Управління маркетингом фірми

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Вінницький державний ЕКОНОМІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ «РІНХ»
Факультет комерції та маркетингу
Кафедра маркетингу та реклами
Курсова робота
з дисципліни «Основи маркетингу»
Тема «Управління маркетингом фірми»
Виконав:
студент гр. 221 Є.В. Попов
Перевірив:
Ростов - на - Дону - 2008

Зміст
Введення
1. Основні елементи системи управління маркетингом
2. Кадри маркетингу і кадрова політика фірми в сфері маркетингу
3. Аналіз діючої системи управління маркетингом
4. Удосконалення системи управління маркетингом
Висновок
Список використаної літератури

Введення
Перехід товаровиробників до діяльності на основі принципів, методів, функцій, методологічних підходів маркетингу ознаменував собою справжній переворот в організації, управлінні та контролі діяльності фірми по мірі все більш повного сприйняття її «філософії» і керуючих можливостей маркетингу.
Простягнутий майже на сторіччя процес визнання маркетингу в сфері виробничо-побутової діяльності господарських одиниць в поєднанні з іншими чинниками, що перетворюють їх діяльність (якісне вдосконалення матеріально-технічної бази виробництва, небачене розширення його можливостей, інтернаціоналізація процесів виробництва і збуту, динамізація усіх ринкових процесів, надзвичайне зростання технічних можливостей передачі і обробки інформації та ін) зумовив докорінні якісні зрушення в організації та реалізації управлінського процесу в фірмі, що орієнтується в сучасних умовах в кінцевому рахунку на ринок і споживачів.
Маркетинг дозволяє об'єднати в один «технологічний процес» загальнофірмової стратегічне планування і планування маркетингу, а організаційні форми управління, його функції і контроль підпорядкувати стратегічним цілям і завданням. У результаті господарські одиниці отримують можливість діяти подібно добре злагодженому оркестру під управлінням досвідченого диригента.
Організація маркетингу на підприємстві має істотне значення для націленості всіх підрозділів і служб на досягнення поставлених завдань, координації їх діяльності і визначення центрів відповідальності за виконання маркетингових функцій.

1. Основні елементи системи управління маркетингом
Вивчення проблеми розвитку організаційних структур управління підприємством показало, що можна виділити два основних напрями їх вдосконалення. Перше стосується реорганізації управління підрозділами підприємства, тобто створення нової сучасної внутрішньої структури. Це може відбуватися еволюційним чином, шляхом вбудовування елементів матричних структур в існуючі функціональні структури.
Матричні структури управління, як правило, створюються, коли загальна стратегія керівництва спрямована на створення високоякісної продукції нового покоління. Проте окремі її елементи з успіхом можуть бути використані і на звичайних промислових підприємствах. Так, для вирішення нових для підприємства питань в рамках існуючих структур можуть створюватися тимчасові (як правило, на 2-3 роки) підрозділу у вигляді невеликих організаційних одиниць з автономним управлінням. В даний час вони мають різні назви - групи - робочі, цільові, проектні: гуртки якості, команди; бригади [1].
Для їх узагальненого найменування використовується термін «адхократии», або «едхократія» (від латинського ad hoc - спеціальний, влаштований для цього життя). Зазвичай ці цілі підрозділи з-за тимчасового характеру існування не вказуються у схемі організаційної структури управління. Їх призначення - рішення нових для підприємства питань, що мають конкретну мету і програму. Наявність таких організаційних одиниць всередині підприємства дозволяє спростити структуру управління, зробити її більш гнучкою, динамічною.
Реалізація розглянутого підходу призведе до різноманіття адаптивних організаційних форм, дозволить реалізувати їх переваги. Однак він мало придатний для здійснення принципових змін, наприклад, у зв'язку з акціонуванням, зміною форм власності. Для цієї мети більше підходить другий напрямок вдосконалення організаційних структур - внесення великих змін на основі системно - цільового підходу з урахуванням положень ситуаційної теорії.
Проголосивши своїм принципом орієнтацію на вимогу ринку, підприємство має підпорядкувати цього всю свою систему управління. У широкому сенсі слова управління комерційною діяльністю необхідно розцінювати як стратегію підприємства на ринку. На думку П.Ф. Друкера, «можна виділити чотири підприємницької стратегії» [2]:
1. «Увірватися першим і завдати масованого удару».
2. «Нападати швидко і несподівано».
3. Пошук і захоплення «екологічної ніші».
4. Зміна економічних характеристик продукту, ринку мул галузі.
Стратегія масованого удару передбачає постановку самих амбітних цілей, інакше «гра не варта свічок». Ця стратегія завжди націлена на створення принципово нового продукту або проникнення на нові ринки з метою задоволення потенційного попиту [3].
Відповідно до класифікації Х. Лейбенстайн попит графічно можна представити за допомогою пропонованого малюнка:
Попит
Нефункціональний
Корисний
Спекулятивний
Нераціональний
Ефект приєднання
Ефект сноба
Ефект Веблена


Функціональний попит визначає умови попиту на товар, виходячи з його якісних характеристик, зумовлених самим товаром.
Нефункціональний попит доповнюється непрямими факторами, які впливають на попит, виходячи з кон'юнктури ринку.
Корисність (на схемі це позначено як корисний попит), витягнута з даного товару, збільшується або зменшується залежно від того, купують чи інші цей товар, або завдяки тому, що цей товар має більш високу ціну в порівнянні з іншими товарами. Даний вид попиту підрозділяється на три частини, які називаються:
1) ефектом приєднання до більшості;
2) ефектом сноба;
3) ефектом Веблена.
Під ефектом приєднання до більшості мається на увазі та величина, на яку зростає попит на товар з-за того, що інші теж купують цей товар. У цьому виразі прагнення людей придбати товар, щоб не відстати від життя, щоб відповідати того кола людей, в якому вони хотіли б обертатися, щоб бути модними та елегантними, або для того, щоб не бути «білою вороною».
Під ефектом сноба розуміється та величина, на яку попит впаде через те, що інші теж споживають цей товар (або збільшують його споживання). Він висловлює прагнення людей до винятковості, бажання відрізнитися від інших, виділитися з «юрби».
Під ефектом Веблена мається на увазі явище показового споживання, та величина, на яку зростає попит тому, що товар має високу, а не більш низьку ціну.
Спекулятивний попит позначає той факт, що люди часто будуть «притримувати» пропозиції товару тому, що вони очікують підвищення ціни на нього (або, навпаки, закуповувати завідомо зайву кількість товару в очікуванні підвищення цін).
Ірраціональний попит в деякому сенсі неоднорідна категорія. Під ним маються на увазі покупки, які не тільки плануються, але і робляться під впливом раптового бажання, примхи, капризу і т.д., і які задовольняють не раціональні, а ірраціональні цілі.
У залежності від цінових орієнтації всіх покупців можна розділити на чотири групи.
1) економічні покупці: основний інтерес при покупках стосується їх цінності (функціональний попит), високої чутливості до цін, якості та асортименту товарів;
2) персоніфіковані покупці: їм властивий упор на образ продукції, обслуговування і ставлення фірми, і менша увага до цін (переважно ефект приєднання до більшості);
3) етичні покупці готові пожертвувати низькими цінами і широким асортиментом для підтримки невеликих фірм (поняття, близьке до ефекту сноба);
4) апатичні покупці, приділяють основну увагу зручності незалежно від цін (щось спільне з ефектом Веблена).
Облік в ціновій політиці підприємства характеру зміни попиту можливе при глибокої диференціації цільових аудиторій, що часто недоступне фахівцям підприємства і вимагає залучення маркетингових або консалтингових фірм. Але в будь-якому випадку вибір цінової стратегії залишається за керівництвом підприємства, яке може прийняти одну з наступних стратегій.
Цінові стратегії підприємства (за Ф. Котлером)
Якість товару
Ціна
Висока
Середня
Низька
Висока
Стратегія преміальних націнок
Стратегія глибокого проникнення на ринок
Стратегія підвищеної цінової значимості
Середнє
Стратегія завищеної ціни
Стратегія Середнього рівня
Стратегія доброякісності
Низьке
Стратегія пограбування
Стратегія показного блиску
Стратегія низької цінової значимості

