу експлуатації основних фондів.
Ефективність використання основних фондів характеризують також такі показники як фондоозброєність і фондомісткість. На одного працівника підприємства у рік припадає 58,7 тис. руб., Це також свідчить про високу продуктивність праці торгових працівників.
У 2005 році на одиницю роздрібного товарообігу доводиться на 0,35 тис.руб. менше, ніж у 2004 році, це означає збільшення фондів.
Провівши аналіз основних економічних показників господарської діяльності ТОВ «Надія» за 2005 можна зробити висновок про те, що діяльність підприємства в цей період є беззбитковою, але прибуток знизився на 155 тис. руб., За рахунок підвищення комерційних витрат і зниження рівня рентабельності. Про прибутковість також свідчать такі показники як товарообіг на одного працівника та 1 кв.м. площі, які також у 2005 році збільшилися на 20,4%.
На ТОВ "Надія" складено бізнес-план на найближчі 3 роки. У бізнес-плані відображені види діяльності якими підприємство планує займатися в найближчій і довгостроковій перспективі. Крім того бізнес план містить розділ основних показників фінансово-економічного стану підприємства, де важливим розділом є розділ характеризує ринок збуту товару, з урахуванням аналізу дослідження ринку, споживачів, рівня попиту, положення підприємства на ринку і обсягу продажів, так само відзначений аналіз конкурентоспроможності підприємства. На основі прийнятого бізнес-плану виробляються і приймаються рішення в системі управління фінансами. На підприємство також розробляється щоквартально фінансовий план, який дозволяється підрахувати прибуток і збитки підприємства. Для ефективного використання торгових площ та отримання доходу з 1 квадратного метра щомісяця до працівників підприємства доводиться план продажів. Планування на підприємство проводиться директором підприємства на основу оперативних даних.
Рівень кваліфікації працівників середній, але, не дивлячись на це, працівникам ТОВ «Надія» слід постійно самовдосконалюватися і підвищувати свій рівень кваліфікації. І ми можемо сказати, що плинності кадрів немає, тому що всі працівники підприємства мають перед собою одну головну мету - заробити гроші і досягти поставлених цілей, тим більше, що в наш час дуже важко знайти улюблену роботу і до того ж приносить дохід. На аналізованому підприємстві застосовуються методи управління персоналом: адміністративні, економічні та соціально-психологічні. Функцію управління персоналом на підприємстві здійснює директор ТОВ «Надія».
Управління маркетингом на ТОВ «Надія» здійснює відділ маркетингу. До його складу входять два спеціаліста та керівник відділу. Структура відділу по суті ще не склалася. Він займається плануванням і здійсненням збуту, розробкою найбільш ефективної збутової політики, важливим складовим елементом якої є цінова стратегія, що включає методи та форми розрахунків із споживачами, умови платежів, розробляє заходи щодо вдосконалення управління і організації виробництва. Формування ціни на продукцію, що виводиться на ринок, відбувається одночасно кількома паралельними шляхами. Відпускна ціна ТОВ «Надія» формується за двома методами: традиційний метод «собівартість плюс прибуток» і метод споживчої вартості. Цінова політика підприємства є політикою проникнення на ринок.
На підприємстві ТОВ «Надія» відбулося збільшення основних засобів, що пов'язано з купівлею нового обладнання та робочих машин. Збільшення кількості основних засобів розцінюється, як позитивна тенденція, оскільки відбувається розширене відтворення основних фондів підприємства, що в свою чергу має позитивно відбитися на ефективності діяльності розглянутого підприємства.
· Функціональний;
· Лінійно-функціональний (змішаний);
· Матричний.
Лінійний використовується в системах управління виробничими ділянками, відділами, цехами. Не розрахований на керування великим підприємством, тому що не включає в себе наукові і проектні організації, розгалужену систему зв'язків з постачальниками і споживачами.
Функціональний: характерні його риси - поглиблення функціонального поділу управлінської праці, відокремлення функцій і спеціалізація підрозділів керування.
Змішана структура найбільш вживана. При ній функціональні підрозділи діють на правах штабу при лінійних керівниках, допомагаючи їм у вирішенні окремих управлінських задач.
Матричний тип організаційних структур керування будується шляхом сполучення традиційної лінійно-функціональної системи зі створенням тематичних проблемних груп фахівців.
Організаційна структура організації є лінійно-функціональною, тобто всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який покладає певний колектив, а при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень йому допомагає апарат, що складається з функціональних підрозділів (торговий відділ, відділ маркетингу і т.д.)
Органічні структури управління
Ці структури забезпечують швидку реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, сприяють впровадженню нових виробничих технологій. Звичайно виділяють два види адаптивних структур: програмно-цільовий і матричний
Головна особливість структур матричного типу складається в обов'язковому створенні спеціального, постійно діючого органу, який займається виконанням чергових комплексних програм. Його основне завдання - розподіл ресурсів між всіма програмами. Взаємодія програмно-цільового органу з підрозділами лінійно-функціональної структури породжує нові горизонтальні зв'язки в системі управління. Звідси назва «матрична структура».
Особливо слід звернути увагу на організаційні особливості малих підприємств.
Для малого бізнесу найбільш простий є структура фірми, що знаходиться в одноосібному володінні. Така фірма зазвичай управляється власником, який бере на себе весь ризик підприємництва. Глава фірми нерідко сам займається бухгалтерським обліком і фінансами, збутом і постачанням, цінами і рекламою. Багато чого при цьому залежить від його цілеспрямованості та працездатності.
У міру зростання підприємства і обсягу продажу створюється управлінська група. Вона може включати керуючого (власника), агента з постачання, часто виконує функції технолога, майстра, у підпорядкуванні якого знаходяться робітники. Для тимчасової роботи запрошується бухгалтер. Суміщення професій, управлінських функцій, сприяють економному використанню ресурсів.
Головною вимогою до управління малим підприємством в умовах ринку є забезпечення його адаптивності (пристосування і гнучкості) до мінливих умов господарювання.
Проста структура - заснована на виробництві єдиного продукту, безпосередньому керівництві і не має допоміжних служб.
Для позначення господарського управління в даний час все більше використовується термін «менеджмент». Але менеджмент не просто господарське управління. Цей термін вживається тоді, коли господарський суб'єкт повністю вільний, функціонує в умовах ринку і орієнтується на його потреби і потреби, незалежно від того, чи ставить він своїм безпосереднім завданням отримання прибутку, чи ні.
Виникнення управління, пов'язане з необхідністю, організовувати і координувати спільну працю людей, спрямований на досягнення поставлених цілей, не залежно від сфери, в якій ця праця здійснюється - військової, будівельної та інше. Функція управління цією працею реалізовувалася в основному представниками влади - державної, військової, релігійної.
З перетворенням дрібних індивідуальних господарств у великі підприємства становище змінилося. Основна маса тих, ким треба було керувати, виявилася об'єднаною економічною владою, що виходить із власності, а управління перетворилося на одну з її функцій, єдиним носієм якої став власник.
Спочатку власник реалізовував всі функції з управління та координації діяльності працівників самостійно. Але зростання масштабів виробництва та широке залучення найманої праці привело до того, що власник повністю або частково став відмовлятися від самостійної реалізації функції по поточному управління.
Подальше ускладнення виробничої і господарського життя призвело до того, що не всі власники могли виконувати підприємницьку функцію, так як це вимагало певних знань і досвіду. Її довелося передавати в руки найманих керуючих, які виконували вже дві основні функції - управління поточною діяльністю та підприємництво.
Керівництво - процес впливу на підлеглих, є способом змусити їх працювати на досягнення єдиної мети.
Керувати (в бізнесі) - означає бути здатним змусити весь колектив прагнути до виконання завдань, що стоять перед організацією.
Керівництво як єдиний процес може бути, розбитий на окремі дії і кроки керівника. Вони спрямовані на досягнення проміжних, оперативних цілей. Керівництво безпосередньо пов'язано з наданням вплив на підлеглих, учнів, друзів і т.п. Готовність персоналу виконувати накази і розпорядженням керівника, визначається наступними чинниками:
ступенем розуміння сенсу розпорядження;
сумісністю розпоряджень з індивідуальними потребами та інтересами співробітників;
інтелектуальними та фізичними здібностями підлеглих;
особистих взаємовідносин;
організаторських талантів керівника;
якості керівництва;
мотивації.
Одним з елементів керівництва є обов'язкова наявність спільної мети, на досягнення якої буде спрямовані спільні зусилля. Особисті цілі окремих індивідів змушують менеджера або виконати їх для досягнення спільної справи, або підкорити їх досягненню спільної мети, або вони не повинні заважати досягненню цілей організації. Щоб підпорядкувати мети індивіда цілям групи керівник повинен застосувати всю свою енергію, а іноді й владу.
Для швидкого і ефективного досягнення мети менеджер повинен координувати роботу і мотивувати персонал для виконання її. Ключ до мотивації персоналу слід шукати так, щоб вибірково використовувати той вид впливу, який відповідає конкретним обставинам, застосуємо до конкретного співробітника.
Індивідуальна мотивація вимагає знань характерів, темпераментів, здібностей та інших якостей співробітників. Для мотивації групи існують певні правила і менеджеру необхідно їх знати.
Вдало створена керівником група (коли розподіл офіційних посад відповідає ролям, які грають люди у повсякденному житті, а не симпатіями менеджерів) працює рівно, без зривів, і більшість проблем вирішує без конфліктів, зацікавлена ​​в кінцевих результатах. Натхненна головною ідеєю група домагається поставленої перед нею мети і з готовністю береться за нове завдання, поставлене перед нею.
Таким чином, результати керівництва самого початку закладені в системі його здійснення і є головною характеристикою менеджера.
Вивчаючи управління, багато вчених намагалися визначити ступінь залежності хорошого керівництва від менеджера. Якими якостями повинен бути наділений керівник, для того щоб організація була процвітаючою. Безперечно, особистість менеджера відіграє важливу роль в управлінні організацією. Керівник оцінює ситуацію і приймає рішення, підбирає персонал і розподіляє завдання, контролює роботу і здійснює мотивацію. Поведінка менеджера його ставлення до справи і людей створюють соціально - психологічну атмосферу роботи. І це може бути атмосфера нервозності невпевненості і навіть страху, або атмосфера впевненості, стабільності, доброзичливості і ділової активності. Безсумнівно, дуже багато чого в діяльності будь-якої організації залежить від особистості менеджера.
У цілому весь процес керівництва можна розглядати як процес використання керуючим своїх особистих якостей і стилю керівництва. І тепер наше завдання - спробувати визначити психологічний портрет ефективного керівника. І краще за все почати з його особистісної сторони.
Наступною складовою частиною і головною характеристикою ефективності керівництва є стиль управління, який застосовує у своїй роботі менеджер. Вивчення стилю керівництва ведеться психологами вже понад півстоліття. Дослідники накопичили до цього часу чималий матеріал з даної проблеми.
Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяє розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.
Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому використанні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний подолати, здавалося б, нездоланні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів. Стиль керівництва багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи. Але при всій їх значущості особливості особистості не виключають інші компоненти, що формують стиль управління. Компоненти ці складають суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди має і загальну об'єктивну основу.
Об'єктивно, який би стиль не був обраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод його дій. Крім цього існують й інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, які пред'являються до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, стать, кваліфікація, професія, інтереси і потреби і ін); рівень ієрархії управління, способи і прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні складові стилю показують поєднання в діяльності керівника, виробничої функції і функції регулювання взаємовідносин у колективі, характер склалися в ній, і прийомів спілкування, а тим самим і стиль роботи.
Будь-яка управлінська діяльність має і суб'єктивну основу. Керівник, перш ніж прийняти будь - яке рішення спочатку подумки продумує всі можливі способи впливу на підлеглих і вибирає залежно від ситуації найбільш на його погляд доцільні. І, незважаючи на те, що обов'язки керівника пропонуються посадовою інструкцією, стиль роботи має відбиток неповторної особистості керівника. Саме в стилі керівника виявляються його особисті якості, які дещо змінюються залежно від особливостей і потреб колективу. Сильний вплив на стиль надають інтелект і культура керівника, рівень професійної та політичної підготовки, особливості характеру і темперамент, моральні цінності керівника, вміння уважно ставиться до підлеглих, здатність вести за собою колектив, створювати атмосферу захопленості роботою, нетерпимості до недоліків і байдужості.
Отже, в стилі керівництва виділяють, з одного боку, його загальну об'єктивну основу, а з іншого боку, притаманні даному керівнику способи і прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивна складова стилю визначається сукупністю соціальних і економічних вимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компоненти характеризуються рисами особистості керівника. Але якщо в стилі не можна чітко виділити його об'єктивну основу, то ніякі, навіть найпрекрасніші, якості керівника не здатні забезпечити успіх діяльності організації.
