Управління муніципальними фінансами

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Огляд за статтею Боровикове Є.В. «Управління муніципальними фінансами»

Мною була проаналізована стаття Боровикове Є.В. «Управління муніципальними фінансами», опублікованій в журналі «Фінансовий менеджмент» № 5, 2006.

Мета статті - провести аналіз управління муніципальними фінансами та розробити рекомендації щодо його поліпшення. Для досягнення даної мети автор вирішує наступні завдання:

- Дає визначення таких понять, як: муніципальний господарський комплекс, муніципальне господарство, місцевий бюджет;

- Вивчає фінансовий механізм муніципального господарського комплексу;

- Виділяє три основні характеристики типів муніципальних утворень;

- Пропонує систему показників для оцінки стану бюджетів муніципальних утворень;

- Пропонує заходи для вдосконалення механізму розподілу фінансової допомоги муніципальних утворень з бюджету суб'єкта.

У даній статті автори використовували теоретичні методи дослідження такі, як: історичний аналіз проблеми, метод систематизації, і емпірично методи: аналіз фактичних документів, математичне моделювання.

Сучасний етап економічного розвитку Росії супроводжується еволюцією системи міжбюджетних відносин. У цих умовах зростає необхідність опрацювання засад бюджетного федералізму, формування стимулів у органів державної влади та місцевого самоврядування до нарощування темпів економічного зростання. Тим не менш, виникнення цілого ряду протиріч у відносинах між рівнями влади, особливо на рівні суб'єкт Російської Федерації - муніципальні освіти, не сприяє зміцненню основ бюджетного федералізму.

Сучасний стан бюджетної системи характеризується децентралізацією видаткових повноважень і одночасно концентрацією дохідних джерел на федеральному рівні. Місцеві бюджети крім власних зобов'язань включають ряд державних повноважень, передача яких на місцевий рівень не супроводжується адекватним фінансуванням. Низьке збирання доходів не сприяє зміцненню фінансової самостійності територій Російської Федерації. У зв'язку з цим велике значення для збалансованості місцевих бюджетів набуває організація ефективної системи регулювання міжбюджетних відносин на рівні суб'єкт Російської Федерації - муніципальні освіти.

До числа проблем формування і використання місцевих бюджетів слід віднести і такі як неефективність витрат бюджетів, наявність фактів нецільового використання коштів, недостатній розвиток муніципальної фінансової статистики, відсутність системи моніторингу стану та якості управління державними і муніципальними фінансами, нечіткість методик регулювання міжбюджетних фінансових потоків.

Муніципальний господарський комплекс являє собою фінансово-промислове об'єднання підприємств і допоміжних виробництв, комерційних банків та інших фінансових інститутів на основі їх територіальної єдності в рамках відтворювального процесу в муніципальній освіті. Суб'єктами фінансового менеджменту в цьому комплексі є центральна компанія і місцева адміністрація, які надають керуючий вплив. Об'єктом управління в даній моделі є фінансові ресурси муніципального господарського комплексу, що представляють собою ресурси окремих господарських одиниць. Джерела фінансових ресурсів муніципального господарського комплексу можуть бути класифіковані на власні і позикові, а співвідношення між ними є важливою інформацією для прийняття управлінського рішення.

Муніципальний господарський комплекс слід відрізняти від поняття «муніципальне господарство», яке визначається наступним чином. Муніципальне господарство - це діяльність місцевих публічних органів або організованого представництва людей, що живуть концентровано на обраній території і займаються переважно підприємництвом і торгівлею, причому ця діяльність спрямована на найвигідніше використання матеріальної середовища за допомогою встановлених засобів з метою благоустрою даної територіальної одиниці і соціального добробуту (тобто благоустрою у широкому сенсі) мешкає на ній колективу.

З метою відображення всіх аспектів фінансових відносин між суб'єктами муніципальної економіки представляється доцільним сформулювати наступне визначення місцевого бюджету. Місцевий бюджет - це система економічних відносин між органами місцевого самоврядування та органами державної влади, господарюючими суб'єктами муніципального комплексу, населенням в процесі відтворення з метою формування і використання фонду грошових коштів, що є фінансовою основою місцевого самоврядування.