2. Кадри маркетингу і кадрова політика фірми в сфері маркетингу
На представленому нижче малюнку маркетинг показаний як одна з рівноправних основних функцій господарської діяльності фірми. Однак на багатьох російських промислових підприємствах, що мають маркетингову структуру, функціональна значимість служби маркетингу все ще нерівноцінні значущості інших основних служб. І вже тим більше вона не розглядається як генеральний інтегратор всіх структурних підрозділів фірми для досягнення стабільних ринкових успіхів.
Впровадження маркетингу в організаційні структури промисловості фірм відбувається по двох головних напрямках:
а) шляхом створення спеціалізованої служби або відділу маркетингу;
б) шляхом модернізації інших основних служб з метою їх більшої адаптації до вимог ринку і більш гнучкої реакції на зміни зовнішнього середовища.
З іншого боку, впровадження маркетингу в існуючу протягом десятиліть і подвергающуюся тих чи інших змін організаційну структуру фірми не може не впливати на організаційну структуру маркетингу, яка змушена враховувати загальні принципи побудови в фірмі структури управління та форми їх реалізації.
Існують типи Загальнофірмові організаційних структур:
а) функціональний;
б) продуктовий (товарний);
в) географічний;
г) ринковий.
Кожен з перерахованих типів організаційно-управлінських структур має і переваги, і недоліки.
Для побудови служби маркетингу використовуються наступні типи організаційних структур або їх комбінації:
- Функціонально-продуктовий;
- Функціонально - ринковий;
- Продуктово - ринковий;
- Продуктово - функціонально - ринковий.
Функціональна організація маркетингу найбільш проста. Спеціалізація, чітке розмежування компетенції, стандартизація управлінських процесів визначають високу ефективність цієї організаційної структури. Однак її результативність звичайно знижується у міру розширення асортименту та збільшення числа ринків збуту. Існуючими проблемами в даному випадку є труднощі координації, необхідність передачі рішення завдань, що виходять за межі компетенції, вищій ланці, брак мотивації у працівників з-за нерозуміння кінцевої мети.
Продуктова (товарна) організаційна структура характеризується тим, що керуючий має можливість координувати і контролювати всю роботу по продукту (групі, сімейству товарів), добре знаючи його ринкові можливості. Недоліками є висока можливість конфліктів при нечіткому розподілі повноважень, реалізація продукту функціональними менеджерами.
Географічна організаційна структура дозволяє спеціалізуватися на певних територіальних зонах, добре знаючи їх споживачів. Недолік - необхідність добре налагодженої координації з іншими «географічними» підрозділами і функціональними службами.
Головне достоїнство ринкової організаційної структури - концентрація ринкової діяльності на цільових ринках; недоліки - в основному аналогічні таким при наявності продуктової (товарної) організаційної структури [4].
Як вже зазначалося, одна з реальних можливостей створення результативної маркетингової організаційної структури російськими промисловими підприємствами - це винесення її за межі власне промислового підприємства і надання їй статусу юридичної особи. Еволюційний розвиток цього процесу, в ході якого виробник передає маркетингової фірмі всі функції маркетингу і збуту (можливо, протягом 2-3 років), допомагає уникнути будь-якого роду організаційно-владних потрясінь. Однак для ефективного функціонування такої системи необхідно дотримання принаймні двох головних умов: наявність об'єднує обидві фірми спільної власності і чітко визначені в договорі їх права та обов'язки по відношенню один до одного в сфері економічного, виробничого, збутового, сервісного, фінансового та іншого взаємодії.
Можливий варіант, коли кілька промислових компаній з взаємодоповнюючим виробничим профілем створюють спільну маркетингову фірму, наділену в числі інших і збутової функцією. Вигоди для всіх учасників в такому випадку явні: можливість концентрації уваги виробників на науково-технічних і виробничих проблемах та отримання ними ефекту синергізму від збуту на ринку взаємодоповнюючих продуктів. Зрозуміло, за такої організації збуту потрібні рішення в договірному порядку багатьох проблем, наявність доброзичливості по відношенню один до одного і готовності піти на взаємні поступки при вирішенні спірних питань.
При всій своєрідності організаційних форм маркетингу кожна з них повинна відповідати таким критеріям:
1. Гнучкість, мобільність, адаптивність. Ці якості, які необхідні не тільки власне маркетингової структурі фірми, але і її організаційно-управлінського механізму в цілому. Служба маркетингу - це той «приводний ремінь», який задає потрібний ринком ритм роботи всієї фірмі, додає їй риси гнучкості та адаптивності до мінливих ринкових умов.
Гнучкість забезпечується можливістю організаційної структури своєчасно міняти свої форми при зміні стратегічних завдань, причому можливість до змін повинна бути закладена в самій структурі.
2. Простота маркетингової організаційної структури - неодмінна умова її ефективності. Ускладненість структури завжди викликає подорожчання процесу управління, робить його більш громіздким, а, отже, і менш сприйнятливою до змін, що відбуваються. Простота - це також одна з умов ефективності зв'язків між підрозділами служби маркетингу і наявності невеликої кількості її ланок.
3. Відповідність масштабів, складності структури маркетингової служби структурної та просторової розчленованості організаційної структури фірми, особливостям профілю її діяльності, характеру стратегічних цілей і відповідних їм завдань.
4. Відповідність організаційної структури маркетингу характером вироблених продуктів, широті, повноті і глибині асортименту. Це означає, що в будь-яку організаційну структуру повинен бути закладений в тій чи іншій мірі товарний принцип.
5. Орієнтація організаційної структури маркетингу при всіх її конкурентних відмінностях на кінцевих споживачів. Будь-яка організаційна структура, не дотримується цього принципу, в кінцевому рахунку приречена на невдачу.
6. Наделенность маркетингової організаційної структури належними правами, в тому числі координаційними, які дозволяють їй інтегрувати всю господарську діяльність фірми з метою досягнення ринкових цілей.

Маркетинг як одна з рівних функцій Маркетинг як більш важлива функція

Произ-Фінанси
ництво
Марке-Кадри
тинг
Произ-
ництво Фінанси

Марке-Кадри
тинг


Маркетинг як основна функція Споживач як контролююча функція

Произ-Фінанси
дство
Мар-
Кетинг Кадри
Марке-тинг
Потре-ча


Споживач як контролююча функція, а маркетинг як інтегруюча функція
Виробництво
Кадри Фінанси
Маркетинг
Споживач


Рис. 1. Зміна ролі маркетингу в діяльності фірми

КЕРІВНИЦТВО ФІРМИ
Произ-
ництво
Кадри
Управ-ня
Збут
Базисні дослід-ження
Плани-вання
Управ-ня
Облік
Плану-вання виробниц-ства
Управління обладнан-ням
Підтримка збуту
Плану-вання продукту
Розвиток продукту
Плану-вання інвести-цій
Закупівля
Управ-ня
Склади
Технічни-кое обслугову-вання
Транс-порт
Бюджет
Прохо-ня замовлень
Допоміжним тільні служби
Дослідження-вання ринку
Навчання продавців
Обслужить-вання клієнтів
Плану-вання збуту
Прогнози-вання збуту
Контроль збуту
Зовнішня служба
Пересилання та упаковка


Рис. 2. Орієнтована на збут фірма-товаровиробник [5]