Можна виділити основні фактори, що характеризують стиль керівництва:
Вимоги, що пред'являються до керівників щодо їх компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту та ін;
Специфіка системи - її цілі і завдання, управлінські структури і технологія управління, функції керівника;
Навколишнє виробниче середовище - технологічний рівень виробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальними ресурсами і т. п.;
Особливості керованого колективу - його структура і рівень підготовленості, характер сформованих у ньому взаємин, його традиції та цінності.
Стиль роботи визначає не лише діяльність керівника, він безпосередньо позначається на всіх сторонах діяльності системи і безпосередньо на підлеглих.
Таким чином, кожна організація представляє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей. Кожен керівник є творцем того стилю управління, який він застосовує на практиці. Але при цьому він враховує безліч об'єктивних і суб'єктивних умов та обставин, в залежності, від яких стиль отримує своє конкретне зміст. Стиль є соціальне явище, оскільки в ньому відображені світогляд і переконання керівника, а так само він багато в чому визначає результати діяльності всієї системи.
Для аналізу існує різні класифікації стилів керівництва: традиційний і сучасний. До традиційного підходу відносяться «одномірні» стилі управління. «Одномірні» стилі, характеризуються одним яким - то фактором, до них відносяться: авторитарний, демократичний і ліберально-попустительский.
Вивчення стилю керівництва і саме виникнення цього поняття пов'язані з ім'ям відомого психолога К. Левіна. У 30-і роки разом зі своїми співробітниками провів експерименти, і визначив три стали класичними стилі керівництва: авторитарний, демократичний, нейтральний (анархічний). Пізніше були спроби термінологічних змін, і ті ж самі стилі керівництва позначаються як директивний, колегіальний і попустительский (ліберальний).
У рамках «одномірних» стилів управління можна розглядати дві моделі. Класична модель класифікації стилів керівництва, запропонована К. Левіним і альтернативна їй модель класифікації стилів Лайкерта. Розглянемо і зробимо аналіз даних моделей. Модель К. Левіна заснована на тому, що головна роль при класифікації стилів керівництва була віддана властивостями особистості та особливостей характеру керівника. У моделі Лайкерта в цю основу покладено орієнтир керівника або на роботу, або на людину. Обидві розглянуті моделі відносяться до поведінкового підходу, який створив основу для класифікації стилів керівництва. Ефективність керівництва відповідно до цього підходу визначається тим, як ставиться менеджер до своїх підлеглих.
Управлінський контроль - це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані повною мірою всі інші функції управління: планування, організація, керівництво і мотивація. Так, планування має постійно враховувати реальні можливості і змінюються умови функціонування і розвитку фірм. Контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї фірми. Тому контроль виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею намічених цілей як у довгостроковій перспективі, так і в питаннях оперативного керівництва.
У функцію контролю входять: збір, обробка та аналіз інформації про фактичні результати господарської діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. У зв'язку з цим контроль розглядається не тільки як фіксування відхилень, але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Наявність відхилень в одній з ланок може вимагати прийняття термінових рішень, що стосуються оперативної діяльності конкретного підрозділу.
Важливою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності та її аналіз як за результатами господарської діяльності фірми в цілому, так і кожного окремого підрозділу. Тому здійснення функції контролю спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансові та виробничі показники діяльності та проведення їх аналізу.
Товариство дві форми контролю: фінансовий (як основа загального управлінського контролю) та адміністративний.
Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожного господарського підрозділу фінансової звітності по найважливіших економічних показниках діяльності за стандартними формами, ідентичним для місцевих і закордонних дочірніх компаній. Кількість позицій та терміни подання звітності можуть бути різні. Як правило, більш детальна звітність подається великими дочірніми фірмами і компаніями, що знаходяться на найважливіших ринках. Вона лягає в основу порівняння фактичних показників із запланованими. При цьому в центрі уваги перебувають такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва та їх ставлення до чистих продажів, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними коштами, фінансовий стан (платоспроможність і ліквідність) та ін Аналіз цих показників здійснюється окремо по кожному центру відповідальності (виробничо -господарської групі, виробничому відділенню, дочірньої компанії), а також по фірмі в цілому.
Система централізованого контролю дозволяє підтримувати певне поєднання централізації і децентралізації в управлінні, оскільки передбачає передачу контролю за оперативною діяльністю низових ланок (виробничих відділень, дочірніх компаній, заводів) керівникам відповідних підрозділів.
На цьому рівні здійснюється контроль за відповідністю господарських результатів показниками, запланованим у поточному бюджеті; проводиться порівняння обсягу фактичних і планованих продажів; аналізуються зміна частки фірми на ринку як у цілому, так і за окремими продуктами і сегментами ринку, стан портфеля замовлень. Такий контроль зазвичай називають оперативним контролем (а також адміністративним, або тактичним) на відміну від загального, стратегічного контролю. Оперативний контроль покликаний систематично стежити за забезпеченням виконання наміченої поточним плануванням виробничої програми, тому його, як правило, об'єднують з плануванням в єдину функцію оперативного управління.
У той же час загальний управлінський контроль спрямований на вирішення стратегічних завдань і досягнення намічених цілей шляхом найбільш ефективного використання наявних ресурсів і тісно пов'язаний з перспективним плануванням. Тому загальний управлінський контроль вимагає централізації, в той час як оперативний контроль - децентралізації.
Разом з тим система контролю дає можливість використовувати переваги як самостійності підрозділів, так і ефективного керівництва з центру. Функція контролю, так само як і функція планування, служить найважливішим засобом централізації управління з боку вищого керівництва фірми і одночасно дозволяє досягати оптимального поєднання децентралізації в управлінні фірмою в цілому.
КОНТРОЛЬ - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Чому потрібен контроль? Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, якщо ви хочете, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що вже самі по собі цілі, плани і структура організації визначають її напрям діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим чином і направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої сутності будь-якої організації. Це і дало підставу Пітеру Друкеру заявити: «Контроль і визначення напрямку - це синоніми».
Підтримання успіху. Так само важливою є позитивна сторона контролю, що складається у всілякої підтримки всього того, що є успішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати з запланованими, тобто відповідаючи на питання «На скільки ми просунулися до поставленої мети?», Керівництво організації отримує можливість визначити, де організація досягла успіху, а де зазнала невдачі. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найбільш ефективно сприяли досягненню її загальних цілей. Саме так дрібні фірми визначають, в яких областях їм розширюватися і укладати контракти, визначають, яка з вхідних в їх склад фірм повинна отримати більшу частку ресурсів, а яку слід продати або розформувати. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми отримуємо можливість досить швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища і забезпечити тим самим найбільші темпи просування до основним цілям організації.
Широта контролю. Контроль - це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного «контролером», і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Контроль є фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.
Попередній контроль. Контроль нагадує айсберг, більша частина якого, як відомо, прихована під водою. Деякі найбільш важливі види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Так наприклад, хоча планування і створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони як такі дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.
Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. Аналогічно, якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, усе це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати так, як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Людські ресурси. Попередній контроль в області людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того, щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області і перевірити документи і рекомендації, що подаються найманим. Суттєво підвищити ймовірність залучення та закріплення в складі організації компетентних працівників можна також шляхом встановлення справедливих розмірів виплат і компенсацій, проведення психологічних тестів, а також за допомогою численних співбесід з працівником у період перед його наймом. У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується і після їх найму в ході курсу навчання. Навчання дозволяє встановити, що ж додатково потрібно додати і керівному складу, і рядовим виконавцям до вже наявних у них знань та навичок, перш ніж приступати до фактичного виконання своїх обов'язків. Курс попереднього навчання підвищує ймовірність того, що найняті працівники будуть працювати ефективно.
Матеріальні ресурси. Очевидно, що зробити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних ними матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності надходять матеріалів цим вимогам. Один із способів попереднього контролю у цій галузі полягає у виборі такого постачальника, який переконливо довів свої можливості постачати матеріали, згідно з технічними характеристиками. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.
Фінансові ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який дозволяє також здійснити функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому сенсі, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові кошти, ці кошти в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення витрат і не дозволяють тим самим будь-якого відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні кошти до кінця.
Поточний контроль. Як це власне випливає з його назви, поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвинутися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.
Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль таким чином, апарату управління необхідна зворотний зв'язок.
Системи зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок - це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоригувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань.
Всі системи зі зворотним зв'язком:
· Мають цілі;
· Використовують зовнішні ресурси;
· Перетворять зовнішні ресурси для внутрішнього використання;
· Стежать за значними відхиленнями від намічених цілей;
· Коректують ці відхилення для того, щоб забезпечити досягнення цілей.
Заключний контроль. При поточному контролі використовується зворотний зв'язок в ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це 'зажадає занадто великих витрат. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результату порівнюються з необхідними.
Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістично були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно. «Вимірювати результативність і давати відповідні винагороди необхідно« для того, щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою ».
Попередження виникнення кризових ситуацій. Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації всередині організації, переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. За аналогією з цим, якщо ви помилилися при підрахунку ваших доходів і витрат, то через це ви можете потім допустити ще більш серйозну помилку, неправильно виписавши чек, і тим самим завдати серйозної шкоди своїм друзям, діловим партнерам або своєї репутації в банківських колах . Імовірність такого переплетіння помилок в організації дуже велика через високий ступінь взаємозалежності видів діяльності.
Ще більш поширеною є ситуація, при якій організація не гине, а існує, але постійно переходить від однієї кризи до іншої. Вражаюче велике число досить досвідчених керівників вважає, що в їхньому бізнесі такий стан неминуче. Вони, звичайно, відчувають, що інші фірми вирішують аналогічні проблеми якось простіше, без крайньої напруги сил, але їхні власні справи мчать як дикий мустанг по краю прірви, і немає ні часу, ні сил зупинитися, озирнутися і відвернути від краю. Насправді ніщо не може бути більш оманливим, ніж ця картина. Звичайно, час від часу якась випадкова ситуація може розвиватися дуже швидко, щоб організація відразу могла зафіксувати її і виробити лінію поведінки, але в більшості випадків немає ніякої необхідності постійно вдаватися до методів кризового управління.
Функція контролю - це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблему і скорегувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Ось що написано в мудрій китайській книзі «І Цзінь» («Книзі змін») ще три тисячі років тому, до того, як виникли перші ідеї науки управління:
«Коли розумна людина бачить чому він домігся успіху, він робить так знову. Коли ж він бачить свої помилки, він не повторює їх. "
Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація, безумовно, зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації.