Виділення різних типів муніципальних утворень можливо на основі поєднання трьох основних характеристик: адміністративне підпорядкування, чисельність населення, економічний профіль.

Адміністративне підпорядкування визначає статус і основний набір функції муніципального освіти. Муніципальні освіти поданої характеристиці поділяються на місто (центр суб'єкта Російської Федерації), місто (обласного чи республіканського підпорядкування), місто (районний центр обласного або республіканського підпорядкування), з підлеглими йому населеними пунктами, район з центром у місті, район з центром у селищі міського типу (смт) чи селі, одне або кілька сільських поселенні.

Чисельність населення є традиційною характеристикою при класифікації та аналізі поселень, відображаючи соціально-економічний потенціал муніципального освіти. За чисельністю населення муніципальні освіти діляться на: найбільші - понад 1000 тис. чол., Великі - від 500 до 1000 тис. чол., Великі - від 100 до 500 тис. чол., Середні - від 50 до 100 тис. чол., малі - до 50 тис. чол.

Економічний профіль є важливою характеристикою для оцінки стійкості економіки муніципального освіти і відображає переважання галузі народного господарства в економіці території. Муніципальні освіти класифіковані на промислові, промислово-аграрні, аграрні, закриті адміністративно-територіальні утворення (ЗАТО), наукові містечка.

Відмінності в цілях аналізу і в його інформаційному забезпеченні призводять до того, що єдиної комплексної методики оцінки бюджетів муніципальних утворень, як і бюджетів регіонів, на даний момент не існує.

Оцінка стану місцевих бюджетів може бути проведена відповідно до пропонованої автором системою показників. Відмінною особливістю даного підходу до аналізу є його комплексний характер, а також можливість визначення ступеня стійкості бюджету. Стійкість у даному випадку визначається часткою власних доходів у сумі доходів бюджету, показниками заборгованості бюджету і його дефіциту.

З метою сприяння реформування бюджетної сфери та бюджетного процесу, стимулювання економічних перетворень в муніципальних утвореннях представляється доцільним формування у складі бюджетів суб'єктів Фонду розвитку муніципальних фінансів (ФРМФ).

Участь у конкурсі на отримання субсидій можуть приймати всі муніципальні утворення, що мають власний бюджет. Для участі в конкурсі вони повинні представити у фінансовий орган адміністрації суб'єкта у встановлений термін Програму розвитку муніципальних фінансів. В якості основи Програми рекомендується використовувати фінансову стратегію, що розробляється адміністрацією муніципального освіти. За результатами конкурсу право на отримання субсидій щорічно надається 3-5 муніципальних утворень, програми яких мають кращі підсумкові показники. Результати конкурсу доводяться до відома учасників протягом місяця після дати завершення прийому програм.

Розмір ФРМФ у більшості суб'єктів, на думку експертів, може складати не більше 20% від загального обсягу фінансової допомоги місцевим бюджетам. Джерелом коштів Фонду розвитку муніципальних фінансів є встановлені у відсотках відрахування від неподаткових доходів, зокрема відрахування від доходів від майна, що перебуває у державній та муніципальній власності, і доходів від підприємницької діяльності. Залежно від рівня збирання зазначених доходів та потреби муніципальних утворень, що претендують на отримання коштів, відсоток відрахувань може бути прийнятий на рівні 10%.

Реалізація заходів з оздоровлення централізованих і децентралізованих фінансів за рахунок коштів Фонду розвитку муніципальних фінансів забезпечить зростання бюджетних, а також низки соціально-економічних показників.



Огляд за статтею Бурцева В.В. «Через бюджетування до ефективного менеджменту»

Мною була проаналізована стаття «Через бюджетування до ефективного менеджменту» з журналу Фінансовий менеджмент № 1, 2005.

Метою даної статті є вивчення процесу бюджетування як методу управління бізнесом.