КЕРІВНИЦТВО ФІРМИ
Произ-
ництво
Фінанси
Марке-тинг
Кадри
Служба маркетингу
Продаж
Зовнішня служба
Обслуговування клієнтів
Пересилання та склади
Підтримка збуту
Зв'язки з громадськістю
Дослідження
Контроль збуту
Планування продукту
Розробка продукту
Розвиток продукту
Рекламне агентство



Рис. 3. Орієнтована на маркетинг фірма-товаровиробник [5]

План виробництва

Відділ збуту
Госснаб
міністерства


Виробник
Відпустка надпланової
продукції
Відпустка за нарядами
Приватні
організації
Інші
організації
Державні організації
Рис. 4. Етап I. Прямі продажі по замовленнях, через систему Держпостачу і систему міністерств (плановий розподіл продуктів)

Виробник Маркетингова фірма
Відділ збуту
Реклама


Відпустка
продукції Продаж
Для міні-Різні покупці Дрібнооптові і роздрібні
міністерств (в основному старі клієнти) покупці (нові клієнти)
Рис. 5. Етап II. Створення паралельно функціонуючому відділу збуту юридично самостійної маркетингової фірми

Виробник Маркетингова фірма
Реклама
Внутрішні ний збут
Зовнішній
збут
Дослідження-вання ринку
Овал: Реклама


Продаж Збут
Дрібні клієнти Дилери

Торгові (оптові) фірми
Рис. 6. Етап III. Повне здійснення продажу продукції виробника через маркетингову фірму

Генеральний директор компанії
Заступник генерального директора з маркетингу
Договірний відділ
Відділ збуту
Рекламний відділ
Відділ дослідження ринку і цін
Дилерська служба
Відділ контролю маркетингу
Зовнішньоторговельна фірма
Митна група
Підпис: Договірний відділПідпис: Відділ збутуПідпис: Рекламний відділПідпис: Відділ дослідження ринку і цінПідпис: Дилерська службаПідпис: Відділ контролю маркетингуПідпис: Зовнішньоторговельна фірма


Рис. 7. Типовий варіант укрупненої організаційної структури служби маркетингу промислової компанії
Виробничі і функціональні служби підприємства
Керівник служби маркетингу
(Керуючий товаром)
Споживачі
НДДКР
Дослідження ринку
ФОССТИС
Збут
Конкуренти



