ЗМІСТ
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... .3
1. Прийняття групових рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .5
1.1Групповая завдання як об'єкт і джерело прийняття групового рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 5
1.2Групповая дискусія і її роль у прийнятті групових рішень ... ... ... .... 7
1.3Методи колективного прийняття рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .11
2. Управління процесом групового прийняття рішень ... ... ... ... ... .... ... .. 14
2.1 Закономірності структурної організації прийняття групового рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 14
2.2Качество групових рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 16
2.3Стратегіі вироблення групового рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .18
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 20
Література ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 22
ВСТУП
Процес прийняття групового рішення тісно пов'язаний з проблемою лідерства і керівництва, тому що прийняття рішення - одна з важливих функцій керівника, а організація групи для прийняття такого рішення - особливо складна функція. У сучасних умовах, коли діяльність груп активізується в багатьох ланках суспільного організму, ця проблема набуває особливої актуальності. Не тільки в соціальній психології, психології управління, але і в повсякденній практиці розроблені різні методи прийняття групових рішень, і справа науки - виявити в повній мірі їх можливості, оцінити їх ефективність та застосовність у різних конкретних ситуаціях. Більш докладний розгляд управлінських аспектів процесу прийняття групового рішення буде сприяти підвищенню якості групових рішень і згуртованості колективів, більш ефективної діяльності груп.
Мета курсової роботи - виділення аспектів процесу прийняття групових рішень, актуальних для здійснення управління цим процесом, і вироблення рекомендацій.
Завдання курсової роботи:
- Розглянути групову завдання як об'єкт і джерело прийняття групового рішення, виявити основні типи групових завдань;
- Розглянути групову дискусію, її форми і визначити її роль у прийнятті групового рішення;
- Виділити і описати основні методи групового прийняття рішень та специфіку їх використання;
- Розглянути основні рівні структурної організації процесу групового прийняття рішень;
- Розглянути питання про якість групових рішень і можливості його підвищення;
- Виявити основні стратегії прийняття групового рішення;
- Розробити на основі вивченого матеріалу рекомендації з управління процесом прийняття групового рішення.
Об'єкт дослідження - процес прийняття групових рішень.
Предмет дослідження - управлінські аспекти процесу прийняття групових рішень.
Ступінь дослідженості даної теми. Вивченням процесу прийняття групового рішення займаються фахівці в галузі соціальної психології та менеджменту. Серед авторів слід відзначити Карпова А.В., на роботи якого ми будемо спиратися в цій роботі. Ним розроблені основні рівні структурної організації процесу групового прийняття рішення [3, с. 130-136], а також інші питання з психології управління [1,2].
Використані методи: метод аналізу наукової літератури.
Теоретична значимість дослідження. Говорити про прийняття групового рішення тільки з точки зору управління цим процесом неможливо, так як тут необхідно враховувати багато чинників групової динаміки. У даній роботі зроблена спроба синтезувати погляди на процес прийняття групового рішення як з позицій соціальної психології, так і з позицій менеджменту.
Практична значимість дослідження. Розроблені рекомендації можуть бути використані керівниками груп різного характеру для більш ефективного управління прийняттям групових рішень.
1. ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ ГРУПОВИХ
1.1 Групова завдання як об'єкт і джерело прийняття групового рішення.
У даному випадку мова йде про груповому обговоренні будь-якої проблеми, в результаті якого група приймає певне рішення. Серед виділяються фахівцями змінних процесу прийняття групового рішення завдання займає дуже істотне місце: багато в чому вона може бути кваліфікована як джерело і об'єкт цього процесу.
Найбільш узагальнена класифікація групових завдань розроблена Д. Хакменом і Ч. Морріса. Вона включає такі типи групових завдань:
- Продуктивні (їх рішення веде до отримання оригінальних, творчих продуктів, наприклад, до генерування нових ідей);
- Дискусійні (вимагають від членів групи дискусії з приводу конкретного питання та вироблення узгодженого рішення);
- Проблемні (вони вимагають виявлення специфіки процесу, що розгортається з метою вирішення певної проблеми).
Групова завдання (згідно з М. Шоу) має такі виміри, як;
- Труднощі (величина зусилля, необхідного для виконання завдання);
- Множинність рішень (складне вимір, що включає набір можливих прийнятних рішень, альтернативи виконання завдання, ступінь верифікації прийнятних рішень);
- Внутрішній інтерес до задачі (ступінь, в якій завдання сама по собі представляє інтерес для членів групи, спонукаючи їх активність);
- Вимоги кооперації (ступінь інтеграції дій членів групи для виконання завдання);
- Інтелектуально-маніпулятивні вимоги (діапазон вимог до вирішення завдання: від чисто розумового, до суто рухового характеру);
- Популяційне знайомство (ступінь, в якій члени групи вже стикалися з подібним завданням в житті).
Феноменологія розв'язання групових завдань включає ряд проявів, таких, як: соціальна фасилітація, зсув ризику, групова поляризація, синхронізація рівнів домагань, укладання угод, ведення переговорів та ін
Соціальна фасилітація являє собою зміну поведінки індивіда в результаті присутності інших людей. Емпіричні дослідження показують, що присутність інших людей: підвищує рівень фізіологічного збудження індивіда, якщо він виконує складну задачу: підвищує швидкість виконання простого завдання і знижує швидкість виконання складного завдання; зменшує точність складної дії і трохи збільшує точність простої дії. Зрушення ризику проявляється у прийнятті учасниками в групі більш ризикованих рішень, ніж поодинці. Феномен групової поляризації полягає в розбитті групи на підгрупи учасників, з подібними думками щодо передбачуваного рішення.
Процес групового прийняття рішень складається з чотирьох фаз:
1. встановлення фактів (групове інтерв'ю);
2. оцінка фактів (думки щодо встановлених фактів);
3. пошук рішень;
4. прийняття рішень.
Після постановки проблеми основне завдання полягає в зборі даних із зазначеної проблеми. У цьому полягає перша фаза, яка носить в основному фактографічний і об'єктивний характер. У цей період учасники зборів утримуються від оцінки зібраних фактів.
Друга фаза носить оцінний характер. Учасники мають можливість говорити все, що вони думають про зібраних даних. Керівник зборів в цей час реєструє висловлювані думки.
Третя фаза є пошуки вирішення. Її можна назвати «квазібрейнстормінгом», коли від групи потрібно максимум уяви для породження різноманітних рішення розглянутої проблеми.
Прийняття рішення щодо варіанту дій із запропонованих варіантів розв'язання проблеми становить зміст четвертої фази. При цьому варіанти рішення група зіставляє з діагнозом, встановленим під час другої фази, одні з них вона відкидає, інші - об'єднує і потім приходить до остаточного рішення, що задовольняє всіх учасників групи. [5, с. 78-81]
1.2 Групова дискусія та її роль у прийнятті групових рішень.
Найбільш досліджена роль групової дискусії, що передує прийняття групового рішення. На експериментальному рівні ця проблема, як і інші питання групової динаміки, була вивчена Левіним. Експеримент був здійснений в США в роки другої світової війни і мав прикладне значення. В умовах економічних труднощів у зв'язку з військовою ситуацією в США знизилася кількість харчових продуктів, що надходять у торговельну мережу. Замість м'яса населенню пропонувалися численні субпродукти, проте домогосподарки бойкотували їх купівлю. Мета експериментального дослідження Левіна полягала в тому, щоб порівняти ефективність впливу на думку домогосподарок традиційної форми, використовуваної рекламою (лекції), і нової форми - вироблення власного групового рішення на основі групової дискусії. Було створено шість груп добровольців-домогосподарок з Червоного Хреста, кожна група з 13-17 осіб. Деяким з цих груп були прочитані лекції про користь субпродуктів і про бажаність їх купівлі, а в інших групах була проведена дискусія з цих же питань. Через тиждень були проведені інтерв'ю з метою з'ясувати, наскільки змінилися думки домогосподарок. У групах, що слухали лекції, було зареєстровано 3% зміни думок, в групах, де пройшли групові дискусії, - 32%.
Левін запропонував наступну психологічну інтерпретацію отриманого результату. На лекції домогосподарки пасивно слухали пропоновані міркування, вони інтерпретували викладені ним факти у світлі власного минулого досвіду. Після лекції вони мали два варіанти поведінки: купувати чи не купувати субпродукти. У момент лекції рішення не було прийнято, і тому ніякої підтримки групою на користь прийняття рішення вони не мали, у групі не виникло соціальної норми, якою б надалі слідували члени цієї групи. Тому зміна думки базувалося виключно на ефективності переконання, а вона виявилася невисокою. Навпаки, в ході групової дискусії кожен член групи відчував себе включеним в ухвалення рішення, і це послаблювало опір нововведенню. У ході дискусії стало очевидним факт, що інші члени групи також рухаються в напрямку певного рішення, це зміцнювало власну позицію. Рішення, таким чином, було підготовлено крок за кроком, прийняте рішення перетворювалося на своєрідну групову норму, підтриману і прийняту учасниками дискусії. Такий ефект став можливим тому, що рішення не було нав'язано, а було саме прийнято групою.
З часу цього експерименту Левіна було проведено багато інших експериментальних досліджень з вивчення механізму і ефекту групового прийняття рішення та з'ясуванню ролі групової дискусії в цьому процесі. Були виявлені дві важливі закономірності: 1.) Групова дискусія дозволяє зіштовхнути протилежні позиції і тим самим допомогти учасникам побачити різні сторони проблеми, зменшити їх опір нової інформації; 2.) Якщо рішення ініційоване групою, то воно є логічним висновком із дискусії, підтримано всіма присутніми , його значення зростає, так як воно перетворюється на групову норму. Значення групової дискусії вивчалося в подальшому не тільки з точки зору цінності прийнятого рішення, але і з точки зору тих наслідків, які сам факт дискусії мав для групи в плані перестроювання структури внутрішньогрупових відносин. Що ж стосується впливу групової дискусії як стадії, що передує прийняттю групового рішення, то напрямок подальшого аналізу також позначилося досить чітко: почався - особливо на прикладному рівні - активний пошук різних форм групової дискусії, що стимулюють прийняття рішення.