Для досягнення даної мети автор вирішує наступні завдання:

- Розглядає теоретичні аспекти бюджетування;

- Вивчає структуру Головного бюджету комерційної організації;

- Аналізує організаційні проблеми постановки бюджетування на підприємстві.

Прагнення працювати з максимальною економічною віддачею змушує сьогодні багато компаній реформувати як свою внутрішню організаційну структуру, так і методи управління бізнесом, одним з яких є бюджетування.

Бюджетування - це система короткострокового планування, обліку і контролю ресурсів і результатів діяльності комерційної організації за центрами відповідальності або сегментів бізнесу, що дозволяє аналізувати прогнозовані і отримані економічні показники з метою управління бізнес-процесами.

Бюджет підприємства (Головний бюджет) являє собою систему взаємопов'язаних бюджетів і в структурованій формі описує очікування менеджерів щодо продажів, витрат та інших господарських операцій в планованому періоді. Він включає два основних блоки: систему операційних бюджетів (планові кошториси основних бізнес-процесів) і систему фінансових бюджетів. Відповідно, з точки зору послідовності підготовки документів процес бюджетування може бути умовно розбитий на дві основні частини, кожна з яких є закінченим етапом планування: 1) підготовка операційних бюджетів, 2) підготовка фінансових бюджетів.

Система операційних бюджетів включає бюджети: продажів, запасів готової продукції, виробництва, прямих матеріальних витрат, прямих виробничих витрат, загальновиробничих витрат, собівартості реалізованої продукції, комерційних витрат, управлінських витрат. Операційні бюджети консолідуються і утворюють систему фінансових бюджетів, що включає прогноз звіту про прибутки і збитки, бюджет руху грошових коштів, прогнозний бухгалтерський баланс.

Крім операційних і фінансових в компанії можуть використовуватися допоміжні і спеціальні бюджети. Допоміжні та спеціальні бюджети використовуються для підготовки вихідної інформації, необхідної для складання основних бюджетів та обробки підсумкової інформації в них; більш точного визначення цільових показників та нормативів фінансового планування, більш чіткого обліку особливостей місцевого оподаткування.

Процес бюджетування повинен бути стандартизований за допомогою бюджетних форм, інструкцій і процедур. У підготовці бюджетів, що складаються на основі прогнозу обсягу продажів, беруть участь різні підрозділи компанії. При складанні основних бюджетів можуть використовуватися два підходи:

1) прямий (виходячи з операційних бюджетів, визначення дебіторської та кредиторської заборгованості, запасів сировини та готової продукції і на цій основі визначення основних співвідношень фінансових потреб і фінансових можливостей);

2) непрямий, більш спрощений (на основі збалансування доходів і поточних витрат, початкових (стартових) витрат і зовнішнього фінансування).

Спочатку бюджети допомагають менеджерам конкретизувати поставлені задачі, потім дозволяють проаналізувати стан справ у компанії: з'ясувати, як пройшов поточний період - приніс прибутки або збитки; чи є гроші на рахунку; що можна очікувати в найближчому майбутньому; чи доцільно впроваджувати нові технології - будуть вони окупатися чи ні, і відповісти на багато інших питань.

Поряд з бюджетами на майбутній період у процесі бюджетування складаються звіти про виконання бюджетів за минулий період. Звіти по бюджетах зводять воєдино інформацію з планування, обліку, контролю і аналізу бізнес-процесів. Менеджери повинні відстежувати виконання бюджетів та виявляти так звані «вузькі місця» у діяльності компанії.

Звіти по бюджетах можуть готуватися щомісяця (найбільш частий випадок), поквартально, по півріччях і раз на рік. За деякими даними звітують щодня, за іншими - щотижня. Для того, щоб визначити періодичність звітів, проводиться аналіз "витрати / вигоди».

У періодичних звітах зіставляються заплановані та звітні дані. За результатами порівняння проводиться так званий аналіз план-фактного відхилень. При цьому відхилення можуть вимірюватися в абсолютних і у відносних одиницях виміру.

Аналіз план-фактного відхилень дозволяє визначити потребують першочергової уваги проблемні галузі господарської діяльності, виявити не передбачені в процесі розробки бюджетів можливості, а також оцінити діяльність кожного центру відповідальності і його керівників.