Рис. 8. Узагальнена типова схема маркетингової служби підприємства [6]
Таблиця 1
Функціональні області фірми - товаровиробника
Функціональна
область
Основна стратегічна
орієнтація
Маркетинг
НДДКР
Виробництво
Постачання
Фінанси
Облік
Залучення та збереження лояльної групи споживачів за допомогою унікального поєднання товару, розподілу, просування і ціни
Пошук можливостей технологічних проривів, підвищення якості продукції, виявлення нововведень
По можливості повне використання виробничого потенціалу, зниження відносних витрат виробництва, оптимізація процесу підтримання якості
Придбання однорідних матеріалів великими партіями за низькими цінами і підтримка оптимальних запасів
Функціонування в межах встановленого бюджету, орієнтація на прибуткову продукцію, контроль надаваних кредитів і мінімізація вартості позикових коштів
Стандартизація звітності, деталізація витрат, стандартизація угод
Забезпечення юридичного захисту від дій уряду, конкурентів, збутовиків і споживачів
Таблиця 2
Типова реакція основних служб фірми на діяльність один одного
Фактор
Типові зауваження маркетологів
Типові зауваження
виробничників
Типові зауваження фінансистів
Типові зауваження працівників техслужби
Технічне обслуговування
«Нам потрібна технічна допомога при відвідуванні клієнтів»
«Служба маркетингу продала товари для такого використання, до якого вони не пристосовані»
«Недоліки техобслуговування у нас вища, ніж у середньому по галузі»
«Потреба маркетологів нашої допомоги нижче реальної потреби в нас, вони використовують нас для підвищення довіри до них»
Просування
«Наше просування носить надмірно технічний характер»
«Необхідно звертати основну увагу на характеристики продуктів і нашої програми контролю якості»
«Просування має виходити з рівня витрат і переваг»
«Наше просування не носить досить технічного характеру»
Зміна в дизайні
«Дизайн міняється дуже рідко»
«Дизайн міняється дуже часто»
«Зміни в дизайні зазвичай обходитися дуже дорого, тому вони повинні бути мінімальними»
«Дизайн міняється дуже часто»
Таблиця 3
Переваги і недоліки організаційних структур служби маркетингу
Переваги
Недоліки
1. Функціональна організація
Простота управління
Однозначне опис обов'язків кожного співробітника
Можливість функціональної спеціалізації маркетологів як чинник зростання їх професійної підготовленості
Конкуренція між окремими учасниками як стимул зростання ефективності роботи
Зниження якості роботи при розширенні номенклатури товарів
Відсутність механізму пошуку нетрадиційних видів і напрямків діяльності фірми
Конкуренція між окремими функціональними учасниками - боротьба за приватний, а не Загальнофірмові інтерес
2. Товарна організація
Повний маркетинг кожного товару
Можливість вивчення специфіки потреб і основних споживачів по кожному товару
Широке коло обов'язків одного співробітника, що утруднює зростання кваліфікації
Наявність дублюючих один одного (у функціональному сенсі) підрозділів
3. Ринкова організація
Краща координація служб при виході на ринок
Можливість розробки комплексної програми виходу на ринок
Більш достовірний прогноз ринку з урахуванням його специфіки
Складна структура
Низька ступінь спеціалізації роботи відділів
Дублювання функцій
Погане знання товарної номенклатури
Відсутність гнучкості
4. Товарно - ринкова організація
Краща організація роботи при виході на ринок
Можливість розробки комплексної програми виходу на ринок
Більш достовірний прогноз ринку з урахуванням його специфіки
Досить повне знання товарів
Найбільш висока собівартість утримання служби
Можливість конфлікту при неоднозначному вирішенні питань по одному і тому ж ринку різними службами (перетин результатів маркетингу)
Оцінку якості та ефективності роботи відділу (підрозділу, служби) маркетингу можна дати по ряду показників [6]:
1. Показники використання активів:
- Частка реалізації товарів за грошові кошти,%;
- Приріст обсягу портфеля замовлень,% до попереднього року;
- Оборотність запасів готової продукції, обертів за рік;
- Ступінь використання виробничих потужностей,%;
- Відношення вартості нереалізованої продукції до загальної вартості продажу,%;
2. Показники маркетингових витрат:
- Рівень маркетингових витрат,% обсягу реалізованої продукції;
- Відношення маркетингових витрат до прибутку від реалізації товарів,%;
- Відношення суми знижок з ціни до обсягу продажів,%;
- Частка маркетингових послуг сторонніх організацій у загальній сумі маркетингових витрат,%;
- Питома вага управлінських витрат у маркетингових витратах,%;
3. Показники рівня обслуговування споживачів:
- Рівень виконання договірних зобов'язань по своєчасності, комплектності і якості продукції,% до договірних параметрам;
- Питома вага доходів від реалізації послуг у загальному обсязі реалізації товарів і послуг,%;
- Швидкість продажів (час від отримання замовлення до його використання), днів;
- Обсяг замовлень у розрахунку на одного клієнта, тис. рублів;
- Число скарг покупців і повернень товарів.
Таку систему показників можна використовувати при економічній оцінці якості та ефективності діяльності відділу маркетингу, її аналізі та преміювання персоналу.
3. Аналіз діючої системи управління маркетингом
При реалізації планів маркетингу виникає безліч різних відхилень від розроблених планів і програм, тому відділу маркетингу необхідно вести постійний контроль за ходом виконання закладених у план заходів.
У практиці маркетингу існують такі типи маркетингового контролю [1]:
Контроль
Відповідальні за проведення
Мета
Прийоми і методи
за виконанням річних планів
Вища і середня керівництво
Посвідчення в досягненні отриманих результатів
Аналіз можливостей збуту, аналіз частки ринку, аналіз співвідношення "витрати на маркетинг / збут», спостереження за відношенням клієнтів
прибутковості
Контролер з маркетингу
З'ясування джерел доходу і витрати
Рентабельність по товарах, територіях, сегментах ринку, торгових каналах, об'ємах замовлень
стратегічний
Вище керівництво, ревізор з маркетингу
Чи використовуються максимально ефективні маркетингові можливості і наскільки ефективно
Ревізія маркетингу
Етапи контролю за виконанням річних планів маркетингу містять у собі такі заходи:
1. У нього закладаються контрольні показники в розбивці по місяцях або кварталах;
2. Проведення вимірів показників ринкової діяльності фірми;
3. Виявлення причин серйозних збоїв в діяльності фірми;
4. Прийняття заходів щодо виправлення становища і ліквідація розривів між цілями і результатами.
У рамках стратегічного контролю фірмі час від часу необхідно проводити критичні оцінки маркетингової ефективності в цілому, переоцінювати свій загальний підхід до ринку, користуючись ревізією маркетингу - комплексним, системним, безстороннім і регулярним дослідженням маркетингового середовища фірми, її завдань, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються і видача рекомендацій відносного плану дій щодо удосконалення маркетингової діяльності цієї фірми.
Крім перерахованих вище типів маркетингового контролю в аналізі чинної системи управління маркетингом необхідно віддати належне і маркетинговому аспекту контролінгу. Контролінг - це комплексна систематична оцінка всіх сторін діяльності підприємства - фірми, її підрозділів, керівників і співробітників з точки зору своєчасного та якісного виконання запланованих стратегічних показників, виявлення відхилень і прийняття невідкладних та енергійних дій, щоб намічені планом рубежі були досягнуті при можливих відхиленнях господарських ситуацій [1].
Маркетингова складова контролінгу служить досягненню всіх поставлених фірмою цілей у бізнесі. Спочатку контролінг використовувався для вирішення поставлених завдань в рамках підприємства, орієнтованого на прибуток. Практика показала, що фірма виживає на ринку, тільки діючи активно в сфері «персонал - фірми» і «економічне середовище фірми» на основі чіткого плану. Тому в рамках контролінгу приділяється особлива увага розробці програм вдосконалення і розвитку персоналу фірми, постійному зростанню їх кваліфікації, а також планомірного поліпшення внутрішнього середовища фірми, її організації.
Контролінг, націлений на вирішення маркетингових проблем, виступає ефективним засобом управління на фірмі. Завдання контролера - при фактичних розбіжності з планом привести в рух механізм, здатний, незважаючи на відхилення від наміченого, досягти мети. Порівняння реальних і планових результатів здійснюється для своєчасного визначення місця виникнення труднощів з реалізацією плану і для забезпечення отримання планового прибутку та досягнення інших намічених показників за допомогою регулюючих заходів.
Регулююча діяльність контролінгу - сигналізувати про відхилення, допущені в одній сфері діяльності, іншим відділам, підказати їм необхідні дії, допомогти здійснити їх для досягнення планових рубежів в цілому.
Механізм контролінгу заснований на цілій низці принципів [1]:
1. Принцип руху і гальмування. Створення і збереження умов для успіху пов'язано з поняттям «інновація». «Інновація» - термін - фаворит у сучасній економічній риториці, вона як «зміна і оновлення" має місце при введенні в роботу фірми чогось нового, прогресивного. Контролінг зобов'язаний активно впливати на тих, хто гальмувати процес, домагатися постійного оновлення всієї діяльності фірми, особливо в сфері маркетингу;
2. Принцип своєчасності. Контролінг, як маркетингова філософія, орієнтований на майбутнє, служить раннього виявлення нових можливостей та ризиків для фірми. Здатність до своєчасного реагування на зміну ринку залежить від тимчасового інтервалу між виникненням нового шансу і ризику і конкретними діями, а також від часу, необхідного для вироблення зміни плану і його впровадження;
3. Принцип стратегічного свідомості. Реалізується тоді, коли будь-які рішення і дії фірми приймаються з позиції відповідності стратегічним програмами. Дотримання цього підходу - найважливіше завдання контролера. Стратегічне завдання - фільтр, який запобігає реалізацію оперативних рішень або модифікує їх при невідповідності їх стратегічного плану;
4. Принцип документації. Його мета - створення можливості перевірки того, чи дотримувалися цілі і завдання стратегічного контролінгу в дійсності. Інформація повинна бути представлена ​​у вигляді письмового повідомлення, систематично, найбільш повно і наочно.
Практика свідчить, що маркетинг - найбільш «хворе» місце більшості російських підприємств. Проблема виробництва продукту вже давно відійшла на другий план, а здатність підприємства продавати вироблену продукцію є найбільш важливим індикатором для потенційних інвесторів [1].
Багато підприємств роблять кроки до того, щоб реорганізувати або створити знову систему маркетингу підприємства. Які ж заходи можуть бути вжиті керівниками підприємства для підвищення її ефективності?
Враховуючи, що деякі підприємства знаходяться в складному фінансовому становищі, ряд маркетологів (А. Ідрисов) рекомендує в системі контролю діяльності почати з дій, які не вимагають значних витрат. Зазвичай це заходи організаційно - управлінського характеру, які за цілеспрямованої реалізації дозволять підприємству значно підвищити ефективність служби маркетингу і збуту. Безумовно, було б бажано провести детальне дослідження ринку, визначити потенціал різних груп споживачів, оцінити можливості компанії та конкурентні переваги, а також розробити нову маркетингову стратегію, що враховує ці переваги і потенціал ринку. Більш ефективно цю роботу можна провести за участю консультантів з управління. Але перелічені нижче кроки можуть бути виконані підприємством і без сторонньої допомоги.
