ЗМІСТ
\ F "1-9" \ t "Заголовок 1; 1; Заголовок 2; 2" ВСТУП 3
1. Сутність конфлікту в організації .............................................. ...... 5
1.1. Типи конфліктів ................................................ ................................ 7
1.2. Основні причини конфліктів ............................................... ....... 20
2. Заходи з управління процесами конфліктів в організації 23
2.1. Підходи до діагностики конфлікту .............................................. ... 23
2.2. Стратегія втручання в конфлікт ............................................. 27
Висновок ................................................. ............................................. 34
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ................................................ ....................... 36
ВСТУП
У кожної людини в житті є свої цілі, пов'язані з різними областями життєдіяльності. Кожен прагне досягти чогось свого або пробує що-небудь робити по-своєму. Але часто люди, пов'язані узами спільної ділової активності стикаються у своїх інтересах і тоді відбувається конфлікт, він дезорганізує людей, переводить їх у стан, коли їм починають керувати емоції, а не розум. Якщо у рядовий життя конфліктні ситуації здебільшого крім стресу і тимчасової психічної неврівноваженості нічого нам в житті не підносять, то для менеджера конфлікт є одним з головних ворогів, тому що наслідки від нього можуть бути самі непередбачувані. Тому однією з функцій менеджера, як людину, що працює з людьми є вміння запобігати виникнення конфліктних ситуацій, згладжування їх наслідків, вирішення спорів, вміння підвести людей з ворожнечі інтересів до співпраці та взаєморозуміння.
Актуальність теми даної курсової роботи у тому, що часто управлінці, які не можуть зосередитися або володіти собою в конфліктній ситуації, встати на об'єктивну позицію, самі інстинктивно намагаються або запобігти конфлікту або відкласти його, що не дає повного вирішення проблем у діловому колективі.
Метою даної роботи є управління процесами конфлікту в організації.
Для виконання цієї мети були поставлені наступні завдання:
- Вивчити теоретичні основи управління конфліктом в організації;
- Розглянути заходи з управління конфліктною ситуацією організації.
Об'єктом дослідження в даній курсовій роботі є конфлікт в організації, а предметом - управління процесами конфлікту в організації.
Методами дослідження є: аналіз літературних джерел, угруповання й узагальнення.
Теоретичною базою курсової роботи є праці вітчизняних і зарубіжних учених у галузі управління персоналом організації.
Відзначимо, що в ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, завжди розглядалися, та й розглядаються як надто негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність всередині організації конфлікту - умова не тільки неможлива, але і небажана.
1. Сутність конфлікту в організації
Конфлікт - це найважливіша сторона взаємодії людей в суспільстві, свого роду клітинка соціального буття. Це форма відносин між потенційними або актуальними суб'єктами соціальної дії, мотивація яких обумовлена ворогуючими цінностями і нормами, інтересами і потребами. Істотна сторона соціального конфлікту полягає в тому, що ці суб'єкти діють у рамках якоїсь більш широкої системи зв'язків, яка модифікується (зміцнюється або руйнується) під впливом конфлікту [[1]].
Соціологія конфлікту виходить з того, що конфлікт є нормальне явище суспільного життя, виявлення і розвиток конфлікту в цілому корисна і потрібна справа. Не варто вводити людей в оману за допомогою міфу загальної гармонії інтересів. Товариство досягне більш ефективних результатів у своїх діях, якщо не буде закривати очі на конфлікти, а буде дотримуватися певних правил, спрямованим на регулювання конфліктів. Сенс цих правил у сучасному світі полягає в тому, щоб:
- Не допускати насильства як способу вирішення конфліктів;
- Знайти кошти виходу з тупикових ситуацій в тих випадках, коли насильницькі дії все ж таки відбулися і стали засобом поглиблення конфліктів;
- Добиватися взаєморозуміння між сторонами, що протистоять в конфлікті.
Роль конфліктів і їх регулювання в сучасному суспільстві настільки велика, що в другій половині XX століття виділилася спеціальна область знання - конфліктологія. Великий внесок у її розвиток внесли соціологія, філософія, політологія і, звичайно, психологія.
Оскільки будь-яка організація є свого роду об'єднання людей для спільної діяльності, у розвитку їх внутрішніх відносин спостерігаються певні загальні риси або ознаки, розуміння яких надзвичайно важливо. Одна з таких загальних рис полягає в тому, що будь-яка організація проходить у своєму розвитку через серію внутрішніх конфліктів, вона не може існувати без внутрішньої напруженості і без зіткнень між певними позиціями, представленими в ній, між угрупованнями людей, між так званими кліками.
Існують різні визначення конфлікту, але всі вони підкреслюють наявність протиріччя, яке приймає форму розбіжностей, якщо мова йде про взаємодію людей. Конфлікти можуть бути прихованими або явними, але в основі їх завжди лежить відсутність згоди. Тому визначимо конфлікт як процес взаємодії між суб'єктами особами або групами з приводу відмінності їх інтересів.
Відсутність згоди обумовлена наявністю різних думок, поглядів, ідей, інтересів, точок зору і т. д. Однак воно не завжди виражається у формі явного зіткнення. Це відбувається тільки тоді, коли існуючі суперечності, розбіжності порушують нормальну взаємодію людей, перешкоджають досягненню поставлених цілей. У цьому випадку люди просто бувають змушені якимось чином долати розбіжності і вступають у відкрите конфліктне взаємодія. У процесі конфліктної взаємодії його учасники отримують можливість висловлювати різні думки, виявляти більше альтернатив при прийнятті рішень н саме в цьому полягає важливий позитивний сенс конфлікту. Сказане, звичайно, не означає, що конфлікт завжди носить позитивний характер.
У залежності від можливого результату конфлікти, відповідно до теорії А. Г. Здравомислова, поділяються на чисті і змішані. Перші характеризуються тим, що в них немає місця для угоди, навіть для можливої згоди. Другі можуть вирішитися таким чином, що обидві сторони опиняться у виграші. Може бути, виграш цей буде розподілятися нерівномірно, але краще мати невелике поліпшення своїх позицій, чим відразу втратити все. Під цим кутом зору можна уявити собі чотири можливих конфлікту між двома ворогуючими сторонами "А" і "Б":
- Виграє за рахунок "Б";
- Виграє за рахунок "А";
- Обидві сторони опиняються в програші, хоча вони сподівалися на сприятливий для себе результат;
- Обидві сторони можуть виявитися у виграші в різних відносинах на основі компромісу, взаємних поступок, зважування можливих втрат в ході самого конфлікту.
На жаль, дуже часто протестні сторони не враховують "ціни" самого конфліктного дії (в математичній теорії ігор - "ціна гри"), тих жертв, які виявляться принесеними заради досягнення, здавалося б, цілком доступною мети. У результаті, конфлікт розвивається таким чином, що обидві сторони несуть шкоду і не можуть зупинитися у своїй конфронтації, тому що кожен крок у розв'язанні конфлікту веде до відповідних дій, утворення порочного кола н тупикової ситуації [[2]].
- Внутрішньоособистісний;
- Міжособистісний;
- Між особистістю і групою;
- Груповий.
Внутрішньоособистісних конфліктів. Цей тип конфлікту не повністю відповідає даному нами визначенням. Тут учасниками є не люди, а різні психологічні фактори внутрішнього світу особистості, часто здаються або є несумісними: потреби, мотиви, цінності, почуття і т.п. "Дві душі живуть у моїх грудях ..." - Писав Гете. І цей конфлікт може бути функціональним або дисфункціональним в залежності від того, як і яке рішення прийме людина і чи прийме його взагалі. Буриданов осел, наприклад, так і не зміг вибрати одну з двох абсолютно однакових оберемків сіна, ніж прирік себе на голодну смерть. Часом у житті, не наважуючись зробити вибір, не вміючи вирішувати внутрішньоособистісні конфлікти, ми уподібнюємося Буриданову ослу.
Внутрішньоособистісні конфлікти, пов'язані з роботою в організації, можуть приймати різні форми. Одна з найбільш поширених це рольовий конфлікт, коли різні ролі людини пред'являють до нього суперечливі вимоги. Наприклад, будучи хорошим сім'янином (роль батька, матері, чоловіка і дружини тощо), людина повинна вечори проводити вдома, а становище керівника може зобов'язати його затримуватися на роботі. Причиною такого конфлікту є неузгодженість особистих потреб і вимог виробництва. Внутрішні конфлікти можуть виникати на виробництві внаслідок перевантаженості роботою або, навпаки, відсутність роботи при необхідності знаходитися на робочому місці.
Міжособистісний конфлікт. Це один з найпоширеніших типів конфлікту. В організаціях він виявляється по різному. Багато керівників вважають, що єдиною його причиною є відмінність характерів. Дійсно, зустрічаються люди, яким через відмінності в характерах, поглядах, манері поведінки дуже непросто ладити один з одним. Однак, більш глибокий аналіз показує, що в основі таких конфліктів, як правило, лежать об'єктивні причини. Найчастіше - це боротьба за обмежені ресурси: матеріальні засоби, виробничі площі, час використання обладнання, робочу силу і т.д. Кожен вважає, що в ресурсах потребує саме він, а не інший. Конфлікти виникають між керівником і підлеглим, наприклад коли підлеглий переконаний, що керівник пред'являє до нього непомірні вимоги, а керівник вважає, що підлеглий не бажає працювати в повну силу.
За суб'єктним ознакою у внутрішньому житті кожної організації можна виділити наступні типи міжособистісних конфліктів:
а) конфлікти між керівниками і керованими в рамках даної організації, причому конфлікти між керівником і рядовим виконавцем будуть істотно відрізнятися від конфліктів між керівником першої руки і менеджерами нижчих рівнів;
б) конфлікти між рядовими співробітниками;
в) конфлікти на управлінському рівні, тобто конфлікти між керівниками одного рангу. Ці конфлікти, як правило, найтіснішим чином переплетені з особистісними та кадровими конфліктами, з практикою просування персоналу в рамках даної організації, з боротьбою за розподіл найбільш важливих позицій в її власній структурі. Вони можуть бути також пов'язані з розробкою різних стратегій поведінки відповідних організацій, з виробленням критеріїв ефективності її сукупної діяльності.
Конфлікт між особистістю і групою. Відомо, що неформальні групи встановлюють свої норми поведінки, спілкування. Кожен член такої групи повинен їх дотримуватись. Відступ від прийнятих норм група розглядає як негативне явище, виникає конфлікт між особистістю і групою. Простий приклад конфлікти адаптаційні: між тими правилами і нормами внутрішнього спілкування, які склалися в даній організації, і новачками, не обізнаними або не здогадуються про існування таких правил. За суб'єктним ознакою можна виділяти конфлікти між групою та особистістю - не членом групи, а також внутрішньогрупові конфлікти - між гуртом та одним з її членів. Інший поширений конфлікт цього типу конфлікт між групою і керівником. Тут слід розрізняти конфлікти між керівником і підлеглим йому підрозділом, підрозділом і керівником іншої групи, між керівниками різних підрозділів, якщо в конфлікт втягуються члени груп (и). В останніх двох випадках конфлікт може переростати в груповий. Найбільш важко такі конфлікти протікають при авторитарному стилі керівництва [[4]].
