Реферат на тему:
«Управління плануванням кадрів»
1.2. Набір
Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежачи мости їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку вакансії, що дає їм можливість подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням наймає «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтовані сподівання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній, наприклад, «Тексас Инструментс», розробили програми під назвою «Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою», які дали можливість наймається побачити і позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.
1.3. Відбір кадрів
На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.
Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, які працюють у даній організації.
Центри оцінки. Центри оцінки вперше були створені під час другої світової війни для відбору та оцінки агентів для секретної служби - попередника ЦРУ. «Ай Ті енд Ті» була першою приватною компанією, яка використала центр для відбору керівних кадрів і комерційних працівників. Сьогодні багато великих Фірми, такі, як «Дженерал Електрик», «Ай Бі Ем», використовують їх в основному для відбору кандидатів на підвищення.
У центрах оцінюють здатність до виконання пов'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа «у кошику для паперів», ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і т.д. Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як вміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин. До іншим методам відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести на визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю.
Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони досить дорогі і тому звичайно використовуються тільки великими процвітаючими компаніями.
Співбесіди. Співбесіди цих пір є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів.
Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре або навіть дуже добре. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальне становище і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.
Дослідження показують, що структуровані інтерв'ю зі стандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу. Разом з тим, співбесіду варто сконцентрувати на тих питаннях, які конкретно відносяться до даної роботи. Підкреслюючи це положення, Джон і Мері Майнер кажуть: «Якщо інтерв'юер добре знає ту роботу, по якій ведеться співбесіда, і знає, які люди можуть досягти успіху в ній, то він буде більш об'єктивний і одержувані результати будуть краще».
Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:
1. Встановіть взаєморозуміння з кандидатом і дайте можливість йому відчути себе вільно.
2. У ході всієї співбесіди концентруйте увагу на вимогах до роботи.
3. Не оцінюйте за першим враженням. Зачекайте, поки не отримаєте всю інформацію.
4. Підготуйте комплект структурованих питань, які будуть задаватися всім кандидатам. Будьте, разом з тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.
Відбір персоналу.
Відбір персоналу - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здібностей.
У процесі відбору відбувається пошук людей на певні посади з урахуванням встановлених вимог соціального інституту, видів діяльності. Працівники відділів кадрів аналізують ефективність відбору, використовуючи розрахунковий коефіцієнт, так званий коефіцієнт відбору, який визначається наступним чином:
До відбору =
Для різних професій величина коефіцієнта відбору різна: професійно-технічні працівники - 1 / 1, кваліфіковані робітники - близько 1 / 1, чорнороби - майже 1 / 2. Якщо коефіцієнт відбору близький до 1 / 1, то процес відбору короткий і простий. При його величині 1 / 2 відбір стає важким, але, з іншого боку, чим він нижчий, тим розбірливішим може вести себе організація. Менший коефіцієнт означає, що організація найме на роботу відповідних її критеріям працівників.
Принципи та критерії відбору.
Процес відбору є багатоетапним. Основні етапи - це: попередня відбіркова розмова; заповнення заяв та анкети; співбесіду з менеджером по найму; тестування; перевірка рекомендацій і послужного списку; медичний огляд.
При відборі кадрів прийнято керуватися такими принципами:
- Орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а найбільш відповідних для даної посади. Відбір припиняється, якщо кілька чоловік не задовольняють пред'явленим вимогам, тому що, швидше за все ці вимоги завищені і їх необхідно переглянути
- Відмова у прийомі нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо потреби в них немає
- Орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більше високої кваліфікації, ніж це вимагає робоче місце
Основними критеріями відбору вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні можливості.
За ступенем придатності кандидатів можна розділити на три групи: непридатні, умовно придатні та щодо придатні до подальшої діяльності (щодо - тому, що всі необхідні якості не можна точно визначити).
Процес відбору персоналу.
У процесі відбору кандидатів відбувається знайомство з претендентами, проводиться збір і обробка інформації про них, оцінка якостей і складання достовірних «портретів», зіставляються фактичні якості з вимогами посади. У результаті варто призначення і затвердження кандидатів на посади, укладання з ними трудових договорів.
Відбір проводиться у кілька етапів:
Попередня відбіркова бесіда.
Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. Іноді бажано, щоб кандидати приходили у відділ кадрів або на місце роботи. Спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ними бесіду на загальних правилах бесіди, прийнятих в організації. Співбесіда може відбуватися один на один або з групою претендентів, претендента або групу претендентів можуть інтерв'ювати одночасно кілька осіб. У ході підготовки попередньої співбесіди необхідно з'ясувати наступне характеристики: які особистісні якості кандидата (знання, досвід, установки) потрібні для виконання роботи; за допомогою яких питань можна отримати необхідну інформацію; хто повинен бути притягнутий як інтерв'юерів - один або кілька людей, в якій формі проводиться співбесіда. Слід дотримуватися наступних правил: не розмовляти з кандидатами, не запропонувавши їм присісти; не демонструвати зайнятість і не робити в їх присутності інших справ; виявляти дружелюбність, частіше згадувати ім'я претендента; докладно відповідати на його питання; приховувати свій настрій; вивчати або вгадувати психологічний стан ; навчиться відмовляти.
На даному етапі з'ясовується освіта претендента, проводиться оцінка його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Після цього заявник направляється на наступний щабель відбору, на якій проводиться заповнення бланка заяви і анкети.
Анкетування є першим етапом процедури оцінки та відбору претендентів. На цьому етапі відбувається відсів менш придатних кандидатів.
Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступну інформацію: відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам; відповідність практичного досвіду характером посади; готовність до прийняття додаткових навантажень; коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти в наведенні довідок і отриманні додаткової інформації. Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості та обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата в разі прийому на роботу. Часто анкети містять дані про тривалість відпрацьованого часу в останнього роботодавця, тривалості пропусків через хвороби і т. д. В анкеті запитується точне формулювання причин звільнення в минулому. В анкеті заповнюються дані про недоліки здоров'я.
Бесіда за наймом.
У процесі бесіди відбувається обмін інформацією, зазвичай у формі запитань і відповідей. Поширеною помилкою даного методу є тенденція робити висновки про заявника по першому враженню, з перших хвилин бесіди. Зустрічаються випадки, коли проводить розмову засновує думку на враженні про те, як людина виглядає, сидить на стільці, і по цих вражень виробляє оцінку заявника на посаду. Щоб не зробити такої помилки, проводить бесіду повинен спостерігати і за мовою заявника, і за його поведінкою. При проведенні бесід слід уважно слухати, що і як говорить заявник, а також необхідно стежити за його поведінкою. Рішення слід приймати, тільки маючи всю потрібну інформацію і пам'ятаючи про вимоги, що пред'являються характером роботи. Бесіду необхідно вести навколо питань, які є важливими критеріями відбору.
Тестування як спосіб відбору претендента.
Одним з методів, використовуваних для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тести за наймом. Психологи і фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на запропонованому місці. З допомогою тестів можна оцінити швидкість і точність виконання роботи; стійкість уваги; акуратність; вміння швидко орієнтуватися; посидючість; старанність; професіоналізм, наявність інтересу до майбутньої роботи, рівень розумових здібностей, схильність до навчання; інтереси; тип особистості; пам'ять; комунікабельність; лідерські задатки та інші характеристики.
Усі тести повинні бути надійні і забезпечувати подібні результати при повторному тестуванні. Тестування доцільно проводити кілька разів і в різні дні, що дозволить порівняти результати, тому що вони можуть бути неоднакові.
Актуальним на сьогодні залишається питання зміцнення кадрового потенціалу організацій. Суворе дотримання правил при прийомі на роботу, застосування прогресивних способів відбору, забезпечення гласності та відкритості при проведенні процедур конкурсів дозволить впоратися з цим завданням. У кожній організації повинні бути розроблені критерії відбору та умови просування на вищі посади.
Основні методи навчання.
При виборі методів навчання організація повинна, перш за все, керуватися ефективністю їх впливу на конкретну групу учнів. При цьому необхідно враховувати принципи навчання дорослих людей. Таких принципів чотири:
· Актуальність. Те, про що йдеться під час навчання. Повинно мати відношення до професійної або приватного життя студента. Дорослі погано сприймають абстрактні і абстрактні теми.
· Участь. Навчаються повинні активно брати участь у навчальному процесі та безпосередньо використовувати нові знання та навички вже в ході навчання.
· Повторення. Воно допомагає новому закріпитися в пам'яті і перетворює набуті навички в звичку.