1.2.Особенности УПРАВЛІННЯ ТОВАРИСТВОМ З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ

Особливістю управління в суспільстві пояснюються його специфікою як однієї з організаційно-правових форм юридичних осіб, передбачених Цивільним кодексом Російської Федерації. Товариство з Обмеженою Відповідальністю займає проміжне положення між акціонерним товариством і товариством. Акціонерне товариство як юридична особа прийнято відносити до об'єднання капіталів. Це підтверджується, тим, що на практиці у формі акціонерних товариств існують великі корпорації, що поєднують у своєму статутному капіталі вклади, часом, багатьох учасників. Акціонерні товариства історично склалися як корпорації, в яких особистісний елемент практично елімінувати, тобто, як правило, самі акціонери не брали особистої трудової участі в його діяльності, але брали участь у діяльності Акціонерного товариства своїм капіталом.
У товаристві з обмеженою відповідальністю справа йде інакше. Недарма до видання 1-ї частини Цивільного Кодексу Російської Федерації, а також у Постанові РНК РРФСР «Про затвердження положення про фірму» від 1927 року теперішні товариства з обмеженою відповідальністю називалися товариствами з обмеженою відповідальністю, хоча вони були за своїм характером ближче до акціонерним товариствам. Товариство з обмеженою відповідальністю є і об'єднанням капіталів, і об'єднанням осіб, але капіталістичний елемент, безсумнівно, переважає. У цьому - універсальність і перевага товариства з обмеженою відповідальністю. Учасники товариства можуть, за загальним правилом, брати особисту трудову участь в основній діяльності створеного ними суспільства і в зв'язку з цим набувати подвійний статус: з одного боку - бути учасником товариства (з його права і обов'язками), а - з другої - працівником цього ж юридичної особи. Максимальна чисельність учасників товариства не повинна перевищувати п'ятдесяти чоловік (така ж чисельність передбачена для закритого акціонерного товариства), тим самим можна зробити висновок, що товариство з обмеженою відповідальністю як правова форма більш підходящі для малих і навіть сімейних підприємств, а також середніх. Ці підприємства, як було сказано, втягують у свій оборот порівняно невелика кількість людей, і тому в процесі правого регулювання законодавець, втручаючись у діяльність суспільства і ставлячи їй межі, все ж таки частіше використовує норми доспозітівного характеру («якщо інше не передбачено законом»).
Таким чином, і управління в суспільстві не відрізняється особливою складністю, оскільки коло осіб, об'єднані в корпорацію, невеликий. І тим не менш, законодавець досить детально регламентує діяльність основних органів управління товариства. Відразу можна помітити, що, загалом, модель побудови адміністративних органів товариства з обмеженою відповідальністю збігається з моделлю в акціонерному товаристві, в чому також проявляється спорідненість цих двох організаційно-правових форм підприємництва України.
Вищим органом товариства є загальні збори учасників товариства. Загальні збори учасників товариства може бути черговим або позачерговим. Офіційне поняття загальних зборів товариства дано законодавцем: загальні збори - це спільна присутність учасників товариства для обговорення питань порядку денного та прийняття рішень з питань, поставлених на голосування.
Всі учасники товариства мають право бути присутніми на загальних зборах учасників товариства, приймати участь в обговоренні питань порядку денного і голосувати при прийнятті рішень.
Положення установчих документів товариства або рішення органів товариства обмежують зазначені права учасників товариства, є нікчемною.
Кожен учасник товариства має на загальних зборах учасників товариства число голосів, пропорційну його частці у статутному капіталі товариства, за винятком випадків, передбачених Законом.
Статутом товариства при його установі чи шляхом внесення до статуту товариства змін за рішенням загальних зборів учасників товариства, прийнятому усіма учасниками суспільства одноголосно, може бути встановлений інший порядок визначення кількості голосів учасників товариства. Зміна і виключення положень статуту товариства, що встановлюють такий порядок, здійснюються за рішенням загальних зборів учасників товариства, прийнятому усіма учасниками суспільства одноголосно.
Статутом товариства, де складається порівняно багато осіб, може бути передбачено створення Ради директорів. Його компетенція визначається статутом товариства.
До компетенції ради директорів товариства відносяться освіта виконавчих органів товариства, дострокове припинення їх повноважень, вирішення питань про здійснення великих угод, вирішення питань про здійснення операцій, у здійсненні яких є зацікавленість, вирішення питань, пов'язаних з підготовкою, скликанням та проведенням загальних зборів учасників товариства, а також вирішення інших питань. У разі, якщо вирішення питань, пов'язаних з підготовкою, скликанням та проведенням загальних зборів учасників товариства, віднесено статутом суспільства до компетенції ради директорів товариства, виконавчий орган суспільства набуває право вимагати проведення позачергових загальних зборів учасників товариства.
Порядок утворення та діяльності ради директорів (наглядової ради) товариства, а також порядок припинення повноважень членів ради директорів (наглядової ради) товариства та компетенція голови ради директорів (наглядової ради) суспільства визначаються статутом товариства.
За рішенням загальних зборів учасників товариства членами ради директорів (наглядової ради) товариства в період виконання ними своїх обов'язків можуть виплачуватися винагороди і (або) компенсувати витрати, пов'язані з виконанням зазначених обов'язків. Розміри зазначених винагород і компенсацій встановлюються рішенням загальних зборів учасників товариства.
Керівництво поточною діяльністю товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом товариства або одноосібним виконавчим органом суспільства і колегіальним виконавчим органом товариства. Виконавчі органи суспільства підзвітні загальним зборам учасників товариства і раді директорів (спостережній раді) товариства.
Одноосібний виконавчий орган товариства (генеральний директор, президент та інші) обирається загальними зборами учасників товариства на строк, визначений статутом товариства. Одноосібний виконавчий орган товариства може бути обраний також і не з числа його учасників.
Договір між суспільством і особою, що здійснює функції одноосібного виконавчого органу товариства, підписується від імені товариства особою, яка головувала на загальних зборах учасників товариства, на якому обрано особа, яка здійснює функції одноосібного виконавчого органу товариства, або учасником товариства, уповноваженим рішенням загальних зборів учасників товариства. Як було сказано вище, в тому випадку, якщо особа, яка здійснює функції одноосібного виконавчого органу товариства, водночас є його учасником, то виникає ситуація, коли одна і та ж особа володіє двома статусами: з одного боку - статусом учасника, а з іншого боку - статусом найманого працівника. Ці два статуси потрібно розділяти.
В якості одноосібного виконавчого органу товариства може виступати тільки фізична особа, за винятком випадку, коли суспільство, якщо це передбачено в його статуті, вправі передати повноваження одноосібного виконавчого органу управляючому на підставі відповідного договору; цим керуючим може бути і організація. Договір з керуючим підписується від імені товариства особою, яка головувала на загальних зборах учасників товариства.
Одноосібний виконавчий орган товариства:
1) без доручення діє від імені товариства, в тому числі представляє його інтереси і робить угоди;
2) видає довіреності на право представництва від імені товариства, в тому числі довіреності з правом передоручення;
3) видає накази про призначення на посади працівників товариства, про їх переведення і звільнення, застосовує заходи заохочення і накладає дисциплінарні стягнення;
4) здійснює інші повноваження, не віднесені цим Законом або статутом товариства до компетенції загальних зборів учасників, Ради директорів (наглядової ради) товариства та колегіального виконавчого органу товариства.
Порядок діяльності одноосібного виконавчого органу товариства та прийняття ним рішень встановлюється статутом товариства, внутрішніми документами товариства, а також договором, укладеним між суспільством і особою, що здійснює функції його одноосібного виконавчого органу.
Колегіальний виконавчий орган обирається загальними зборами учасників товариства у кількості та на строк, які визначені статутом товариства.
Членом колегіального виконавчого органу товариства може бути тільки фізична особа, яка може не бути учасником товариства.
Колегіальний виконавчий орган суспільства здійснює повноваження, віднесені статутом товариства до його компетенції.
Функції голови колегіального виконавчого органу суспільства виконує особа, яка здійснює функції одноосібного виконавчого органу товариства, за винятком випадку, якщо повноваження одноосібного виконавчого органу товариства передані управителю.
Переваги товариства з обмеженою відповідальністю:
• можливість швидкого акумулювання значних коштів;
• може бути створено однією особою;
• члени товариства несуть обмежену відповідальність за зобов'язаннями товариства.
Недоліки полягають в тому, що статутний капітал не може бути менше величини, встановленої законодавством. Товариство менш привабливо для кредиторів, так як члени суспільства несуть лише обмежену відповідальність за його зобов'язаннями.
Висновок до першого розділу.
Удосконалення системи управління - складний і безперервний процес впливу, спрямований на більш доцільну організацію керуючої системи для досягнення керованим об'єктом найкращих економічних показників.
Головна мета вдосконалення системи управління суспільством полягає у підвищенні ефективності виробництва.
Абсолютно необхідним є вдосконалення нормування праці працівників управління з метою забезпечення науково обгрунтованого підходу до визначення чисельності працівників і витрат часу на виконання окремих видів управлінських робіт
Назріла необхідність розробки раціональної системи інформаційного забезпечення
Не маловажним в питаннях удосконалення управління є правильний підбір і розстановка управлінських кадрів.
Найважливішим питанням вдосконалення управління суспільством є розробка, прийняття і реалізація управлінських рішень. Керівник суспільством цим мистецтвом повинен володіти досконало.
Вироблення і прийняття управлінського рішення - серцевина управлінської діяльності керівника підприємства. Вироблення і прийняття управлінського рішення неможливе без використання добре проаналізованої інформації про проблему, за якою приймається рішення, про ситуацію в якій воно приймається
Сучасні технології надають керівнику додаткові кошти як з аналізу інформації, так і за процедурами вироблення управлінських рішень, порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень, прогнозування та розробку сценаріїв очікуваного розвитку сі

2. КОРОТКА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЙНО ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВАРИСТВА З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «НАДІЯ» м. Челябінськ

2.1.Общие ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ПОБУДОВА АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ, ЙОГО ЗАВДАННЯ І ФУНКЦІЇ

ТОВ «Надія» організовано в 2004 році і являє собою динамічно розвивається комерційний комплекс і надає весь спектр послуг з підбору, поставці, монтажу, гарантійному та сервісному обслуговуванню всіх видів офісної техніки.
ТОВ «Надія» діє як товариство з обмеженою відповідальністю. Основною метою створення підприємства є задоволення потреб населення шляхом насичення товарами і послугами та одержання прибутку в результаті самостійної господарської діяльності.
Предметом діяльності ТОВ «Надія» є:
· Проведення ремонту і технічне обслуговування оргтехніки;
· Автотранспортна діяльність з перевезення пасажирів і вантажів, експедиційному обслуговуванню, вантажно-розвантажувальні та такелажні роботи, послуги зі зберігання вантажів;
· Комерційно-посередницька діяльність;
· Торгово-закупівельна діяльність;
· Виробництво та реалізація продукції виробничо-технічного призначення, устаткування, будматеріалів і конструкцій, нестандартного устаткування і приладів, товарів народного споживання, як через власну торговельну мережу, так і через інші торгові організації;
· Виробництво, закуп, зберігання, переробка та реалізація сільгосппродукції і тваринництва, в т.ч. у населення;
· Надання побутових послуг населенню і організаціям;
· Оптова та роздрібна торгівля непродовольчими товарами;;
· Інформаційна діяльність;
· Рекламна діяльність;
· Маркетингова діяльність;
· Консалтингова діяльність;
· Організація та проведення аукціонів, ярмарків, виставок, видовищних заходів;
· Зовнішньоекономічна діяльність.
Даними видами діяльності ТОВ «Надія» має право займатися на підставі Постанови Глави м. Челябінська № 763-П від 19.06.2000 р.
Підприємство є юридичною особою за законодавством Російської Федерації, користується правами і виконує обов'язки, пов'язані з його діяльністю, має самостійний баланс, рахунки в установах банків, круглу печатку, штамп і бланки зі своїм найменуванням, розрахунковий та інші рахунки в банку, а також фірмовий товарний знак з найменуванням підприємства.
Вищим органом управління підприємства є збори учасників (засновників). Збори учасників вправі вирішувати такі питання: визначення основних напрямків діяльності підприємства; створення органів управління товариством, обрання та відкликання членів виконавчого органу та ревізійної комісії, призначення директора, аудитора, затвердження готових звітів та бухгалтерських балансів, визначення організаційної структури підприємства. На даному підприємстві створені такі органи управління як колегіальний (правління) та виконавчий (дирекція), які здійснюють поточне керівництво діяльністю товариства. Дирекцію очолює генеральний директор. Дирекція і правління вправі вирішувати всі питання, пов'язані з діяльністю підприємства, крім тих, які входять у виняткову компетенцію зборів. Контроль за діяльністю дирекції (директора) ТОВ «Надія» здійснюється ревізійною комісією, створеною зборами учасників підприємства. Ревізійна комісія проводить перевірку бухгалтерських чи інших документів та особистих пояснень, а результати своїх спостережень направляє зборам учасників підприємства. Ревізійна комісія також повинна складати висновки за річними звітами і балансами. Якщо таких висновків немає, то збори учасників не може затвердити баланс.
До адміністративно-управлінського персоналу, тобто апарату також можна віднести:
· Головного бухгалтера, до компетенції якого входять складання всіх річних звітів і балансів; облік грошових, фінансових та інших ресурсів, нарахування заробітної плати працівникам підприємства; здійснення розрахунків з постачальниками;
· Начальника торговельного відділу (товарознавця), що здійснює приймання вступників товарів за кількістю і якістю; визначального асортимент товарів, його поповнення; організуючого процес продажу в оптовому і роздрібному магазинах підприємства;
· Завідувача складами, який зобов'язаний проводити приймання вступників товарів за кількістю і якістю, стежити за правильним і раціональним розподілом товарів на зберігання; організувати зберігання товарів; забезпечувати дотримання товарного сусідства, температурного та інших режимів зберігання продукції; видавати товари зі склад; вести картотеку складського обліку .
· Начальник відділу маркетингу, який зобов'язаний: здійснювати постачання і збут товарів; проводити рекламну компанію або організовувати її проведення; знаходити все нові ринки збуту продукції; стежити за зміною кон'юнктури ринку і сприяти своєчасному оновленню асортименту товарів на підприємстві; стежити за проходженням життєвого циклу продукту і вживати заходів для його своєчасної модернізації.
Таким чином, беручи до уваги все вище сказане ми можемо побудувати наступну організаційну структуру апарату управління, властиву ТОВ «Надія»
Організаційна структура організації представлена ​​на малюнку 1.
Малюнок 1
ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА СТРУКТУРА
УПРАВЛІННЯ ТОВ «НАДІЯ»

Збори учасників

Директор (правління)

Ревізійна комісія

Головний бухгалтер

Начальник торговельного відділу

Завідувач складами

Начальник відділу маркетингу

Традиційні функціональні блоки організації - це відділи маркетингу, торговий відділ, фінансів.
Основна ідея полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва.
Ланцюжок команд надходить від директора і спрямовується зверху вниз. Керівництво організацією збуту, фінансовими питаннями, обробкою даних і іншими функціями, які властиві даній організації, здійснюється начальниками служб. Фахівці служб звітують перед ними. Тобто, всі завдання підлягають функціональному дробленню відповідно до процесів.
Наявний досвід говорить про те, що лінійно-функціональну структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач. Лінійно-функціональна структура не підходить для організації з широкою номенклатурою продукції, що діють в середовищі з швидкоплинними споживчими і технологічними потребами, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально - економічними системами і законодавством . Логіка цієї форми - централізовано координована спеціалізація. У ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів по ціннісної ланцюга в кінцевий результат і загальну прибутковість організації.
Таким чином, враховуючи специфіку даної організації, обрану організаційну структуру можна прийняти раціональною.
Переваги лінійно-функціональної системи: стимулює ділову та професійну спеціалізацію; раціональне поєднання лінійних і функціональних зв'язків; стабільність повноважень і відповідальності за персоналом.
Недоліки лінійно-функціональної системи управління: дублювання функцій керівника та фахівців у процесі управлінської діяльності; неадекватність реагування на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.
Як видно зі схеми Організаційної структури апарату управління ТОВ «Надія» (рис. 1) на цьому підприємстві лінійно-функціональна структура управління, тобто всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який покладає певний колектив, а при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень йому допомагає апарат, що складається з функціональних підрозділів (торговий відділ, відділ маркетингу і т.д.)
У підпорядкуванні даного підприємства знаходиться оптовий і роздрібний магазини, роботу яких здійснює торгово-оперативний персонал.
Таким чином, аналізуючи організаційну структуру підприємства та апарату управління всіх працівників ТОВ «Надія», можна розділити на наступні категорії: адміністративно-управлінський персонал; торгово-оперативний і обслуговуючий персонал.