Груповий конфлікт. Організація складається з безлічі формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Наприклад, між керівництвом і виконавцями, між працівниками різних підрозділів, між неформальними групами усередині підрозділів, між адміністрацією і профспілкою.
На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між вищим і нижчим рівнями управління, тобто між лінійним і штабним персоналом. Це яскравий приклад дисфункціональної конфлікту.
Вся сукупність конфліктів, які пронизують ті чи інші організації, так чи інакше пов'язана з методами управління нею. Бо управління - ні що інше, як діяльність з вирішення конфліктів заради тих цілей і завдань, які визначає суть організації. Керівник покликаний вирішувати приватні конфлікти, що виникають між підрозділами організації, між керівниками і працівниками, між виробниками і споживачами продукції, виробниками і постачальниками вихідних матеріалів в ім'я більш загальних інтересів організації, які він розглядає в якості цілей своєї управлінської діяльності.
Проблема конфлікту в організації ускладнюється, як правило, тим, що сама позиція керівника чи лідера організації виявляється досить складною й у якійсь мірі невизначеною, суперечливою. З одного боку, вона виступає як важлива перевага і як показник життєвого успіху, але, з іншого боку, вона ж є і позицією, підпорядкованої наступним, більш високим інстанціям в системі управління даною організацією. Це означає, що керівник зобов'язаний як би інтегрувати всі внутрішні імпульси і проблеми даної організації, знати її сильні і слабкі сторони, розташовувати постійно всією інформацією про стан справ у найбільш напружених її точках, і, в той же час, він повинен у кожен момент представляти інтереси цієї організації перед своїм начальством, радою директорів або перед зовнішніми структурами. Природно, що в очах підлеглих керівник, навіть найдемократичніший, має один образ, а в очах свого начальства - інший. Це пояснюється не моральним дефектом особистості або її лицемірством, а різними функціями, які виконує керівник в ієрархії управління. Вимоги, які пред'являються йому зверху, не збігаються з вимогами, які пред'являються знизу.
Один з найбільш важливих аспектів у діяльності будь-якої організації полягає у співвідношенні формальної, офіційної структури цієї організації і неформальних, ніде не зафіксованих, реальних відносин між людьми в тій же самій організації. У ході спільної роботи відбувається стихійне розподіл авторитетів і поваги один до одного, яка має величезне значення з точки зору ефективності організації. У результаті, чим більше збігаються формальна і неформальна структури, тим сприятливіші обстановка для ефективності організації. І навпаки розбіжність або відкритий конфлікт між структурами блокує діяльність організації. Завдання лідера - добре знати і відчувати це джерело внутрішньої напруги і вести справу таким чином, щоб по можливості зблизити формальну і неформальну структури організації.
Найважливіша властивість лідера, на яке звертає увагу Р. Мертон, полягає в тому, що він не просто приймає рішення. Його завдання - організувати процес прийняття рішень. У цьому сенсі він "виробник рішень", а зовсім не обличчя, "приймає рішення". Від інших осіб, які приймають рішення, керівник відрізняється тим, що його рішення носять більш довгостроковий характер, мають великі наслідки для організації, він не може від них самоусунутися або забути про них. До нього звернені всі вимоги і претензії підрозділів організації і він структурно знаходиться в позиції, де перетинаються конфліктуючі інтереси. Найбільша помилка, яку може зробити керівник - це ігнорування конфліктів, прагнення представити справу таким чином, що все йде гладко, без розбіжності в думках і позиціях. Але при цьому його краща стратегія полягає в тому, щоб конфлікти вирішувалися за участю конфліктуючих сторін, щоб вони були інформовані про мотиви і підставах того чи іншого вибору. "Ефективний лідер регулює неминучі конфлікти в рамках організації таким чином, що більшість учасників, залучених до процесу прийняття рішення, залишаються переконаними, що питання вирішилося по справедливості". Суть справи в тому, що організаційні рішення перетворюються в реальності організації тільки в тій мірі, в якій вони можуть спиратися на добровільну підтримку тих, хто перетворює ці рішення в практику повсякденного життя. В іншому випадку проголошувані рішення не мають можливості трансформуватися в реальні дії [[5]].
Трудові конфлікти в організації \ F "1-9" \ t "Заголовок 1; 1; Заголовок 2; 2" ВСТУП 3
1. Сутність конфлікту в організації .............................................. ...... 5
1.1. Типи конфліктів ................................................ ................................ 7
1.2. Основні причини конфліктів ............................................... ....... 20
2. Заходи з управління процесами конфліктів в організації 23
2.1. Підходи до діагностики конфлікту .............................................. ... 23
2.2. Стратегія втручання в конфлікт ............................................. 27
Висновок ................................................. ............................................. 34
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ................................................ ....................... 36
ВСТУП
У кожної людини в житті є свої цілі, пов'язані з різними областями життєдіяльності. Кожен прагне досягти чогось свого або пробує що-небудь робити по-своєму. Але часто люди, пов'язані узами спільної ділової активності стикаються у своїх інтересах і тоді відбувається конфлікт, він дезорганізує людей, переводить їх у стан, коли їм починають керувати емоції, а не розум. Якщо у рядовий життя конфліктні ситуації здебільшого крім стресу і тимчасової психічної неврівноваженості нічого нам в житті не підносять, то для менеджера конфлікт є одним з головних ворогів, тому що наслідки від нього можуть бути самі непередбачувані. Тому однією з функцій менеджера, як людину, що працює з людьми є вміння запобігати виникнення конфліктних ситуацій, згладжування їх наслідків, вирішення спорів, вміння підвести людей з ворожнечі інтересів до співпраці та взаєморозуміння.
Актуальність теми даної курсової роботи у тому, що часто управлінці, які не можуть зосередитися або володіти собою в конфліктній ситуації, встати на об'єктивну позицію, самі інстинктивно намагаються або запобігти конфлікту або відкласти його, що не дає повного вирішення проблем у діловому колективі.
Метою даної роботи є управління процесами конфлікту в організації.
Для виконання цієї мети були поставлені наступні завдання:
- Вивчити теоретичні основи управління конфліктом в організації;
- Розглянути заходи з управління конфліктною ситуацією організації.
Об'єктом дослідження в даній курсовій роботі є конфлікт в організації, а предметом - управління процесами конфлікту в організації.
Методами дослідження є: аналіз літературних джерел, угруповання й узагальнення.
Теоретичною базою курсової роботи є праці вітчизняних і зарубіжних учених у галузі управління персоналом організації.
Відзначимо, що в ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, завжди розглядалися, та й розглядаються як надто негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність всередині організації конфлікту - умова не тільки неможлива, але і небажана.
1. Сутність конфлікту в організації
Конфлікт - це найважливіша сторона взаємодії людей в суспільстві, свого роду клітинка соціального буття. Це форма відносин між потенційними або актуальними суб'єктами соціальної дії, мотивація яких обумовлена ворогуючими цінностями і нормами, інтересами і потребами. Істотна сторона соціального конфлікту полягає в тому, що ці суб'єкти діють у рамках якоїсь більш широкої системи зв'язків, яка модифікується (зміцнюється або руйнується) під впливом конфлікту [[1]].
Соціологія конфлікту виходить з того, що конфлікт є нормальне явище суспільного життя, виявлення і розвиток конфлікту в цілому корисна і потрібна справа. Не варто вводити людей в оману за допомогою міфу загальної гармонії інтересів. Товариство досягне більш ефективних результатів у своїх діях, якщо не буде закривати очі на конфлікти, а буде дотримуватися певних правил, спрямованим на регулювання конфліктів. Сенс цих правил у сучасному світі полягає в тому, щоб:
- Не допускати насильства як способу вирішення конфліктів;
- Знайти кошти виходу з тупикових ситуацій в тих випадках, коли насильницькі дії все ж таки відбулися і стали засобом поглиблення конфліктів;
- Добиватися взаєморозуміння між сторонами, що протистоять в конфлікті.
Роль конфліктів і їх регулювання в сучасному суспільстві настільки велика, що в другій половині XX століття виділилася спеціальна область знання - конфліктологія. Великий внесок у її розвиток внесли соціологія, філософія, політологія і, звичайно, психологія.
Оскільки будь-яка організація є свого роду об'єднання людей для спільної діяльності, у розвитку їх внутрішніх відносин спостерігаються певні загальні риси або ознаки, розуміння яких надзвичайно важливо. Одна з таких загальних рис полягає в тому, що будь-яка організація проходить у своєму розвитку через серію внутрішніх конфліктів, вона не може існувати без внутрішньої напруженості і без зіткнень між певними позиціями, представленими в ній, між угрупованнями людей, між так званими кліками.
Існують різні визначення конфлікту, але всі вони підкреслюють наявність протиріччя, яке приймає форму розбіжностей, якщо мова йде про взаємодію людей. Конфлікти можуть бути прихованими або явними, але в основі їх завжди лежить відсутність згоди. Тому визначимо конфлікт як процес взаємодії між суб'єктами особами або групами з приводу відмінності їх інтересів.
Відсутність згоди обумовлена наявністю різних думок, поглядів, ідей, інтересів, точок зору і т. д. Однак воно не завжди виражається у формі явного зіткнення. Це відбувається тільки тоді, коли існуючі суперечності, розбіжності порушують нормальну взаємодію людей, перешкоджають досягненню поставлених цілей. У цьому випадку люди просто бувають змушені якимось чином долати розбіжності і вступають у відкрите конфліктне взаємодія. У процесі конфліктної взаємодії його учасники отримують можливість висловлювати різні думки, виявляти більше альтернатив при прийнятті рішень н саме в цьому полягає важливий позитивний сенс конфлікту. Сказане, звичайно, не означає, що конфлікт завжди носить позитивний характер.
У залежності від можливого результату конфлікти, відповідно до теорії А. Г. Здравомислова, поділяються на чисті і змішані. Перші характеризуються тим, що в них немає місця для угоди, навіть для можливої згоди. Другі можуть вирішитися таким чином, що обидві сторони опиняться у виграші. Може бути, виграш цей буде розподілятися нерівномірно, але краще мати невелике поліпшення своїх позицій, чим відразу втратити все. Під цим кутом зору можна уявити собі чотири можливих конфлікту між двома ворогуючими сторонами "А" і "Б":
- Виграє за рахунок "Б";
- Виграє за рахунок "А";
- Обидві сторони опиняються в програші, хоча вони сподівалися на сприятливий для себе результат;
- Обидві сторони можуть виявитися у виграші в різних відносинах на основі компромісу, взаємних поступок, зважування можливих втрат в ході самого конфлікту.