Для аналізу ефективності управління маркетингом на конкретному підприємстві необхідно:
1. Оцінити, яке положення на підприємстві займає директор з маркетингу (маркетингу і збуту). Якщо на підприємстві таких керуючих кілька, визначити одного, який буде мати не тільки вичерпними повноваженнями, але і нести всю повноту відповідальності за результати діяльності компанії на ринку. Зазвичай менеджер, відповідальний за маркетинг і збут, є другим після генерального директора людиною в керуючій команді підприємства.
2. Проаналізувати, хто і як виконує на підприємстві наступні функції:
Функції
Опис
Розробка стратегії
Визначення напрямків вдосконалення старої і розробки нової продукції. Визначення ключових споживачів і збутової політики.
Дослідження ринку
Аналіз збуту продукції. Дослідження ринків. Визначення найбільш привабливих ринків збуту.
Просування продукції на ринок
Виставки, презентації. Реклама. Стимулювання попиту.
Збут кінцевим споживачам
Прямі контакти з покупцями (телефонні дзвінки, особисті відвідини). Визначення реакції споживачів на продукцію підприємства.
Збут посередникам
Контакти з посередниками (телефонні дзвінки, особисті відвідини). Визначення реакції посередників на продукцію підприємства.
Адміністративна підтримка збуту
Обробка інформації про збут продукції або послуг. Матеріально - технічна підтримка збуту.
Логістика
Управління доставкою та зберіганням продукції.
Управління платежами
Контроль платежів, управління дебіторською заборгованістю
Юридичні питання (контрактація)
Підготовка контрактів та інших юридичних документів, пов'язаних зі збутом продукції або послуг підприємства.
Необхідно призначення відповідальних за виконання даних функцій, наділення їх повноваженнями та ресурсами, визначення критерій оцінки їх роботи і відповідальності. Система винагороди співробітників підрозділу маркетингу та збуту повинна бути пов'язана з результатами діяльності компанії на ринку.
3. Описати продукти або послуги, що надаються підприємством:
- Найменування продукту;
- Переваги і недоліки;
- Найважливіші конкурентні переваги.
4. Визначити споживачів підприємства (цільові групи споживачів) і оцінити потенціал кожної цільової групи споживачів згідно таблиці:
Продукт
А
Б
Споживач 1
Високий
Середній
Споживач 2
Середній
Низький
Споживач 3
Високий
Високий
5. Сформулювати для кожної цільової групи споживачів відповіді на наступні питання:
- Причини, за якими клієнти купують продукти чи послуги підприємства;
- Причини, за якими клієнти відмовляються від купівлі продуктів або послуг підприємства;
- Описати способи просування продукції цільовим групам споживачів, визначити найбільш ефективні з них;
- Проаналізувати цінову політику підприємства, як ціни на продукцію підприємства відрізняються від цін конкурентів;
- Проаналізувати систему знижок з урахуванням системи дистрибуції продукції;
- Оцінити внесок кожного продукту в покриття загальних витрат підприємства;
- Визначити типові розміри угод (великі, середні, малі) та їх обсяги в грошовому і натуральному вираженні;
- Визначити пріоритети, сконцентрувати свої зусилля і ресурси тільки на тих продуктах, які вносять найбільш значний внесок у покриття загальних витрат і тільки на тих цільових групах споживачів продукції, які мають найвищий потенціал;
- Визначити точку беззбитковості підприємства (мінімальний допустимий обсяг продажів) у грошовому виразі;
- Розрахувати індивідуальний план продажу для кожного співробітника;
- Визначити мінімальну кількість угод, яке має здійснювати компанія за звітний період;
- Проаналізувати ефективність роботи відділу продажів: яка кількість контактів встановлюється щомісячно, яка кількість клієнтів купує продукцію і на яку суму;
- Визначити кількість контактів, яке має забезпечити компанія для того, щоб досягти необхідного обсягу продажів;
- Визначити кількість контактів і клієнтів, яке має забезпечити один співробітник відділу продажів;
- Визначити таку систему мотивації персоналу, яка буде орієнтувати співробітників служби маркетингу і збуту на досягнення результатів;
- Проаналізувати, чим займаються співробітники служби маркетингу і збуту в перебігу робочого дня;
- З урахуванням даних аналізу виконання завдань і функцій визначити склад і кількість співробітників відділу маркетингу і збуту;
- Проаналізувати процес продажу і визначити критичні стадії (пошук контактів або доведення інформації до клієнтів, ініціювання інтересу, визначення потреб клієнта, підготовка пропозиції, отримання оплати). Які потребують удосконалення;
6. Розробити план маркетингу, в якому відобразити:
- Які продукти продавати і кому;
- Цінова політика;
- Система розподілу;
- Методи просування продукції, як підприємство буде інформувати клієнтів про свої продукти і послуги.
7. Визначити план продажів і інші показники, за якими буде оцінено результати діяльності підрозділу маркетингу та збуту.
Для більшої ефективності процесу продажів служба маркетингу повинна регулярно представляти в відділ продажів розроблені програми маркетингових «атак», орієнтовані на цільові групи споживачів.
Незважаючи на те, що представлений вище перелік завдань виглядає переконливо, це тільки початок на шляху створення ефективної служби маркетингу та збуту, але без їх реалізації навряд чи можна домогтися успіху на ринку.
4. Удосконалення системи управління маркетингом
Те, що відбувається в останні десятиліття глибоке впровадження маркетингу, його принципів і методів у діяльність господарських одиниць докорінно перетворює її. Найбільш значущою, що перетворює вплив робить маркетинг на господарські організації, їх політику, практику, організаційно - управлінські форми, методи діяльності, а в кінцевому підсумку - на ефективність і прибутковість в тому випадку, якщо він є початком, а аж ніяк не закінченням ділового циклу фірми.
Вся сучасна світова практика підтверджує правоту висновку, зробленого відомим американським економістом П. Дракером: «Необхідно поставити фахівця з маркетингу на початку, а не в кінці виробничого процесу та інтегрувати маркетинг у кожну фазу бізнесу ... Маркетинг повинен впливати на проектування, планування випуску, економічний аналіз, рівно як і на розподіл, збут і надання послуг по продукту »[4].
Маркетинг став не тільки частиною діяльності господарських одиниць-він зажадав корінного її перетворення або модернізації багатьох базисних положень. Крім того, застосування маркетингу викликало необхідність перегляду місця принципу універсальної раціональності, на якому грунтувалися до недавнього часу сучасні теорії управління, і який означає спроби знайти зовнішню логіку, побудувати абстрактну модель процесу прийняття рішень всередині фірми, мотивації персоналу різного посадового рівня, процесу вибору альтернатив дій фірми при різних станах ринку.
Цим пояснюється пошук можливостей усунення дублюючих функцій в управлінському ланці, прагнення вибудувати всю систему причинно - наслідкових зв'язків, які дозволяють формувати механізм найбільш раціонального функціонування системи управління, яка гарантує успіх фірмі. Однак, як показує практика, раціоналізм далеко не гарантує успіх фірмі, оскільки призводить до створення жорсткої нерухомої системи, практично відторгає будь-які нововведення в організації, технології та збуті. Максимальна раціональність в управлінні - це засіб створення найбільш ефективної системи в умовах статичної зовнішнього середовища і незмінних технологій, які використовує фірма.
В умовах же динаміки максимальна раціональність перешкоджає адаптації управління і виробництва до швидко мінливих тенденціям, обумовленим і досягненнями науково - технічним процесом, і чисто економічними причинами.
У 40 - 60-ті роки минулого століття американські компанії практично безроздільно панували на світовому ринку. Жорсткі централізовані системи управління, сформовані ними, поступово втрачали ефективність в 70 - 80-ті роки минулого століття, коли відбулося значне посилення конкуренції з боку японських і західноєвропейських компаній, а ринкові фактори набули значно високу рухливість. Спроби підвищити динаміку існуючих систем не тільки не приносили бажаних результатів, а й робили ці системи все більш жорсткими і позбавленими гнучкості. Малоефективними були і будівництво нових технологічно досконалих підприємств, і перенесення деяких виробничих потужностей в більш вигідні географічні райони.
Рішення проблеми полягала в зміні управлінського мислення на основі маркетингу. Динамізація усіх процесів, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі, посилення конкуренції і зміна форм її прояву, небачене раніше різноманітність товарів, стимульоване «революцією споживчого попиту», різко збільшені можливості виробництва задовольняти цей попит зажадали якісно нових дій фірми і нових способів управління її. Першорядне значення придбали фактори гнучкості, можливості своєчасної адаптації до систематично мінливим ринковим вимогам і перевагам споживачів, нових форм конкуренції.
Можливість переходу до більш гнучких управлінським структурам втілилося у створенні нової технологічної бази виробництва, яка надала йому небачену раніше гнучкість (зрозуміло в межах економічної доцільності), що дозволяє швидко реагувати на зміну ринкового попиту і купівельних переваг, прискорювати випуск нових продуктів.
Раціоналізація перестала бути переважної домінантою в системі цінностей фірми і її управлінської діяльності. Поряд з раціоналізацією існує і принцип господарської місії фірми - товаровиробника (у багатьох відносинах навіть більш важливий) - орієнтація на споживача і його потреби, яка відповідає вимогам Маркетингу. Відповідно до цього принципу були створені суто маркетингові структури управління фірмою або гібридні форми, що практикується, наприклад, провідними американськими автомобільними компаніями.
Маркетинг дозволив підвищити роль людського чинника кА вирішальної сили у здійсненні усіх основних завдань фірми. На відміну від господарських організацій, побудованих на принципах послідовного раціоналізму (у таких організаціях існує підвищений ризик позбутися самих талановитих і заповзятливих співробітників), у фірмах, які вирішують використовувати маркетинг як дійсно творчу силу, потрібна наявність не тільки активних, ініціативних, заповзятливих кадрів знизу доверху, а й відповідних умов - організаційних, матеріальних, моральних.
Підприємливість, тобто здатність до самостійних, переважно неординарних дій, - одне з вирішальних умов ефективного маркетингу. Багато процвітаючі фірми заохочують заповзятливих співробітників.
Заповзятливим вважається такий керівник, який мислить масштабно, перспективно і гнучко; вміє аналізувати і правильно оцінювати стан зовнішнього і внутрішнього середовища, оперативно приймати і реалізовувати обгрунтовані неординарні управлінські рішення; переконує і зацікавлює колектив у вирішенні поставлених завдань.
Позитивне ставлення до маркетингу, його філософії і навіть наявності маркетингової програми дій ще не достатньо, щоб маркетинг перетворився в активну, дієву силу. Співробітники фірми, особливо її керівний склад, повинні бути здатні реалізовувати принципи маркетингу в практичній діяльності фірми, долати байдужість або відкритий спротив, надихати і підтримувати посилювати прихильників маркетингу.