2.2.Характеристика МАТЕРІАЛЬНО ТЕХНІЧНОЇ БАЗИ ПІДПРИЄМСТВА

Матеріально-технічну базу підприємства характеризують такі показники як: зайнята площа, обладнання, засоби механізації та оргтехніки, що використовуються керівниками і фахівцями в процесі виконання своїх функцій, для прискорення досягнення поставлених цілей.
Підприємство знаходиться за адресою м. Челябінськ, вул. Карпенко, 15 і займає частину нижнього поверху і частина другого поверху цього будинку. У підпорядкуванні підприємства перебуває 1 поверх будівлі; де в основному розташовані склади і магазин роздрібної та оптової продажу, 2 поверх, на якому розташовані адміністративно-побутові приміщення, а точніше кабінет директора і приймальня. У таблиці 1 наведені точні дані площі, яку займає ТОВ «Надія»

Таблиця 1
Площа займана ТОВ «НАДІЯ»

	Найменування площ	S (м2)	У% до підсумку.
1	Торгова площа, в т.ч. Магазин роздрібний Магазин оптовий	158,4 108,4 50	20,7 14,2 6,5
2	Площа для прийняття товарів	20	2,6
3	Склад для зберігання товарів, в т.ч Склад малий Склад великий Склад техніки Склад комплектуючих	397 166,6 230,6 137,9 92,7	51,8 21,7 30,4 17,9 12,1
4	Адміністративно-побутові приміщення в т.ч. Кабінет директора Приймальня бухгалтерія	65 30 15 20	8,6 3,9 1,9 2,7
5	Приміщення для обслуговуючого персоналу	12	1,7
6	Площа коридорів	115	14,9
	Разом	767,6	100

З таблиці 1 видно, що більшу половину 397,2 м квадратних, або 51,8% складські приміщення, призначені для зберігання товарів. Усі склади є опалювальними і в основному призначені для зберігання товарів, що не вимагають спеціальних умов зберігання. Склади мають зручний доступ і обладнані стелажами, що значно полегшує працю працівників складу, і сприяє економії часу при вантажно-розвантажувальних роботах і розміщенні товарів на зберігання. Велику площу також займають магазин роздрібної та оптової продажу, що дозволяє вільно розмістити наявний асортимент товарів, і здійснювати продаж товарів через прилавок у роздрібному магазині.
Важливу роль у діяльності підприємства займає його технічне оснащення - сукупність різноманітних пристосувань і машин, які використовуються при здійсненні функцій управління ТОВ «Надія» має пам "ятати технічним оснащенням.

Таблиця 2
ТЕХНІЧНЕ ОСНАЩЕННЯ ТОВ «НАДІЯ»

	Найменування обладнання та засобів механізації	Кількість одиниць фактично
1	Засоби складання документа принтер	2
2	Засоби розмноження та копіювання документів Копіювальний апарат	2
3	Засоби збереження, пошуку і транспортування документів комп'ютер	12
4	Технічні засоби сигналізації та передачі інформації Міні АТС Телефони телефакс	1 12 1
5	Меблі та обладнання для службових приміщень, а також Машинка для рахунку грошей Калькулятори Стелажі Гірка Касова машина	1 10 10 7 1

З даних таблиці 2 видно, що оснащення підприємства дуже хороше: тут є всі сучасні засоби механізації (комп'ютери, факс, копіювальний апарат, принтери), які сприяють виконанню функцій як керівників, так і оперативних працівників. Застосування всіх цих засобів у практиці значно знижує час на виконання будь-яких завдань, а також збільшує якісність роботи, так наприклад застосування комп'ютерів дозволяє зберігати в них великі обсяги інформації; здійснювати швидкий її пошук; виробляти своєчасний контроль окремих ділянок роботи (бухгалтерія, склади) ; так як основною діяльністю підприємства є оптовий продаж, то це дозволяє швидко і якісно знайти і заповнити потрібні документи, збільшити пропускну спроможність покупців і заощадити їх час. Також впровадження цих всіх засобів у практиці значно знижує кількість персоналу, тим самим збільшуючи прибуток підприємства. Проведемо аналіз показників вартості основних фондів за 2005 р табл.3. Неважко помітити, що вартість основних фондів у 2005 році збільшилася на 1187 тис. руб., Що становить 826% по відношенню до 2004 року і це свідчить про розширення матеріально технічної бази. Показником ефективності використання основних фондів. Показником ефективності використання основних фондів є фондовіддача, яка визначається як відношення товарообороту до вартості основних фондів. Розрахуємо показники фондовіддачі за 2004 і 2005 р.
Фотд. 1 пол .= т.об. / ст-ть ОФ (1)
Фотд.2004 .= 2671,8 / 163 = 16,39 тис. руб.
Фотд.2005 .= 3217,9 / 1 347 = 2,4 тис. руб.
Таким чином, видно, що під 2005 фондовіддача зменшилася на 13,99 тис. руб., Що свідчить про більшу експлуатації основних фондів.
Ефективність використання основних фондів характеризують також такі показники як фондоозброєність і фондомісткість. Фондоозброєність - відношення середньорічної вартості основних виробничих фондів торгівлі до середньорічної чисельності працівників. Визначимо Фвоор. На підприємстві ТОВ «Надія»
Фвоор. = (163 +1347): 2 / 13 = 58,7 тис. руб. (2)
Це означає, що на одного працівника підприємства у рік припадає 58,7 тис. руб., Це також свідчить про високу продуктивність праці торгових працівників.
Фондомісткість - величина виробничих фондів, що припадають на одиницю роздрібного товарообігу, тобто
Фемк .= 1/Фотд. (3)
Фемк.2004 .= 1 / 16, 39 = 0,06 тис.руб.
Фемк.2005 .= 1 / 2, 4 = 0,41 тис. руб.
Таким чином можна сказати, що в 2005 році на одиницю роздрібного товарообігу доводиться на 0,35 тис.руб. менше, ніж у 2004 році, це означає збільшення фондів.

2.3.Аналіз ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Про матеріальне становище підприємства і його економічні результати можна судити, зробивши аналіз основних економічних показників господарської діяльності (табл. 3).
Таблиця 3
ОСНОВНІ ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «НАДІЯ» за 2005 р .

	Показники	2004	2005	Темпи зростання%	Відхилення (+,-)
1	Товарообіг, тис. грн.	2671,8	3217,9	120,4	546,1
2	Валовий дохід тис.руб.	596,9	615,9	103	190
3	Рівень,% до т / об	22,3	19,14	-	-3,16
4	Витрати обігу, тис.руб.	523,9	558,4	106	345
5	Рівень,% до обороту	19,6	17,35	-	-2,25
6	Прибуток, тис. грн.	730	558,4	78,7	-155
7	Рівень рентабельності,% до обороту	27,3	17,9	-	-9,4
8	Комерційні витрати	795	413	51,9	382
9	Позареалізаційні доходи, тис.руб.	-	110	-	110
10	Позареалізаційні витрати, тис. грн.	-	103	-	103
11	Балансова прибуток, тис.руб.	(65)	169	260	234
12	Податки, сплачувані з прибутку, тис. руб.	-	41	-	41
13	Чистий прибуток, тис. руб.	28	70,1	250,3	42,1
14	Чисельність працівників, всього, осіб	13	13	-	-
	У тому числі працівників торгового залу	3	3	-	-
15	Загальна площа магазину, кв.м.	767,6	767,6	-	-
	У тому числі торгового залу,	158,4	158,4
16	Товарообіг на одного працівника, тис. грн.	205523	247537	120,4	42008
17	Товарообіг на одного працівника торгового залу, тис.руб.	890600	1072633	120,4	182033
18	Товарообіг на 1 кв.м. загальної площі магазину, тис.руб.	3481	4192	120,4	711
19	Товарообіг на 1 кв.м. торгової площі, тис. руб.	16867	20315	120,4	2448
20	Вартість основних фондів, тис. руб.	163	1347	826	1184

Роздрібний товарооборот - це основний показник діяльності підприємств торгівлі. Аналізуючи дані табл.4, можна сказати, що товарообіг ТОВ «Надія» у 2005 році зріс на 546,1 тис. руб., Що склало 20,4% в порівнянні з 2004 роком. Зростання товарообігу відбулося за рахунок розширення ринку збуту товарів, збільшення асортиментного переліку, а також підвищення культури обслуговування покупців за допомогою раціонального використання сучасного торговельного обладнання. Наступним показником, що характеризує господарську діяльність підприємства, є валовий дохід, який представляє собою реалізовані торгові націнки. Темпи зростання валового доходу збільшився на 3%, що становить 90 тис. руб. Це відбулося за рахунок збільшення питомої ваги товарних груп і товарів з більш високими торговими націнками. Відносний рівень Валового доходу також збільшився за рахунок зрослого товарообігу.
Витрати обігу - витрати підприємства, пов'язані з транспортуванням, зберіганням і продажем товарів, а також із вмістом адміністративно-управлінського персоналу. За даною табл.3 видно, що витрати підприємства у 2005 році зросли на 6%, або на 345 тис.руб. Зростання витрат обігу відбувся за рахунок збільшення витрат на оплату праці, транспортних витрат, плати за оренду приміщення. Рівень витрат обігу у 2005 році зменшилась на 11%, що пояснюється збільшенням товарообігу. Прибуток підприємства обчислюється як різниця між валовим доходом і витрат звернення ТОВ «Надія» у 2005 році зменшив прибуток від своєї діяльності на 155 тис. руб., Або 21% за рахунок збільшення витрат обігу. Так як обсяг прибутку не дозволяє об'єктивно оцінити господарську діяльність цього підприємства за 2005 р, тому скористаємося оцінкою показника рентабельності. Він показує, скільки відсотків прибуток займає в товарообігу. Рівень рентабельності ТОВ «Надія» зменшився в 2005 р на 9,4%, це означає, що рівень рентабельності. У нашому випадку знизився прибуток на 155 тис.руб.
Провівши аналіз основних економічних показників господарської діяльності ТОВ «Надія» за 2005 можна зробити висновок про те, що діяльність підприємства в цей період є беззбитковою, так як з даних табл.4 видно, що прибуток знизився на 155 тис. руб., За рахунок підвищення комерційних витрат і зниження рівня рентабельності. Про прибутковість також свідчать такі показники як товарообіг на одного працівника та 1 кв.м. площі, які також у 2005 році збільшилися на 20,4% або 42 000 руб. і 711 000. руб. відповідно.