· Зворотній зв'язок. Навчаються потрібно постійно надавати інформацію про те, наскільки вони просунулися вперед. Наявність такої інформації дозволяє їм скорегувати свою поведінку для досягнення більш високих результатів.
I. Навчання на робочому місці передбачає навчання в процесі фактичного виконання певної роботи. У кінцевому підсумку кожен співробітник проходить у тій чи іншій мірі навчання на робочому місці. Існує кілька видів навчання на робочому місці. Найбільш відомий - метод інструктажу або дублювання. У цьому випадку працівника навчає більш досвідчений співробітник або безпосередній керівник. На нижчих рівнях інструктаж може представляти собою лише придбання працівником необхідних навичок управління обладнанням під наглядом начальника. Однак цей метод застосовується і на вищому управлінському рівні. Цей метод відносно недорогий; стажисти навчаються в процесі роботи, відпадає необхідність в організації дорогих класів або використання програмних засобів навчання. Метод так само спрощує навчання, оскільки стажисти навчаються, виконуючи фактичну роботу і отримуючи швидку зворотний зв'язок. Проте при організації програм навчання на робочому місці необхідно враховувати кілька факторів, що мають відношення до викладачів. Вони самі повинні бути підготовлені і забезпечені необхідними навчальними посібниками. Досвідчені робітники, що відбираються в якості викладачів, повинні добре знати методи навчання, особливо принципи навчання.
II. Виробничий інструктаж включає визначення всіх кроків, необхідних для виконання тієї або іншої роботи в необхідній послідовності.
III. Лекції. Читання лекцій має ряд переваг. Воно являє собою швидкий і надійний спосіб передачі знання великим групам учнів. Проведення лекцій на відміну від використання друкованих матеріалів (книги та посібники), не пов'язаний із значними витратами і дозволяє організувати дискусію.
IV. Аудіовізуальні засоби є більш дорогими, ніж звичайні лекції, але дають ряд переваг. Доцільно їх використання при необхідності проілюструвати деяку послідовність дій у часі.
V. Тренажери або моделируемое навчання - це метод, при якому навчаються вчаться на діючому або змодельованому обладнанні, що використовується в їх роботі, але фактично поза робочим місцем. Тренажери незамінні, коли навчання на робочому місці занадто дорого і небезпечно або уповільнює виробничий цикл. Тренажер може являти собою окреме приміщення, оснащене як реальне робоче місце. Однак найчастіше використовується моделируемое обладнання.
VI. Ділові ігри являють собою метод навчання, найбільш близький до реальної професійної діяльності учнів. Перевага ділових ігор полягає в тому, що будучи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і, тим самим, продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів приведуть їх рішення і дії. Ділові ігри бувають як глобальними (управління компанією), так і локальними (проведення переговорів, підготовка бізнес-плану). Використання цього методу дозволяє навчаються виконувати різні професійні функції і за рахунок цього розширити власне уявлення про організацію і взаєминах її співробітників. Приміром, виконуючий під час ділової гри роль директора з продажу директор заводу може набагато краще зрозуміти, під впливом яких чинників складається попит і ціна на продукцію компанії, відносини з замовниками і т.п., а, отже, по-іншому подивитися на свої функції і на вироблену його заводом продукцію. Інструктор може посилити даний момент, задаючи учасникам гри певний тип поведінки, тобто моделюючи його. Ділові ігри досить корисні з точки зору практичних навичок (складання планів, проведення нарад, переговорів і т.д.), а також поведінкових навичок (задоволення потреб клієнтів, орієнтованості на якість, співробітництво і т.п.). Вони менш ефективні для засвоєння теоретичних знань та оволодіння новими професіями. Ділові ігри досить дорогі, оскільки для їх підготовки потрібні спеціальні навички і досить багато часу; ефективний розбір ділової гри, що має надзвичайне значення для ефективності цього виду навчання, також вимагає участі спеціально підготовлених інструкторів.
VII. Самостійне навчання є найбільш простим видом навчання - для нього не потрібно ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час - навчається навчається там, тоді і так як йому зручно. Організації можуть отримати значну користь з самонавчання за умови розробки та надання співробітникам ефективних допоміжних засобів - аудіо та відео касет, підручників, задачників, навчальних програм. Основною рисою самостійного навчання є його індивідуальний характер. Навчається може визначати темп навчання, кількість повторень, тривалість заняття, тобто контролювати важливі параметри процесу навчання, що є заданими при інших методах. У теж час, індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання одного з найважливіших умов ефективності - зворотного зв'язку - навчається наданий самому собі. Розвиток персональних комп'ютерів та їх мультимедіа додатків дозволяє значною мірою подолати цей недолік.