На жаль, дуже часто протестні сторони не враховують "ціни" самого конфліктного дії (в математичній теорії ігор - "ціна гри"), тих жертв, які виявляться принесеними заради досягнення, здавалося б, цілком доступною мети. У результаті, конфлікт розвивається таким чином, що обидві сторони несуть шкоду і не можуть зупинитися у своїй конфронтації, тому що кожен крок у розв'язанні конфлікту веде до відповідних дій, утворення порочного кола н тупикової ситуації [[2]].
1.1. Типи конфліктів
Існує чотири основних типи конфліктів [[3]]:- Внутрішньоособистісний;
- Міжособистісний;
- Між особистістю і групою;
- Груповий.
Внутрішньоособистісних конфліктів. Цей тип конфлікту не повністю відповідає даному нами визначенням. Тут учасниками є не люди, а різні психологічні фактори внутрішнього світу особистості, часто здаються або є несумісними: потреби, мотиви, цінності, почуття і т.п. "Дві душі живуть у моїх грудях ..." - Писав Гете. І цей конфлікт може бути функціональним або дисфункціональним в залежності від того, як і яке рішення прийме людина і чи прийме його взагалі. Буриданов осел, наприклад, так і не зміг вибрати одну з двох абсолютно однакових оберемків сіна, ніж прирік себе на голодну смерть. Часом у житті, не наважуючись зробити вибір, не вміючи вирішувати внутрішньоособистісні конфлікти, ми уподібнюємося Буриданову ослу.
Внутрішньоособистісні конфлікти, пов'язані з роботою в організації, можуть приймати різні форми. Одна з найбільш поширених це рольовий конфлікт, коли різні ролі людини пред'являють до нього суперечливі вимоги. Наприклад, будучи хорошим сім'янином (роль батька, матері, чоловіка і дружини тощо), людина повинна вечори проводити вдома, а становище керівника може зобов'язати його затримуватися на роботі. Причиною такого конфлікту є неузгодженість особистих потреб і вимог виробництва. Внутрішні конфлікти можуть виникати на виробництві внаслідок перевантаженості роботою або, навпаки, відсутність роботи при необхідності знаходитися на робочому місці.
Міжособистісний конфлікт. Це один з найпоширеніших типів конфлікту. В організаціях він виявляється по різному. Багато керівників вважають, що єдиною його причиною є відмінність характерів. Дійсно, зустрічаються люди, яким через відмінності в характерах, поглядах, манері поведінки дуже непросто ладити один з одним. Однак, більш глибокий аналіз показує, що в основі таких конфліктів, як правило, лежать об'єктивні причини. Найчастіше - це боротьба за обмежені ресурси: матеріальні засоби, виробничі площі, час використання обладнання, робочу силу і т.д. Кожен вважає, що в ресурсах потребує саме він, а не інший. Конфлікти виникають між керівником і підлеглим, наприклад коли підлеглий переконаний, що керівник пред'являє до нього непомірні вимоги, а керівник вважає, що підлеглий не бажає працювати в повну силу.
За суб'єктним ознакою у внутрішньому житті кожної організації можна виділити наступні типи міжособистісних конфліктів:
а) конфлікти між керівниками і керованими в рамках даної організації, причому конфлікти між керівником і рядовим виконавцем будуть істотно відрізнятися від конфліктів між керівником першої руки і менеджерами нижчих рівнів;
б) конфлікти між рядовими співробітниками;
в) конфлікти на управлінському рівні, тобто конфлікти між керівниками одного рангу. Ці конфлікти, як правило, найтіснішим чином переплетені з особистісними та кадровими конфліктами, з практикою просування персоналу в рамках даної організації, з боротьбою за розподіл найбільш важливих позицій в її власній структурі. Вони можуть бути також пов'язані з розробкою різних стратегій поведінки відповідних організацій, з виробленням критеріїв ефективності її сукупної діяльності.
Конфлікт між особистістю і групою. Відомо, що неформальні групи встановлюють свої норми поведінки, спілкування. Кожен член такої групи повинен їх дотримуватись. Відступ від прийнятих норм група розглядає як негативне явище, виникає конфлікт між особистістю і групою. Простий приклад конфлікти адаптаційні: між тими правилами і нормами внутрішнього спілкування, які склалися в даній організації, і новачками, не обізнаними або не здогадуються про існування таких правил. За суб'єктним ознакою можна виділяти конфлікти між групою та особистістю - не членом групи, а також внутрішньогрупові конфлікти - між гуртом та одним з її членів. Інший поширений конфлікт цього типу конфлікт між групою і керівником. Тут слід розрізняти конфлікти між керівником і підлеглим йому підрозділом, підрозділом і керівником іншої групи, між керівниками різних підрозділів, якщо в конфлікт втягуються члени груп (и). В останніх двох випадках конфлікт може переростати в груповий. Найбільш важко такі конфлікти протікають при авторитарному стилі керівництва [[4]].
Груповий конфлікт. Організація складається з безлічі формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Наприклад, між керівництвом і виконавцями, між працівниками різних підрозділів, між неформальними групами усередині підрозділів, між адміністрацією і профспілкою.
На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між вищим і нижчим рівнями управління, тобто між лінійним і штабним персоналом. Це яскравий приклад дисфункціональної конфлікту.
Вся сукупність конфліктів, які пронизують ті чи інші організації, так чи інакше пов'язана з методами управління нею. Бо управління - ні що інше, як діяльність з вирішення конфліктів заради тих цілей і завдань, які визначає суть організації. Керівник покликаний вирішувати приватні конфлікти, що виникають між підрозділами організації, між керівниками і працівниками, між виробниками і споживачами продукції, виробниками і постачальниками вихідних матеріалів в ім'я більш загальних інтересів організації, які він розглядає в якості цілей своєї управлінської діяльності.
Проблема конфлікту в організації ускладнюється, як правило, тим, що сама позиція керівника чи лідера організації виявляється досить складною й у якійсь мірі невизначеною, суперечливою. З одного боку, вона виступає як важлива перевага і як показник життєвого успіху, але, з іншого боку, вона ж є і позицією, підпорядкованої наступним, більш високим інстанціям в системі управління даною організацією. Це означає, що керівник зобов'язаний як би інтегрувати всі внутрішні імпульси і проблеми даної організації, знати її сильні і слабкі сторони, розташовувати постійно всією інформацією про стан справ у найбільш напружених її точках, і, в той же час, він повинен у кожен момент представляти інтереси цієї організації перед своїм начальством, радою директорів або перед зовнішніми структурами. Природно, що в очах підлеглих керівник, навіть найдемократичніший, має один образ, а в очах свого начальства - інший. Це пояснюється не моральним дефектом особистості або її лицемірством, а різними функціями, які виконує керівник в ієрархії управління. Вимоги, які пред'являються йому зверху, не збігаються з вимогами, які пред'являються знизу.
Один з найбільш важливих аспектів у діяльності будь-якої організації полягає у співвідношенні формальної, офіційної структури цієї організації і неформальних, ніде не зафіксованих, реальних відносин між людьми в тій же самій організації. У ході спільної роботи відбувається стихійне розподіл авторитетів і поваги один до одного, яка має величезне значення з точки зору ефективності організації. У результаті, чим більше збігаються формальна і неформальна структури, тим сприятливіші обстановка для ефективності організації. І навпаки розбіжність або відкритий конфлікт між структурами блокує діяльність організації. Завдання лідера - добре знати і відчувати це джерело внутрішньої напруги і вести справу таким чином, щоб по можливості зблизити формальну і неформальну структури організації.
Найважливіша властивість лідера, на яке звертає увагу Р. Мертон, полягає в тому, що він не просто приймає рішення. Його завдання - організувати процес прийняття рішень. У цьому сенсі він "виробник рішень", а зовсім не обличчя, "приймає рішення". Від інших осіб, які приймають рішення, керівник відрізняється тим, що його рішення носять більш довгостроковий характер, мають великі наслідки для організації, він не може від них самоусунутися або забути про них. До нього звернені всі вимоги і претензії підрозділів організації і він структурно знаходиться в позиції, де перетинаються конфліктуючі інтереси. Найбільша помилка, яку може зробити керівник - це ігнорування конфліктів, прагнення представити справу таким чином, що все йде гладко, без розбіжності в думках і позиціях. Але при цьому його краща стратегія полягає в тому, щоб конфлікти вирішувалися за участю конфліктуючих сторін, щоб вони були інформовані про мотиви і підставах того чи іншого вибору. "Ефективний лідер регулює неминучі конфлікти в рамках організації таким чином, що більшість учасників, залучених до процесу прийняття рішення, залишаються переконаними, що питання вирішилося по справедливості". Суть справи в тому, що організаційні рішення перетворюються в реальності організації тільки в тій мірі, в якій вони можуть спиратися на добровільну підтримку тих, хто перетворює ці рішення в практику повсякденного життя. В іншому випадку проголошувані рішення не мають можливості трансформуватися в реальні дії [[5]].
В умовах переходу до ринку і приватного підприємництва, посилення економічного хаосу значення набувають трудові конфлікти як різновид соціального конфлікту.
Трудові конфлікти - це зіткнення інтересів і думок, оцінок між представниками різних груп щодо трудових відносин (умов, змісту, організації праці та її оплати). Трудовий конфлікт в організації розглядається як:
1) прямий виклик внутрішнього розпорядку і стабільності трудового колективу, що дозволяє виявити інтереси, розбіжності, взаємні претензії і проблеми;
2) спосіб регулювання взаємовідносин, налагодження оптимального порядку в організації виробництва і трудові відносини;
3) необхідний етап у розвитку трудового колективу.
У нашій країні значимість трудового конфлікту сьогодні різко збільшується. Відбувається не лише становлення ринкової економіки, а й істотна трансформація соціально-трудових відносин. З відмовою держави від свого монопольного становища у відносинах власності у сфері управління працею і виробництвом сталася відчутна поляризація учасників трудових відносин на власників-роботодавців і найманих працівників - власників своєї робочої сили. Вони мають багато в чому не збігаються, а часом і суперечливі інтереси, що нерідко призводить до трудових конфліктів (спорів) між ними.
Особливістю соціально-трудових відносин в сучасному російському суспільстві стало скорочення державою своєї участі в регулюванні трудових відносин: намітився як би своєрідний відхід його зі сфери цих відносин. В результаті досить наочною стала тенденція посилення відносин між роботодавцями та найманими працівниками.
Інша особливість соціально-трудових відносин в сучасній Росії в тому, що вони засновані не тільки на чинному трудовому законодавстві (КЗпП РФ), але і на нормативних актах локального значення, таких, як трудовий договір (контракт) і колективний договір, що укладаються суб'єктами цих відносин .
Зобов'язання, взяті на себе сторонами, що беруть участь в ув'язненні як індивідуальних трудових контрактів, так і колективних договорів (ці сторони - найманий працівник чи колектив найманих працівників, з одного боку, і роботодавець або його уповноважений представник - з іншого) повинні виконуватися всіма, без виключення , в повному обсязі. Невиконання або порушення цих зобов'язань при відповідних умовах створює в організації конфліктну ситуацію, що переходить, як правило, в трудовий конфлікт.