Деякі з цих форм добре відомі, вони висунуті самою практикою, їх цінність давно усвідомлена і навіть отримала закріплення в прислів'ях ("розум добре, а два краще» і т.д.). Наприклад, широко практикується формою є різного роду наради, що - в термінах соціально-психологічного аналізу - є своєрідною формою групової дискусії. Можна сказати, що соціальна психологія в боргу перед практикою в сенсі опису психологічної структури нараді, виявлення резервів для прийняття оптимальних групових рішень.
Поряд з цим у дослідженнях з проблем групових рішень висунуто й нові форми групових дискусій. Одна з них, введена А. Осборном, отримала назву «брейнштурм» («мозкова атака»). Суть дискусії такого плану полягає в тому, що для вироблення колективного рішення група розбивається керівником на дві частини: «генераторів ідей» і «критиків». На першому етапі дискусії діють «генератори ідей», завдання яких полягає в тому, щоб накидати якомога більше пропозицій щодо вирішення обговорюваної проблеми. Пропозиції можуть бути абсолютно неаргументованими, навіть фантастичними, але обов'язково умова, що на цьому етапі їх ніхто не критикує. Мета - отримати якомога більший масив найрізноманітніших пропозицій. У зв'язку з цим постає надзвичайно важливе питання про значення критичності особистості під час прийняття рішення. Традиційно критичність позиції розглядається як позитивна риса, що перешкоджає суггестивному впливу. Однак в експериментальних дослідженнях було встановлено, що надмірна критичність на певних фазах прийняття групового рішення грає не позитивну, а негативну роль.
На другому етапі у справу вступають «критики», вони починають сортувати надійшли пропозиції: відсівають абсолютно непридатні, відкладають спірні, безумовно, беруть очевидні удачі. При повторному аналізі спірні пропозиції обговорюються, і з них утримується також максимум можливого. У кінцевому підсумку група отримує досить багатий набір різних варіантів вирішення проблеми.
Принципи методу «мозкового штурму»:
- Чітке формулювання мети та / або завдань і обмежень.
- Забезпечення максимальної свободи учасникам (надання слова кожному, заохочення соромливих, «притримання» найбільш активних і авторитетних, повна свобода думок, заохочення "божевільних" ідей, аналогій - літературних, музичних, біологічних і т.д.);
- Ретельне формування складу учасників (визначення чисельності; за спеціалізацією, призначене для повного покриття необхідної області, а в деяких випадках, що виходить за її межі, а також можливості часткової взаємної заміни; психологічний комфорт учасників - відсутність злоякісних конфліктів, явних лідерів; по кваліфікації - високий і приблизно однаковий рівень);
- Ієрархічне ведення обговорень: спочатку - максимально вшир, потім оцінка перспективності варіантів і відбір найкращих, потім знову вшир;
- Величезна роль ведучого і демократичний стиль керівництва: (створення творчої, цілеспрямованої і безконфліктної атмосфери; вміння виявляти пропозиції і направляти хід дискусії (грецький метод).
Існують наступні модифікації процедури проведення мозкового штурму.
Метод індивідуального мозкового штурму. Всі ролі (фасилітатора, фіксатора, генератора і оцінювача ідей) виконує одна людина. Тривалість сеансу - 3-10 хвилин. Фіксація за допомогою ручки, ПК або (найефективніший) - диктофон. Оцінка ідей повинна бути відкладена. Допомагає проведення розминки. Недолік - відсутність синергічного ефекту. Перевага - оперативність і економія на людях.
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... .3
1. Прийняття групових рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... .5
1.1Групповая завдання як об'єкт і джерело прийняття групового рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... 5
1.2Групповая дискусія і її роль у прийнятті групових рішень ... ... ... .... 7
1.3Методи колективного прийняття рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .11
2. Управління процесом групового прийняття рішень ... ... ... ... ... .... ... .. 14
2.1 Закономірності структурної організації прийняття групового рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 14
2.2Качество групових рішень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 16
2.3Стратегіі вироблення групового рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .18
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. 20
Література ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 22
ВСТУП
Процес прийняття групового рішення тісно пов'язаний з проблемою лідерства і керівництва, тому що прийняття рішення - одна з важливих функцій керівника, а організація групи для прийняття такого рішення - особливо складна функція. У сучасних умовах, коли діяльність груп активізується в багатьох ланках суспільного організму, ця проблема набуває особливої актуальності. Не тільки в соціальній психології, психології управління, але і в повсякденній практиці розроблені різні методи прийняття групових рішень, і справа науки - виявити в повній мірі їх можливості, оцінити їх ефективність та застосовність у різних конкретних ситуаціях. Більш докладний розгляд управлінських аспектів процесу прийняття групового рішення буде сприяти підвищенню якості групових рішень і згуртованості колективів, більш ефективної діяльності груп.
Мета курсової роботи - виділення аспектів процесу прийняття групових рішень, актуальних для здійснення управління цим процесом, і вироблення рекомендацій.
Завдання курсової роботи:
- Розглянути групову завдання як об'єкт і джерело прийняття групового рішення, виявити основні типи групових завдань;
- Розглянути групову дискусію, її форми і визначити її роль у прийнятті групового рішення;
- Виділити і описати основні методи групового прийняття рішень та специфіку їх використання;
- Розглянути основні рівні структурної організації процесу групового прийняття рішень;
- Розглянути питання про якість групових рішень і можливості його підвищення;
- Виявити основні стратегії прийняття групового рішення;
- Розробити на основі вивченого матеріалу рекомендації з управління процесом прийняття групового рішення.
Об'єкт дослідження - процес прийняття групових рішень.
Предмет дослідження - управлінські аспекти процесу прийняття групових рішень.
Ступінь дослідженості даної теми. Вивченням процесу прийняття групового рішення займаються фахівці в галузі соціальної психології та менеджменту. Серед авторів слід відзначити Карпова А.В., на роботи якого ми будемо спиратися в цій роботі. Ним розроблені основні рівні структурної організації процесу групового прийняття рішення [3, с. 130-136], а також інші питання з психології управління [1,2].
Використані методи: метод аналізу наукової літератури.
Теоретична значимість дослідження. Говорити про прийняття групового рішення тільки з точки зору управління цим процесом неможливо, так як тут необхідно враховувати багато чинників групової динаміки. У даній роботі зроблена спроба синтезувати погляди на процес прийняття групового рішення як з позицій соціальної психології, так і з позицій менеджменту.
Практична значимість дослідження. Розроблені рекомендації можуть бути використані керівниками груп різного характеру для більш ефективного управління прийняттям групових рішень.
1. ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ ГРУПОВИХ
1.1 Групова завдання як об'єкт і джерело прийняття групового рішення.
У даному випадку мова йде про груповому обговоренні будь-якої проблеми, в результаті якого група приймає певне рішення. Серед виділяються фахівцями змінних процесу прийняття групового рішення завдання займає дуже істотне місце: багато в чому вона може бути кваліфікована як джерело і об'єкт цього процесу.
Найбільш узагальнена класифікація групових завдань розроблена Д. Хакменом і Ч. Морріса. Вона включає такі типи групових завдань:
- Продуктивні (їх рішення веде до отримання оригінальних, творчих продуктів, наприклад, до генерування нових ідей);
- Дискусійні (вимагають від членів групи дискусії з приводу конкретного питання та вироблення узгодженого рішення);
- Проблемні (вони вимагають виявлення специфіки процесу, що розгортається з метою вирішення певної проблеми).
Групова завдання (згідно з М. Шоу) має такі виміри, як;
- Труднощі (величина зусилля, необхідного для виконання завдання);
- Множинність рішень (складне вимір, що включає набір можливих прийнятних рішень, альтернативи виконання завдання, ступінь верифікації прийнятних рішень);
- Внутрішній інтерес до задачі (ступінь, в якій завдання сама по собі представляє інтерес для членів групи, спонукаючи їх активність);
- Вимоги кооперації (ступінь інтеграції дій членів групи для виконання завдання);
- Інтелектуально-маніпулятивні вимоги (діапазон вимог до вирішення завдання: від чисто розумового, до суто рухового характеру);
- Популяційне знайомство (ступінь, в якій члени групи вже стикалися з подібним завданням в житті).
Феноменологія розв'язання групових завдань включає ряд проявів, таких, як: соціальна фасилітація, зсув ризику, групова поляризація, синхронізація рівнів домагань, укладання угод, ведення переговорів та ін
Соціальна фасилітація являє собою зміну поведінки індивіда в результаті присутності інших людей. Емпіричні дослідження показують, що присутність інших людей: підвищує рівень фізіологічного збудження індивіда, якщо він виконує складну задачу: підвищує швидкість виконання простого завдання і знижує швидкість виконання складного завдання; зменшує точність складної дії і трохи збільшує точність простої дії. Зрушення ризику проявляється у прийнятті учасниками в групі більш ризикованих рішень, ніж поодинці. Феномен групової поляризації полягає в розбитті групи на підгрупи учасників, з подібними думками щодо передбачуваного рішення.
Процес групового прийняття рішень складається з чотирьох фаз:
1. встановлення фактів (групове інтерв'ю);
2. оцінка фактів (думки щодо встановлених фактів);
3. пошук рішень;
4. прийняття рішень.
Після постановки проблеми основне завдання полягає в зборі даних із зазначеної проблеми. У цьому полягає перша фаза, яка носить в основному фактографічний і об'єктивний характер. У цей період учасники зборів утримуються від оцінки зібраних фактів.
Друга фаза носить оцінний характер. Учасники мають можливість говорити все, що вони думають про зібраних даних. Керівник зборів в цей час реєструє висловлювані думки.
Третя фаза є пошуки вирішення. Її можна назвати «квазібрейнстормінгом», коли від групи потрібно максимум уяви для породження різноманітних рішення розглянутої проблеми.
Прийняття рішення щодо варіанту дій із запропонованих варіантів розв'язання проблеми становить зміст четвертої фази. При цьому варіанти рішення група зіставляє з діагнозом, встановленим під час другої фази, одні з них вона відкидає, інші - об'єднує і потім приходить до остаточного рішення, що задовольняє всіх учасників групи. [5, с. 78-81]
1.2 Групова дискусія та її роль у прийнятті групових рішень.