У продаються сьогодні комп'ютерних програмах навчання відбувається в режимі постійного діалогу студента з комп'ютером, причому цей діалог ведеться за допомогою різних засобів спілкування - комп'ютерної клавіатури, голосу, відео зображень, графічних матеріалів та малюнків. При збереженні переваг індивідуального навчання (контроль швидкості, повторення, доступність), використання засобів мультимедіа дає можливість підтримання зворотного зв'язку і коректування процесу навчання, що значно підвищує його ефективність.
Робота кадрових служб і керівного складу будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю пошуку і відбору персоналу. Відбір кадрів є однією з центральних функцій управління, оскільки саме люди забезпечують ефективне використання будь-яких видів ресурсів, наявних у розпорядженні організації, і саме від людей в кінцевому рахунку залежить її економічні показники і конкурентоспроможність.
Персонал є мотором будь-якої організації. Часто керівник основну увагу звертає на фінансові, виробничі питання, питання матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації за всіма цими напрямками.
Помилки при відборі кадрів - особливо коли мова йде про керівні кадрах - занадто дорого обходяться не тільки організації, але і тим, хто шукає роботу фахівцям. Втрати організації від помилкових рішень, аварій, шлюбу - це лише частина тих витрат, які доводиться нести в результаті незадовільної роботи з відбору нових кадрів. З іншого боку неправильна організація роботи кадрової служби призводить до того, що деякі професійні працівники не зумівши пройти відбір в перший, другий, третій раз (при цьому маючи кваліфікацію і багато даних перевищують дані відібраного працівника), розчаровуються у своїх силах і, як наслідок, занижують свої професійні вимоги до роботи і йдуть на більш низькооплачувані місця з меншими кваліфікаційними вимогами.
У цілому - це знижує рівень освіти і професійної підготовки у нас в країні і впливає на психологічний стан безлічі безробітних фахівців.
Керівники всіх рівнів повинні усвідомлювати значення пошуку та відбору кадрів, вміти оцінювати ефективність використовуваних при цьому технологій.
Від того, наскільки ефективно поставлена робота з відбору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції або наданих послуг.
Проблема професійного відбору є особливо актуальною в наші дні. Під час добору персоналу зазвичай оцінюються результати роботи (досягнення), здібності, характер працівника, його адаптація в даній посаді. Характерно при цьому, що при вирішенні матеріального стимулювання пріоритет віддається результатами роботи, а при вирішенні питань просування по службі, розстановки кадрів та підвищення кваліфікації перевага отримують здібності й характер.
Найбільш поширені такі методи оцінки, як метод оцінки порівнянням, шкалою, докладним описом особистості, нормативом роботи, комплексний метод оцінки, метод самооцінки. У цілому використовуються як стандартизовані портретні характеристики якостей працівників, так і кількісний підхід до вираження цих характеристик. В останні роки істотно змінюються процедури оцінки кадрів, до них все ширше залучаються самі працівники.
Але важливо враховувати психологічні особливості працівників, які претендують на те чи інше місце.
В даний час при влаштуванні на роботу роботодавця цікавлять тільки знання, вміння і досвід працівника. Всі теоретичні розробки спрямовані на вивчення і оцінку навичок, умінь, інтелекту. При підборі кадрів абсолютно не враховується психологічні особливості та емоційний стан передбачуваних працівників.
Агентства набирають цілий список трудноустраевимих клієнтів і не можуть зрозуміти, в чому справа. Здавалося б, люди мають добру освіту, досвід роботи та бажання працювати, є навіть вигідні вакансії, але такі люди проходять два, три, а то й шість сім співбесід, але так і не знаходять роботу. Це може бути пов'язано з їхніми психологічними особливостями і емоційним станом. А ці феномени не потрапляють в зону діагностики за допомогою стандартних методик.
Проблема підбору кадрів, методи і технології використовувані при цьому організаціями, а так само оцінка психологічного стану людей, яким довгий час не вдається пройти всі щаблі відбору до організації - ось основні проблеми, які розглядаються в даній роботі.