У залежності від того, хто бере участь у цьому протистоянні і протиборстві, трудові конфлікти діляться на індивідуальні та колективні.
В індивідуальному трудовому конфлікті беруть участь, з одного боку, конкретний найманий працівник, а з іншого - роботодавець.
У колективному трудовому конфлікті учасниками виступає колектив найманих працівників (як єдина організаційна структура) і протистоїть йому роботодавець (в особі представницьких органів цієї структури).
Інноваційні конфлікти [[6]]
В умовах ринкової економіки на рівні організацій (підприємств) відбувається радикальна перебудова. Володіючи економічною самостійністю, відповідаючи повністю за результати своєї господарської діяльності, організації прагнуть використовувати різні фактори, які забезпечили б їм високу ефективність роботи, конкурентоспроможність і стійкість.
Керівники організацій, головні фахівці та працівники прагнуть до оновлення виробництва; до розробки та впровадження нововведень у різних підсистемах своїх організацій - виробничої (технічної), економічної, соціальної. У цих сферах інновації набувають економічну значимість. Вони спрямовані на створення умов для ефективної роботи, дозволяють збільшити попит і пропозиції на продукцію, що випускається, нарощувати прибуток.
Інновації (або нововведення) - це цільове зміна, спрямоване на вдосконалення і створення якого-небудь нового (саме для даної організації) продукту, технології, організаційної форми управління та ін
Нововведення визрівають від ідеї до конкретного продукту і припускають:
- Оновлення засобів і методів виробництва;
- Зміни, що зачіпають організаційні форми господарської діяльності (наприклад, ліквідація деяких професій, робочих місць, використання додатково нових знань);
- Зміна окремих ланок управління (впровадження АСУ, диспетчеризація, нові форми діловодства, обліку і контролю);
- Зміни у змісті та умови праці й побуту працівників (впровадження прогресивних режимів праці та відпочинку, організація харчування на виробництві та ін).
Зміст і особливість інноваційної діяльності, в якій беруть участь люди, висувають ряд вимог до членів колективу:
1) володіти достатньо високою кваліфікацією і нестандартним творчим мисленням;
2) бути здатним і прагнути до самонавчання в процесі своєї діяльності і використовувати досвід інших;
3) брати активну участь в інноваційному процесі, бути готовим до ризику;
4) вміти знаходити і реалізовувати нестандартні рішення;
5) володіти високою внутрішньою культурою, бути комунікабельним.
Соціальною базою інноваційних процесів є різні групи працівників, що мають різний статусне положення і можливості, якими вони розташовують для реалізації своїх цілей. Можна виділити наступні групи працівників:
- "Незалежні новатори" - вчені, інженери, робітники, які зробили якесь відкриття чи винахід, не сприяє профілем організації, в якій вони працюють. Наприклад, робочий створює верстат, щоб ставити заклепки на джинсах. Але в такому нововведенні не зацікавлена його організація;
- "Новатори за посадою" - фахівці і керівники підприємств, яким ставиться в посадові обов'язки впровадження досягнень науки і передового досвіду;
- "Новатори по духу" - це ті, хто більш орієнтований на високу самостійність, активність у сфері оновлення виробництва.
Оскільки інновації відкривають нові перспективи зміни гнучкості на зміну попиту і пропозиції, тобто йде заміна старого - новим, це об'єктивно породжує соціальні протиріччя. Справа в тому, що перетворення, як правило, зачіпають інтереси людей, їх плани, очікування. Чим радикальніше і масштабніше проведені зміни, тим частіше вони викликають суперечності і конфлікти, породжувані боротьбою старого і нового.
Будь-яке нововведення пов'язане з розробкою, "прибиванням", розповсюдженням і використанням нововведень у виробництві. При цьому виникає протиріччя між прихильниками і супротивниками нововведення. Причина цього криється у відмінності результатів і наслідків нововведень для соціальних груп працівників з одного боку, і організації в цілому - з іншого. Об'єктивно між ними будуть виникати досить суперечливі взаємини. Так, можливі ситуації, коли нововведення вигідно підприємству (організації в цілому), але не відповідає інтересам окремих груп його працівників, або навпаки - невигідно підприємству, але чи влаштовує ті чи інші групи працівників. При цьому результати інновацій можуть мати різний зміст для підприємства і працівників. Наприклад, з точки зору інтересів організації (підприємства) основним результатом може стати зростання виробництва продукції, отриманий за рахунок створення особливих умов в одному з відділень (бригад), які працюють на колективному підряді. У бригадах результати можуть виражатися, насамперед, у зростанні доходів, розширення участі в управлінні, збагаченні змісту праці. А в інших ланках, що випускають таку ж продукцію, результат цього нововведення може виразитися в погіршенні їх стану через обмеження техніки, яка була перекинута з відділення на підряд.
Часто експериментальним ланкам приділяється більше уваги, до інших колективам увагу знижується. У результаті можуть виникнути суперечності, такі, як:
- Соціальний ефект може мати протилежний "знак" по відношенню до економічного;
- Наслідки інновацій можуть протистояти результатами;
- Одні й ті ж результати і наслідки нововведень можуть по-різному оцінюватися членами колективу організації. Ставлення результатів нововведення і витрати на них по-різному сприймаються працівниками та організацією і можуть породити конфліктну ситуацію і навіть конфлікт. Конфлікти, які виникають в результаті нововведень в організації, як і всі інші, можуть носити частково функціональний, а частково дисфункціональних характер.
Конфлікти можуть, як полегшувати, так і ускладнювати впровадження нововведень. При цьому працівники, активно чинять опір нововведенням, стають учасниками конфлікту. Прикладом може бути конфлікт колективу Виборзького целюлозно-паперового комбінату (ЦПК) за право працювати на своєму підприємстві. Трохи історії: з 1996 р. підприємство двічі перепродувалося за безцінь новим власникам. Два роки підприємство, здатне випускати унікальну екологічно чисту продукцію (папір), не працювало, люди не отримували зарплату. Представник нового власника оголосив скорочення працюючих з 2100 до 800 чоловік і реорганізацію ЦПК лісопилку. Це викликало вибух обурення і протесту. Робітники усвідомили, що тільки профспілка може стати єдиною правовою базою, здатної зупинити "розбазарювання" містоутворюючого підприємства. Вони провели перевибори профкому. Профспілка став засновником ЗАТ і з'явилась можливість вести справи. Організували роботу на "захопленому" підприємстві. Вперше за два роки запустили папероробні машини, почали регулярно виплачувати зарплату працівникам комбінату.
Важливо зазначити, що працівники, активно чинять опір нововведенням, стають учасниками конфлікту, але не обов'язково будуть в ньому неправий стороною.
Слід також мати на увазі і той факт, що на хід впровадження нововведень і його кінцевий результат небезпечний вплив можуть чинити так звані пасивні працівники. Бо вони відкрито проти нововведень не виступають, тому їх важко виявити і вступити з ними в діалог. Таких може опинитися в колективі досить багато.
Інноваційна діяльність, як правило, є колективною, вона потребує участі багатьох людей, що входять в різні професійно-посадові групи. І чим більша кількість людей залучено в інноваційний процес, чим інтенсивніше він протікає, тим виникає більше можливостей для виникнення конфліктних ситуацій, які породжуються труднощами, які супроводжують більшість нововведень.
До числа основних причин, що викликають інноваційний конфлікт, можна віднести:
- Пасивність працівників, зацікавлених в інноваціях кадрів. Це викликано тим, що багато працівників побоюються скорочення зарплати, збільшення роботи під час впровадження, бояться не впоратися з новими обов'язками, не мають матеріального і морального заохочення під час впровадження. Іншими словами, працівники побоюються погіршення (в результаті нововведень) свого соціально-економічного становища;
- Дефіцит матеріально-технічних ресурсів, але іноді в організаціях є ресурси більш низької якості, ніж потрібно. Іноді їх доводиться добувати на стороні, іноді потрібне обладнання, інструменти не випускаються вітчизняної промисловістю;
- Погіршення взаємин керівників і головних фахівців організації з керівниками і фахівцями підрозділів;
- Необхідність перебудовувати свою роботу керівникам і головним спеціалістам. Сьогодні проблема працевлаштування та перенавчання стає все більш актуальною не тільки для керівників, але і для рядових членів трудового колективу.
Подолання цих та інших труднощів, більш раціональний підхід до інноваційного процесу дозволять знизити конфліктність в організаціях.
Інноваційні конфлікти в організаціях можуть бути діловими і особистісними.
Такі конфлікти виникають між людьми, так чи інакше пов'язаними виробничо-економічними відносинами. Перебудова дала імпульс багатьом організаційно-управлінським нововведенням, що змінює організацію виробництва і управління. Нові організаційні форми пов'язані зі створенням кооперативів, орендного, сімейного підряду і т.д. Особливість багатьох організаційних форм - їх гнучкість та орієнтація на задоволення запитів споживачів. У той же час нові організаційні форми породжують нові конфлікти і суперечності.
Внутрішнім побудником для інноваційної діяльності є потреба людей до творчості, закладена в самому характері людини, що виявляється в постійному прагненні до оновлення, вдосконалення виробничого середовища. Наявність і високий розвиток цих потреб іманентно притаманне новаторам, які чуйно вловлюють нові проблеми, і для яких цікавий сам процес впровадження інновацій. Вони можуть брати в ньому участь, навіть не отримуючи за це жодних винагород. Але як люди творчі вони зацікавлені у визнанні своїх вкладу і досягнень, заради чого нерідко здатні піти на конфлікт.
Зіткнення протилежно спрямованих, несумісних потреб, мотивів, інтересів, думок, почуттів породжує міжособистісні інноваційні конфлікти.
Вони можуть виникати як у сфері службових, так і неслужбових відносин між прихильниками і супротивниками нововведень. Такі конфлікти можуть мати ситуативну та характерологічну основу.
До ситуативним передумовам конфлікту належать:
- Почуття невизначеності та невпевненості;
- Недостатня або викривлена інформованість;
- Невизнання працівника колективом;
- Несправедливість.
До характерологічних передумов можна віднести:
- Риси характеру;
- Схильність до агресивної поведінки;
- Знижена самокритичність;
- Нетерпимість до недоліків інших;
- Невихованість.
Працівник стає джерелом конфлікту, коли спрямованість, цінності стають не сумісними з інтересами і цінностями колективу, тобто коли настає момент його "неадекватність" цілям та завданням групи. Наприклад, активний новатор трудиться в колективі, де "не прийнято" займатися нововведеннями, або, навпаки, пасивний працівник потрапляє в колектив, інтенсивно оновлюючий виробництво.
Конфліктогенною стає також особистість, одержима ідеєю, готова домагатися свого будь-яким шляхом. Важко знайти людей з такими особистісними якостями, які гарантували б безконфліктне поведінку. Практично будь-яка людина може вступати в конфліктні відносини.