Найбільш досліджена роль групової дискусії, що передує прийняття групового рішення. На експериментальному рівні ця проблема, як і інші питання групової динаміки, була вивчена Левіним. Експеримент був здійснений в США в роки другої світової війни і мав прикладне значення. В умовах економічних труднощів у зв'язку з військовою ситуацією в США знизилася кількість харчових продуктів, що надходять у торговельну мережу. Замість м'яса населенню пропонувалися численні субпродукти, проте домогосподарки бойкотували їх купівлю. Мета експериментального дослідження Левіна полягала в тому, щоб порівняти ефективність впливу на думку домогосподарок традиційної форми, використовуваної рекламою (лекції), і нової форми - вироблення власного групового рішення на основі групової дискусії. Було створено шість груп добровольців-домогосподарок з Червоного Хреста, кожна група з 13-17 осіб. Деяким з цих груп були прочитані лекції про користь субпродуктів і про бажаність їх купівлі, а в інших групах була проведена дискусія з цих же питань. Через тиждень були проведені інтерв'ю з метою з'ясувати, наскільки змінилися думки домогосподарок. У групах, що слухали лекції, було зареєстровано 3% зміни думок, в групах, де пройшли групові дискусії, - 32%.
Левін запропонував наступну психологічну інтерпретацію отриманого результату. На лекції домогосподарки пасивно слухали пропоновані міркування, вони інтерпретували викладені ним факти у світлі власного минулого досвіду. Після лекції вони мали два варіанти поведінки: купувати чи не купувати субпродукти. У момент лекції рішення не було прийнято, і тому ніякої підтримки групою на користь прийняття рішення вони не мали, у групі не виникло соціальної норми, якою б надалі слідували члени цієї групи. Тому зміна думки базувалося виключно на ефективності переконання, а вона виявилася невисокою. Навпаки, в ході групової дискусії кожен член групи відчував себе включеним в ухвалення рішення, і це послаблювало опір нововведенню. У ході дискусії стало очевидним факт, що інші члени групи також рухаються в напрямку певного рішення, це зміцнювало власну позицію. Рішення, таким чином, було підготовлено крок за кроком, прийняте рішення перетворювалося на своєрідну групову норму, підтриману і прийняту учасниками дискусії. Такий ефект став можливим тому, що рішення не було нав'язано, а було саме прийнято групою.
З часу цього експерименту Левіна було проведено багато інших експериментальних досліджень з вивчення механізму і ефекту групового прийняття рішення та з'ясуванню ролі групової дискусії в цьому процесі. Були виявлені дві важливі закономірності: 1.) Групова дискусія дозволяє зіштовхнути протилежні позиції і тим самим допомогти учасникам побачити різні сторони проблеми, зменшити їх опір нової інформації; 2.) Якщо рішення ініційоване групою, то воно є логічним висновком із дискусії, підтримано всіма присутніми , його значення зростає, так як воно перетворюється на групову норму. Значення групової дискусії вивчалося в подальшому не тільки з точки зору цінності прийнятого рішення, але і з точки зору тих наслідків, які сам факт дискусії мав для групи в плані перестроювання структури внутрішньогрупових відносин. Що ж стосується впливу групової дискусії як стадії, що передує прийняттю групового рішення, то напрямок подальшого аналізу також позначилося досить чітко: почався - особливо на прикладному рівні - активний пошук різних форм групової дискусії, що стимулюють прийняття рішення.
Деякі з цих форм добре відомі, вони висунуті самою практикою, їх цінність давно усвідомлена і навіть отримала закріплення в прислів'ях ("розум добре, а два краще» і т.д.). Наприклад, широко практикується формою є різного роду наради, що - в термінах соціально-психологічного аналізу - є своєрідною формою групової дискусії. Можна сказати, що соціальна психологія в боргу перед практикою в сенсі опису психологічної структури нараді, виявлення резервів для прийняття оптимальних групових рішень.
Поряд з цим у дослідженнях з проблем групових рішень висунуто й нові форми групових дискусій. Одна з них, введена А. Осборном, отримала назву «брейнштурм» («мозкова атака»). Суть дискусії такого плану полягає в тому, що для вироблення колективного рішення група розбивається керівником на дві частини: «генераторів ідей» і «критиків». На першому етапі дискусії діють «генератори ідей», завдання яких полягає в тому, щоб накидати якомога більше пропозицій щодо вирішення обговорюваної проблеми. Пропозиції можуть бути абсолютно неаргументованими, навіть фантастичними, але обов'язково умова, що на цьому етапі їх ніхто не критикує. Мета - отримати якомога більший масив найрізноманітніших пропозицій. У зв'язку з цим постає надзвичайно важливе питання про значення критичності особистості під час прийняття рішення. Традиційно критичність позиції розглядається як позитивна риса, що перешкоджає суггестивному впливу. Однак в експериментальних дослідженнях було встановлено, що надмірна критичність на певних фазах прийняття групового рішення грає не позитивну, а негативну роль.
На другому етапі у справу вступають «критики», вони починають сортувати надійшли пропозиції: відсівають абсолютно непридатні, відкладають спірні, безумовно, беруть очевидні удачі. При повторному аналізі спірні пропозиції обговорюються, і з них утримується також максимум можливого. У кінцевому підсумку група отримує досить багатий набір різних варіантів вирішення проблеми.
Принципи методу «мозкового штурму»:
- Чітке формулювання мети та / або завдань і обмежень.
- Забезпечення максимальної свободи учасникам (надання слова кожному, заохочення соромливих, «притримання» найбільш активних і авторитетних, повна свобода думок, заохочення "божевільних" ідей, аналогій - літературних, музичних, біологічних і т.д.);
- Ретельне формування складу учасників (визначення чисельності; за спеціалізацією, призначене для повного покриття необхідної області, а в деяких випадках, що виходить за її межі, а також можливості часткової взаємної заміни; психологічний комфорт учасників - відсутність злоякісних конфліктів, явних лідерів; по кваліфікації - високий і приблизно однаковий рівень);
- Ієрархічне ведення обговорень: спочатку - максимально вшир, потім оцінка перспективності варіантів і відбір найкращих, потім знову вшир;
- Величезна роль ведучого і демократичний стиль керівництва: (створення творчої, цілеспрямованої і безконфліктної атмосфери; вміння виявляти пропозиції і направляти хід дискусії (грецький метод).
Існують наступні модифікації процедури проведення мозкового штурму.
Метод індивідуального мозкового штурму. Всі ролі (фасилітатора, фіксатора, генератора і оцінювача ідей) виконує одна людина. Тривалість сеансу - 3-10 хвилин. Фіксація за допомогою ручки, ПК або (найефективніший) - диктофон. Оцінка ідей повинна бути відкладена. Допомагає проведення розминки. Недолік - відсутність синергічного ефекту. Перевага - оперативність і економія на людях.
Письмовий мозковий штурм. Використовується, перш за все, при географічної роз'єднаності учасників, отже, можливість набрати фахівців екстра-класу. Недоліки - відсутність синергетичного ефекту, тривалість процесу.
Метод прямого мозкового штурму. На відміну від класичного методу мозкового штурму процес формулювання проблеми (цілей, обмежень і т.д.) проходить також за допомогою методу мозкового штурму, причому з тим же самим складом учасників.
Метод масового мозкового штурму. Використовується для вирішення глобальних проблем. Створюється компетентна група, яка розбиває вихідну завдання на частини. Потім окремо по кожному блоку проводиться метод мозкового штурму. Наступний етап - збір керівників груп та обговорення всіх ідей.
Метод подвійного (парного) мозкового штурму. Введення критики ідей. Етапи: прямий мозковий штурм, обговорення, продовження висування ідей.
Метод мозкового штурму з оцінкою ідей. Це об'єднання подвійного, індивідуального та зворотного методу. Використовується для вирішення надстрокових проблем. Високі вимоги до учасників: кваліфікація, зібраність, вміння брати участь у методі мозкового штурму. Етапи: генерація ідей, ознайомлення всіх учасників з варіантами ідей і коментарями і самостійна оцінка варіантів, вибір декількох (3-5) кращих варіантів із зазначенням їх переваг та недоліків, обговорення з міні-штурмами, звуження списку кращих варіантів з уточненням достоїнств і недоліків, індивідуальні презентації кращих варіантів та їх колективне ранжування. Недоліки: навантажувальної, конфліктність. Переваги: зняття ефекту «єдиного мозку», можливість організувати конструктивну критику.
Зворотний мозковий штурм. Використовується при реалізації проектів, що складаються з багатьох етапів (елементів). У разі невдачі одного етапу - зрив всього процесу. Отже, найважливіше - переконатися у вірності кожного елемента. Мета мозкового штурму - максимальне виявлення всіх недоліків. Етапи: складання списку існуючих, потенційних та можливих у майбутньому недоліків за допомогою мозкового штурму; їх ранжування.
Метод корабельного ради. Висловлювання проводяться у відповідності з ієрархією. Недоліки: при виникненні ідеї після своєї черги її не можна висловити.
Метод конференції ідей. Це метод мозкового штурму, але в більш невимушеній обстановці, наприклад, за круглим столом.