«Управління плануванням кадрів»
1.2. Набір
Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежачи мости їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку вакансії, що дає їм можливість подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням наймає «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтовані сподівання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній, наприклад, «Тексас Инструментс», розробили програми під назвою «Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою», які дали можливість наймається побачити і позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.
1.3. Відбір кадрів
На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.
Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, які працюють у даній організації.
Центри оцінки. Центри оцінки вперше були створені під час другої світової війни для відбору та оцінки агентів для секретної служби - попередника ЦРУ. «Ай Ті енд Ті» була першою приватною компанією, яка використала центр для відбору керівних кадрів і комерційних працівників. Сьогодні багато великих Фірми, такі, як «Дженерал Електрик», «Ай Бі Ем», використовують їх в основному для відбору кандидатів на підвищення.
У центрах оцінюють здатність до виконання пов'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа «у кошику для паперів», ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і т.д. Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як вміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин. До іншим методам відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести на визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю.
Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони досить дорогі і тому звичайно використовуються тільки великими процвітаючими компаніями.
Співбесіди. Співбесіди цих пір є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів.
Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре або навіть дуже добре. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальне становище і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.
Дослідження показують, що структуровані інтерв'ю зі стандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу. Разом з тим, співбесіду варто сконцентрувати на тих питаннях, які конкретно відносяться до даної роботи. Підкреслюючи це положення, Джон і Мері Майнер кажуть: «Якщо інтерв'юер добре знає ту роботу, по якій ведеться співбесіда, і знає, які люди можуть досягти успіху в ній, то він буде більш об'єктивний і одержувані результати будуть краще».
Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:
1. Встановіть взаєморозуміння з кандидатом і дайте можливість йому відчути себе вільно.
2. У ході всієї співбесіди концентруйте увагу на вимогах до роботи.
3. Не оцінюйте за першим враженням. Зачекайте, поки не отримаєте всю інформацію.
4. Підготуйте комплект структурованих питань, які будуть задаватися всім кандидатам. Будьте, разом з тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.
Відбір персоналу.
Відбір персоналу - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здібностей.
У процесі відбору відбувається пошук людей на певні посади з урахуванням встановлених вимог соціального інституту, видів діяльності. Працівники відділів кадрів аналізують ефективність відбору, використовуючи розрахунковий коефіцієнт, так званий коефіцієнт відбору, який визначається наступним чином:
До відбору =
Для різних професій величина коефіцієнта відбору різна: професійно-технічні працівники - 1 / 1, кваліфіковані робітники - близько 1 / 1, чорнороби - майже 1 / 2. Якщо коефіцієнт відбору близький до 1 / 1, то процес відбору короткий і простий. При його величині 1 / 2 відбір стає важким, але, з іншого боку, чим він нижчий, тим розбірливішим може вести себе організація. Менший коефіцієнт означає, що організація найме на роботу відповідних її критеріям працівників.
Принципи та критерії відбору.
Процес відбору є багатоетапним. Основні етапи - це: попередня відбіркова розмова; заповнення заяв та анкети; співбесіду з менеджером по найму; тестування; перевірка рекомендацій і послужного списку; медичний огляд.
При відборі кадрів прийнято керуватися такими принципами:
- Орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а найбільш відповідних для даної посади. Відбір припиняється, якщо кілька чоловік не задовольняють пред'явленим вимогам, тому що, швидше за все ці вимоги завищені і їх необхідно переглянути
- Відмова у прийомі нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо потреби в них немає
- Орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більше високої кваліфікації, ніж це вимагає робоче місце
Основними критеріями відбору вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні можливості.
За ступенем придатності кандидатів можна розділити на три групи: непридатні, умовно придатні та щодо придатні до подальшої діяльності (щодо - тому, що всі необхідні якості не можна точно визначити).
Процес відбору персоналу.
У процесі відбору кандидатів відбувається знайомство з претендентами, проводиться збір і обробка інформації про них, оцінка якостей і складання достовірних «портретів», зіставляються фактичні якості з вимогами посади. У результаті варто призначення і затвердження кандидатів на посади, укладання з ними трудових договорів.
Відбір проводиться у кілька етапів:
Попередня відбіркова бесіда.