Насилу зживає в Росії колишні стереотипи господарювання, які заперечують підприємливість, до цих пір ускладнюють розуміння його суті. Існує думка, що підприємливість - це неконтрольоване право робити помилки; насправді ж мова йде про право на ризик, що базується на реальній оцінці ситуації. Показна активність, видимість творчості можуть принести тільки шкоду.
Природно, що ініціатива набуває цінність лише в тих випадках, коли в ній виникає необхідність. Однак, по суті, будь-яка сфера маркетингової (господарської в цілому) діяльності фірми, потребує ініціативних рішеннях. Господарська система фірми, постійно орієнтована на реалізацію ідей, науково - технічних та інших нововведень і на інтереси споживачів, гарантує її процвітання.
Підприємливість - необхідна якість керівника, проте вона необхідна практично всьому персоналу фірми. Підприємливість керівника в умовах пасивності всіх працівників і відсутності їх зацікавленості своєю діяльністю навряд чи приведе до вагомих господарським результатами.
Розвиток фірм - товаровиробників за останні десятиліття ще більше, ніж раніше, доводить ту незаперечну істину, що практично в їх діяльності незмінним у їх діяльності залишається лише один елемент - прагнення до отримання прибутку. Всі інші складові їх діяльності (філософія підприємницької поведінки, планування діяльності, організаційно - управлінський механізм, форми і методи роботи на ринку, конкурентної боротьби, організації збутової діяльності, інформаційне забезпечення маркетингу та ін) піддаються систематичним змін: одні з них, повністю вичерпали свій потенціал, замінюються більш ефективним аналогом, інші неодноразово модернізуються, щоб в кінцевому підсумку поступитися місцем більш досконалим
організаційно - управлінським структурам, форм роботи, стратегічним підходам до вирішення проблем, які теж видозмінюються і кількісно і якісно.
Дві головні спонукальні сили змушують фірму розвиватися, змінюватися і вдосконалюватися:
- Зовнішня, переважно конкурентне середовище - відбуваються в ній постійні зрушення (економічні, технологічні, соціальні, політичні та інші), а також все більша надання економічного життя міжнародного, притому глобального, характеру змушують господарські одиниці надавати більшого значення питанням адаптації до змін, що відбуваються в цій середовищі, все більш масштабним і приватним;
- «Логіка саморозвитку» самої фірми, що носить об'єктивний характер, але виявляється іноді активно, динамічно, повно і послідовно, а іноді - пасивно й уповільнено. В останньому випадку саморозвиток утруднено у зв'язку з наявність різних проблем і відсутність належної і своєчасної підтримки з боку керівництва фірми і її персоналу.
Діяльність фірм у 80 - 90-х роках минулого століття підтвердила правомірність концепції їх стадійного розвитку: на думку американських економістів з Гарвардської школи бізнесу К. Андрюса, У. Гута, Є. Ленід, Б. Скотта, К. Хрістенсен, А. Чандлера і інших, процес еволюції фірми від дрібної господарської одиниці до значної корпорації з великим обсягом міжнародних операцій може бути розділений на три стадії (фази), які фірми проходять спочатку на внутрішньому, а потім на зовнішньому ринках [4].
Концепція стадійного розвитку виходить з того, що вдосконалення структури фірми в принципі припускає збільшення числа і рівнів управлінських функцій, рівнів відповідальності та ієрархії цілей.
Накопичуються поступово кількісні і якісні зміни дають поштовх новому етапу змін.
Все більш повне використання багатьма фірмами можливостей означає наявність принципово нових змін у їх діяльності у результаті переходу фірм від традиційної до нової організації господарювання (табл. 4.5). Слід, однак, враховувати, що процес реорганізації розтягнутий в часі не тільки в окремих галузях, але і в окремих фірмах, особливо великих (наприклад, масштабна реорганізація організаційно - управлінських структур фірм «Дженерал моторс» зайняла 10 років і не привела до корінних якісних змін ).
Характер діяльності фірми істотно змінюється при поглинанні її інших господарських одиниць, злиттях, які неминуче викликають структурні і інші реорганізації (рис. 14.29).
Впровадження маркетингу в діяльність фірми, як вже зазначалося вище, вимагає великої цілеспрямованої роботи і в першу чергу з боку керівництва фірми, яке повинно чітко визначити місце і роль штаб-квартири у вирішенні цього завдання (табл. 14.6 і 14.7). Саме від того, як вище керівництво організовує перебудову діяльності фірми на основі принципів і методів маркетингу і від прояву їм волі в досягненні поставлених цілей у цій галузі залежать успіх або невдача цього починання.
Одним з найбільш значних явищ останнього десятиріччя в області господарської діяльності є звільнення все більшого числа фірм майже від всіх основних господарських функцій і перетворення їх у так звані оболонкові (пустотілі) фірми, лише координуючі функції, передані ними іншим фірмам (рис. 14.30 і 14.31) .
«Оболонковий» називається не володіє засобами виробництва фірма, яка може взяти на себе за певну плату трансакційні витрати (рис. 14.31). Завданням виробника залишається лише виробництво, а які товари виробляти і як їх збувати - це вже проблеми «оболонкової» фірми, яка може перекласти їх на субпідрядників, рекламні агентства і маркетингові фірми, перетворившись у кінцевому підсумку у віртуальну організацію.
Відмічуване бурхливий розвиток «оболонкової» форми господарювання в сучасному бізнесі, яке може призвести до знищення фірми в її традиційному розумінні, змушує економістів задуматися. Ще в 1937 році американський економіст Р. Коуз у своїй роботі, за яку він був удостоєний Нобелівської премії в 1991 році, теоретично обгрунтував положення про те, що в умовах, коли на ринку все визначається на основі класичної теорії попиту та пропозиції, фірма теоретично не потрібна. Щоб зберегти її, Коуз увів в обіг новий вид витрат - трансакційні, які він визначив так: «Щоб здійснити ринкову трансакцію, необхідно визначити, з ким бажано укласти угоду, сповістити потенційних партнерів про умови угоди, провести попередні переговори, підготувати контракт, зібрати відомості, щоб переконатися в тому, що умови контракту виконуються і т.д. »[4].
Недолік грошових коштів і висока частка бартерних операцій в діяльності російських промислових підприємств посилили потребу в послугах посередників, методи роботи яких обумовлені нинішньою економічною ситуацією в Росії. Теоретично посередник - це «оболочечная» фірма в нульовий ступеня, яка не займається розробкою продукту, формуванням збуту та іншими маркетинговими функціями. Проте в специфічних російських умовах з'явилися посередники нового типу - координатори виробництва.
Прикладом такої «оболонкової» фірми є «Алюмінконструкція», що працює відразу в декількох галузях Росії і не володіє жодними засобами виробництва. Однак вона не ставитися до суто посередницьким фірмам. Суть її функцій поясню на конкретному прикладі. Для того, щоб забезпечити нафтопереробне підприємство трубами для буріння «Алюмінконструкція» закуповує алюмінієвий брухт і поставляє алюмінієвому заводу. Останній може розплатитися тільки первинним алюмінієм, який «Алюмінконструкція» поставляє на прокатний завод, щоб зробити з алюмінію бурильні труби. За необхідний йому алюміній прокатний завод може розплатитися тільки прокатом, включаючи труби. Труби поставляються замовнику - нафтовидобувної компанії, яка і розплачується грошима [7].
Нафтовидобувна компанія не може звернутися за трубами безпосередньо на прокатний завод, оскільки у нього немає первинного алюмінію. Обмінні функції «Алюмінконструкціі» в нормальних економічних умовах виконують гроші, але в їх відсутність трансакційні витрати у бартерних ланцюжках (тут це «лом - первинний алюміній - труби») цілком порівнянні з витратами виробництва. Цим і пояснюється поява «оболонкових» фірм в промисловій переробці, а не тільки на споживчому ринку. Багато фірм - аналоги «Алюмінконструкціі» виступають, таким чином, в якості не чистих посередників, а реальних організаторів або координаторів виробництва; при їх відсутності ланцюжок не функціонує, бо самі підприємства адаптуватися до «безденежному» ринку або не можуть, або не хочуть.
Зрозуміло, після нормалізації економічної ситуації необхідність в подібного роду «оболонкових» фірмах відпадає, але, як показує закордонна практика, вони знайдуть нові галузі застосування.
Таблиця 4.
Концепції традиційної і нової організації
Концепція традиційної організації
Концепція нової організації
1. Орієнтація на оперативні питання
2. Орієнтація на стабільність
3. Технологічний імператив
4. Найважливіший ресурс - техніка
5. Максимальне дроблення робіт, прості і вузькі спеціальності
6. Зовнішній контроль (керівники, штат контролерів, формальні процедури)
7. Пірамідальна і жорстка організаційна структура, розвиток вертикальних зв'язків («підпорядкування - керівництво»)
8. Автократичний стиль управління
9. Конкуренція, амбіції
10. Низька зацікавленість працівників організації в успіху
11. Дія тільки в інтересах організації або її підрозділів
12. Низька схильність до ризику або його боязнь
1. Орієнтація на стратегію
2. Орієнтація на своєчасну адаптацію до змін у зовнішньому середовищі і вплив на зовнішнє середовище
3. Організаційний імператив
4. Найважливіший ресурс - люди
5. Оптимальна угруповання робіт, широкі багатоаспектні спеціальності
6. Самоконтроль (саморегулюючі системи), самодисципліна
7. «Плоска» і гнучка організаційна структура, розвиток горизонтальних зв'язків, що забезпечують ефективну взаємодію підрозділів і співробітників
8. Демократичний стиль управління, заснований на зацікавленості всіх працівників у загальному успіху організації
9. Співробітництво, колегіальність
10. Висока зацікавленість працівників організації в загальному успіху
11. Дія в інтересах не тільки організації, але й суспільства
12. Орієнтація на інновації і пов'язана з цим схильність до ризику
Традиційна організація виникає в умовах стандартної технології і слабких змін зовнішнього середовища. Нова організація - це реакція на безперервно розвиваються технології і швидкі, нерідко радикальні, зміни зовнішнього середовища, що викликають необхідність експериментувати, творити в умовах підвищеного господарського ринку; оскільки суто адміністративне управління стало неефективним, потрібне гнучке управління із залученням менеджера, що має творче мислення.
Як випливає зі схеми, поглинання, об'єднання і злиття торкнулися за порівняно невеликий період велику частину світового автомобілебудування. Причини цього - прагнення компаній галузі посилити свої позиції на ринку, підвищити конкурентоспроможність, забезпечити перспективи свого розвитку, збільшити прибуток.
Зберігаючи пріоритет автомобільного бізнесу у своїй діяльності, провідні автомобільні компанії прагнуть диверсифікувати її, щоб застрахувати себе від можливої ​​невдачі в секторі автомобілебудування. Наприклад, джерелами прибутку концерну «Фіат» в 1995 році були наступні сектори (у%): автомобілі - 42,1, промислове обладнання - 12,3, сільськогосподарські машини - 9,6, комплектуючі вироби і запчастини для автомобілів - 6,9. фінансова діяльність - 4,9, та ін
«Ауді»
«Фольксваген»
«Сеат»
«Шкода»
«Форд»
«Ягуар»
«Ланс»
«Фіат»
«Альфа Ромео»
«Пежо»
«Сітроен»
«Дженерал моторс»
«Сааб»
«Опель»
«БМВ»
«Ровер»
«Тайота»
«Дайхацу»
«Хіно»
 