3.Аналіз УПРАВЛІННЯ ТОВАРИСТВОМ З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «НАДІЯ» І ШЛЯХИ ЙОГО ПОКРАЩЕННЯ

3.1. ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

 

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинне містити наступне:
· Завдання фірми з точки зору її основних послуг і виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
· Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі ознаки фірми;
· Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей клімат? Розглядаючи місію фірми з точки зору визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів для підтримки організації в майбутньому.
Вважається, що близька до ідеалу формулювання місії повинні включати наступні шість моментів:
· Проголошення цінностей і переконань;
· Продукти, які організація буде виробляти, чи потреби, які вона збирається задовольняти;
· Ринок, на якому організація позиціонується;
· Способи виходу на свій ринок;
· Ключові технології, які будуть використовуватися;
· Стратегічні принципи розвитку та / або фінансування.
Місія ТОВ «Надія» полягає в забезпеченні економічного зростання та вирішенні проблем оснащення споживачів системних блоків за допомогою новітніх інформаційних технологій за допомогою складання і реалізації універсальних, економічних, зручних в експлуатації системних блоків.
Це повинно дозволити власникам підприємства одержати оптимальний прибуток, а її персоналу - гідне і справедливу винагороду.
Місія утворює фундамент для встановлення цілей організації в цілому, її підрозділів та функціональних підсистем (маркетинг, нововведення, виробництво, персонал, фінанси, менеджмент), кожна з яких ставить і реалізує свої цілі, логічно випливають із загальної мети організації.
Цілі - це конкретизація місії організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації. Для них характерні такі риси і властивості:
· Чітка орієнтація на певний інтервал часу;
· Конкретність і вимірність;
· Несуперечність і узгодженість з іншими цілями та ресурсами;
· Адресність та контрольованість.
Як правило, організації ставлять і реалізують не одну, а кілька цілей, які важливі для їх функціонування та розвитку. Поряд зі стратегічними цілями і завданнями їм доводиться вирішувати величезну кількість поточних і оперативних. Крім економічних перед ними стоять соціальні, організаційні, наукові та технічні завдання. Поряд з постійно повторюваними, традиційними проблемами вони повинні приймати рішення з непередбачених ситуацій і т. д.
Оскільки в ТОВ «Надія» встановлена ​​функціональна організаційна структура, то мети раціонально формулювати по функціональним підсистемам.
Для розробки ключових цілей по функціональних підсистем необхідно визначити спочатку стратегію підприємства на 2005 рік.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом.
1. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.
2. Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї організації, а не конкретного індивіда. На особистих підприємствах фундатор підприємства може собі дозволити відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації. На більшості фірм з широким володінням акціями подібної розкоші може не бути.
3. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринку, конкуренції та інших факторів.
4. Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє фірмі залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби і послуги.
Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.
Стратегічні альтернативи.
Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи:
· Обмежений ріст;
· Зростання;
· Скорочення;
· Поєднання цих стратегій.
Обмежений ріст. Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво в загальному - то не любить змін. Якщо фірма була прибутковою у минулому, дотримуючись стратегії обмеженого зростання, то, швидше за все, вона буде слідувати цій стратегії й надалі.
Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія зростання є другою найбільш часто вибирається альтернативою. Вона застосовується в динамічно розвиваються, із швидко змінюються. Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товару. Зовнішній зростання, у суміжних галузях у вигляді вертикального або горизонтального росту.
Скорочення. Альтернативою, яку найрідше вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів.
· Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є повна розпродаж матеріальних запасів і активів організації.
· Відсікання зайвого. Часто фірми вважають досить вигідним відокремити від себе деякі підрозділи або види діяльності.
· Скорочення і переорієнтація. При застійній економіці багато фірм вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибутки.
До стратегії скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.
Для вироблення стратегії організації необхідно провести аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації.
Найбільш традиційний загальний підхід до стратегічного аналізу середовища цей SWOT підхід, (по початкових буквах англійських слів "сила", "слабкість", "можливості", "загрози")
У рамках методу SWOT організація, з одного боку виявляє і оцінює власні сильні і слабкі сторони, з іншого боку, визначає можливості і загрози, що містяться у зовнішньому середовищі.
Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному:
а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу і загроз можливості;
б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмеженими можливостями.
SWOT-аналіз передбачається розбити на ряд етапів.
На першому етапі SWOT - аналізу глибоко вивчаються сили - конкурентні переваги фірми в таких областях:
· Патентного товарів, що випускаються;
· Ціна товарів;
· Прогресивність технології;
· Кваліфікація кадрів;
· Вартість ресурсів, застосовуваних фірмою;
· Вік основних виробничих фондів;
· Географічне розташування фірми;
· Інфраструктура;
· Система менеджменту;
Сила конкуренції на «вході» і «виході» системи менеджменту фірми;
На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються по всім ринкам.
На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін) з метою прогнозування стратегічних загроз фірмі і своєчасного запобігання збитків від них.
На четвертому етапі SWOT-аналізу вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.
На п'ятому етапі узгоджуються сили з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.
SWOT - аналіз аналізованого підприємства наведено в таблиці
Керуючись проведеним аналізом в таблиці 5, ТОВ «Надія» на 2006 рік вибирає стратегію обмеженого зростання. Ставиться мета зростання обсягу виручки на 20% проти попереднього 2005 року.
Виходячи із загальної стратегії можна сформулювати цілі функціональних підсистем.

Таблиця 5
АНАЛІЗ СИЛЬНИХ І слабких сторін. МОЖЛИВОСТЕЙ І ЗАГРОЗ ТОВ «НАДІЯ»

Можливості (O)	Сильні сторони (S)
1.Увеліченіе обсягу збирання та реалізації системних блоків	1.Кваліфіцірованние фахівці в області інформаційних технологій
2.Розробка нових моделей системних блоків	2. Широкий модельний ряд (наявність стаціонарних і мобільних, малопотужних і потужних системних блоків)
3.Стать лідером ринку інформаційних технологій	3.Конкурентноспособная ціна
Загрози (Т)	Слабкі сторони (W)
1.Конкуренція з боку зарубіжних компаній (більш високі і сучасні технології при виробництві і можливість одномоментного придбання готового обладнання)	1.Качество збірки не відповідає міжнародним стандартам

Зовнішнє оточення Організація
У таблиці 6 представлені цілі функціональних підсистем аналізованого підприємства.

Таблиця 6

ЦІЛІ ФІНЦІОНАЛЬНИХ підсистем ТОВ «НАДІЯ»
Підсистема «Маркетинг» спрямовує свою діяльність на створення попиту, і тому його метою є: доведення до потенційних споживачів інформації про сучасні інформаційні технології, розробка і специфікація параметрів нової продукції, освоєння ринку, розподіл і доставка продукції споживачам, контроль за зміною попиту споживачів, збір і обробка, рекламування підприємства і його продукції і т. д.
Досягнення цілей покладається на службу маркетингу і збуту.
Підсистема «Виробництво» охоплює такі види діяльності організації, як отримання, зберігання і розподіл засобів виробництва, перетворення ресурсів у кінцевий продукт, його зберігання і розподіл.
Досягнення цілей покладається на сервісного інженера входить до складу торгово-оперативного персоналу ТОВ «Надія» та відділ постачання.
Підсистема, пов'язана з дослідженнями і розробками, реалізує цілі нововведень на підприємстві. Її спрямованість - це пошук нових видів продукції та послуг для заміни застарілих, визначення цілей проведення наукових досліджень і розробок, запровадження нововведень і модернізації всіх сфер діяльності підприємства.
Реалізація науково - дослідних розробок покладається на начальника відділу маркетингу.
Підсистема «Персонал» спрямована на роботу з трудовим колективом і формулює свої цілі за наймом, розстановці і навчанню, просуванню та оплаті праці працівників підприємства. Найважливішою метою цієї підсистеми є висока зацікавленість співробітників у вирішенні спільних завдань підприємства і створення для цього сприятливого клімату.
Досягнення цілей по роботі підсистеми «Персонал» покладається на загальне керівництво підприємства.
Підсистема «Фінанси» націлює свою діяльність на організацію фінансування, кредитування, податкових зобов'язань, складання бюджетів (по підприємству в цілому, його підрозділам і програмами).
Досягнення мети покладаються, безсумнівно на фінансову і економічну служби підприємства.
Підсистема «Менеджмент» має в якості своєї ключового завдання ефективне досягнення цілей організації, що виключає нераціональні витрати часу, ресурсів і талантів.
Досягненні цих цілей покладається на директора ТОВ «Надія».
На ТОВ "Надія" складено бізнес-план на найближчі 3 роки. У бізнес-плані відображені види діяльності якими підприємство планує займатися в найближчій і довгостроковій перспективі. Крім того бізнес план містить розділ основних показників фінансово-економічного стану підприємства, де важливим розділом є розділ характеризує ринок збуту товару, з урахуванням аналізу дослідження ринку, споживачів, рівня попиту, положення підприємства на ринку і обсягу продажів, так само відзначений аналіз конкурентоспроможності підприємства. На основі прийнятого бізнес-плану виробляються і приймаються рішення в системі управління фінансами. На підприємство також розробляється щоквартально фінансовий план, який дозволяється підрахувати прибуток і збитки підприємства. Для ефективного використання торгових площ та отримання доходу з 1 квадратного метра щомісяця до працівників підприємства доводиться план продажів. Планування на підприємство проводиться директором підприємства на основу оперативних даних. Підсумки роботи підводяться щомісяця в окремій секції і розглядаються доходи кожної підрозділи.

3.2. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

Таблиця 6
ДАНІ Про КАТЕГОРІЯХ ПРАЦІВНИКІВ ТОВ «НАДІЯ»

За 2005 р.	Категорія працівників	Чисельність працівників (чол.)	У% до підсумку
1	Адміністративно - управлінський персонал Директор Головний бухгалтер Начальник торговельного відділу Начальник відділу маркетингу Завідувач складом	1 1 1 1 1	7,7 7,7 7,7 7,7 7,7 38,5
2	Фахівці Касир Продавець-консультант Сервісний інженер	1 1 1	7,7 7,7 7,7 23,1
3	Технічні робочі Служба охорони Вантажники Прибиральниця	2 2 1	15,3 15,3 7,7
	РАЗОМ	13	100

Проводячи аналіз даних табл.6, можна сказати, що майже рівну кількість 38,4% і 38,5% складають працівники апарату управління і технічні і лише незначна кількість 23,1%, або 3 людини складають фахівці, що сприяють роботі магазинів роздрібної та оптової продажу. Дані про категорії працівників відображені в штатному розкладі підприємства, яке затверджується директором і підписується згідно із засновниками.
Оцінюючи рівень кваліфікації працівників апарату управління ТОВ «Надія» розраховуємо показник рівня кваліфікації працівників, як відношення числа працюючих в адміністративно-управлінському апараті, що мають кваліфікацію до загальної кількості працюючих у сфері управління, тобто
КQp = PQ / P (4)
де:
КQp - рівень кваліфікації працівників;
PQ - кількість працівників в адміністративно-управлінському апараті;
P - загальна кількість працюючих у сфері управління.
На 24.03.2006 р в апараті управління ТОВ «Надія» 3 людини мають середньо-спеціальну освіту - товарознавець, начальник відділу маркетингу, завідувач складом, 2 людини вища, директор і головний бухгалтер, таким чином
KQP = 5 / 5 = 1
І це означає, що рівень кваліфікації середній, але, не дивлячись на це, працівникам ТОВ «Надія» слід постійно самовдосконалюватися і підвищувати свій рівень кваліфікації.
Оцінюючи колектив підприємства ми можемо сказати, що вища освіта має лише керівник і головний бухгалтер, всі інші працівники мають середньо технічну освіту, але кожен з них має великий досвід роботи в торгівлі (10-13 років), що на наш погляд, важливо в діяльності організації . Але не дивлячись на це ми б порадили направляти працівників на перепідготовку та підвищення кваліфікації, тому що в наш час, в період переходу країни до ринкової економіки потрібні фахівці з новими знаннями, які вміють підходити до своєї справи по новому.
На роботу в ТОВ «Надія» приймають людей за рекомендаціями знайомих, родичів, своїх працівників і головною вимогою при цьому є досвід роботи в торговій організації і за своєю спеціальністю, прагнення працювати. Але керівник підприємства не відмовляється працювати і з молодими людьми, що не мають жодного досвіду, але заповзятливими і охочими заробляти гроші. При вирішенні завдань управління рухом персоналу, перш за все слід мати на увазі, що інтенсивність і спрямованість цього руху в основному визначається плинністю працівників, що є найменш передбачуваною і важко регульованою частиною загального потоку переміщень працівників. Рівень плинності кадрів (ТК) визначається відношенням числа працівників, які звільнилися з підприємства за власним бажанням або за ініціативою адміністрації (Pтк) і середнім числом працівників (Pсс)
ТК = Pтк / Pcc * 100% (5)
На підприємстві ТОВ «Надія» за весь час його існування не спостерігалося звільнень з боку працівників, не за їх власним бажанням, не за ініціативою начальства, тобто
ТК = 0 / 13 * 100% = 0
Таким чином плинності кадрів на підприємстві немає. І ми можемо сказати, що при такій системі прийому на роботу плинності кадрів немає, тому що всі працівники підприємства мають перед собою одну головну мету - заробити гроші і досягти поставлених цілей, тим більше, що в наш час дуже важко знайти улюблену роботу і до того ж приносить дохід
На аналізованому підприємстві існує три категорії персоналу:
керівники (директор, головний бухгалтер, начальник торгового відділу, начальник відділу маркетингу, завідувач складом);
фахівці;
технічні робітники (працівники, які здійснюють обслуговування основного виробництва, працівники охорони підприємства, прибиральники виробничих приміщень)
Загальна кількість працюючих на підприємстві - 13 осіб.
Кількість працюючих по підрозділах є комерційною таємницею, так само як і інформація про суму матеріальної винагороди.
Тому в рамках цієї роботи не розглядається, однак, даний факт не заважає розглянути основні методи управління персоналом на даному підприємстві.
Плинність кадрів на даному підприємстві низька, оскільки керівниками компанії розроблені ефективні методи управління, що дозволяють забезпечити високу мотивацію своїх співробітників.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
Методи управління персоналом (МУП) - способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації. Наука і практика виробили три групи МУП: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації, культура трудової діяльності. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління.
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект.
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління.
Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.д.). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.
На аналізованому підприємстві застосовуються методи управління персоналом, зазначені в малюнку 2.
Малюнок 2
Методи управління персоналом в ТОВ «Надія»