Робота на цьому ступені може бути організована різними способами. Іноді бажано, щоб кандидати приходили у відділ кадрів або на місце роботи. Спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник проводить з ними бесіду на загальних правилах бесіди, прийнятих в організації. Співбесіда може відбуватися один на один або з групою претендентів, претендента або групу претендентів можуть інтерв'ювати одночасно кілька осіб. У ході підготовки попередньої співбесіди необхідно з'ясувати наступне характеристики: які особистісні якості кандидата (знання, досвід, установки) потрібні для виконання роботи; за допомогою яких питань можна отримати необхідну інформацію; хто повинен бути притягнутий як інтерв'юерів - один або кілька людей, в якій формі проводиться співбесіда. Слід дотримуватися наступних правил: не розмовляти з кандидатами, не запропонувавши їм присісти; не демонструвати зайнятість і не робити в їх присутності інших справ; виявляти дружелюбність, частіше згадувати ім'я претендента; докладно відповідати на його питання; приховувати свій настрій; вивчати або вгадувати психологічний стан ; навчиться відмовляти.
На даному етапі з'ясовується освіта претендента, проводиться оцінка його зовнішнього вигляду і визначають особистісних якостей. Після цього заявник направляється на наступний щабель відбору, на якій проводиться заповнення бланка заяви і анкети.
Анкетування є першим етапом процедури оцінки та відбору претендентів. На цьому етапі відбувається відсів менш придатних кандидатів.
Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступну інформацію: відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам; відповідність практичного досвіду характером посади; готовність до прийняття додаткових навантажень; коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти в наведенні довідок і отриманні додаткової інформації. Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості та обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата в разі прийому на роботу. Часто анкети містять дані про тривалість відпрацьованого часу в останнього роботодавця, тривалості пропусків через хвороби і т. д. В анкеті запитується точне формулювання причин звільнення в минулому. В анкеті заповнюються дані про недоліки здоров'я.
Бесіда за наймом.
У процесі бесіди відбувається обмін інформацією, зазвичай у формі запитань і відповідей. Поширеною помилкою даного методу є тенденція робити висновки про заявника по першому враженню, з перших хвилин бесіди. Зустрічаються випадки, коли проводить розмову засновує думку на враженні про те, як людина виглядає, сидить на стільці, і по цих вражень виробляє оцінку заявника на посаду. Щоб не зробити такої помилки, проводить бесіду повинен спостерігати і за мовою заявника, і за його поведінкою. При проведенні бесід слід уважно слухати, що і як говорить заявник, а також необхідно стежити за його поведінкою. Рішення слід приймати, тільки маючи всю потрібну інформацію і пам'ятаючи про вимоги, що пред'являються характером роботи. Бесіду необхідно вести навколо питань, які є важливими критеріями відбору.
Тестування як спосіб відбору претендента.
Одним з методів, використовуваних для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тести за наймом. Психологи і фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки наявності здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на запропонованому місці. З допомогою тестів можна оцінити швидкість і точність виконання роботи; стійкість уваги; акуратність; вміння швидко орієнтуватися; посидючість; старанність; професіоналізм, наявність інтересу до майбутньої роботи, рівень розумових здібностей, схильність до навчання; інтереси; тип особистості; пам'ять; комунікабельність; лідерські задатки та інші характеристики.
Усі тести повинні бути надійні і забезпечувати подібні результати при повторному тестуванні. Тестування доцільно проводити кілька разів і в різні дні, що дозволить порівняти результати, тому що вони можуть бути неоднакові.
Актуальним на сьогодні залишається питання зміцнення кадрового потенціалу організацій. Суворе дотримання правил при прийомі на роботу, застосування прогресивних способів відбору, забезпечення гласності та відкритості при проведенні процедур конкурсів дозволить впоратися з цим завданням. У кожній організації повинні бути розроблені критерії відбору та умови просування на вищі посади.
Основні методи навчання.
При виборі методів навчання організація повинна, перш за все, керуватися ефективністю їх впливу на конкретну групу учнів. При цьому необхідно враховувати принципи навчання дорослих людей. Таких принципів чотири:
· Актуальність. Те, про що йдеться під час навчання. Повинно мати відношення до професійної або приватного життя студента. Дорослі погано сприймають абстрактні і абстрактні теми.
· Участь. Навчаються повинні активно брати участь у навчальному процесі та безпосередньо використовувати нові знання та навички вже в ході навчання.
· Повторення. Воно допомагає новому закріпитися в пам'яті і перетворює набуті навички в звичку.