Рис. 9. Основні структурні поглинання, об'єднання і злиття в світовому автомобілебудуванні після 1985 року
Хоча основні організаційно - управлінські структури провідних автомобільних компаній за останнє десятиліття не зазнали принципових змін і традиційні в цій галузі лінійно - функціональні структури, як і раніше переважають, тим не менш систематично відбувається певна модернізація структур, що відображає зміни й у положенні і характер діяльності компаній, і в ринковій та економічному середовищі в цілому. Наприклад, компанія «Форд» реорганізує свою діяльність, створюючи «перехідну» матричну структуру управління (проект 2000 року), яка, за розрахунками, дозволити знизити виробничі витрати на 2 - 3 мільярдів доларів на рік.
Багато автомобільні компанії, включаючи «Форд», створюють «буферні» структури, які беруть на себе удари ринкової стихії і одночасно є гнучкими інноваційними центрами, що дозволяють адаптувати виробництво до мінливих вимог ринку. Головне їх завдання - забезпечення ритмічності, стабільності, цілеспрямованості роботи виробничих підрозділів і, отже, сприяння реалізації їх конкурентних переваг.
«Буферні» структури створюються шляхом виділення з традиційних лінійно - функціональних структур виробничих відділень, служб маркетингу, збуту, реклами, гарантійного обслуговування (а іноді і матеріально - технічного постачання) в самостійну функціональну групу, першому посадовій особі або його заступнику і відповідальну за своєчасну і адекватну реакцію на ринкові зміни та дії конкурентів. Виконання цієї групою функції «фільтра» і водночас «буфера» дозволяє не тільки створювати умови для стабільної роботи виробництва, а й своєчасно формувати нові цілі і завдання виходячи з перспективних вимог ринку.
Необхідність створення «буферних» структур та ринкової орієнтації генеральної схеми управління автомобільними компаніями обумовлена ​​тим, що при наявності лінійно - функціональної структури управління, що поєднується з предметним (товарним) підходом, неможливо організувати систематичне отримання інформації про стан і динаміку ринку, купівельному поводженні споживачів. Причина цього - відсутність у генеральних схемах керування систем налагоджених зв'язків з ринковим середовищем і неправильна орієнтація відносин співпідпорядкованості. Підрозділи, безпосередньо зайняті просуванням і реалізацією автомобілів, входять до складу лінійно - функціональної структури і підкоряються одному з її керівників (зазвичай заступнику генерального директора з економіки), що звужує їхні можливості, не дозволяючи повністю відслідковувати життєвий цикл товару. Маркетинг ж фірми передбачає обов'язкову наявність системи зворотного зв'язку і контролю ринкової інформації, що вказується в рекомендаціях щодо застосування ГОСТ 40.9001-88 (ІСО 9001-87), ГОСТ 40.9002-88 (ІСО 9002-87) та ГОСТ 40.9003-88 (ІСО 9003 - 87).
У силу зазначеного і потрібно винести за межі основної структури підприємства частину маркетингових функцій - в першу чергу реалізацію товару та отримання купівельного попиту споживачів, оскільки саме цей блок процедур маркетингу дозволяє правильно орієнтувати весь процес створення товарів.
Таблиця 5
Функції маркетингу
Роль штаб-квартири
Не проявляє ініціативи
Сприяє взаємному збагаченню ідеями
Наполягає на стандартизації
Приймає рішення
Зобов'язує впроваджувати стандартизацію
Розробка стратегій маркетингу
+
+
Вибір сегментів ринку
+
+
Визначення характеристик продукту
+
Визначення марки продукту
+
+
Упаковка
+
Розподіл
+
Стимулювання збуту
+
Стимулювання споживачів
+
Реклама
+
+
Таблиця 6.
Вид діяльності
Адаптація до конкретних ринків
Стандартизація
Повна
Часткова
Часткова
Повна
Дизайн
+
Марка продукту
+
Вибір ринкових сегментів
+
Упаковка
+
Реклама
+
Ціноутворення
+
Розподіл
+
Стимулювання продажів
+
Сервісне обслуговування споживачів
+
«Оболочечная»
(Пустотіла) фірма
Функція загального
управління процесом
Внешнеорганізаціонние рамки
Дослідження та розробки
Виробництво
Маркетинг
Збут
Сервіс
Рис. 10. Принципова схема перерозподілу функцій «оболонкової» фірми
У 80-і роки в західних країнах з'явилася і починає поширюватися нова форма господарської діяльності: організація (фірма) передає частину своїх бізнес-функцій, насамперед виробничих, на контрактній основі стороннім підрядникам; «оболочечная» фірма бере на себе витрати виробника, пов'язані з формуванням асортименту вироблених товарів, форм і методів їх реалізації, знаходженням цільових груп покупців і т.п. - Так звані трансакційні витрати.
Відповідно до принципу «винесення функції за організаційні межі» «оболонкові» (пустотілі) фірми залишають за собою лише загальну функцію управління всім процесом - від розробки ідеї нового товару до продажу його кінцевому споживачеві.
Як показує практика, можна успішно просувати товар на ринку під своєю маркою, не маючи не тільки власної виробничої бази, але і відділів збуту, реклами, обслуговування та ін Наприклад, американська фірма «Льюїс Гелоб Тойз Інк.", Яка належить до «оболонкових », лише за 1981 - 1985 роки збільшила обсяг продажів в 10 разів. Безпосередньо у фірмі працювало 115 співробітників [4]. Незалежні дизайнерські й інжинірингові фірми розробляли для «Гелоб» іграшки, виробництва та упаковка яких були передані на контрактній основі фірмам з Гонконгу. Вироблені товари імпортувалися в США для збуту через незалежних дистриб'юторів. Сама ж фірма «Льюїс Гелоб Тойз Інк." Навіть не займалася бухгалтерськими операціями, а продавала надходять неоплачувані рахунку факторингової компанії, яка також відповідала за кредитну політику «оболонкової» фірми. Американські фірми, що займаються виробництвом іграшок, взуття, одягу, спортивних товарів, найчастіше є «оболонкових».
Винесення традиційних функцій фірми - товаровиробника за внутрішньоорганізаційні рамки призвело до того, що така фірма, будучи керуючої, має кілька менеджерів, які координують роботу сторонніх підрядних організацій. Хоча існує широкий спектр можливих перехідних форм, які заміняють традиційну вертикально - інтегровану компанію, тим не менш виникненні «оболонкових» фірм за останній час стало масовим явищем. Не виключено, що такі фірми стануть типовою формою організації бізнесу вже в найближчому майбутньому.
Перші оболонкові фірми з'явилися і в Росії - наприклад, фірма «Сіті Сайн», що займається взуттєвим бізнесом, одним з найбільш складних і динамічних, де мода, а отже, і попит змінюються кожен сезон.
«Сіті Сайн» долає ці складності наступним чином. В Італії, по праву вважається законодавицею взуттєвої моди, набувається дизайнерська розробка, на основі якої створюється власна колекція. На одній з невеликих фабрик в Німеччині, Португалії, Бразилії чи в Аргентині замовляються дослідні зразки. Після їх тестування і «підгонки» під російську специфіку (наприклад, визначення найбільш поширеного в Росії розміру жіночого взуття) на тій самій фабриці замовляється партія жіночого взуття, збувається через дилерську мережу «Сіті Сайн» і під її торговою маркою.
Вибір фабрики визначається змінами попиту: якісну шкіряне взуття переважно замовляти в Німеччині, плетену - в Бразилії і т.д. В даний час «Сіті Сайн» співпрацює з 25 фабриками в п'яти країнах світу.
Фірма «Найк Інк.", Світовий лідер у виробництві спортивного взуття, з моменту свого утворення в 1964 році поступово передавала свої виробничі функції на контрактній основі підрядникам з країн, що розвиваються. Сьогодні «Найк» є перш за все дослідної, дизайнерської і маркетингової фірмою, що має можливість інвестувати більшу частину прибутку в НДДКР і рекламу, а не в основний капітал.
«Оболонкові» фірми утворюються й в області виробництва високотехнологічних товарів - наприклад, для російської фірми «Р енд К» з її технології завод «Квант» (м. Зеленоград) виробляє складання комп'ютерів. Підрозділ фірми «Р енд К» збирає інформацію про компоненти і отримує від їх виробників зразки для тестування. Комплектуючі закуповуються через три закупівельні контори в США і Сінгапурі.
Крім відділу з тестування фірма має конструкторський відділ, який розробляє інженерні ідеї з метою створення комп'ютерів, що володіють новими характеристиками. Після втілення ідеї в модель, підготовки специфікації виробництва, опрацювання технології виробництва, закупівлі комплектуючих фінішного збирання передається «Кванта». Зібрана партія комп'ютерів надходить у магазини «Р енд К» і продається під власною маркою фірми.
Фірма «Р енд К», так само як і «Сіті Сайн», «Найк», «Довгань», економить на інвестиціях у виробництво, маючи можливість вкладати значні кошти в свої марки та створення ним іміджу. Марка (бренд) - ефективний спосіб мінімізації трансакційних витрат.
Внутрішні витрати
- Витрати виробництва: переробка сировини,
напівфабрикатів, доведення, збірка
- Витрати зі створення нового продукту або модернізації вже існуючого
Типи
витрат
фірми
Зовнішні витрати