Адміністративні методи 1. Видання наказів, вказівок та розпоряджень 2. Інструктування 3. Відбір, підбір і розстановка кадрів 4. Затвердження методик та рекомендацій 5. Розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації 6. Встановлення адміністративних санкцій і заохочень

Економічні методи 7. Матеріальне стимулювання 8. Кредитування 9. Страхування 10. Встановлення матеріальних санкцій і заохочень

Соціально-психологічні методи 11. Соціальний аналіз у колективі працівників 12. Участь працівників в управлінні 13. Задоволення культури і духовних потреб 14. Формування колективів, груп, створення нормального психологічного клімату 15. Встановлення соціальних норм поведінки

Процесу відбору персоналу передує його набір. Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. ТОВ «Надія» набір зазвичай веде із зовнішніх і внутрішніх джерел.
Економічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Такі методи здійснюють матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників, вони засновані на використанні економічного механізму.
Оплата праці є основним мотивом трудової діяльності і грошовим вимірником вартості робочої сили. Вона забезпечує зв'язок між результатами праці та її процесом і відображає кількість і складність праці працівників різної кваліфікації. Встановлюючи посадові оклади для службовців і тарифні ставки для робітників, керівництво підприємства визначає нормативну вартість робочої сили з урахуванням середніх витрат праці при його нормальній тривалості.
Додаткова заробітна плата дозволяє врахувати складність і кваліфікацію праці, суміщення професій, наднормативну роботу, соціальні гарантії підприємства у разі вагітності або навчання співробітників і ін
Винагорода визначає індивідуальний внесок працівників у кінцеві результати виробництва в конкретні періоди часу. Премія на пряму пов'язує результати праці кожного підрозділу і працівника з головним економічним критерієм підприємства - прибутком.
На аналізованому підприємстві діють такі положення з оплати праці персоналу:
1. Положення з оплати праці робітників з виготовлення системних блоків в ТОВ «Надія»
2. Положення з оплати праці керівників, фахівців, службовців в ТОВ «Надія»
3. Положення про стимулюючі надбавки працівників служби збуту та маркетингу ТОВ «Надія».
Системи і форми оплати праці на підприємстві, що аналізується залежать від категорії працівників і закріплені в Положеннях про оплату праці та преміювання.
На аналізованому підприємстві застосовуються такі системи оплати праці:
1. Погодинна помісячна у вигляді окладу. Встановлюється штатним розкладом всім керівникам, фахівцям, службовцям, а також деяким категоріям допоміжних робітників.
Преміювання даної категорії працівників підприємства здійснюється за двома напрямками:
· Індивідуальне преміювання. Показники по даному виду преміювання встановлюються безпосередньо по кожній посаді згідно Додатку до відповідного Положення;
Індивідуальна премія встановлюється у розмірі 30% від посадового окладу, встановленого штатним розкладом за фактично відпрацьований час, але не вище планового. На суму премії в установленому порядку проводиться нарахування районного коефіцієнта.
При невиконанні показників премія не виплачується.
• колективне преміювання.
Колективна премія нараховується у відсотках від суми посадових окладів за штатним розкладом працівників конкретної служби.
Дана премія нараховується за умови зростання обсягів виробництва в порівнянні з аналогічним періодом минулого року в порівнянних цінах не менш ніж на 10%. За кожен 1% збільшення обсягів виробництва понад 10% передбачається 1% нарахування даного виду премії, але не більше 20%.
Оцінка виконання даного показника преміювання керівників, фахівців, службовців здійснюється наростаючим підсумком з початку року.
Неодмінною умовою нарахування даного виду премії є відсутність перевитрати по бюджету кожної служби, що затверджується директором підприємства на кожний звітний місяць. При наявності перевитрати сума нарахованої премії знижується на 1% за кожен 1% перевитрати.
Остаточна сума нарахованої премії на службу розподіляється між членами колективу керівником служби.
У розподілі колективної премії керівник керується показниками досягнення у праці, спеціальним режимом роботи, складністю і напруженістю роботи кожного працівника колективу.
Складність і напруженість виконуваної роботи полягає в комплексному характері і важливості вирішуваних питань, у роботі за кількома напрямами, поєднанні одночасно ряду функцій, значному обсязі виконуваних доручень керівника.
Високі досягнення у праці полягають у новизні та ефективності запропонованих рішень, ступеня творчої участі в роботі, високому коефіцієнті виконавської дисципліни (вище 90%).
Спеціальний режим роботи полягає в не нормованості робочого часу, притягнення працівника до виконання службових обов'язків у вихідні та святкові дні.
Всі види нарахованої премії затверджуються директором підприємства.
Директор установи за поданням керівника служби вправі знизити розмір індивідуального премії або позбавити індивідуальної премії працівника підприємства повністю за виробничі упущення:
Директор підприємства має право знизити розмір колективної премії конкретної службі за виробничі упущення колективу служби.
Позбавлення повністю або зниження премії оформляється наказом з обов'язковим зазначенням причин.
Позбавлення премії повністю або частково здійснюються за той період, в якому було скоєно упущення в роботі або коли були виявлені порушення чи упущення
2. Почасово - преміальна система оплати праці встановлена ​​основним робочим виробничого цеху.
Нарахування заробітної плати проводиться за діючими годинних тарифних ставок відповідно до індивідуального розряду робітника з урахуванням фактично відпрацьованого часу.
Годинні тарифні ставки затверджуються директором ТОВ «Надія».
Робочі збірки преміюються за підсумками роботи за місяць індивідуальної премією в розмірі 50% від годинної тарифної ставки.
Премія нараховується за відсутності зауважень по якості продукції, що випускається.
За відхилення умов роботи від нормальних передбачені наступні доплати: за інтенсивність праці; за майстерність; за виконання робіт різного характеру; за керівництво.
Премія може бути знижена за виробничі упущення і порушення трудової, виробничої дисципліни, Правил внутрішнього трудового розпорядку згідно з Переліком, який діє на підприємстві.
3. Система оплати праці працівників збуту передбачає виплату окладу згідно штатного розкладу і стимулюючу надбавку, розмір якої залежить від: виконання графіка приходу грошових коштів; відсутність зауважень до оформлення документації на поставку обладнання (договір, замовлення, первинна документація на відвантаження і так далі).
Працівники служби збуту і маркетингу також додатково заохочуються за розробку і підготовку договорів на постачання індивідуального устаткування (поставка обладнання, що вимагає додаткових розробок і розрахунків)
За сімейними обставинами працівникам надається матеріальна допомога у випадках: весілля; ювілею; смерті близьких родичів; крадіжки особистого майна; хвороби працівника, необхідності оперативного втручання або хвороби дітей;
Таким чином, на аналізованому підприємстві традиційні системи оплати праці мають свою специфіку.
З економічних методів активно застосовується страхування працівників.
Підприємство страхує життя та працездатність своїх працівників.
Соціально - психологічні методи - це способи здійснення управлінських дій на персонал, засновані на використанні закономірностей соціології та психології. Ці методи спрямовані як на групу співробітників, так і на окремі особистості.
За масштабами і способам впливу їх можна розділити на: соціологічні, спрямовані на групи співробітників в процесі їх виробничого взаємодії, і психологічні, цілеспрямовано впливають на внутрішній світ конкретної особистості.
На аналізованому підприємстві розвинене соціальне планування, тобто при плануванні основних показників роботи підприємства плануються і соціальні заходи щодо:
· Зниження рівня захворюваності та виробничого травматизму (профілактичні щеплення, харчування співробітників, перерви протягом робочого часу крім обідньої, встановлення систем вентиляції цеху, благоустрій цеху душовими, заходи з охорони праці);
· Рівень освіти і кваліфікації співробітників (план підвищення кваліфікації співробітників, щорічна атестація робочих місць).
Участь працівників в управлінні підприємством забезпечується в ТОВ «Надія» проведенням соціологічних досліджень методами анкетування, інтерв'ювання (особливо робітників), співбесіди.
У колективі підприємства існує дуже хороша дружня обстановка.
На підприємстві є наступні види партнерства: ділові, дружні, за захопленнями.
Ділові партнерства в основному пов'язують фахівців різних служб.
Дружні партнерства мають місце серед робітників і фахівців, зумовлені сусідством проживання та взаємною симпатією між членами трудового колективу.
Прикладом партнерства за захопленнями на підприємстві є партнерські відносини між власниками автотранспорту вітчизняного та імпортного виробництва.
Мають місце також партнерські відносини, засновані на взаємному інтересі професійних знань, навичок та досвіду.
У колективі склалися свої традиції, пов'язані з датами, притаманними тільки даному підприємству.
Систематично проводяться суботники, що призводить до згуртовування колективу.
Важливим психологічним моментом в управлінні персоналом є щоденний обхід директора підприємства і спілкування з робітниками підприємства, в процесі якого відбувається неформальне спілкування керівництва з робітниками.
Всіма колективу тижні представляється інформація про стан справ на підприємстві: фінанси, замовлення, найближчі плани і проблеми.
Внаслідок ретельно підібраного керівництва персоналу, що користується авторитетом у працівників підприємства, заснованим на пошані професійних і психологічних якостей соціально - психологічні методи управління персоналом, такі як спонукання, примус, засудження, вимога мають тут часом більш відчутний ефект, ніж адміністративні.
Функцію управління на підприємстві здійснює директор ТОВ «Надія».