Так як деякі зовнішні і внутрішні фактори функціонування компанії змінюються, у процесі бюджетування потрібно оперативно приймати до уваги ці зміни. При підготовці звітів по бюджетах важливо враховувати мінливість витрат. Первісна кошторис має бути скоригована за фактичним рівнем діяльності. Цей процес називається складанням гнучкою кошторису (бюджету).

Аналіз виконання бюджетів дозволяє менеджерам застосовувати систему управління за відхиленнями - систему управління підприємством, подібну системі автоматичного регулювання в техніці, коли увага менеджера концентрується на показниках, що мають значні відхилення від планових.

Бюджетний аналіз забезпечує інформаційну прозорість бізнес-процесів, необхідну для оперативного і стратегічного менеджменту. Наприклад, бюджетний аналіз грошових потоків дозволяє налагодити синхронність надходження і витрачання грошей з метою підтримки необхідного для виконання платіжних зобов'язань обсягу грошових коштів. Це дозволяє більш реально оцінювати платіжні можливості організації. Бюджетний аналіз доходів і витрат дозволяє зіставляти зміна доходів і витрат у динаміці, визначати і зіставляти рентабельність окремих напрямків бізнесу, встановлювати нормативи і ліміти витрат та ін

Організаційні проблеми постановки бюджетування на підприємстві: практика консалтингу. Про підготовку та використанні бюджетів на сьогоднішній день сказано багато. Деякі керівники підприємств освоїли методологічні підходи до бюджетування і ефективно застосовують у своїй діяльності закладену в них системну логіку. Проте це швидше виняток, ніж правило. Практика показує, що більшість керівників підприємств все ще не володіють філософією бюджетування і відносяться скептично до корисності такого підходу в російських умовах.

Бюджетування є трудомістким процесом, який передбачає участь багатьох фахівців, об'єднаних єдиним керівництвом і загальною ідеєю, що вимагає певних матеріальних і тимчасових витрат. Саме тому багато керівників уникають розробляти бюджети, вважаючи за краще вести управління шляхом оперативного реагування на виникаючі ситуації. Часто стверджують, що підготовка бюджетів не має особливого сенсу у швидко мінливій обстановці, оскільки закладені в них показники застарівають раніше початку свого втілення. Проте слід мати на увазі, що для менеджменту підприємства процес підготовки системи бюджетів не менш важливий, ніж сам Головний бюджет. Це і стало однією з причин, що спонукала російські консалтингові компанії змінити свою стратегію щодо послуг з постановки бюджетування. Відповідно до цієї стратегії центр ваги з постановки бюджетування переноситься на саме підприємство, забезпечуючи консультаційними послугами управлінський персонал підприємств протягом всього процесу бюджетування. У результаті менеджмент підприємства навчається методології системного погляду на свій бізнес і вмінню узгоджувати локальні цілі і обмежені ресурси через бюджетування. Крім того, підприємство суттєво виграє у витратах на консалтинг.

Внутрішні потреби бюджетування складаються, як уже зазначалося, в корисності систематичного аналізу бізнесу, а також у поданні програми розвитку компанії в такому структурованому вигляді, який дозволяє здійснювати безперервний моніторинг і приймати оперативні рішення по виникаючих проблем.

Особливо велике значення має бюджетування в корпораціях, які містять велику кількість філій і дочірніх компаній. Саме в бюджетах вдається узгоджувати фінансові та ринкові цілі корпорації і її підрозділів, а також визначати способи їх досягнення. Актуальність такого підходу зросла останнім часом у зв'язку з реструктуризацією підприємств, утворенням дивізіональних організаційних структур з виділенням центрів прибутку та витрат.