Метод «брейнстормінгу» деякий час тому вважався дуже популярним, що завоював визнання, особливо при виробленні різних технічних рішень. Однак, як це часто буває з багатьма починаннями, мабуть, якісь сторони методу були переоцінені, що надалі, навпаки, породило досить сильний скептицизм щодо його можливостей. Природно, «брейнштурм» не може замінити собою інші підходи, і його абсолютизація недоцільна. Але в конкретних ситуаціях він приносить певну користь. [9, с.45-49]
Інший метод групової дискусії, розроблений У. Гордоном, - це метод синектики, буквально - метод з'єднання різнорідного. Почерк цього методу нагадує брейнштурм, так як основна ідея та ж - виробити на першому етапі як можна більше різноманітних, а в даному випадку - і прямо протилежних, взаємовиключних пропозицій. Для цього в групі виділяються «сінектори» - своєрідні затравщікі дискусії. Дискусію ведуть саме вони, хоча і в присутності всієї групи. Сінектори - це люди, найбільш активно заявляють свою позицію в групі. Експериментально встановлено, що їх оптимальне число - 5-7 чоловік. Вони починають дискусію, згодом до неї включаються й інші члени групи, але завдання сінекторов - найбільш чітко формулювати протилежні думки: група повинна «бачити» дві виникли крайності у вирішенні проблеми з тим, щоб всебічно оцінити їх. У ході дискусії відкидаються ці крайнощі, приймається рішення, яке задовольняє всіх. При застосуванні методу синектики широко використовується логічний прийом міркування за аналогією. В умовах, наприклад, дискусії з технічних питань допускається навіть така аналогія, коли один з сінекторов ототожнює себе з яким-небудь технічним процесом - струмом води, обертанням валу і т.д. або будь-яким фізичним об'єктом. Широко застосовуються і більш прості аналогії, наприклад, пропонують рішення, посилаючись на досвід інших наук. Як і у випадку з брейнстормингом, подібного роду дискусії широко застосовуються при обговоренні технічних проблем і дають тут також відомий ефект.
1.3 Методи колективного прийняття рішень
Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод Дельфі, що отримав назву від грецького міста Дельфи, що прославився жили там мудрецями - провісниками майбутнього. Метод Дельфі - многотуровая процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування допрацьовуються, і отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняється від інших відповідь підлягає аргументації або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішення.
Морфологічний метод і метод аналізу кола проблем. Методи полягають у розкладанні вихідної проблеми на компоненти або виникають проблеми, а потім в їх подальшої розбивці на альтернативні способи реалізації. Потім складаються всі можливі варіанти поєднань. Для кожного з них або лише для найбільш перспективних варіантів складається відповідний проект.
Метод аналогій. Ідея методу полягає в вичленуванні виниклої проблеми і спроби її вирішення за допомогою ідей з інших сфер життя і науки. У свій час метод застосовувався настільки успішно, що на його основі народилася ціла наука - синектика. Її область, що займається запозиченням технічних ідей у біології, називається біоніки.
Для використання методу аналогій необхідно:
- Вичленити причину труднощів;
- Гранично формалізувати її до рівня, сприйманого фахівцями з інших областей;
- Описати цілі майбутнього рішення та об'єктивні обмеження;
- Виділити область життя або науки, в якій можуть бути близькі за своїм змістом рішення;
- Підібрати команду фахівців з вибраної області;
- Організувати і провести мозковий штурм;
- Інтерпретувати для вихідної області отримані варіанти рішень;
- Вибрати з них реалізовані і найбільш ефективні.
Випадковий імпульс. Наш розумовий апарат функціонує у вигляді самоукрупняющейся пам'ятною системи. Обсяг уваги відрізняється обмеженістю і асоціативністю. Тобто при одночасному надходженні в мозок двох сигналів при спеціально створених умовах між ними повинна встановитися якась логічний ланцюжок, що може істотно змінити сприйняття кожного з сигналів.
Основні прийоми для прискорення цього процесу:
- Об'єднання безлічі людей;
- Відвідування місць, де багато випадкових речей (магазин, виставка, бібліотека і т.д.);
- Свідоме об'єднання раніше незв'язаних думок, наприклад, за допомогою випадкових слів-підказок.
Метод «635». Шестеро людей висловлюють по три ідеї по заданому питанню за п'ять хвилин. Потім за годинниковою стрілкою листки з їхніми думками передаються, наприклад, за годинниковою стрілкою. За наступні п'ять хвилин кожний учасник повинен ознайомитися з усіма пропозиціями свого сусіда і деталізувати їх. Так надходять до тих пір, поки кожен не попрацював над усіма ідеями групи. Через півгодини, як максимум, готове 18 розроблених пропозицій. Наступні півгодини даються на їх обговорення, доповнення та вибір найкращих варіантів.
Метод модерації. Учасники заповнюють по три картки з коротким описом наявних проблем (анонімно). Модератор тасує отримані картки і по черзі оголошує їх зміст, пропонуючи віднести їх до певних груп. Якщо думки учасників розходяться, остаточне рішення належить автору даної картки. У результаті всі проблеми опиняються розбиті на групи (кластери). Обговорюється кожен із кластерів. Пропонуються такі можливості: виключення (включення) з нього будь-яких проблем, розбиття на декілька більш дрібних груп чи, навпаки, їх укрупнення. Розробляється загальне найменування кластерів. Визначається їх відносна важливість.
Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - «кінгісе», суть якої полягає в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення особам за списком, складеним керівником. Кожен повинен розглянути запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясно. Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних переваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з наступних принципів:
- Більшості голосів - вибирається рішення, що має найбільше число прихильників;
- Диктатора - за основу береться думка однієї особи.
Цей принцип характерний для військових організацій, а так само для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;
- Принцип Курно використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке відповідало б вимогу індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо;
- Принцип Парето використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке невигідно змінювати відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні спільної мети;
- Принцип Еджворта використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких невигідно відміняти своє рішення. [12, с. 123-136]
Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.
2. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ ГРУПОВОГО ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ.
2.1 Закономірності структурної організації прийняття групового рішення.
У результаті спеціальних досліджень вчені з'ясували, що процеси групового прийняття рішень організовані в загальному вигляді на основі структурно-рівневого принципу і утворюють певну ієрархію, що включає п'ять основних рівнів: квазігрупповой, агрегативно-груповий, локально-груповий, інтегративно-груповий, метагрупповой. [1 ] В основі диференціації зазначених рівнів лежить такий критерій, як якісні відмінності у структурі та обсязі «суб'єктного базису» рішень, тобто в характеристиках групового суб'єкта прийняття рішень. При підвищенні рівня групових рішень зростає і ступінь структурованості та обсягу суб'єктного базису рішення, тобто організованість групового «колективного» суб'єкта вибору.
Квазігрупповой рівень є закономірною і необхідною формою групового функціонування у всіх тих випадках, коли група або виявляється не в змозі прийти до спільного рішення, або більшість її членів вважають це недоцільним. На тлі формального членства у групі, а іноді й на тлі прийняття «спільного», але формального і ні до чого не зобов'язуючого рішення, реальна індивідуальна активність по входу з ситуації, що склалася автономізується. Група в цих випадках перестає функціонувати як ціле, втрачає статус колективного суб'єкта вибору. При хронічному повторенні таких рішень виникає явище редукції референтності, що означає, що індивіди значною мірою перестають бути реальними носіями общегрупповие норм, цінностей, правил, установок тощо, а зберігають формальну включеність у неї.
Агрегативно-груповий рівень, навпаки, характеризується наявністю саме колективного (групового) суб'єкта вибору, хоча і представленого у найпростішому з можливих вигляді - «сумативне», агрегативно. Група функціонує тут - за визначенням - саме як ціле; вона прагне до вироблення спільного для неї рішення, до збереження своєї самоідентичності. Проте її структура як суб'єкта прийняття рішення є відносно найпростішої, вона представлена в якості агрегативной сукупності позицій членів групи «за» і «проти». Незважаючи на свої очевидні недосконалості, такий спосіб прийняття групового рішення є максимально демократичною, базується на рівності участі і врахування думок членів групи у виборі.
Головною відмітною особливістю локально-групового рівня організації процесів групового прийняття рішень є те, що на ньому закономірно і притому досить істотно змінюється загальний принцип структурування групи у процесах рішення, а, отже, змінюється і сама ця структура. Агрегативной принцип структурування змінюється на інтегративний: рішення тут приймаються не на основі співвідношення числа голосів «за» і «проти», а на базі інших - більш досконалих процедур і механізмів. Основними особливостями цього рівня є:
- Локальність: у виробленні рішення зазвичай бере участь не вся група, а її певна частина, що включає, як правило, найбільш компетентних і зацікавлених у ній членів;
- Спеціалізація: у цих рішеннях яскраво виражений механізм рольової диференціації учасників рішень, прийняття та реалізація ними тих чи інших ролей у ході прийняття рішення;
- Селективність: підгрупа, яка приймає рішення, диференціюється в загальному складі групи під впливом детермінантів, що визначають рішення (тобто інструментальних, а не експресивних);
- Вільний, нерегламентований характер підготовки та прийняття рішення.
В силу зазначених особливостей остаточне рішення приймається на основі, головним чином, інтеграції змістовних аргументів і детермінантів.
На наступному рівні - інтегративно-груповому - суб'єктний базис рішення знову зазнає істотні трансформації. Справа в тому, що в цих рішеннях активно бере участь вже не яка-небудь підструктура групи, а вся вона. Тим самим обсяг суб'єктного базису досягає максимуму: він збігається з обсягом групи в цілому. Вибір тут здійснюється на базі синтезу - обговорення, «зважування», розгляду варіантів, реалізуючись, в основному, у вигляді широко відомого явища консенсусу. Виділяють чотири основних типи консенсусу: парціальний, деструктивний, консенсус-компроміс, інтегральний (або синергетичний). [Карпов О.В. Психологія групових рішень. М., 2000.] На даному рівні відбувається свого роду синтез двох попередніх рівнів.
П'ятий - метагрупповой рівень має місце в тих випадках, коли складність об'єктивної ситуації групового вибору перевищує можливості групи з його реалізації. Природною реакцією групи є звернення по допомогу зовні - до інших груп та / або особам, що супроводжується закономірними змінами структури та змісту суб'єктного базису рішень: група або свідомо і навмисно виходить за межі своєї вихідної суб'єктності, або взагалі з суб'єкта вибору перетворюється на його об'єкт, якщо вона делегує це право іншій групі або особі.