1.2. Основні причини конфліктів
Можна виділити кілька загальних основних причин конфліктів в організаціях [[7]].1) Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших і багатих організаціях ресурси завжди обмежені. Необхідність розподіляти їх практично неминуче веде до конфліктів. Люди завжди хочуть отримувати не менше, а більше, і власні потреби завжди здаються більш обгрунтованими.
2) Взаємозалежність завдань. Можливість конфліктів існує скрізь, де одна людина (або група) залежить від іншої людини (або групи) у виконанні завдання. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність праці своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби швидко і якісно ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби може, у свою чергу, звинувачувати відділ кадрів в тому, що не прийняті нові працівники, яких так потребують ремонтники.
Кілька інженерів, зайнятих розробкою одного виробу, можуть володіти різним рівнем професійної кваліфікації. У цьому випадку фахівці більш високої кваліфікації можуть бути незадоволені тим, що слабкі інженери гальмують виконання роботи, а останнім не подобається те, що від них вимагають неможливого. Взаємопов'язаність завдань при нерівних можливостях призводить до конфлікту.
Згаданий приклад конфлікту між лінійним і штабним персоналом також виникає через взаємопов'язаності завдань. Майстри залежать від головних фахівців, оскільки потребують їх допомоги при реалізації технічних рішень, а керівники вищої ланки залежать від майстрів, оскільки останні втілюють в життя ідеї менеджерів.
3) Відмінності в цілях. Імовірність цих конфліктів в організаціях зростає по мірі збільшення організації, коли вона розбивається на спеціалізовані підрозділи. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, виходячи з попиту (потреб ринку), при цьому виробничі підрозділи зацікавлені в збільшенні обсягу випуску продукції при мінімальних витратах, що забезпечується виготовленням простий однорідної продукції. Окремі працівники також, як відомо, переслідують власні цілі, не співпадаючі з цілями інших.
4) Відмінності в способах досягнення цілей. У керівників і безпосередніх виконавців можуть бути різні погляди на шляхи і способи досягнення загальних цілей, тобто при відсутності суперечливих інтересів. Навіть якщо всі хочуть підвищити продуктивність праці, зробити роботу більш цікавою - про те, як це зробити, люди можуть мати дуже різні уявлення. Проблему можна вирішити по-різному, і кожен вважає, що його рішення саме краще.
5) Незадовільна комунікація. Конфлікти в організаціях дуже часто пов'язані з незадовільними комунікаціями. Неповна або неточна передача інформації або відсутність необхідної інформації взагалі є не тільки причиною, але і дисфункціональним слідством конфлікту. Погана комунікація перешкоджає управлінню конфліктами.
6) Відмінності в психологічних особливостях. Це ще одна причина виникнення конфліктів. Як вже говорилося, не слід вважати її основною і головною, але ігнорувати роль психологічних особливостей теж не можна. Кожна нормальна людина володіє певним темпераментом, характером, потребами, установками, звичками і т.д. Кожна людина своєрідний і унікальний.
Часом психологічні відмінності учасників спільної діяльності такі великі, що заважають її здійснення, підвищують ймовірність виникнення всіх типів та видів конфліктів. У цьому випадку можна говорити про психологічну несумісність. Ось чому в даний час менеджери все більшу увагу приділяють підбору і формування "злагоджених команд" [[8]].
Існування перерахованих джерел, або причин, конфліктів збільшує імовірність їх виникнення, однак навіть при великій можливості конфлікту сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не варті витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме. Тут необхідно управління взаємодією в конфлікті. У залежності від того, наскільки ефективним воно буде, наслідки конфлікту стануть функціональними або дисфункціональними. Це, у свою чергу, вплине на ймовірність виникнення подальших конфліктів.
Ефективне використання інструменту можливо в тому випадку, якщо є знання того, що являє собою цей інструмент. Визначимо, що ж таке конфлікт, яка його природа і механізми протікання. Розглядаючи проблему конфлікту, важливо виділити наступні моменти:
- Предмет конфлікту;
- Причини конфлікту;
- Учасники конфлікту;
- Динаміка або фази розвитку конфлікту.
Пошук відповідей на ці питання можна назвати діагностикою конфлікту. Якщо конфлікт є неминучим супутником розвитку організації, то для створення в організації соціально-психологічних умов, що сприяють ефективній спільній діяльності, як окремих її співробітників, так і цілих підрозділів, необхідна робота управлінської ланки організації з виявлення та управління взаємодією конфліктуючих сторін для врегулювання конфліктних відносин. Одним з напрямів у цій роботі є проведення діагностичного дослідження конфлікту, сенсом якого можна вважати побудову його моделі з метою вибору оптимального шляху розвитку конфлікту. При цьому необхідно враховувати необхідний результат, вірогідність виникнення нових конфліктів у майбутньому і необхідність заходів з підготовки співробітників до конструктивного подолання конфліктів з користю для розвитку організації [[9]].
Дослідження з проблеми конфлікту дозволили виділити два основних підходи до її сутності, використання яких може допомогти особі, що проводить діагностику.
Перший підхід розглядає конфлікт як явище, якому притаманні зіткнення, протиборство різних поглядів, позицій, інтересів сторін в силу їх несумісність. На цьому розумінні зароджувалася конфліктологія, як наука.
Другий підхід розглядає конфлікт як систему відносин, процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінності їх інтересів, ціннісних орієнтацій.
З точки зору першого підходу, конфлікт починається з виникнення конфліктної ситуації з відмінностей, що існують у суб'єктів, що беруть участь у спільній діяльності. Схема динаміки конфлікту включає в себе латентну і явну фази (стадії). Для латентної стадії характерні наступні моменти:
- Усвідомлення сторонами специфіки своїх інтересів;
- Усвідомлення сторонами загрози для себе і своїх інтересів з боку опонента і перешкод при захисті своїх інтересів.
Далі конфлікт може розвиватися по одному з наступних варіантів. Або сторони так і не вступлять у взаємодію: жодна з сторін не візьме на себе відповідальність ініціювати цю взаємодію. Або усвідомлення сторонами конфліктної ситуації може спонукати сторони до вступу у взаємодію з приводу відмінностей у своїх позиціях або інтересах (початок явною стадії розвитку конфлікту), яке може піти за двома основними шляхами: зіткнення (боротьба) або співробітництво (переговори).
Цей підхід несе в собі певні рекомендації зі способів роботи з конфліктом, засновані на ліквідацію конфлікту як такого або використанні можливості запобігти конфлікту, тобто виключити його, як негативне явище, з життя будь-якої взаємодіючої групи.
З точки зору другого підходу, конфлікт має свій початок в момент вступу сторін у взаємодію з приводу відмінності в своїх інтересах. Ця взаємодія може здійснюватися в кількох формах. Згідно з однією з концепцій розвитку конфлікту, форми взаємодії відповідають трьом фазам розвитку конфлікту:
- Конфронтаційної фазі - форма боротьби (зіткнення);
- Переговорного - форма ведення переговорів;
- Комунікативної - форма співпраці.
Конфлікт може розвиватися за одним із двох сценаріїв:
- Розвиток комунікації між сторонами через переведення їх взаємодії з конфронтаційної фази через переговорну в комунікативну;
- Взаємодію сторін в рамках однієї фази без поступального переходу від однієї фази до іншої, де період затримки процесу розвитку конфлікту на рівні конфронтаційної або переговорної фаз іменується "кризою" конфлікту.
Таке розуміння конфлікту, представлене в ряді сучасних досліджень з конфліктології, дозволило розробити нові підходи в його вирішенні й профілактиці, орієнтовані на зміну типу взаємодії між його учасниками.
Говорячи про учасників конфлікту, слід сказати, що вибір одного з підходів до розуміння конфлікту може визначити сприйняття сторонами один одного або як опонентів (конфлікт як явище протиборства), або як партнерів (конфлікт як система відносин), від якого залежить процес врегулювання конфлікту. Можна використовувати свідомий переклад сприйняття опонента від противника до партнера в якості одного з конструктивних способів вирішення (розвитку) конфлікту.
Важливим моментом при підході до діагностичного дослідження конфлікту є вибір особою, його проводять, своєї позиції у конфлікті. Діагностику можна вести з позиції експерта-консультанта (експертно-консультаційний підхід), де в основі діагностичного дослідження лежить аналіз ситуації, виявлення причинно-наслідкових зв'язків з наступною підготовкою рекомендацій керівництву щодо врегулювання вже виниклого конфлікту і з прогнозування виникнення нових з метою підвищення готовності організації до їх конструктивного подолання. Або вести діагностику з позиції втручання у взаємодію конфліктуючих сторін при паралельному веденні аналізу проблеми та управлінні взаємодією суб'єктів (експертно-процедурний підхід).
Проведення діагностичного дослідження конфлікту в організації, з точки зору одного з цих підходів, може визначити в подальшому вибір відповідної технології подолання (розвитку) конфлікту. Одна з них передбачає розвиток конфлікту через оптимізацію взаємодії сторін і переклад цієї взаємодії від конфронтаційної фази взаємин через переговорну до комунікативної. Інша - вирішення конфлікту в рамках якої-небудь однієї фази взаємин (конфронтаційної або переговорної), конструктивність якої не завжди заперечується і тими, хто дотримується першого підходу.
Таким чином, орієнтація на певне розуміння конфлікту, технологію його подолання (розвитку) і вибір певної позиції по відношенню до конфліктуючих сторін з урахуванням знання особливостей організаційної культури може допомогти в найбільш ефективному проведенні діагностичних та управлінських заходів з подолання конфлікту, що виник або можливого в даній організації .
Розглянемо стратегію ефективного втручання, здійснюваного консультантом. Стратегічне втручання визначається декількома постулатами, тобто основними умовами врегулювання конфлікту. Дані постулати будемо розглядати як своєрідні пункти, де повинні визначатися і прийматися істотні рішення - про доцільність втручань, їх видах [[10]].
1) Завоювання авторитету в сторін
Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо встановити хороші взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги жодній з них, оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною.
Консультант повинен:
- Встановити на ранній стадії взаємини з обома сторонами;
- Роз'яснити свої наміри щодо даної конфліктної ситуації;
- Забезпечити собі підтримку. Представники обох сторін і керуючі можуть роз'яснювати наміри консультанта особам, чиї інтереси вони представляють, і допомогти їм усвідомити важливі моменти його діяльності.
Якщо одна зі сторін не бачить ніякого сенсу у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумніви.
2) Визначення структури взаємин сторін
Консультант повинен ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту.
Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво між фракціями та інші фактори можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами і знати не тільки їх думку, але і ступінь їхньої готовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту. Це означає, що консультант повинен не тільки встановлювати структуру сторін, але іноді допомагати їм розробляти більш визначену внутрішню структуру.
Консультант повинен встановити структуру взаємовідносин сторін і координувати центральну владу. Співпраця консультанта з представниками центральної влади буде підвищувати ймовірність успіху.