Забезпечення стратегічного управління компанією висунулося в число найбільш важливих проблем успішного розвитку вітчизняного бізнесу. Керівництво підприємств має чітко уявляти основні довгострокові цілі, досягнення яких дозволить зайняти лідируючі конкурентні позиції. Основна біда російських підприємств полягає в тому, що питань стратегічного планування і бюджетування приділяється другорядна увага. Зважаючи на складний фінансового стану багато підприємств намагаються знайти вигідну ринкову нішу в оперативному порядку: без належної проробки довгострокових цілей вони міняють свої пріоритети у розвитку продукції та послуг, виходять на, здавалося б, багатообіцяючі сегменти ринку, а потім кидають їх.

В даний час зросла популярність побудови структур підприємств у вигляді бізнес-одиниць, яким делеговані певні повноваження щодо здійснення діяльності. На таких підприємствах проблема організації бюджетування найбільш актуальна. До переваг використання бізнес-одиниць можна віднести те, що це забезпечить кращу координацію господарської діяльності, підвищить керованість і адаптивність корпорації до змін у внутрішній і зовнішній середовищі. Головний же недолік цього утворення (з точки зору вищого менеджменту підприємства) полягає в тому, що компанія може втратити структурну стабільність. На сьогоднішній день розроблено багато підходів, які ослаблюють значення цієї проблеми.

Організувати бюджетування в компанії допомагає внутрішній аудит. Більш того, наявність або відсутність внутрішнього аудиту в публічній компанії розглядається як важливий фактор підвищення ефективності менеджменту. Тим не менше ситуація в російському корпоративному секторі суттєво відрізняється від вищевикладеної. Дуже невелика кількість російських великих компаній мають у своєму штаті внутрішніх аудиторів.

Навчання спеціалістів підприємства бюджетування, постійна діагностика і зовнішній консалтинг дозволяють в прийнятні терміни вивести підприємство на рівень кредитоспроможності і залучити капітал для стратегічного розвитку.

Таким чином, використання бюджетування в діяльності компанії - необхідна умова успіху бізнесу. Системна логіка, розвинена методологія і методи, на яких базується бюджетування, є істотною підмогою в поліпшенні менеджменту компанії і виведення його на конкурентний рівень.



Огляд за статтею Бясова К.Т. «Формування інвестиційної стратегії корпорації»

Мною була проаналізована стаття «Формування інвестиційної стратегії корпорації» з журналу Фінансовий менеджмент № 1, 2006р.

Метою даної стаття є вивчення формування інвестиційної стратегії корпорації.

Для досягнення даної мети автор вирішує наступні завдання:

- Розглядає інвестиційну стратегію як систему;

- Вивчає структуру і функції інвестиційного портфеля;

- Формує визначення ефективності інвестиційного портфеля;

- Розглядає інвестиційні ризики.

Як і будь-який інший процес, підлеглий досягнення певної мети, інвестиційний процес потребує в управлінні. Для цього інвестиційний процес корпорації будується на основі інвестиційної стратегії, яка розробляється з використанням різних фінансово-економічних методів, які в сукупності складають методологію формування інвестиційної стратегії корпорації.

Інвестиційна стратегія корпорації розробляється відповідно до цілей її функціонування. У цьому зв'язку всі корпоративні інвестиції повинні розглядатися як один з основних способів досягнення головної мети корпорації.

Інвестиційна стратегія є структурованою сукупністю кількох взаємозалежних аспектів, як: інституційний, економічний, нормативно-правової, інформаційно-аналітичний та ін

Головна мета інвестиційної стратегії корпорації полягає у формуванні інвестиційного портфеля, який представляє собою диверсифіковану сукупність вкладень у різні види актів. Портфель - зібрані воєдино різні інвестиційні цінності, службовці інструментом для досягнення конкретної інвестиційної мети інвестора.

Формуючи портфель, інвестор виходить зі своїх «портфельних міркувань», які представляють собою бажання власника коштів мати їх у такій формі й у такому місці, щоб вони були безпечними, ліквідними і високо прибутковими.

Тому основними принципами формування інвестиційного портфеля є безпека і прибутковість вкладень, їх стабільне зростання, висока ліквідність. Під безпекою розуміються невразливість інвестицій від потрясінь на ринку інвестиційного капіталу і стабільність одержання доходу.