Чим вище рівень розвитку групи, тим повніше втілена в її функціонуванні обрана нею організаційна структура, тим різноманітніше застосовуються групою методи колективного прийняття рішень, що використовуються їй стратегії. [3, с. 130-136]
2.2 Якість групових рішень
З ускладненням завдань управління виробничими системами вироблення і прийняття рішень все частіше є предметом групового, колективної творчості. Рішення стають колегіальними. Рішення, пов'язані з ризиком, як правило, особливо відповідальні. Тому тут роль вибору рішення досить велика. Відповідальність, проте, далеко не єдина причина, по якій доводиться вдаватися до колективних рішень. Груповий вибір рішення в ряді випадків, виявляється менш суб'єктивним, дає можливість виявити більше альтернатив, всебічно оцінити численні варіанти, вибрати з них найкращі і усунути слабкі. Істотним недоліком колективного рішення є його порівняно низька оперативність: вироблення такого рішення вимагає певного часу. Прикладом групових рішень на виробництві можуть бути багато проектні розробки, рішення, що приймаються голосуванням на всіляких науково-виробничих нарадах, конференціях і т. п. В якій мірі групове рішення, у тому числі і рішення, пов'язане з ризиком, відрізняється за якістю від індивідуального? Щоб розібратися в цьому, необхідно проаналізувати роботу групи, яка приймає рішення, з урахуванням трьох головних факторів: характеру розв'язуваної задачі, характеристики групи, процедури діяльності групи. За характером завдання, які вирішуються групою, можуть бути детерміновані та імовірнісні, статичні і динамічні в умовах визначеності обстановки (з повною інформацією) і невизначеності (з ризиком) і т. д. Група осіб, що приймають рішення, характеризується кількістю учасників, їх компетентністю, мотивами дій і т. д. Процедура прийняття колективних рішень може бути різною: або формальними методами, за суворим алгоритмом, або неформально, в результаті вільного обговорення.
До цих пір якість прийнятих індивідуальних і групових рішень оцінювалося виключно за їх кількісним показникам. Однак цього недостатньо. Як відомо, істотний вплив на прийняття рішень, пов'язаних з ризиком, надає оцінка корисності їх результатів: можливого виграшу в разі успіху і втрат при невдачі.
При дослідженні питання про порівняну цінність групових та індивідуальних рішень був виявлений надзвичайно цікавий феномен, який отримав назву «зсув ризику». Все що передує відкриттю цього феномена вивчення малих груп використовувало встановлений факт, що група має властивість бути своєрідним модератором індивідуальних думок і суджень її членів: вона відкидає найбільш крайні рішення і приймає свого роду середнє від індивідуальних рішень. У встановленні цього факту зіграли свою роль і дослідження з конформізму в їх традиційному варіанті, і дослідження за освітою групових норм, і багато іншого. Цей процес усереднення групових рішень був названий процесом нормалізації групи.
Виходячи з цієї традиції, можна було припустити, що і при вивченні механізму групових рішень повинен бути зафіксований такий же факт нормалізації, тобто групове рішення повинне виявитися своєрідним усередненням рішень окремих членів групи. Однак це положення не підтвердилося в тих випадках, коли прийняте рішення включало в себе момент ризику. У 1961 р . Дж. Стоунер показав, що групове рішення включає в себе в більшій мірі момент ризику, ніж індивідуальні рішення. В експерименті піддослідним (групи по 5-7 чоловік) пропонувався набір дилем для вибору однієї з них: або тієї, де висока ймовірність успіху, але низька його цінність («синиця в руці»), або тієї, де ймовірність успіху низька, але зате привабливість - цінність - висока («журавель у небі»). Приклади дилем: перейти - без гарантій - на нову, високооплачувану роботу або залишитися на старій, середньооплачуваних, але зате без ризику; зіграти середньому шахісту в престижному турнірі і віддати перевагу почесне поразка чи зробити ризикований хід, за яким може піти грандіозний успіх або повний провал. Члени груп спочатку індивідуально виконували завдання, а потім провели групову дискусію і рішення приймали колективно. Було виявлено, що у другому випадку «ризикована» альтернатива вибиралася набагато частіше.
До цих пір існує гостра дискусія щодо пояснення феномена «зсуву ризику». Вона зачіпає дуже важливі і більш загальні питання про те, чи може група бути розглянута як щось, що стоїть над індивідами, чи можна взагалі прогнозувати якою-небудь продукт групової діяльності на основі знання індивідуальних вкладів у нього. Гостра актуальність цієї проблеми, особливо на прикладному рівні, дає поштовх для дослідження її (в аналогічних їй) і на теоретичному рівні.
Так, особливо важливо проаналізувати питання про якість прийнятих групою рішень та про можливості вдосконалення процесу прийняття групового рішення в різних групах. Що стосується якості групового рішення, то встановлено, що його перевага перед індивідуальним рішенням залежить від стадії прийняття рішення: на фазі знаходження рішення індивідуальне рішення більш продуктивно, на фазі розробки (докази правильності) виграють групові рішення (Тихомиров, 1977). Можливість вдосконалення процесу прийняття групового рішення залежить від уміння і навички вести ефективну групову дискусію, що намагаються розвивати за допомогою соціально-психологічного тренінгу. З трьох основних форм соціально-психологічного тренінгу - відкрите спілкування, рольова гра, групова дискусія - остання є однією з найбільш розвинених. Навчання групової дискусії передбачає не тільки забезпечення більш ефективних групових рішень, але й зміна багатьох важливих характеристик групової структури.
На якість рішення впливає ще один фактор, який отримав назву «груповий дух» (не зовсім вдалий переклад англійського терміна «group-think»). Цим терміном, введеним І. Джаніс, позначається така висока ступінь включеності в систему групових уявлень і цінностей, яка заважає прийняттю правильного рішення. Очевидність правильного рішення приноситься в жертву одностайності групи. Було виявлено, що найбільш значущими чинниками формування «групового духу» є: дуже висока згуртованість групи, яскраво виражене наявність «ми-почуття», ізоляція групи від альтернативного джерела інформації і високий рівень невизначеності схвалення індивідуальних думок членами групи. Велика роль феномена «групового духу» знижує якість групових рішень, тобто являє собою обмеження можливостей учасників рішення подивитися на проблему об'єктивно; група стає жертвою свого одностайності. [4, с. 98-135]
Групова дискусія призводить до своєрідного явища всередині групової структури, яке отримало назву поляризація групи. Сутність цього явища полягає в тому, що в ході групової дискусії протилежні думки, що були у різних угруповань, не тільки оголюються, але і викликають прийняття або відкидання їх здебільшого групи. Більш «середні» думки як би відмирають, навпаки, більш крайні чітко розподіляються між двома полюсами. Це оголення крайніх позицій сприяє більш ясною картині, яка складається в групі з дискутоване проблеми. Як видно, групова поляризація суперечить раніше прийнятої ідеї про усередненні в груповому рішенні індивідуальних рішень. Це дало підставу припустити, що «зрушення ризику», відкритий Стоунер, можна трактувати більш широко - як «зсув вибору», який здійснюється в рамках прийняття групового рішення.
Однак питання про те, яка з двох полярних точок зору буде покладена в основу групового рішення, не знімається однозначно. У результаті численних експериментальних досліджень встановлено, що, як правило, групова дискусія зміцнює ту думку, яку і до неї було думкою більшості. Проте ці дані не можна вважати остаточними (Ємельянов, 1985).
2.3 Стратегії вироблення групового рішення
Істота прийняття рішення в групі полягає в переході від індивідуальних рішень, прийнятих кожним її членом, до колективних, що виражає точку зору групи в цілому. Можна виділити кілька типів подібного переходу, так званих стратегій вироблення групового рішення. В першу чергу це стратегія простої більшості, тобто прийняття рішень простою більшістю голосів. Достоїнствами даної стратегії є її простота і очевидність: рішення; відповідає перевагам більшості членів групи. Не настільки очевидні недоліки даної стратегії. Думка меншини тут абсолютно не впливає на вибір, хоча відомо, що нові ідеї часто народжуються саме у небагатьох людей. До того ж у стратегії простої більшості відсутня узгодженість переваг альтернативи в окремих осіб. Різні члени групи можуть приймати одне і те ж рішення по абсолютно різних мотивів, і вибір, а, отже, і рівень ризику, буде далекий від раціонального.
Другий шлях вироблення групового рішення - стратегія підсумовування рангів. Суть даної стратегії проілюструємо на прикладі. Припустимо, що рішення, поєднане з ризиком, приймається малою групою, що складається з трьох осіб. Можливі чотири альтернативних рішення: а1, а2, аз, а4. Перш за все, проводиться ранжування - вибудовування в порядку переваги рішень кожним членом групи. Ранги по кожному рішенню складаються так: за a1 це буде 4 +3 +1 = 8, по а2 - 3 +2 +2 = 7, по а3 - 1 +1 +4 = 6, по а4 - 2-1-4 + 3-9. Групове рішення відповідає тій альтернативі, у якої сума рангів виявляється найменшою. (Нагадаємо, що чим нижчий ранг, тим більше перевагу.) У даному прикладі це рішення аз.
Третій шлях вироблення групового рішення - стратегія мінімізації відхилень. Суть її полягає в тому, щоб зробити якомога менше відхилення між перевагою групи та індивідуальними рішеннями її членів.
Ще одним варіантом стратегії групового рішення є стратегія оптимального передбачення. Суть її полягає в тому, що групове рішення дозволяє враховувати індивідуальні переваги. А саме: перевагу між якими парами альтернатив, зроблене на основі групового рішення, повинно відповідати дійсному переваги. Припустимо, при розробці нормативних документів групою прийнято рішення про те, в якому випадку керівники можуть піти на деякий ризик, а в якому - ні. Стратегія зробленого групового вибору визнається найкращою, якщо керівники у своїх дійсних рішеннях слідують наміченим вибору як можна частіше. [6, с. 76-85]
Керівнику слід знати про ці стратегіях і при вирішенні конкретної задачі, враховуючи специфіку групи, вибирати один з них або комбінувати, щоб максимально підвищити якість прийнятого групового рішення.
ВИСНОВОК
При груповому підході до прийняття рішення менеджер будь-якого
управлінського рівня залучає службовців. У цьому випадку менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження (передає відповідальність по ухваленню рішення) на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості загрузнути в рішенні дрібних щоденних проблем. Головна перевага даного підходу полягає в тому, що відповідальність і влада передаються людям із більш низьких рівнів управління. Дозвіл робочим брати участь у прийнятті рішення безпосередньо зачіпає їхні інтереси, що збільшує ефективність прийнятого рішення.