· Зворотній зв'язок. Навчаються потрібно постійно надавати інформацію про те, наскільки вони просунулися вперед. Наявність такої інформації дозволяє їм скорегувати свою поведінку для досягнення більш високих результатів.
I. Навчання на робочому місці передбачає навчання в процесі фактичного виконання певної роботи. У кінцевому підсумку кожен співробітник проходить у тій чи іншій мірі навчання на робочому місці. Існує кілька видів навчання на робочому місці. Найбільш відомий - метод інструктажу або дублювання. У цьому випадку працівника навчає більш досвідчений співробітник або безпосередній керівник. На нижчих рівнях інструктаж може представляти собою лише придбання працівником необхідних навичок управління обладнанням під наглядом начальника. Однак цей метод застосовується і на вищому управлінському рівні. Цей метод відносно недорогий; стажисти навчаються в процесі роботи, відпадає необхідність в організації дорогих класів або використання програмних засобів навчання. Метод так само спрощує навчання, оскільки стажисти навчаються, виконуючи фактичну роботу і отримуючи швидку зворотний зв'язок. Проте при організації програм навчання на робочому місці необхідно враховувати кілька факторів, що мають відношення до викладачів. Вони самі повинні бути підготовлені і забезпечені необхідними навчальними посібниками. Досвідчені робітники, що відбираються в якості викладачів, повинні добре знати методи навчання, особливо принципи навчання.
II. Виробничий інструктаж включає визначення всіх кроків, необхідних для виконання тієї або іншої роботи в необхідній послідовності.
III. Лекції. Читання лекцій має ряд переваг. Воно являє собою швидкий і надійний спосіб передачі знання великим групам учнів. Проведення лекцій на відміну від використання друкованих матеріалів (книги та посібники), не пов'язаний із значними витратами і дозволяє організувати дискусію.
IV. Аудіовізуальні засоби є більш дорогими, ніж звичайні лекції, але дають ряд переваг. Доцільно їх використання при необхідності проілюструвати деяку послідовність дій у часі.
V. Тренажери або моделируемое навчання - це метод, при якому навчаються вчаться на діючому або змодельованому обладнанні, що використовується в їх роботі, але фактично поза робочим місцем. Тренажери незамінні, коли навчання на робочому місці занадто дорого і небезпечно або уповільнює виробничий цикл. Тренажер може являти собою окреме приміщення, оснащене як реальне робоче місце. Однак найчастіше використовується моделируемое обладнання.
VI. Ділові ігри являють собою метод навчання, найбільш близький до реальної професійної діяльності учнів. Перевага ділових ігор полягає в тому, що будучи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і, тим самим, продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів приведуть їх рішення і дії. Ділові ігри бувають як глобальними (управління компанією), так і локальними (проведення переговорів, підготовка бізнес-плану). Використання цього методу дозволяє навчаються виконувати різні професійні функції і за рахунок цього розширити власне уявлення про організацію і взаєминах її співробітників. Приміром, виконуючий під час ділової гри роль директора з продажу директор заводу може набагато краще зрозуміти, під впливом яких чинників складається попит і ціна на продукцію компанії, відносини з замовниками і т.п., а, отже, по-іншому подивитися на свої функції і на вироблену його заводом продукцію. Інструктор може посилити даний момент, задаючи учасникам гри певний тип поведінки, тобто моделюючи його. Ділові ігри досить корисні з точки зору практичних навичок (складання планів, проведення нарад, переговорів і т.д.), а також поведінкових навичок (задоволення потреб клієнтів, орієнтованості на якість, співробітництво і т.п.). Вони менш ефективні для засвоєння теоретичних знань та оволодіння новими професіями. Ділові ігри досить дорогі, оскільки для їх підготовки потрібні спеціальні навички і досить багато часу; ефективний розбір ділової гри, що має надзвичайне значення для ефективності цього виду навчання, також вимагає участі спеціально підготовлених інструкторів.
VII. Самостійне навчання є найбільш простим видом навчання - для нього не потрібно ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час - навчається навчається там, тоді і так як йому зручно. Організації можуть отримати значну користь з самонавчання за умови розробки та надання співробітникам ефективних допоміжних засобів - аудіо та відео касет, підручників, задачників, навчальних програм. Основною рисою самостійного навчання є його індивідуальний характер. Навчається може визначати темп навчання, кількість повторень, тривалість заняття, тобто контролювати важливі параметри процесу навчання, що є заданими при інших методах. У теж час, індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання одного з найважливіших умов ефективності - зворотного зв'язку - навчається наданий самому собі. Розвиток персональних комп'ютерів та їх мультимедіа додатків дозволяє значною мірою подолати цей недолік.