Ліквідність інвестиційних цінностей - це їх здатність швидко і без втрат у ціні перетворюватися на готівку. Як правило, найбільш низькою ліквідністю має нерухомість.

Оптимальна кількість елементів портфеля залежить від можливостей інвестора.

Управління портфелем являє собою процес реалізації певних зв'язків між його елементами. На практиці успішність управлінням портфелем залежить від того, наскільки великі ресурси, що дозволяють досягти поставленої мети, і як вони використовуються. Як наслідок виникає проблема оптимального розміщення обмеженого обсягу ресурсів.

Аналіз стану портфеля потрібно, якщо необхідність втрутитися в інвестиційний цикл. З аналізу починається вся робота над портфелем, надалі аналізуються всі характеристики портфеля: ступінь матеріалізації, віддаленість повернення грошових коштів, ступінь ризику, цільове використання.

Розглядаючи питання про формування портфеля, інвестор повинен визначити для себе значення основних параметрів, якими він буде керуватися. До них відносяться:

- Тип портфеля;

- Поєднання ризику та прибутковості портфеля;

- Склад портфеля;

- Схема управління портфелем.

Існує два види портфелів:

  1. портфель, орієнтований на переважне одержання доходу за рахунок високого рівня прибутку від інвестиційних проектів;

2. портфель, спрямований на збільшення обсягів виробництва за видами продукції.

Управління портфелем інвестиційних проектів включає планування, аналіз і регулювання складу портфеля.

Існують два варіанти організації управління портфелем інвестиційних проектів. Перший - це виконання всіх управлінських функцій, пов'язаних з портфелем, його власником на самостійній основі.

Другий варіант - це передача більшої частини функцій по управлінню портфелем іншій особі у формі трасту.

У першому випадку інвестор повинен вирішити такі завдання з організації управління:

- Визначити цілі і тип портфеля;

- Розробити стратегію і поточну програму управління портфелем;

- Реалізувати операції, пов'язані з управління портфелем;

- Провести аналіз і виявити проблеми;

- Прийняти і реалізувати коригувальні рішення.

У другому випадку основне завдання інвестора - правильно визначити об'єкт трасту для управління портфелем.

Цілі портфеля можуть бути альтернативними і відповідати різним типам портфелів.

Управління інвестиційним портфелем здійснюється в рамках загальної фінансової стратегії корпорації, відповідно до портфельними стратегіями, сформульовані в рамках інвестиційної стратегії корпорації:

- Низького ризику і високої ліквідності;

- Високої прибутковості і високого ризику;

- Довгострокових вкладень.

В інвестиційній діяльності величезне значення має можливість обліку факторів невизначеності ризику, які можуть призвести до втрат при управлінні інвестиційним портфелем.

Для інвестиційного портфеля під ризиком розуміються можливі небезпеки матеріальних та інших втрат, які можуть настати в результаті перетворення в життя ризикованого рішення в інвестиційному процесі.

Розрізняють три рівні ризику:

- Допустимий ризик;

- Критичний ризик;

- Катастрофічний ризик.

Інвестиційні рішення приймаються з урахуванням зовнішніх і внутрішніх ризиків.

До зовнішніх ризиків належать: рівень інфляції, податкові ставки, зміна попиту.

До внутрішніх ризиків відносяться: зміни термінів погашення і вартості елементів інвестиційного портфеля, потреби у фінансуванні для підтримки ліквідності інвестиційного портфеля та ін

Під уникненням ризику розуміється просте ухилення від заходу, пов'язаного з ризиком.

Таким чином, головна мета інвестиційної стратегії корпорації полягає у формуванні інвестиційного портфеля, який представляє собою диверсифіковану сукупність вкладень у різні види активів.

17


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Фінанси, гроші і податки | Стаття
60.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Оцінка використання зарубіжного досвіду при організації управління державними муніципальними
Управління фінансами Органи управління фінансами
Управління фінансами 6
Управління фінансами 2
Управління фінансами 3
Управління фінансами 7
Управління фінансами 4
Управління фінансами 5
Управління фінансами 8
© Усі права захищені
написати до нас