Експериментальні дослідження порівняльного ставлення до ризику при ухваленні рішення по одній і тій же задачі окремою особою і групою показали, що група йде на ризик значно більш охоче, ніж окремі особистості. Це зумовлено низкою причин: поділ відповідальності за результат ризикованих дій між членами групи; прагнення слідувати у своєму виборі, за лідером; небажання виявитися більш обережним, ніж інші, і т.д. Проте далеко не у всіх випадках якість групових рішень вище в порівнянні з індивідуальними. У деяких випадках може виявитися, що колективний вибір не відповідає жодному з індивідуальних рішень. Інтереси осіб іноді не співпадають із запитами групи. І якщо мова йде про корисність ризику для групи, то і рішення повинне прийматися відповідно до колективної необхідністю.
Групове рішення буває краще індивідуального звичайно в тому випадку, якщо учасники групи не мають досвіду прийняття індивідуальних рішень. З іншого боку, досвід групових рішень підвищує якість рішень, що приймаються індивідуально. Дослідження показують також, що переваги групового рішення тісно пов'язані з типом розв'язуваної задачі. Воно виявляється більш ефективним при вирішенні важко формалізованих задач, а також завдань, що вимагають від приймаючого рішення великого досвіду. Організовуючи колективний вибір способу дій, особливо в умовах, пов'язаних з ризиком, необхідно враховувати ймовірність суттєвих відхилень прийнятих групових рішень від можливих оптимальних. Причинами таких відхилень можуть бути відсутність у окремих членів групи власної думки, тенденційний підбір інформації, невиправданий оптимізм і т. п. З метою усунення цього в колективі повинна бути створена і підтримуватися ділова атмосфера, обстановка вільного обміну думками, незважаючи на ранги й авторитети. Лише в цих умовах можна сподіватися на те, що «два розуму» виявляться кращими, ніж один.
Масив експериментальних робіт з виявлення ролі групової дискусії в процесі прийняття групового рішення ще не така велика. Тому перша частина завдання - навчання веденню групової дискусії як форми соціально-психологічного тренінгу розроблена краще, ніж друга частина - виявлення механізму утворення групового рішення в ході дискусії та наслідків групової дискусії для її учасників. Навичка ведення групової дискусії - обов'язкова умова успішного керівництва групою з боку керівника, тому тренінг в цій його формі особливо доцільний для керівників. Вільний обмін думками, ефективні дискусії, увага керівника до настрою і думок членів колективу, демократичний, колегіальний спосіб прийняття рішень і управління створюють основу для створення згуртованого колективу.
Література
.
1. Карпов О.В. Психологія групових рішень. М.: Юрист, 2000.
2. Карпов О.В. Психологія менеджменту. М.: Гардаріки, 1999.
3. Карпов О.В. Структурно-функціональна організація процесів прийняття групових рішень. / / Питання психології, 2004, № 1. С. 130-136
4. Ларичев О.І. Наука і мистецтво прийняття рішень. - М.: Наука, 1979.
5. Майерс Д. Соціальна психологія. СПб.: Пітер, 1998.
6. Никуленко Т. Г. Психологія менеджменту. Ростов н / Д.: Фенікс, 2007.
7. Психологія менеджменту / Под ред. Г.С. Никифорова. СПб.: Вид-во С.-Петербурзького ун-ту, 2000.
8. Розанова В.А. Психологія управління. М.: ТОВ «Журнал« управління персоналом », 2003.
9. Соловйова Т. Іду на "Ви" Практика мозкового штурму. / / Лабораторія реклами, 2007, № 03 (46) червень.
10. Управління організацією / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. М.: ИНФРА-М, 2003.
11. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення. М.: ИНФРА-М, 2001.
12. Шипунов В.Г. Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності: управління персоналом. Управлінська психологія. Управління на підприємстві. М., 1999.
Використано інформацію з сайтів:
http://psylib.org.ua/books/andrgo1/txt12.htm
http://social.psipublica.ru/19/161.htm
http://ocman.edu.ru/db/msg/206876.html
Метод прямого мозкового штурму. На відміну від класичного методу мозкового штурму процес формулювання проблеми (цілей, обмежень і т.д.) проходить також за допомогою методу мозкового штурму, причому з тим же самим складом учасників.
Метод масового мозкового штурму. Використовується для вирішення глобальних проблем. Створюється компетентна група, яка розбиває вихідну завдання на частини. Потім окремо по кожному блоку проводиться метод мозкового штурму. Наступний етап - збір керівників груп та обговорення всіх ідей.
Метод подвійного (парного) мозкового штурму. Введення критики ідей. Етапи: прямий мозковий штурм, обговорення, продовження висування ідей.
Метод мозкового штурму з оцінкою ідей. Це об'єднання подвійного, індивідуального та зворотного методу. Використовується для вирішення надстрокових проблем. Високі вимоги до учасників: кваліфікація, зібраність, вміння брати участь у методі мозкового штурму. Етапи: генерація ідей, ознайомлення всіх учасників з варіантами ідей і коментарями і самостійна оцінка варіантів, вибір декількох (3-5) кращих варіантів із зазначенням їх переваг та недоліків, обговорення з міні-штурмами, звуження списку кращих варіантів з уточненням достоїнств і недоліків, індивідуальні презентації кращих варіантів та їх колективне ранжування. Недоліки: навантажувальної, конфліктність. Переваги: зняття ефекту «єдиного мозку», можливість організувати конструктивну критику.
Зворотний мозковий штурм. Використовується при реалізації проектів, що складаються з багатьох етапів (елементів). У разі невдачі одного етапу - зрив всього процесу. Отже, найважливіше - переконатися у вірності кожного елемента. Мета мозкового штурму - максимальне виявлення всіх недоліків. Етапи: складання списку існуючих, потенційних та можливих у майбутньому недоліків за допомогою мозкового штурму; їх ранжування.
Метод корабельного ради. Висловлювання проводяться у відповідності з ієрархією. Недоліки: при виникненні ідеї після своєї черги її не можна висловити.
Метод конференції ідей. Це метод мозкового штурму, але в більш невимушеній обстановці, наприклад, за круглим столом.
Метод «брейнстормінгу» деякий час тому вважався дуже популярним, що завоював визнання, особливо при виробленні різних технічних рішень. Однак, як це часто буває з багатьма починаннями, мабуть, якісь сторони методу були переоцінені, що надалі, навпаки, породило досить сильний скептицизм щодо його можливостей. Природно, «брейнштурм» не може замінити собою інші підходи, і його абсолютизація недоцільна. Але в конкретних ситуаціях він приносить певну користь. [9, с.45-49]
Інший метод групової дискусії, розроблений У. Гордоном, - це метод синектики, буквально - метод з'єднання різнорідного. Почерк цього методу нагадує брейнштурм, так як основна ідея та ж - виробити на першому етапі як можна більше різноманітних, а в даному випадку - і прямо протилежних, взаємовиключних пропозицій. Для цього в групі виділяються «сінектори» - своєрідні затравщікі дискусії. Дискусію ведуть саме вони, хоча і в присутності всієї групи. Сінектори - це люди, найбільш активно заявляють свою позицію в групі. Експериментально встановлено, що їх оптимальне число - 5-7 чоловік. Вони починають дискусію, згодом до неї включаються й інші члени групи, але завдання сінекторов - найбільш чітко формулювати протилежні думки: група повинна «бачити» дві виникли крайності у вирішенні проблеми з тим, щоб всебічно оцінити їх. У ході дискусії відкидаються ці крайнощі, приймається рішення, яке задовольняє всіх. При застосуванні методу синектики широко використовується логічний прийом міркування за аналогією. В умовах, наприклад, дискусії з технічних питань допускається навіть така аналогія, коли один з сінекторов ототожнює себе з яким-небудь технічним процесом - струмом води, обертанням валу і т.д. або будь-яким фізичним об'єктом. Широко застосовуються і більш прості аналогії, наприклад, пропонують рішення, посилаючись на досвід інших наук. Як і у випадку з брейнстормингом, подібного роду дискусії широко застосовуються при обговоренні технічних проблем і дають тут також відомий ефект.
1.3 Методи колективного прийняття рішень
Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод Дельфі, що отримав назву від грецького міста Дельфи, що прославився жили там мудрецями - провісниками майбутнього. Метод Дельфі - многотуровая процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування допрацьовуються, і отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняється від інших відповідь підлягає аргументації або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішення.
Морфологічний метод і метод аналізу кола проблем. Методи полягають у розкладанні вихідної проблеми на компоненти або виникають проблеми, а потім в їх подальшої розбивці на альтернативні способи реалізації. Потім складаються всі можливі варіанти поєднань. Для кожного з них або лише для найбільш перспективних варіантів складається відповідний проект.
Метод аналогій. Ідея методу полягає в вичленуванні виниклої проблеми і спроби її вирішення за допомогою ідей з інших сфер життя і науки. У свій час метод застосовувався настільки успішно, що на його основі народилася ціла наука - синектика. Її область, що займається запозиченням технічних ідей у біології, називається біоніки.
Для використання методу аналогій необхідно:
- Вичленити причину труднощів;
- Гранично формалізувати її до рівня, сприйманого фахівцями з інших областей;
- Описати цілі майбутнього рішення та об'єктивні обмеження;
- Виділити область життя або науки, в якій можуть бути близькі за своїм змістом рішення;
- Підібрати команду фахівців з вибраної області;
- Організувати і провести мозковий штурм;
- Інтерпретувати для вихідної області отримані варіанти рішень;
- Вибрати з них реалізовані і найбільш ефективні.
Випадковий імпульс. Наш розумовий апарат функціонує у вигляді самоукрупняющейся пам'ятною системи. Обсяг уваги відрізняється обмеженістю і асоціативністю. Тобто при одночасному надходженні в мозок двох сигналів при спеціально створених умовах між ними повинна встановитися якась логічний ланцюжок, що може істотно змінити сприйняття кожного з сигналів.
Основні прийоми для прискорення цього процесу:
- Об'єднання безлічі людей;
- Відвідування місць, де багато випадкових речей (магазин, виставка, бібліотека і т.д.);
- Свідоме об'єднання раніше незв'язаних думок, наприклад, за допомогою випадкових слів-підказок.