3.3.Управление КОМЕРЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

Отримати необхідну інформацію в даний час можна, не виходячи з дому. Необхідно лише з'єднатися з Інтернет і дізнатися про все, що вам потрібно. Це лише мізерна частина того, що дав нам комп'ютер. Протягом останнього часу змінилося кілька поколінь ЕОМ. І зараз це найбільш швидко розвивається галузь віл усьому світі, і Росія тут не виняток. З кожним удосконаленням комп'ютера перед вченими відкривалися все нові і нові можливості.
Коли ми говоримо про актуальність пильної уваги держави до комп'ютерного ринку, не варто забувати про важливість цього ринку взагалі, і, перш за все, для економіки Росії. У міжнародному поділі праці виграють ті країни, які першими освоюють нові види продукції сучасного технологічного укладу, привласнюючи інтелектуальну ренту.
Комп'ютери грають важливу роль і при індивідуальному, приватному використанні в побуті, будинку. Однак в умовах нестійкої економіки, зростання курсу долара, а не секрет, що основна частина комплектуючих, якщо не всі, привозяться з-за кордону, тому й ціна безпосередньо залежить від курсу валюти, і низької платоспроможності населення, попит обмежується, а значить і зростає ризик банкрутства організацій займаються продажем комп'ютерів та комплектуючих.
Оскільки одна з головних цілей будь-якого комерційного підприємства - отримання максимально можливого прибутку, воно повинно планувати і керувати процесом маркетингу. Маркетинг - специфічний елемент системи управління підприємством.
Його головні завдання:
· Отримання необхідної інформації про ринок і його учасників,
· Планування випуску і реалізації продукції,
· Розробка системи ціноутворення;
· Організація поставок і розподілу готової продукції;
· Складання прогнозу розширення збуту і збільшення сфери охоплення ринку.
Управління маркетингом на ТОВ «Надія» здійснює відділ маркетингу. До його складу входять два спеціаліста та керівник відділу. Структура відділу по суті ще не склалася. Він займається плануванням і здійсненням збуту, розробкою найбільш ефективної збутової політики, важливим складовим елементом якої є цінова стратегія, що включає методи та форми розрахунків із споживачами, умови платежів, розробляє заходи щодо вдосконалення управління і організації виробництва. Два фахівці працюють у відділі відповідають за наступні напрямки:
Організація попиту і збуту продукції;
Організація реклами.
Відділ маркетингу виконує дуже обмежене коло маркетингових функцій:
· Вивчення товарного ринку,
· Реклама,
· Сервісне обслуговування покупців;
· Гнучка цінова політика.
Метою діяльності ТОВ "Надія" в області маркетингу є:
· Завоювання популярності та довіри у покупців,
· Затвердження на ринку з продажу господарських товарів;
· Надання додаткових послуг покупцям;
· Розширення торгової мережі,
· Організація оптової торгівлі.
Для залучення уваги покупців ТОВ «Надія» дуже широко використовує рекламу. Особливе значення надається наступним аспектам:
1. Внутріфірмова реклама в її завдання входить створення у своїх співробітників віри у своє підприємство, і почуття тісного взаємозв'язку з його положенням. Елементами реклами є такі фактори як зовнішній вигляд підприємства і його співробітників, голос секретаря по телефону, назва товару, якість обслуговування клієнтів. Керівництво ТОВ «Надія» проводить спільні заходи з колективом, з відзначення знаменних дат, найбільше відзначилися працівники отримують грошові і речові подарунки. Керівництво компанії виходить з того, що чим більше відповідальних і ініціативних співробітників, тим менше їх кількість необхідно, і як наслідок менше витрати фірми.
Основні засоби внутрішньофірмової реклами є:
- Підтримка хороших взаємин у колективі;
- Соціальні пільги для співробітників (пільговий продаж товарів продаються підприємством).
2. З приходом керівника відділу маркетингу значне місце у діяльності відділу маркетингу приділяється Public Relations. Були до співпраці запрошено фахівців займаються створення комерційних телепрограм. Розроблено комплекс заходи за наступними напрямками:
· Контакти з представниками преси;
· Участь керівників підприємства у суспільному житті;
3. Реклама з метою розширення збуту. Є основною сферою реклами, і безпосередньо пов'язана з усіма взаємозалежними факторами маркетингу, що впливають на обсяги продажів. Колективом маркетингового відділу ТОВ «Надія» розроблені конкретні прогнози дозволяють комплексно використати всі елементи "маркетинг міксу" (системи змішаних маркетингових заходів), що дозволяє здійснювати конкретні прогнози.
По рекламі можна визначити наскільки гнучким є підприємство, як швидко воно здатне реагувати на зміни ринку. Форма і методи використання реклами настільки різноманітні, що зробити якісь висновки про її специфічних якостях досить непросто.
Реклама ТОВ «Надія» особливо не виділяється серед реклами фірм - конкурентів, що рекламують складну офісну техніку. Друковані рекламні оголошення тривалий час залишаються незмінними за формою та змістом без усякої модифікації.
Ефективність, конкретність і доступність реклами та інформації досягається правильно обраної стратегією і тактикою рекламної діяльності фірми, яка розкриває її можливості.
В якості найбільш ефективних каналів розповсюдження реклами розглядаються наступні:
· Преса - доступна всім верствам населення;
· Аудіо-візуальні засоби;
· Рекламні щити, плакати, світлова реклама.
Реклама діяльності фірми на телевізійному екрані забезпечується «біжучим рядком» з максимально інформативним, але в той же час коротким і лаконічним текстом, який рекламує групу товарів пропонованих компанією послугу із зазначенням адреси і телефону. Проте, цей вид реклами не завжди дає бажаний ефект, тому що:
· Швидкість «біжучого рядка» не збігається зі швидкістю сприйняття інформації у телеглядача;
· Помилки оператора телебачення при наборі тексту призводять до спотворення рекламної інформації;
· Реклама туристських послуг дається упереміж з рекламою товарів, що продаються та іншими оголошеннями.
З цих причин у фірму ТОВ «Надія» надходить низку телефонних дзвінків, що не мають відношення до діяльності фірми.
Ще одним видом ефективної реклами, активно використовується ТОВ «Надія», є реклама в пресі у вигляді оголошень. Мова йде про публікацію рекламних оголошень на сторінках місцевих газет. Перевагою цього виду реклами є «замечаемость» рекламних оголошень читачем через підбору друкарського шрифту, виділення тих слів, які несуть основне смислове навантаження.
Рекламна кампанія підприємств торгують складної офісною технікою має свою специфіку, тому що її мета - отримання прибутку від реалізації. Тому при комплексному використанні рекламних засобів збільшується ймовірність для одних і тих же людей повторного сприйняття вже знайомої рекламної інформації.
Стратегія і тактика проведення рекламної кампанії полягає в поетапній її реалізації, де особливо важлива роль відводиться плануванню рекламних заходів. Відповідно до цього, план рекламних заходів відбивав відповідні пропорції в розміщенні реклами. При цьому за кожним заходом був закріплений конкретний виконавець - штатний співробітник ТОВ «Надія».
У числі заходів в рамках рекламної кампанії були намічені:
- Видання листівок про технологічні новинки;
- Підготовка до друку рекламних буклетів;
- Підготовка аналітичних статей про складну офісної техніки;
Крім вище сказаного хотілося б звернути увагу на те, як обладнані торгові площі.
Зовнішня реклама - вся реклама організації на вулицях і площах міст і населених пунктів. Мета зовнішньої реклами полягає в нагадуванні. Її особливість в миттєвому сприйнятті. Зовнішня реклама - є одним з елементів реклами ТОВ «Надія», і за оцінкою її консультантів вона не може почати рекламну кампанію. Вона може її продовжити і закінчити. Все це пов'язано з особливостями «наружки»: її бачать, проїжджаючи чи проходячи по вулиці, одномоментно. Звідси - вимоги до особливої ​​яскравості і збільшених розмірів, чіткості і яскравості рекламних текстів.
Переваги зовнішньої реклами в тому, що вона наздоганяє потенційного покупця несподівано і в той момент, коли він найбільше настроєний зробити покупку, прийняти комерційне рішення. Енергійний, зібраний, піший або в машині, при грошах.
Для відвідувачів є цілий набір рекламної друкованої продукції:
Буклети - спеціальні видання, присвячені одній фірмі і її товарів. У буклетах прийнято разом з рекламним текстом поміщати фотографії і короткі біографії перших осіб фірми, назвати її спонсорські та благодійні акції, розкривати участь ярмарках і виставках. Буклети звичайно робляться на найкращій папері, кольоровими і є дуже престижними. Їх обов'язково вручають при будь-якому відвідуванні фірми, презентації, виставки або укладення контракту.
Рекламні листівки друкуються в один лист, можуть бути одноколірними і монохромними. З ілюстраціями або тільки з текстовим матеріалом. Часто застосовується на виставках, ярмарках для роздачі відвідувачам.
Каталоги - друковані видання, що рекламують великий перелік товарів і послуг з короткими поясненнями і цінами.
Прайс-лист перелік турів і цін на них. Без ілюстрацій.
Календарі, аплікація, ярлики, ручки і інша дрібна продукція використовується для вручення на місці продажу або проведення рекламних акцій.
Головним у всіх цих видах рекламної продукції є наявність товарного знака або марки фірми.
Головний елемент реклами товарів - позитивний емоційний вплив ілюстрації і тексту, як правило, не складного і легкого для запам'ятовування, що створює привабливий "образ" товару.
З вищесказаного ясно, що реклама намагається охоплює всі сфери діяльності підприємства.
Постачальники даної організації вибрані не випадково. Проаналізувавши прайс листи, умови поставки та умови оплати. Вибір був зупинений на:
· Теко-Урал, м. Єкатеринбург;
· Ергодейта, м. Єкатеринбург;
· Уратехінком, м. Челябінськ;
· Е-Урал, м. Челябінськ;
· Комус, м. Челябінськ;
· Світ папери, м. Челябінськ.
Великі фірми постачальники знаходяться в м. Москва, що дуже не зручно за термінами поставки і за її вартістю. Але для розширення ринку збуту і зручності роботи з фірмами по регіонах, великі фірми постачальники, відкривають свої філії в інших регіонах у даному випадку в м. Єкатеринбурзі та м. Челябінську. Переваги даних фірм у тому, що вони довгий час перебувати на ринку тому вони вивчили ринок збуту і у них широкий асортимент в наявності користується великим попитом. Ціни регіональних представництв такі ж як і Московського головного представництва. У представництв нашого регіону є послуга з доставки. І так в результаті співпраці з регіональними представництвами організація виграє в цінах, скорочуємо терміни доставки і зводимо нанівець вартість доставки. Враховуючи вищенаведене мінімізується резерв товару на складі, так як будь-яка номенклатура може бути доставлена ​​протягом доби.
Для обчислення відпускної ціни на практиці одержали наступні методи ціноутворення:
· Метод "собівартість плюс прибуток";
· Метод з орієнтацією на конкурентів;
· Метод споживчої вартості.
Застосування методу «собівартість плюс прибуток» дозволяє контролювати через ціни беззбиткову діяльність підприємства.
Метод ціноутворення з орієнтацією на ціни конкурентів передбачає склався попит на дану продукцію.
При призначенні ціни на виведений на ринок товар необхідно врахувати реакцію конкурентів на цінові пропозиції.
Ціноутворення - найважливіший елемент маркетингової політики. На прийняття рішення про ціну товару (про націнку, знижки - в даному випадку) надає прямий вплив:
· Величина попиту на даний товар, і ступінь його тривалості;
· Наявність і характер конкурентів на ринку,
· Перспективи зростання продажів;
· Зв'язок між ціною та обсягами продажів,
· Ступінь впливу на ринок держави,
· Суми витрат обігу.
Вижити в сьогоднішніх умовах зможе тільки той, хто буде торгувати товаром за конкурентними цінами.
З метою стимулювання збуту товарів ТОВ "Надія" надає покупцям додаткові послуги:
· Безкоштовна доставка товарів;
· Безкоштовний гарантійний ремонт електропобутових товарів, куплених в магазині;
· Продаж товарів у розстрочку. Передбачена система знижок до свят.
Наприклад, при цінах, нижче цін на аналогічні товари конкурентів, останні можуть:
· Також знизити ціну і тим самим перешкоджати виходу товару на ринок;
· Залишити ціну без зміни, якщо відсутня еластичність попиту від ціни або різниця в цінах не так помітна.
При призначенні ціни, вищі від цін товарів конкурентів, необхідно включити в товар додаткову цінність, яку упустили конкуренти, але дуже потрібну покупцю.
Нарешті, метод ціноутворення з орієнтацією на споживчу вартість заснований на вивченні сприйняття ціни споживачем. Такий метод застосовується для унікальних, дорогих товарів, товарів вимагають обслуговування, коли відсутні чіткі критерії споживчих властивостей товару. Чим унікальніше товар, тим більш широкий діапазон чутливості на виставлені ціни. Встановлення ціни методом споживчої вартості передбачає вивчення покупця по платоспроможності, рівня потреби в даному товарі, купівельному поведінки.
Призначення цін на продукцію (товар) здійснюється шляхом паралельного розрахунку за вказаними вище методів, проте на ринках з сильною конкуренцією пріоритет залишається за методами, що орієнтуються на ринок (конкурентів і покупців). У цьому випадку необхідно переглядати структуру собівартості:
собівартість = ціна - прибуток
Завершальним етапом ціноутворення є розробка цінової політики.
Формування ціни на продукцію, що виводиться на ринок, відбувається одночасно кількома паралельними шляхами, щоб в наступний момент прийняти остаточне рішення про розмір ціни на конкретний товар.
Виходячи з вищевикладеного, необхідно відзначити, що відпускна ціна ТОВ «Надія» формується за двома методами: традиційний метод «собівартість плюс прибуток» і метод споживчої вартості.
Відпускну ціну за методом «собівартість плюс прибуток» розраховує фінансова служба підприємства, виходячи з фактичних і планових витрат попереднього періоду, а також динаміки виробництва і продажів на планований рік.
Відпускна ціна за методом споживчої вартості визначає служба збуту на основі досвіду спілкування з клієнтами, потенційними клієнтами та даними по ринку системних блоків за попередній період і в даний момент.
Після виконаної паралельної роботи дані відпускні ціни зіставляються і по кожній моделі розробляється відпускна ціна.
Безумовно, як і в будь-якому іншому підприємстві, що виробляє і реалізує продукцію різного асортименту, рентабельність моделей відрізняється один від одного.
Таким чином, цінова політика підприємства є політикою проникнення на ринок.