У продаються сьогодні комп'ютерних програмах навчання відбувається в режимі постійного діалогу студента з комп'ютером, причому цей діалог ведеться за допомогою різних засобів спілкування - комп'ютерної клавіатури, голосу, відео зображень, графічних матеріалів та малюнків. При збереженні переваг індивідуального навчання (контроль швидкості, повторення, доступність), використання засобів мультимедіа дає можливість підтримання зворотного зв'язку і коректування процесу навчання, що значно підвищує його ефективність.
Робота кадрових служб і керівного складу будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю пошуку і відбору персоналу. Відбір кадрів є однією з центральних функцій управління, оскільки саме люди забезпечують ефективне використання будь-яких видів ресурсів, наявних у розпорядженні організації, і саме від людей в кінцевому рахунку залежить її економічні показники і конкурентоспроможність.
Персонал є мотором будь-якої організації. Часто керівник основну увагу звертає на фінансові, виробничі питання, питання матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації за всіма цими напрямками.
Помилки при відборі кадрів - особливо коли мова йде про керівні кадрах - занадто дорого обходяться не тільки організації, але і тим, хто шукає роботу фахівцям. Втрати організації від помилкових рішень, аварій, шлюбу - це лише частина тих витрат, які доводиться нести в результаті незадовільної роботи з відбору нових кадрів. З іншого боку неправильна організація роботи кадрової служби призводить до того, що деякі професійні працівники не зумівши пройти відбір в перший, другий, третій раз (при цьому маючи кваліфікацію і багато даних перевищують дані відібраного працівника), розчаровуються у своїх силах і, як наслідок, занижують свої професійні вимоги до роботи і йдуть на більш низькооплачувані місця з меншими кваліфікаційними вимогами.
У цілому - це знижує рівень освіти і професійної підготовки у нас в країні і впливає на психологічний стан безлічі безробітних фахівців.
Керівники всіх рівнів повинні усвідомлювати значення пошуку та відбору кадрів, вміти оцінювати ефективність використовуваних при цьому технологій.
Від того, наскільки ефективно поставлена робота з відбору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції або наданих послуг.
Проблема професійного відбору є особливо актуальною в наші дні. Під час добору персоналу зазвичай оцінюються результати роботи (досягнення), здібності, характер працівника, його адаптація в даній посаді. Характерно при цьому, що при вирішенні матеріального стимулювання пріоритет віддається результатами роботи, а при вирішенні питань просування по службі, розстановки кадрів та підвищення кваліфікації перевага отримують здібності й характер.
Найбільш поширені такі методи оцінки, як метод оцінки порівнянням, шкалою, докладним описом особистості, нормативом роботи, комплексний метод оцінки, метод самооцінки. У цілому використовуються як стандартизовані портретні характеристики якостей працівників, так і кількісний підхід до вираження цих характеристик. В останні роки істотно змінюються процедури оцінки кадрів, до них все ширше залучаються самі працівники.
Але важливо враховувати психологічні особливості працівників, які претендують на те чи інше місце.
В даний час при влаштуванні на роботу роботодавця цікавлять тільки знання, вміння і досвід працівника. Всі теоретичні розробки спрямовані на вивчення і оцінку навичок, умінь, інтелекту. При підборі кадрів абсолютно не враховується психологічні особливості та емоційний стан передбачуваних працівників.
Агентства набирають цілий список трудноустраевимих клієнтів і не можуть зрозуміти, в чому справа. Здавалося б, люди мають добру освіту, досвід роботи та бажання працювати, є навіть вигідні вакансії, але такі люди проходять два, три, а то й шість сім співбесід, але так і не знаходять роботу. Це може бути пов'язано з їхніми психологічними особливостями і емоційним станом. А ці феномени не потрапляють в зону діагностики за допомогою стандартних методик.
Проблема підбору кадрів, методи і технології використовувані при цьому організаціями, а так само оцінка психологічного стану людей, яким довгий час не вдається пройти всі щаблі відбору до організації - ось основні проблеми, які розглядаються в даній роботі.