Метод «635». Шестеро людей висловлюють по три ідеї по заданому питанню за п'ять хвилин. Потім за годинниковою стрілкою листки з їхніми думками передаються, наприклад, за годинниковою стрілкою. За наступні п'ять хвилин кожний учасник повинен ознайомитися з усіма пропозиціями свого сусіда і деталізувати їх. Так надходять до тих пір, поки кожен не попрацював над усіма ідеями групи. Через півгодини, як максимум, готове 18 розроблених пропозицій. Наступні півгодини даються на їх обговорення, доповнення та вибір найкращих варіантів.
Метод модерації. Учасники заповнюють по три картки з коротким описом наявних проблем (анонімно). Модератор тасує отримані картки і по черзі оголошує їх зміст, пропонуючи віднести їх до певних груп. Якщо думки учасників розходяться, остаточне рішення належить автору даної картки. У результаті всі проблеми опиняються розбиті на групи (кластери). Обговорюється кожен із кластерів. Пропонуються такі можливості: виключення (включення) з нього будь-яких проблем, розбиття на декілька більш дрібних груп чи, навпаки, їх укрупнення. Розробляється загальне найменування кластерів. Визначається їх відносна важливість.
Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - «кінгісе», суть якої полягає в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення особам за списком, складеним керівником. Кожен повинен розглянути запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясно. Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних переваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з наступних принципів:
- Більшості голосів - вибирається рішення, що має найбільше число прихильників;
- Диктатора - за основу береться думка однієї особи.
Цей принцип характерний для військових організацій, а так само для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;
- Принцип Курно використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке відповідало б вимогу індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо;
- Принцип Парето використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке невигідно змінювати відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні спільної мети;
- Принцип Еджворта використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких невигідно відміняти своє рішення. [12, с. 123-136]
Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.
2. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ ГРУПОВОГО ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ.
2.1 Закономірності структурної організації прийняття групового рішення.
У результаті спеціальних досліджень вчені з'ясували, що процеси групового прийняття рішень організовані в загальному вигляді на основі структурно-рівневого принципу і утворюють певну ієрархію, що включає п'ять основних рівнів: квазігрупповой, агрегативно-груповий, локально-груповий, інтегративно-груповий, метагрупповой. [1 ] В основі диференціації зазначених рівнів лежить такий критерій, як якісні відмінності у структурі та обсязі «суб'єктного базису» рішень, тобто в характеристиках групового суб'єкта прийняття рішень. При підвищенні рівня групових рішень зростає і ступінь структурованості та обсягу суб'єктного базису рішення, тобто організованість групового «колективного» суб'єкта вибору.
Квазігрупповой рівень є закономірною і необхідною формою групового функціонування у всіх тих випадках, коли група або виявляється не в змозі прийти до спільного рішення, або більшість її членів вважають це недоцільним. На тлі формального членства у групі, а іноді й на тлі прийняття «спільного», але формального і ні до чого не зобов'язуючого рішення, реальна індивідуальна активність по входу з ситуації, що склалася автономізується. Група в цих випадках перестає функціонувати як ціле, втрачає статус колективного суб'єкта вибору. При хронічному повторенні таких рішень виникає явище редукції референтності, що означає, що індивіди значною мірою перестають бути реальними носіями общегрупповие норм, цінностей, правил, установок тощо, а зберігають формальну включеність у неї.
Агрегативно-груповий рівень, навпаки, характеризується наявністю саме колективного (групового) суб'єкта вибору, хоча і представленого у найпростішому з можливих вигляді - «сумативне», агрегативно. Група функціонує тут - за визначенням - саме як ціле; вона прагне до вироблення спільного для неї рішення, до збереження своєї самоідентичності. Проте її структура як суб'єкта прийняття рішення є відносно найпростішої, вона представлена в якості агрегативной сукупності позицій членів групи «за» і «проти». Незважаючи на свої очевидні недосконалості, такий спосіб прийняття групового рішення є максимально демократичною, базується на рівності участі і врахування думок членів групи у виборі.
Головною відмітною особливістю локально-групового рівня організації процесів групового прийняття рішень є те, що на ньому закономірно і притому досить істотно змінюється загальний принцип структурування групи у процесах рішення, а, отже, змінюється і сама ця структура. Агрегативной принцип структурування змінюється на інтегративний: рішення тут приймаються не на основі співвідношення числа голосів «за» і «проти», а на базі інших - більш досконалих процедур і механізмів. Основними особливостями цього рівня є:
- Локальність: у виробленні рішення зазвичай бере участь не вся група, а її певна частина, що включає, як правило, найбільш компетентних і зацікавлених у ній членів;
- Спеціалізація: у цих рішеннях яскраво виражений механізм рольової диференціації учасників рішень, прийняття та реалізація ними тих чи інших ролей у ході прийняття рішення;
- Селективність: підгрупа, яка приймає рішення, диференціюється в загальному складі групи під впливом детермінантів, що визначають рішення (тобто інструментальних, а не експресивних);
- Вільний, нерегламентований характер підготовки та прийняття рішення.
В силу зазначених особливостей остаточне рішення приймається на основі, головним чином, інтеграції змістовних аргументів і детермінантів.
На наступному рівні - інтегративно-груповому - суб'єктний базис рішення знову зазнає істотні трансформації. Справа в тому, що в цих рішеннях активно бере участь вже не яка-небудь підструктура групи, а вся вона. Тим самим обсяг суб'єктного базису досягає максимуму: він збігається з обсягом групи в цілому. Вибір тут здійснюється на базі синтезу - обговорення, «зважування», розгляду варіантів, реалізуючись, в основному, у вигляді широко відомого явища консенсусу. Виділяють чотири основних типи консенсусу: парціальний, деструктивний, консенсус-компроміс, інтегральний (або синергетичний). [Карпов О.В. Психологія групових рішень. М., 2000.] На даному рівні відбувається свого роду синтез двох попередніх рівнів.
П'ятий - метагрупповой рівень має місце в тих випадках, коли складність об'єктивної ситуації групового вибору перевищує можливості групи з його реалізації. Природною реакцією групи є звернення по допомогу зовні - до інших груп та / або особам, що супроводжується закономірними змінами структури та змісту суб'єктного базису рішень: група або свідомо і навмисно виходить за межі своєї вихідної суб'єктності, або взагалі з суб'єкта вибору перетворюється на його об'єкт, якщо вона делегує це право іншій групі або особі.
Чим вище рівень розвитку групи, тим повніше втілена в її функціонуванні обрана нею організаційна структура, тим різноманітніше застосовуються групою методи колективного прийняття рішень, що використовуються їй стратегії. [3, с. 130-136]
2.2 Якість групових рішень
З ускладненням завдань управління виробничими системами вироблення і прийняття рішень все частіше є предметом групового, колективної творчості. Рішення стають колегіальними. Рішення, пов'язані з ризиком, як правило, особливо відповідальні. Тому тут роль вибору рішення досить велика. Відповідальність, проте, далеко не єдина причина, по якій доводиться вдаватися до колективних рішень. Груповий вибір рішення в ряді випадків, виявляється менш суб'єктивним, дає можливість виявити більше альтернатив, всебічно оцінити численні варіанти, вибрати з них найкращі і усунути слабкі. Істотним недоліком колективного рішення є його порівняно низька оперативність: вироблення такого рішення вимагає певного часу. Прикладом групових рішень на виробництві можуть бути багато проектні розробки, рішення, що приймаються голосуванням на всіляких науково-виробничих нарадах, конференціях і т. п. В якій мірі групове рішення, у тому числі і рішення, пов'язане з ризиком, відрізняється за якістю від індивідуального? Щоб розібратися в цьому, необхідно проаналізувати роботу групи, яка приймає рішення, з урахуванням трьох головних факторів: характеру розв'язуваної задачі, характеристики групи, процедури діяльності групи. За характером завдання, які вирішуються групою, можуть бути детерміновані та імовірнісні, статичні і динамічні в умовах визначеності обстановки (з повною інформацією) і невизначеності (з ризиком) і т. д. Група осіб, що приймають рішення, характеризується кількістю учасників, їх компетентністю, мотивами дій і т. д. Процедура прийняття колективних рішень може бути різною: або формальними методами, за суворим алгоритмом, або неформально, в результаті вільного обговорення.
До цих пір якість прийнятих індивідуальних і групових рішень оцінювалося виключно за їх кількісним показникам. Однак цього недостатньо. Як відомо, істотний вплив на прийняття рішень, пов'язаних з ризиком, надає оцінка корисності їх результатів: можливого виграшу в разі успіху і втрат при невдачі.
При дослідженні питання про порівняну цінність групових та індивідуальних рішень був виявлений надзвичайно цікавий феномен, який отримав назву «зсув ризику». Все що передує відкриттю цього феномена вивчення малих груп використовувало встановлений факт, що група має властивість бути своєрідним модератором індивідуальних думок і суджень її членів: вона відкидає найбільш крайні рішення і приймає свого роду середнє від індивідуальних рішень. У встановленні цього факту зіграли свою роль і дослідження з конформізму в їх традиційному варіанті, і дослідження за освітою групових норм, і багато іншого. Цей процес усереднення групових рішень був названий процесом нормалізації групи.
Виходячи з цієї традиції, можна було припустити, що і при вивченні механізму групових рішень повинен бути зафіксований такий же факт нормалізації, тобто групове рішення повинне виявитися своєрідним усередненням рішень окремих членів групи. Однак це положення не підтвердилося в тих випадках, коли прийняте рішення включало в себе момент ризику. У
До цих пір існує гостра дискусія щодо пояснення феномена «зсуву ризику». Вона зачіпає дуже важливі і більш загальні питання про те, чи може група бути розглянута як щось, що стоїть над індивідами, чи можна взагалі прогнозувати якою-небудь продукт групової діяльності на основі знання індивідуальних вкладів у нього. Гостра актуальність цієї проблеми, особливо на прикладному рівні, дає поштовх для дослідження її (в аналогічних їй) і на теоретичному рівні.