3.4.УПРАВЛЕНІЕ ФІНАНСАМИ ПІДПРИЄМСТВА

Загальний аналіз фінансового стану підприємства здійснюється на основі абсолютних значень балансу підприємства і форми № 2 «Звіт про фінансові результати», наведених у таблицях 7. (Баланс) і 8. (Форма 2).
Таблиця 7
Бухгалтерський баланс підприємства в агрегованому вигляді (витяги) за 2005 рік

	Код	На початок		На кінець
Показники активу балансу	рядка балансу	періоду, тис. грн. 01.01.05		періоду, тис. грн. 01.01.06
1	2	3		4
1. Необоротні активи
Нематеріальні активи	110	-		-
Основні засоби	120	163		1347
Довгострокові фінансові вкладення	140	-		-
Інші необоротні активи	150	-		-
Разом по розділу 1	190	163		1347
2. ОБОРОТНІ АКТИВИ
Запаси	210	1202		1931
в тому числі:
сировину, матеріали та інші аналогічні цінності	211	46		13
витрати в незавершеному виробництві (витрати обігу)	214			8
готова продукція і товари для перепродажу	215	1137		1892
витрати майбутніх періодів	217	18		18
Податок на додану вартість по придбаних цінностей	220	176		272
Дебіторська заборгованість (платежі, по якій очікуються більш ніж через 12 місяців після звітної дати)	230	-		-
Дебіторська заборгованість (платежі, по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати)	240	611		986
Короткострокові фінансові вкладення	250	- -		-
Грошові кошти	260	134		221
Інші оборотні активи	270	25		24
Разом по розділу 2	290	2148		3435
Баланс	300	2311		4782
3. КАПІТАЛ І РЕЗЕРВИ
Статутний капітал	410	8		8
Додатковий капітал	420	72		72
Нерозподілений прибуток звітного року	470	-		1155
Разом по розділу 3	490	79		1159
4 ДОВГОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ
Разом по розділу 4	590	-		-
5. КОРОТКОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ
Позики і кредити, у тому числі	610	400		821
Кредити банку до погашення протягом 12 міс	611	400		821
Кредиторська заборгованість	620	1832		2803
в тому числі
постачальники та підрядники	621	1771		2768
заборгованість перед персоналом	624	265	235
заборгованість перед державними позабюджетними фондами	625	711	260
заборгованість перед бюджетом	626	25	9
інші кредитори	628	4	(2)
Разом по розділу 5	690	2232	3623
Баланс	700	2311	4782

На підприємстві ТОВ «Надія» відбулося збільшення основних засобів, що пов'язано з купівлею нового обладнання та робочих машин. Збільшення кількості основних засобів розцінюється, як позитивна тенденція, оскільки відбувається розширене відтворення основних фондів підприємства, що в свою чергу має позитивно відбитися на ефективності діяльності розглянутого підприємства.
Оскільки підприємства ТОВ «Надія» є торговим, отже, основна частина його оборотних активів представлена ​​у вигляді готової продукції, призначеної для продажу. Оскільки на кінець 2005р. збільшилася кількість оборотних коштів підприємства, то відповідно зросла сума податку на додану вартість по балансу.
Відсутність довгострокової заборгованості (понад 12 місяців) можна розцінювати, як позитивну тенденцію, оскільки відсутні дебітори, які надають велику фінансове навантаження для інших подібних підприємств галузі. Однак, очевидним є зростання короткострокової дебіторської заборгованості (з 611 тис. руб. До 986 ​​тис. руб.), Отже, необхідно проводити реструктуризацію дебіторської заборгованості і здійснювати більш якісний підхід до реалізації продукції з метою запобігання появи нових дебіторів підприємства.
За звітний 2005 рік на підприємстві відбулося зростання грошових коштів - коштів підприємства, що володіють абсолютною ліквідністю. З одного боку зростання грошових коштів є позитивною тенденцією, з іншого боку - для підвищення ефективності роботи підприємства необхідні вкладення тимчасово вільних грошових коштів в розширення виробництва, в розробку нової продукції, в рекламу підприємства.
На кінець 2005 року відбулося зростання валюти балансу, що характеризує підвищення активності діяльності підприємства ТОВ «Надія» на ринку.
Таблиця 8
Звіт про прибутки та збитки (витяги) за 2005 рік

Найменування показника	Код рядки звіту	На початок періоду, тис. руб. 01.01.05	На кінець періоду, тис. грн. 01.01.06
1	2	3	4
Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг (за мінусом податку на додану вартість, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів	010	5969	6159
Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг з урахуванням комерційних і управлінських витрат	020	5239	5584
Валовий прибуток	029	730	575
Комерційні витрати	030	795	413
Прибуток (збиток) від продажу (010-020-030)	050	(65)	162
Операційні доходи	090	-	90
Операційні витрати	100	-	4
Позареалізаційні доходи	120	-	20
Позареалізаційні витрати	130	-	99
Прибуток (збиток) до оподаткування	140	(65)	169
Надзвичайні доходи	170-180	-	-
Прибуток (збиток) звітного періоду	190	(65)	128

Аналіз бухгалтерського балансу ТОВ «Надія» показав позитивну тенденцію в роботі, що підтверджується даними форми № 2 «Звіт про прибутки і збитки».
Виручка за 2005 рік зросла на 190 тис. руб. (З 5969 тис. руб. До 6159 тис. руб.). Відбулося зростання собівартості на 346 тис. руб. (З 5239 тис. руб. До 5584 тис. руб.). Зростання собівартості відбувається на підприємстві більш швидкими темпами, отже, в перспективі на 2006 рік підприємству ТОВ «Надія» необхідно приділити підвищену увагу заходам зі зниження собівартості (вибору більш дешевих постачальників, скорочення транспортних витрат, оптимізації форм оплати праці).
Зниження комерційних витрат, тобто витрат з реалізації товару, щодо упаковки, транспортування, рекламу знизилися на 155 тис. руб. (З 730 тис. руб. До 575 тис. руб.), Що позитивно характеризує роботу керівництва підприємства.
Як видно з форми № 2 у звітному періоді у підприємства є прибуток від продажів у розмірі 162 тис. руб. проти збитку за аналогічний період попереднього року. У цілому підприємство в 2005 році спрацювало з прибутком.
АНАЛІЗ АКТИВУ БАЛАНСУ
Для аналізу структури і динаміки активів балансу проведемо попередні розрахунки, результати яких зведемо в таблицю 2.3.
На підприємстві відбулося істотне збільшення за статтею «необоротні активи» на 1184 тис. руб., Відповідно зросла їх частка у валюті балансу з 7% до 28,1% на кінець року.
Відбулося зростання оборотних коштів підприємства на 1287 тис. крб., Однак у валюті балансу їх частка знизилася на 9%. Незважаючи на те, що зростання необоротних активів позитивно впливає на розширення виробничої діяльності підприємства, необхідно керівництву підприємства звернути увагу на те, що в структурі активу балансу відбувається зростання найменш ліквідних активів, що може негативним чином позначитися на платоспроможності аналізованого підприємства за аналізований період.
Таблиця 9
Результати розрахунків для аналізу активу балансу підприємства за 2005 рік

Статті активу балансу	Код рядки балан са	Абсолютні величини тис. руб.		Питомі ваги,%		Зміни (абсолютні та відносні)
		на початок	на кінець	на початок	на кінець	абсолют. Величин. Тис.руб. Г4-г 3	доля. Вага Г6-Г5	темп приросту,% Г7: г3
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.ВНЕОБОРОТ	190	163	1347	7	28,1	1184	21,1	726
ІНШІ АКТИВИ
2. ОБОРОТНІ	290	2148	3435	80,8	71,8	1287	-9	59,9
АКТИВИ
в тому числі:
запаси і ПДВ	210 +220	1378	2203	59,6	46,1	825	-13,5	59,8
дебіторська заборгованість з терміном менше року	240	611	986	26,4	20,6	375	-5,8	61,3
грошові кошти	250 + +260	134	221	5,8	4,6	87	-1,2	64,9
інші оборотні активи	230 + +270	25	24	1,1	0,5	-1	-0,6	-
Баланс	300	2311	4782	100	100	2471	0	107

Як вже було сказано раніше, необхідно пред'являти підвищені вимоги до регулювання рівня дебіторської заборгованості, оскільки темп її зростання (61,3%) перевищує темп зростання запасів підприємства (59,8%).
Аналіз пасивів БАЛАНСУ
Перед аналізом пасиву проведемо попередні розрахунки і зведемо результати в таблицю 10.

Таблиця 10
Результати розрахунків для аналізу пасиву балансу підприємства за 2005 рік

Статті пасиву Балансу	Код рядка балансу	Абсолютні величини тис. руб.		Питомі ваги,%		Зміни
		на початок	на кінець	На Початок	на кінець	абсолют. величин. тис.руб Г4-г3	питомі. вага Г6-Г5	темп приросту, % Г7: г3
3. КАПІТАЛ І РЕЗЕРВИ	490	79	1159	3,4	24,2	1080	20,8	136
4.ДОЛГОСРОЧ-ІНШІ зобо-в'язання	590	-	-	-	-	-	-	-
5.КРАТКОСРОЧ-ІНШІ обов'язковим СТВА	690	2232	3623	96,5	75,8	1391	-20,7	62
в тому числі: позикові кошти	610	400	821	17,3	17,2	421	-0,1	105
кредиторська заборгованість	620	1832	2803	79,2	58,6	971	-20,6	53
інші коротко термінові пасиви	640 + +660 + +670	-	-	-	-	-	-	-
Баланс	700	2311	4782	100	100	2471	0	107

III розділу пасиву балансу зріс на 1080 тис. руб., Проте, дане збільшення відбулося не за рахунок збільшення статутного або додаткового капіталу, а за рахунок появи нерозподіленого прибутку звітного періоду.
Довгострокові зобов'язання на підприємстві відсутні.
Також відбулося зростання короткострокових зобов'язань. Проаналізуємо за рахунок яких статей пасиву балансу відбулося дане збільшення. Зросла частка короткострокових банківських кредитів і позик, це означає, що підприємство у своїй діяльності вдається до допомоги фінансово-кредитних установ, що цілком виправдано і тим більше, фінансово підкріплено (можна порівняти нерозподілений прибуток у розмірі 1155 тис. руб. Та фінансові зобов'язання перед фінансово -кредитними установами у розмірі 821 тис. руб.)
Проте, зростання кредиторської заборгованості є негативною тенденцією на підприємстві. Кредиторська заборгованість зросла на 971 тис. руб. Дана заборгованість представлена ​​заборгованістю перед постачальниками і підрядчиками, яка збільшилася на 997 тис. руб. Порівнюючи рівень зростання дебіторської заборгованості (на 375 тис. руб.) Та рівень зростання кредиторської заборгованості (на 997 тис. руб.) Видно, що підприємство не виконує своїх зобов'язань перед кредиторами, що негативно характеризує обрану політику взаємодії зі сторонніми організаціями на підприємстві ТОВ « Надія ».
АНАЛІЗ ЗАПАСІВ І ВИТРАТ
У звітному періоді відбулося зниження за статтею «сировина і матеріали», що цілком можливо для підприємства, що займається посередницькою діяльністю. Одночасно відбулося зростання за статтею «готова продукція і товари для перепродажу» на 755 тис. руб., Що також характеризує основну діяльність підприємства і говорить про те, що відбулося розширення діяльності аналізованого підприємства.
Пропорційно зростанню основної діяльності ТОВ «Надія» відбулося зростання податку на додану вартість (с176 тис. руб. До 272 тис. руб.). Те, що на підприємстві сплачується податок на додану вартість говорить про те, що аналізоване підприємство не використовує спрощену систему оподаткування, а дотримується стандартного ведення бухгалтерського обліку (з використанням плану рахунків бухгалтерського обліку).
Абсолютна величина запасів підприємства збільшилася на 825 тис. руб, проте їх частка в валюті балансу скоротилася на 13,5%.
Результати попередніх розрахунків представлені у таблиці 11.
Таблиця 11
Результати розрахунків для аналізу запасів підприємства за 2002 рік

Статті пасиву балансу	Код рядка балансу	Абсолютні величини, тис. руб.		Питомі ваги,%			Зміни
		на початок	на кінець	на початок		на кінець		абсолют. величин. тис. руб. г 4-г 3 °	питомі. вазі Г6-Г5	темп приросту, % Г7: г3
1	2	3	4	5		6		7	8	9
Сировина, матеріали та інші анало гічне цінності
	211	46	13	1,9		0,2		-33	-1,7	0
Витрати в незавершеному виробництві
	214	-	8	-		0,1		8	-	-
Готова продук-ція і товари для перепродажу	215	1137	1892	49,1		39,6		755	-9,5	66,4
Продовження таблиці 11
Товари відвантажені	216	-	-	-		-		-	-	-
Витрати майбутніх періодів	217	18	18	0,8		0,3		-	-0,5	-
1	2	3	4		5	6		7	8	9
Податок на добав-шеного вартість по придбаних цінностей	220	176	272		7,6	5,6		96	-2,0	54,5
Запаси і ПДВ	210 + +220	1378	2203		59,6	46,1		825	-13,5	59,8
											Додати в блог або на сайт Цей текст може містити помилки. Менеджмент і трудові відносини | Диплом 840кб. | скачати Схожі роботи: Товариство з обмеженою відповідальністю 2 Товариства з обмеженою відповідальністю Товариство з обмеженою відповідальністю 2 Товариства з обмеженою відповідальністю Товариство з обмеженою відповідальністю Товариство з обмеженою відповідальністю 2 Товариство з обмеженою відповідальністю 12 Товариство з обмеженою відповідальністю Товариства з обмеженою відповідальністю і товариства з додатковою відповідальністю