Широко розповсюдженим методом при цьому є інтерв'ю з представниками обох сторін як спосіб одержання необхідної інформації. За допомогою цих інтерв'ю консультант визначає моменти:
- Ступінь свого авторитету;
- Розмежування і внутрішню структуру сторін;
- Можливий склад групи, який може надати йому підтримку.
Крім того, інтерв'ю забезпечують консультанта інформацією про наступні вирішальних моментах, розглянутих пізніше:
- Інтенсивність конфлікту;
- Рівень симетрії і силовий баланс;
- Природа, характер конфлікту (визначені проблеми, образи, скарги і приводи для невдоволення).
Наявність груп, які надають підтримку, і інтерв'ю представляють консультанту сприятливу можливість розробляти індивідуальну програму дослідження даної ситуації. Головна орієнтація дослідження - це створення попередніх умов, призначених для регулювання напруженості, інтенсивності конфлікту.
3) Підтримання рівноваги сторін
Без визначеної симетрії у відносинах між сторонами консультант не зможе виконувати свої обов'язки. Власне запрошення консультанта може з'явитися свідченням наявності між сторонами певної рівноваги і бажання сторін вирішити протиріччя. Наявність значної силового відмінності вказує на велику ймовірність того, що більш сильна сторона буде має намір вирішити конфлікт за допомогою простого нав'язування своєї волі і примусу іншої сторони визнавати її.
Консультант повинен виявляти активність, насамперед, при наявності безвихідних ситуацій, в яких сторони більш-менш відповідають один одному. Фактично безвихідна ситуація (або загроза її виникнення внаслідок того, що сторони мають більш-менш рівну силу) виявляється рушійним фактором для вивчення природи, характеру конфлікту, його наслідків і альтернативних рішень. Найважливішою особливістю взаємодії сторін у цих умовах є прагнення до збереження силового балансу. Крім зазначеного консультант повинен враховувати у своїй діяльності і такі прості питання, як витрачання приблизно рівного часу на консультування з обома сторонами, а також проведення окремих обговорень на нейтральній території.
4) Підтримка "оптимального" рівня інтенсивності конфлікту
Висока інтенсивність конфлікту сильно ускладнює управління ним і навіть у ряді випадків робить його неможливим. Таке положення обумовлюється тим, що жодна зі сторін не виявить готовності спілкування з іншою стороною. Часті випадки, коли обидва учасники конфлікту не бачать великого сенсу в діяльності консультанта, особливо якщо вона обмежена визначеними умовами однієї зі сторін.
Більше того, існує й інша небезпека. Конфлікт, який знаходиться в стані дуже швидкої ескалації, може виявитися, як показує практика, поза сферою впливу консультанта. Конфлікти можуть вступати в таку фазу, при якій сторони не виявляють бажання здійснювати зміни, оскільки стан конфлікту стало для них звичним. Очевидно, що сторони в цій ситуації вважають за краще небажані і деструктивні дії щодо розв'язання даного конфлікту, а не ще одну спробу досягнення компромісу. Власний позитивний образ поєднується з негативним поданням про інший бік. Учасники конфлікту більше не бажають вислуховувати інші точки зору, оскільки це тільки сприяє виникненню сумнівів у своїй правоті, і дотримуються власного уявлення про ситуацію [[11]].
Подібні затяжні конфлікти можуть представляти набагато більшу складність для консультанта, ніж раптово виниклі гострі кризи.
5) Диференціація втручання по 4 видах конфлікту
Якщо на попередніх етапах розглядалися питання управління динамікою конфлікту, то тут визначальним питанням є якісна сторона розбіжностей, природа їх виникнення.
Конфліктні ситуації звичайно пов'язані з одним з наступних видів відносин, що виникають у процесі спільної діяльності груп:
- Діловими ("інструментальними") відносинами;
- Соціо-емоційними відносинами;
- Відносинами при веденні переговорів про розподіл ресурсів;
- Силовими відносинами.
Іноді виникнення конфлікту пов'язане з усіма зазначеними типами відносин, у такому випадку вони повинні розглядатися як різні аспекти одного конфлікту.
6) Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез
Практика показує, що ефективною діяльність консультанта буває лише у випадках, коли розгляд предметів суперечки і конфронтації сторін відбуваються поетапно. Такий підхід призводить до синтезу думок, тобто до вироблення певного рішення, розуміння, та досягнення компромісу.
Цей повторюваний процес, щоразу передбачає розгляд певної частини конфлікту. Найкращі результати виходять тоді, коли цей метод буде підтриманий обома конфліктуючими сторонами.
Безпосередньою метою обговорень є не прийняття рішень, а роз'яснення перспектив обох сторін. Конфронтація перспектив буде різною в залежності від того, який тип відносин домінує: у питаннях ділового характеру це будуть, головним чином, обговорення і полеміка, у питаннях соціо-емоційного характеру - представлення себе на місці іншого в питаннях розподілу ресурсів, ведення переговорів.
Результатом цієї конфронтації перспектив може виявитися синтез: вироблення рішення, розуміння і досягнення компромісу.
Конфронтація може закінчитися і створенням безвихідній ситуації. Безвихідні ситуації примушують сторони до подальшої деталізації, за якою знову слід конфронтація.
7) Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони, сприяння постійному прогресу
Важлива задача консультанта - чітке і рішуче визначення і вказівка процедур, які сторони повинні виконувати, їх роз'яснення та обгрунтування. Чіткість у визначенні ролей і алгоритмів роботи сторін створює спокійну обстановку, необхідну для продовження роботи, в той час як невизначеність, нерішучість і двозначність викликають сум'яття недовіри. Часто сторони почувають себе дезорієнтованими і піддаються загрозам. Конфлікт, як показує досвід, - це по структурі сукупність ув'язаних у часі елементів, що характеризуються зміною поглядів сторін на предмет спору. Ефективне перевагу будь-якого елемента процедури його дозволу може залежати насамперед від майстерності консультанта у виборі певного елемента, що обумовлює найбільшу незадоволеність, а також здатності сторін до зміни власних поглядів.
Точність діагностики зазначених двох складових процедури управління конфліктом, підбір адекватних методів роботи, майстерність їх застосування визначають ефективність стилю роботи консультанта.
Крім того, на ефективність діяльності консультанта впливає і структура самого процесу управління конфліктом, що, як правило, означає ступінь зміни конфронтації сторін. Процес, як показує досвід, може легко прийняти вид циклічно повторюваних обговорень одних і тих самих питань. У цих випадках особливу роль грає якість виконання консультантом такої функції управління, як контроль. Іншими словами, консультант, по суті, виконує роль регулятора "миследіяльності" конфліктуючих груп в напрямку остаточного вирішення конфлікту.
Спрямованість дій консультанта по розглянутим вище постулатах приведена в табл. 1.
Таблиця 1
Методи ефективного втручання в конфлікт по етапах його аналізу
У цій ролі консультант як управлінець повинен створювати умови в рамках своєї компетенції для постійного прогресу на переговорах. Мова йде про такий володінні технологією вирішення конфлікту, яка дозволить консультанту управляти зміною позицій сторін у предметі суперечки, що призводять до вирішення конфлікту за визначений час. В умовах кризи в організації мінімізація часу вирішення конфліктів виступає одним з найважливіших вимог до його ефективного подолання.
Висновок
Як відомо, конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами (учасниками, опонентами). При цьому кожна зі сторін прагне затвердити свою точку зору з приводу предмету спору і не допустити затвердження протилежної сторони. Предмет конфлікту - це його джерело, серцевина; предметом конфліктів є інтереси, позиції, цінності, погляди.
Рівень (ранг, значимість) учасників конфлікту може бути різним. Ранг індивіда, що не має будь-яких способів впливу на опонентів, мінімальний, ранг представника групи (об'єднання груп) незмінно зростає. Найбільший ранг (у правових умовах розвитку) має представник держави.
Звичайно, не кожен суперечка - це конфлікт. Для виникнення останнього необхідна вихідна конфліктна ситуація (потенціал конфлікту) і інцидент - приведення в дію спускового механізму конфлікту. Інцидентом конфлікту найчастіше є непродумане, недостатньо зважене дію, невдала манера поведінки.
При уявній нескінченному розмаїтті конфліктів причини їх виникнення досить тривіальні і можуть бути згруповані таким чином:
- Основна причина обмеженість ресурсів, які необхідно розділити між учасниками;
- Все що у конфлікті особи мають різні цілі своїх дій. Розв'язувані ними завдання взаємовиключні, і використання лише методу компромісів навряд чи приведе до єднання сторін;
- Нерозуміння цілей і завдань один одного, взаємна недовіра досягло межі, і кожен з учасників конфлікту слухає тільки себе, говорить тільки про свої проблеми;
- Манера поведінки учасників конфлікту рефлективна і, як наслідок, взаімоотталківающая.
Управління конфліктом розглядається багатьма фахівцями як переведення його в раціональне русло діяльності людей, осмислена дія на конфліктну поведінку соціальних суб'єктів конфлікту з метою досягнення бажаних результатів; обмеження протиборства рамками конструктивного впливу. Управління конфліктами включає: прогнозування, регулювання, попередження одних і стимулювання інших; припинення та придушення конфліктів.
Конфлікт називають функціональним, якщо він веде до зростання ефективності організації, і дисфункціональним (руйнівним), якщо він знижує ефективність. Ефективне управління - це переклад всіх конфліктів у функціональне русло.
Визначальним фактором, що впливає на конкурентноздатність, економічне зростання та ефективність виробництва, є наявність на підприємстві людських ресурсів, здатних професійно вирішувати поставлені виробничі завдання. Для ефективного управління персоналом підприємство потребує цілісної системи роботи з кадрами, що дозволяє управляти ними від моменту прийому на роботу до завершення кар'єри.
Список використаних джерел:
1. Грачов М. В. суперкадре: управління персоналом в міжнародній корпорації. - М.: Справа, 2005. - 310 с.;
2. Зайцев Г. Г., Файбушевіч С. І. Управління кадрами на підприємстві: персональний менеджмент. - СПб.: Вид-во Санкт-Петербург, ун-ту економіки та фінансів, 2004. - 428 с.;
3. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів: Зменш. пер. з нім. - М.: Економіка, 2004. - 276 с.;
4. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 2005. - 354 с.;
5. Основи управління персоналом / Под ред. Б.М. Генкіна. - М.: Вища школа, 2006. - 470 с.;
6. Старобінський Е. К. Як управляти персоналом. - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2005. - 312 с.;
7. Тарасов В. К. Персонал - технологія: добір і підготовка менеджерів. - СПб.: Машинобудування, 2004. - 337 с.;
8. Травін В. В., Дятлов В. А. Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа, 2005. - 408 с.;
9. Травін В. В., Дятлов В. А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 2004. - 378 с.;
10. Управління персоналом організації / За ред. А. Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2006. - 404 с.;
11. Філіппов О. В. Робота з кадрами. - М.: Економіка, 2005. - 311 с.;
12. Щокін Г. Професія - менеджер з кадрів / / Кадри, персонал - М.: 2007. № 8. С. 19-26.