Так, особливо важливо проаналізувати питання про якість прийнятих групою рішень та про можливості вдосконалення процесу прийняття групового рішення в різних групах. Що стосується якості групового рішення, то встановлено, що його перевага перед індивідуальним рішенням залежить від стадії прийняття рішення: на фазі знаходження рішення індивідуальне рішення більш продуктивно, на фазі розробки (докази правильності) виграють групові рішення (Тихомиров, 1977). Можливість вдосконалення процесу прийняття групового рішення залежить від уміння і навички вести ефективну групову дискусію, що намагаються розвивати за допомогою соціально-психологічного тренінгу. З трьох основних форм соціально-психологічного тренінгу - відкрите спілкування, рольова гра, групова дискусія - остання є однією з найбільш розвинених. Навчання групової дискусії передбачає не тільки забезпечення більш ефективних групових рішень, але й зміна багатьох важливих характеристик групової структури.
На якість рішення впливає ще один фактор, який отримав назву «груповий дух» (не зовсім вдалий переклад англійського терміна «group-think»). Цим терміном, введеним І. Джаніс, позначається така висока ступінь включеності в систему групових уявлень і цінностей, яка заважає прийняттю правильного рішення. Очевидність правильного рішення приноситься в жертву одностайності групи. Було виявлено, що найбільш значущими чинниками формування «групового духу» є: дуже висока згуртованість групи, яскраво виражене наявність «ми-почуття», ізоляція групи від альтернативного джерела інформації і високий рівень невизначеності схвалення індивідуальних думок членами групи. Велика роль феномена «групового духу» знижує якість групових рішень, тобто являє собою обмеження можливостей учасників рішення подивитися на проблему об'єктивно; група стає жертвою свого одностайності. [4, с. 98-135]
Групова дискусія призводить до своєрідного явища всередині групової структури, яке отримало назву поляризація групи. Сутність цього явища полягає в тому, що в ході групової дискусії протилежні думки, що були у різних угруповань, не тільки оголюються, але і викликають прийняття або відкидання їх здебільшого групи. Більш «середні» думки як би відмирають, навпаки, більш крайні чітко розподіляються між двома полюсами. Це оголення крайніх позицій сприяє більш ясною картині, яка складається в групі з дискутоване проблеми. Як видно, групова поляризація суперечить раніше прийнятої ідеї про усередненні в груповому рішенні індивідуальних рішень. Це дало підставу припустити, що «зрушення ризику», відкритий Стоунер, можна трактувати більш широко - як «зсув вибору», який здійснюється в рамках прийняття групового рішення.
Однак питання про те, яка з двох полярних точок зору буде покладена в основу групового рішення, не знімається однозначно. У результаті численних експериментальних досліджень встановлено, що, як правило, групова дискусія зміцнює ту думку, яку і до неї було думкою більшості. Проте ці дані не можна вважати остаточними (Ємельянов, 1985).
2.3 Стратегії вироблення групового рішення
Істота прийняття рішення в групі полягає в переході від індивідуальних рішень, прийнятих кожним її членом, до колективних, що виражає точку зору групи в цілому. Можна виділити кілька типів подібного переходу, так званих стратегій вироблення групового рішення. В першу чергу це стратегія простої більшості, тобто прийняття рішень простою більшістю голосів. Достоїнствами даної стратегії є її простота і очевидність: рішення; відповідає перевагам більшості членів групи. Не настільки очевидні недоліки даної стратегії. Думка меншини тут абсолютно не впливає на вибір, хоча відомо, що нові ідеї часто народжуються саме у небагатьох людей. До того ж у стратегії простої більшості відсутня узгодженість переваг альтернативи в окремих осіб. Різні члени групи можуть приймати одне і те ж рішення по абсолютно різних мотивів, і вибір, а, отже, і рівень ризику, буде далекий від раціонального.
Другий шлях вироблення групового рішення - стратегія підсумовування рангів. Суть даної стратегії проілюструємо на прикладі. Припустимо, що рішення, поєднане з ризиком, приймається малою групою, що складається з трьох осіб. Можливі чотири альтернативних рішення: а1, а2, аз, а4. Перш за все, проводиться ранжування - вибудовування в порядку переваги рішень кожним членом групи. Ранги по кожному рішенню складаються так: за a1 це буде 4 +3 +1 = 8, по а2 - 3 +2 +2 = 7, по а3 - 1 +1 +4 = 6, по а4 - 2-1-4 + 3-9. Групове рішення відповідає тій альтернативі, у якої сума рангів виявляється найменшою. (Нагадаємо, що чим нижчий ранг, тим більше перевагу.) У даному прикладі це рішення аз.
Третій шлях вироблення групового рішення - стратегія мінімізації відхилень. Суть її полягає в тому, щоб зробити якомога менше відхилення між перевагою групи та індивідуальними рішеннями її членів.
Ще одним варіантом стратегії групового рішення є стратегія оптимального передбачення. Суть її полягає в тому, що групове рішення дозволяє враховувати індивідуальні переваги. А саме: перевагу між якими парами альтернатив, зроблене на основі групового рішення, повинно відповідати дійсному переваги. Припустимо, при розробці нормативних документів групою прийнято рішення про те, в якому випадку керівники можуть піти на деякий ризик, а в якому - ні. Стратегія зробленого групового вибору визнається найкращою, якщо керівники у своїх дійсних рішеннях слідують наміченим вибору як можна частіше. [6, с. 76-85]
Керівнику слід знати про ці стратегіях і при вирішенні конкретної задачі, враховуючи специфіку групи, вибирати один з них або комбінувати, щоб максимально підвищити якість прийнятого групового рішення.
ВИСНОВОК
При груповому підході до прийняття рішення менеджер будь-якого
управлінського рівня залучає службовців. У цьому випадку менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження (передає відповідальність по ухваленню рішення) на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості загрузнути в рішенні дрібних щоденних проблем. Головна перевага даного підходу полягає в тому, що відповідальність і влада передаються людям із більш низьких рівнів управління. Дозвіл робочим брати участь у прийнятті рішення безпосередньо зачіпає їхні інтереси, що збільшує ефективність прийнятого рішення.
Експериментальні дослідження порівняльного ставлення до ризику при ухваленні рішення по одній і тій же задачі окремою особою і групою показали, що група йде на ризик значно більш охоче, ніж окремі особистості. Це зумовлено низкою причин: поділ відповідальності за результат ризикованих дій між членами групи; прагнення слідувати у своєму виборі, за лідером; небажання виявитися більш обережним, ніж інші, і т.д. Проте далеко не у всіх випадках якість групових рішень вище в порівнянні з індивідуальними. У деяких випадках може виявитися, що колективний вибір не відповідає жодному з індивідуальних рішень. Інтереси осіб іноді не співпадають із запитами групи. І якщо мова йде про корисність ризику для групи, то і рішення повинне прийматися відповідно до колективної необхідністю.
Групове рішення буває краще індивідуального звичайно в тому випадку, якщо учасники групи не мають досвіду прийняття індивідуальних рішень. З іншого боку, досвід групових рішень підвищує якість рішень, що приймаються індивідуально. Дослідження показують також, що переваги групового рішення тісно пов'язані з типом розв'язуваної задачі. Воно виявляється більш ефективним при вирішенні важко формалізованих задач, а також завдань, що вимагають від приймаючого рішення великого досвіду. Організовуючи колективний вибір способу дій, особливо в умовах, пов'язаних з ризиком, необхідно враховувати ймовірність суттєвих відхилень прийнятих групових рішень від можливих оптимальних. Причинами таких відхилень можуть бути відсутність у окремих членів групи власної думки, тенденційний підбір інформації, невиправданий оптимізм і т. п. З метою усунення цього в колективі повинна бути створена і підтримуватися ділова атмосфера, обстановка вільного обміну думками, незважаючи на ранги й авторитети. Лише в цих умовах можна сподіватися на те, що «два розуму» виявляться кращими, ніж один.
Масив експериментальних робіт з виявлення ролі групової дискусії в процесі прийняття групового рішення ще не така велика. Тому перша частина завдання - навчання веденню групової дискусії як форми соціально-психологічного тренінгу розроблена краще, ніж друга частина - виявлення механізму утворення групового рішення в ході дискусії та наслідків групової дискусії для її учасників. Навичка ведення групової дискусії - обов'язкова умова успішного керівництва групою з боку керівника, тому тренінг в цій його формі особливо доцільний для керівників. Вільний обмін думками, ефективні дискусії, увага керівника до настрою і думок членів колективу, демократичний, колегіальний спосіб прийняття рішень і управління створюють основу для створення згуртованого колективу.
Література
.
1. Карпов О.В. Психологія групових рішень. М.: Юрист, 2000.
2. Карпов О.В. Психологія менеджменту. М.: Гардаріки, 1999.
3. Карпов О.В. Структурно-функціональна організація процесів прийняття групових рішень. / / Питання психології, 2004, № 1. С. 130-136
4. Ларичев О.І. Наука і мистецтво прийняття рішень. - М.: Наука, 1979.
5. Майерс Д. Соціальна психологія. СПб.: Пітер, 1998.
6. Никуленко Т. Г. Психологія менеджменту. Ростов н / Д.: Фенікс, 2007.
7. Психологія менеджменту / Под ред. Г.С. Никифорова. СПб.: Вид-во С.-Петербурзького ун-ту, 2000.
8. Розанова В.А. Психологія управління. М.: ТОВ «Журнал« управління персоналом », 2003.
9. Соловйова Т. Іду на "Ви" Практика мозкового штурму. / / Лабораторія реклами, 2007, № 03 (46) червень.
10. Управління організацією / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. М.: ИНФРА-М, 2003.
11. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення. М.: ИНФРА-М, 2001.
12. Шипунов В.Г. Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності: управління персоналом. Управлінська психологія. Управління на підприємстві. М., 1999.
Використано інформацію з сайтів:
http://psylib.org.ua/books/andrgo1/txt12.htm
http://social.psipublica.ru/19/161.htm
http://ocman.edu.ru/db/msg/206876.html
[1] А.В. Карпов Структурно-функціональна організація процесів прийняття групових рішень. / / Питання психології, 2004, № 1. С. 131