6) Відмінності в психологічних особливостях. Це ще одна причина виникнення конфліктів. Як вже говорилося, не слід вважати її основною і головною, але ігнорувати роль психологічних особливостей теж не можна. Кожна нормальна людина володіє певним темпераментом, характером, потребами, установками, звичками і т.д. Кожна людина своєрідний і унікальний.
Часом психологічні відмінності учасників спільної діяльності такі великі, що заважають її здійснення, підвищують ймовірність виникнення всіх типів та видів конфліктів. У цьому випадку можна говорити про психологічну несумісність. Ось чому в даний час менеджери все більшу увагу приділяють підбору і формування "злагоджених команд" [[8]].
Існування перерахованих джерел, або причин, конфліктів збільшує імовірність їх виникнення, однак навіть при великій можливості конфлікту сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не варті витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме. Тут необхідно управління взаємодією в конфлікті. У залежності від того, наскільки ефективним воно буде, наслідки конфлікту стануть функціональними або дисфункціональними. Це, у свою чергу, вплине на ймовірність виникнення подальших конфліктів.
2. Заходи з управління процесами конфліктів в організації
2.1. Підходи до діагностики конфлікту
Будь-яка організація у своїй життєдіяльності пов'язана з неминучістю виникнення всередині неї різного роду конфліктів. Конфлікт є природною умовою існування будь-якої спільноти людей, джерелом і рушійною силою розвитку цієї спільноти. Таке сприйняття конфлікту дає можливість використовувати його як інструмент впливу на розвиток організації через зміну при необхідності її культури, структури і створення, тим самим, умов для найбільш ефективної роботи колективу з досягнення організаційних цілей.Ефективне використання інструменту можливо в тому випадку, якщо є знання того, що являє собою цей інструмент. Визначимо, що ж таке конфлікт, яка його природа і механізми протікання. Розглядаючи проблему конфлікту, важливо виділити наступні моменти:
- Предмет конфлікту;
- Причини конфлікту;
- Учасники конфлікту;
- Динаміка або фази розвитку конфлікту.
Пошук відповідей на ці питання можна назвати діагностикою конфлікту. Якщо конфлікт є неминучим супутником розвитку організації, то для створення в організації соціально-психологічних умов, що сприяють ефективній спільній діяльності, як окремих її співробітників, так і цілих підрозділів, необхідна робота управлінської ланки організації з виявлення та управління взаємодією конфліктуючих сторін для врегулювання конфліктних відносин. Одним з напрямів у цій роботі є проведення діагностичного дослідження конфлікту, сенсом якого можна вважати побудову його моделі з метою вибору оптимального шляху розвитку конфлікту. При цьому необхідно враховувати необхідний результат, вірогідність виникнення нових конфліктів у майбутньому і необхідність заходів з підготовки співробітників до конструктивного подолання конфліктів з користю для розвитку організації [[9]].
Дослідження з проблеми конфлікту дозволили виділити два основних підходи до її сутності, використання яких може допомогти особі, що проводить діагностику.
Перший підхід розглядає конфлікт як явище, якому притаманні зіткнення, протиборство різних поглядів, позицій, інтересів сторін в силу їх несумісність. На цьому розумінні зароджувалася конфліктологія, як наука.
Другий підхід розглядає конфлікт як систему відносин, процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінності їх інтересів, ціннісних орієнтацій.
З точки зору першого підходу, конфлікт починається з виникнення конфліктної ситуації з відмінностей, що існують у суб'єктів, що беруть участь у спільній діяльності. Схема динаміки конфлікту включає в себе латентну і явну фази (стадії). Для латентної стадії характерні наступні моменти:
- Усвідомлення сторонами специфіки своїх інтересів;
- Усвідомлення сторонами загрози для себе і своїх інтересів з боку опонента і перешкод при захисті своїх інтересів.
Далі конфлікт може розвиватися по одному з наступних варіантів. Або сторони так і не вступлять у взаємодію: жодна з сторін не візьме на себе відповідальність ініціювати цю взаємодію. Або усвідомлення сторонами конфліктної ситуації може спонукати сторони до вступу у взаємодію з приводу відмінностей у своїх позиціях або інтересах (початок явною стадії розвитку конфлікту), яке може піти за двома основними шляхами: зіткнення (боротьба) або співробітництво (переговори).
Цей підхід несе в собі певні рекомендації зі способів роботи з конфліктом, засновані на ліквідацію конфлікту як такого або використанні можливості запобігти конфлікту, тобто виключити його, як негативне явище, з життя будь-якої взаємодіючої групи.
З точки зору другого підходу, конфлікт має свій початок в момент вступу сторін у взаємодію з приводу відмінності в своїх інтересах. Ця взаємодія може здійснюватися в кількох формах. Згідно з однією з концепцій розвитку конфлікту, форми взаємодії відповідають трьом фазам розвитку конфлікту:
- Конфронтаційної фазі - форма боротьби (зіткнення);
- Переговорного - форма ведення переговорів;
- Комунікативної - форма співпраці.
Конфлікт може розвиватися за одним із двох сценаріїв:
- Розвиток комунікації між сторонами через переведення їх взаємодії з конфронтаційної фази через переговорну в комунікативну;
- Взаємодію сторін в рамках однієї фази без поступального переходу від однієї фази до іншої, де період затримки процесу розвитку конфлікту на рівні конфронтаційної або переговорної фаз іменується "кризою" конфлікту.
Таке розуміння конфлікту, представлене в ряді сучасних досліджень з конфліктології, дозволило розробити нові підходи в його вирішенні й профілактиці, орієнтовані на зміну типу взаємодії між його учасниками.
Говорячи про учасників конфлікту, слід сказати, що вибір одного з підходів до розуміння конфлікту може визначити сприйняття сторонами один одного або як опонентів (конфлікт як явище протиборства), або як партнерів (конфлікт як система відносин), від якого залежить процес врегулювання конфлікту. Можна використовувати свідомий переклад сприйняття опонента від противника до партнера в якості одного з конструктивних способів вирішення (розвитку) конфлікту.
Важливим моментом при підході до діагностичного дослідження конфлікту є вибір особою, його проводять, своєї позиції у конфлікті. Діагностику можна вести з позиції експерта-консультанта (експертно-консультаційний підхід), де в основі діагностичного дослідження лежить аналіз ситуації, виявлення причинно-наслідкових зв'язків з наступною підготовкою рекомендацій керівництву щодо врегулювання вже виниклого конфлікту і з прогнозування виникнення нових з метою підвищення готовності організації до їх конструктивного подолання. Або вести діагностику з позиції втручання у взаємодію конфліктуючих сторін при паралельному веденні аналізу проблеми та управлінні взаємодією суб'єктів (експертно-процедурний підхід).
Проведення діагностичного дослідження конфлікту в організації, з точки зору одного з цих підходів, може визначити в подальшому вибір відповідної технології подолання (розвитку) конфлікту. Одна з них передбачає розвиток конфлікту через оптимізацію взаємодії сторін і переклад цієї взаємодії від конфронтаційної фази взаємин через переговорну до комунікативної. Інша - вирішення конфлікту в рамках якої-небудь однієї фази взаємин (конфронтаційної або переговорної), конструктивність якої не завжди заперечується і тими, хто дотримується першого підходу.
Таким чином, орієнтація на певне розуміння конфлікту, технологію його подолання (розвитку) і вибір певної позиції по відношенню до конфліктуючих сторін з урахуванням знання особливостей організаційної культури може допомогти в найбільш ефективному проведенні діагностичних та управлінських заходів з подолання конфлікту, що виник або можливого в даній організації .
2.2. Стратегія втручання в конфлікт
Діагностика видів конфліктів, вибір підходу до його вирішення з наступним підбором методів втручання - це традиційні етапи роботи консультанта. Ефективний консультант - це, перш за все, вміння бачити розмаїття аспектів конфлікту і творчий вибір методів роботи. Разом з тим, досвід вирішення конфліктів вказує на певну послідовність дій для конструктивного управління ним.Розглянемо стратегію ефективного втручання, здійснюваного консультантом. Стратегічне втручання визначається декількома постулатами, тобто основними умовами врегулювання конфлікту. Дані постулати будемо розглядати як своєрідні пункти, де повинні визначатися і прийматися істотні рішення - про доцільність втручань, їх видах [[10]].
1) Завоювання авторитету в сторін
Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо встановити хороші взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги жодній з них, оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною.
Консультант повинен:
- Встановити на ранній стадії взаємини з обома сторонами;
- Роз'яснити свої наміри щодо даної конфліктної ситуації;
- Забезпечити собі підтримку. Представники обох сторін і керуючі можуть роз'яснювати наміри консультанта особам, чиї інтереси вони представляють, і допомогти їм усвідомити важливі моменти його діяльності.
Якщо одна зі сторін не бачить ніякого сенсу у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумніви.
2) Визначення структури взаємин сторін
Консультант повинен ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту.
Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво між фракціями та інші фактори можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами і знати не тільки їх думку, але і ступінь їхньої готовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту. Це означає, що консультант повинен не тільки встановлювати структуру сторін, але іноді допомагати їм розробляти більш визначену внутрішню структуру.
Консультант повинен встановити структуру взаємовідносин сторін і координувати центральну владу. Співпраця консультанта з представниками центральної влади буде підвищувати ймовірність успіху.
Широко розповсюдженим методом при цьому є інтерв'ю з представниками обох сторін як спосіб одержання необхідної інформації. За допомогою цих інтерв'ю консультант визначає моменти:
- Ступінь свого авторитету;
- Розмежування і внутрішню структуру сторін;
- Можливий склад групи, який може надати йому підтримку.
Крім того, інтерв'ю забезпечують консультанта інформацією про наступні вирішальних моментах, розглянутих пізніше:
- Інтенсивність конфлікту;
- Рівень симетрії і силовий баланс;
- Природа, характер конфлікту (визначені проблеми, образи, скарги і приводи для невдоволення).
Наявність груп, які надають підтримку, і інтерв'ю представляють консультанту сприятливу можливість розробляти індивідуальну програму дослідження даної ситуації. Головна орієнтація дослідження - це створення попередніх умов, призначених для регулювання напруженості, інтенсивності конфлікту.
3) Підтримання рівноваги сторін
Без визначеної симетрії у відносинах між сторонами консультант не зможе виконувати свої обов'язки. Власне запрошення консультанта може з'явитися свідченням наявності між сторонами певної рівноваги і бажання сторін вирішити протиріччя. Наявність значної силового відмінності вказує на велику ймовірність того, що більш сильна сторона буде має намір вирішити конфлікт за допомогою простого нав'язування своєї волі і примусу іншої сторони визнавати її.
Консультант повинен виявляти активність, насамперед, при наявності безвихідних ситуацій, в яких сторони більш-менш відповідають один одному. Фактично безвихідна ситуація (або загроза її виникнення внаслідок того, що сторони мають більш-менш рівну силу) виявляється рушійним фактором для вивчення природи, характеру конфлікту, його наслідків і альтернативних рішень. Найважливішою особливістю взаємодії сторін у цих умовах є прагнення до збереження силового балансу. Крім зазначеного консультант повинен враховувати у своїй діяльності і такі прості питання, як витрачання приблизно рівного часу на консультування з обома сторонами, а також проведення окремих обговорень на нейтральній території.
4) Підтримка "оптимального" рівня інтенсивності конфлікту
Висока інтенсивність конфлікту сильно ускладнює управління ним і навіть у ряді випадків робить його неможливим. Таке положення обумовлюється тим, що жодна зі сторін не виявить готовності спілкування з іншою стороною. Часті випадки, коли обидва учасники конфлікту не бачать великого сенсу в діяльності консультанта, особливо якщо вона обмежена визначеними умовами однієї зі сторін.
Більше того, існує й інша небезпека. Конфлікт, який знаходиться в стані дуже швидкої ескалації, може виявитися, як показує практика, поза сферою впливу консультанта. Конфлікти можуть вступати в таку фазу, при якій сторони не виявляють бажання здійснювати зміни, оскільки стан конфлікту стало для них звичним. Очевидно, що сторони в цій ситуації вважають за краще небажані і деструктивні дії щодо розв'язання даного конфлікту, а не ще одну спробу досягнення компромісу. Власний позитивний образ поєднується з негативним поданням про інший бік. Учасники конфлікту більше не бажають вислуховувати інші точки зору, оскільки це тільки сприяє виникненню сумнівів у своїй правоті, і дотримуються власного уявлення про ситуацію [[11]].
Подібні затяжні конфлікти можуть представляти набагато більшу складність для консультанта, ніж раптово виниклі гострі кризи.
5) Диференціація втручання по 4 видах конфлікту
Якщо на попередніх етапах розглядалися питання управління динамікою конфлікту, то тут визначальним питанням є якісна сторона розбіжностей, природа їх виникнення.
Конфліктні ситуації звичайно пов'язані з одним з наступних видів відносин, що виникають у процесі спільної діяльності груп:
- Діловими ("інструментальними") відносинами;
- Соціо-емоційними відносинами;
- Відносинами при веденні переговорів про розподіл ресурсів;
- Силовими відносинами.
Іноді виникнення конфлікту пов'язане з усіма зазначеними типами відносин, у такому випадку вони повинні розглядатися як різні аспекти одного конфлікту.
6) Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез
Практика показує, що ефективною діяльність консультанта буває лише у випадках, коли розгляд предметів суперечки і конфронтації сторін відбуваються поетапно. Такий підхід призводить до синтезу думок, тобто до вироблення певного рішення, розуміння, та досягнення компромісу.
Цей повторюваний процес, щоразу передбачає розгляд певної частини конфлікту. Найкращі результати виходять тоді, коли цей метод буде підтриманий обома конфліктуючими сторонами.
Безпосередньою метою обговорень є не прийняття рішень, а роз'яснення перспектив обох сторін. Конфронтація перспектив буде різною в залежності від того, який тип відносин домінує: у питаннях ділового характеру це будуть, головним чином, обговорення і полеміка, у питаннях соціо-емоційного характеру - представлення себе на місці іншого в питаннях розподілу ресурсів, ведення переговорів.
Результатом цієї конфронтації перспектив може виявитися синтез: вироблення рішення, розуміння і досягнення компромісу.
Конфронтація може закінчитися і створенням безвихідній ситуації. Безвихідні ситуації примушують сторони до подальшої деталізації, за якою знову слід конфронтація.
7) Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони, сприяння постійному прогресу
Важлива задача консультанта - чітке і рішуче визначення і вказівка процедур, які сторони повинні виконувати, їх роз'яснення та обгрунтування. Чіткість у визначенні ролей і алгоритмів роботи сторін створює спокійну обстановку, необхідну для продовження роботи, в той час як невизначеність, нерішучість і двозначність викликають сум'яття недовіри. Часто сторони почувають себе дезорієнтованими і піддаються загрозам. Конфлікт, як показує досвід, - це по структурі сукупність ув'язаних у часі елементів, що характеризуються зміною поглядів сторін на предмет спору. Ефективне перевагу будь-якого елемента процедури його дозволу може залежати насамперед від майстерності консультанта у виборі певного елемента, що обумовлює найбільшу незадоволеність, а також здатності сторін до зміни власних поглядів.
Точність діагностики зазначених двох складових процедури управління конфліктом, підбір адекватних методів роботи, майстерність їх застосування визначають ефективність стилю роботи консультанта.
Крім того, на ефективність діяльності консультанта впливає і структура самого процесу управління конфліктом, що, як правило, означає ступінь зміни конфронтації сторін. Процес, як показує досвід, може легко прийняти вид циклічно повторюваних обговорень одних і тих самих питань. У цих випадках особливу роль грає якість виконання консультантом такої функції управління, як контроль. Іншими словами, консультант, по суті, виконує роль регулятора "миследіяльності" конфліктуючих груп в напрямку остаточного вирішення конфлікту.
Спрямованість дій консультанта по розглянутим вище постулатах приведена в табл. 1.
Таблиця 1
Методи ефективного втручання в конфлікт по етапах його аналізу
| Аспект відносин | Експертний метод |
| Завоювання авторитету в сторін | Прояв, демонстрація незалежності, роз'яснення своїх намірів |
| Визначення структури взаємин сторін | Розуміння внутрішньої структури, структурування взаємин між центральною владою й учасниками конфлікту |
| Підтримка "оптимального" рівня інтенсивності конфлікту | Визначення наслідків затяжних конфліктів, дослідження готовності сторін здійснювати зміни |
| Диференціація втручання по видах конфлікту | Вибір втручань, що відповідають даній класифікації |
| Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез | Поетапне розгляд конфлікту, конфронтація і дослідження безвихідних ситуацій для подальшої деталізації |
| Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони | Рекомендація чітких і ясних процедур, припинення циклічно повторюваних обговорень |
Висновок
Як відомо, конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами (учасниками, опонентами). При цьому кожна зі сторін прагне затвердити свою точку зору з приводу предмету спору і не допустити затвердження протилежної сторони. Предмет конфлікту - це його джерело, серцевина; предметом конфліктів є інтереси, позиції, цінності, погляди.
Рівень (ранг, значимість) учасників конфлікту може бути різним. Ранг індивіда, що не має будь-яких способів впливу на опонентів, мінімальний, ранг представника групи (об'єднання груп) незмінно зростає. Найбільший ранг (у правових умовах розвитку) має представник держави.
Звичайно, не кожен суперечка - це конфлікт. Для виникнення останнього необхідна вихідна конфліктна ситуація (потенціал конфлікту) і інцидент - приведення в дію спускового механізму конфлікту. Інцидентом конфлікту найчастіше є непродумане, недостатньо зважене дію, невдала манера поведінки.
При уявній нескінченному розмаїтті конфліктів причини їх виникнення досить тривіальні і можуть бути згруповані таким чином:
- Основна причина обмеженість ресурсів, які необхідно розділити між учасниками;
- Все що у конфлікті особи мають різні цілі своїх дій. Розв'язувані ними завдання взаємовиключні, і використання лише методу компромісів навряд чи приведе до єднання сторін;
- Нерозуміння цілей і завдань один одного, взаємна недовіра досягло межі, і кожен з учасників конфлікту слухає тільки себе, говорить тільки про свої проблеми;
- Манера поведінки учасників конфлікту рефлективна і, як наслідок, взаімоотталківающая.
Управління конфліктом розглядається багатьма фахівцями як переведення його в раціональне русло діяльності людей, осмислена дія на конфліктну поведінку соціальних суб'єктів конфлікту з метою досягнення бажаних результатів; обмеження протиборства рамками конструктивного впливу. Управління конфліктами включає: прогнозування, регулювання, попередження одних і стимулювання інших; припинення та придушення конфліктів.
Конфлікт називають функціональним, якщо він веде до зростання ефективності організації, і дисфункціональним (руйнівним), якщо він знижує ефективність. Ефективне управління - це переклад всіх конфліктів у функціональне русло.
Визначальним фактором, що впливає на конкурентноздатність, економічне зростання та ефективність виробництва, є наявність на підприємстві людських ресурсів, здатних професійно вирішувати поставлені виробничі завдання. Для ефективного управління персоналом підприємство потребує цілісної системи роботи з кадрами, що дозволяє управляти ними від моменту прийому на роботу до завершення кар'єри.
Список використаних джерел:
1. Грачов М. В. суперкадре: управління персоналом в міжнародній корпорації. - М.: Справа, 2005. - 310 с.;
2. Зайцев Г. Г., Файбушевіч С. І. Управління кадрами на підприємстві: персональний менеджмент. - СПб.: Вид-во Санкт-Петербург, ун-ту економіки та фінансів, 2004. - 428 с.;
3. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів: Зменш. пер. з нім. - М.: Економіка, 2004. - 276 с.;
4. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 2005. - 354 с.;
5. Основи управління персоналом / Под ред. Б.М. Генкіна. - М.: Вища школа, 2006. - 470 с.;
6. Старобінський Е. К. Як управляти персоналом. - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2005. - 312 с.;
7. Тарасов В. К. Персонал - технологія: добір і підготовка менеджерів. - СПб.: Машинобудування, 2004. - 337 с.;
8. Травін В. В., Дятлов В. А. Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа, 2005. - 408 с.;
9. Травін В. В., Дятлов В. А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 2004. - 378 с.;
10. Управління персоналом організації / За ред. А. Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2006. - 404 с.;
11. Філіппов О. В. Робота з кадрами. - М.: Економіка, 2005. - 311 с.;
12. Щокін Г. Професія - менеджер з кадрів / / Кадри, персонал - М.: 2007. № 8. С. 19-26.
[1] Травін В. В., Дятлов В. А. Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа, 2005. С.14.
[2] Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів: Зменш. пер. з нім. - М.: Економіка, 2004. С. 108.
[3] Основи управління персоналом / Под ред. Б.М. Генкіна. - М.: Вища школа, 2006. С. 23.
[4] Управління персоналом організації / За ред. А. Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2006. С. 163.
[5] Управління персоналом організації / За ред. А. Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2006. С. 211.
[6] Щокін Г. Професія - менеджер з кадрів / / Кадри, персонал - М.: 2007. № 8. С. 19.
[7] Тарасов В. К. Персонал - технологія: добір і підготовка менеджерів. - СПб.: Машинобудування, 2004. С. 84.
[8] Філіппов А. В. Робота з кадрами. - М.: Економіка, 2005. С. 171.
[9] Філіппов А. В. Робота з кадрами. - М.: Економіка, 2005. С. 195.
[10] Старобінський Е. К. Як управляти персоналом. - М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2005. С. 256.
[11] Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 2005. С. 212.