- Закупівля сировини, матеріалів, комплектуючих виробів
- Витрати з реалізації виробленого продукту
Трансакційні витрати
- Вся роботи з вивчення ринку і споживачів, вибору цільових ринків і покупців, визначення рівня цін, стимулювання збуту і т.п.
- Вся підготовча робота з пошуку клієнтів, розробці варіантів постачання, підготовки контрактів
Рис. 11. Трансакційні витрати в структурі сукупних витрат фірми - товаровиробника
Трансакційні витрати - це витрати фірми, пов'язані із здійсненням операцій (transactions) через ринок, які всередині фірми здійснюються шляхом адміністративних рішень. До такого роду недоліків ставляться всі види витрат, що передують здійсненню конкретних угод фірми з посередниками і (або) безпосередньо з кінцевими споживачами: витрати по вивченню ринку, дослідженню купівельних переваг споживачів, розробці специфікації продуктів з високою споживчою цінністю, дослідженню груп потенційних покупців, їх сегментації , виходу на конкретних покупців, формування оптимального рівня цін, проведення рекламних компаній, стимулювання збуту і т.п.
За образним висловом відомого американського економіста Олівера Вільямсона, «ринкова економіка без транснаціональних витрат - це фізика без сил тертя» [4].
Трансакційні витрати наближаються до нуля, якщо ділові відносини між виробником і покупцями, а також між виробником і постачальниками стабільні, ціни і обсяги постійні, товари одні й ті ж. Однак це можливо лише теоретично. У реальності ж фактори та умови - попит і пропозиція, вимоги ринку, ціни, обсяги поставок, якісні характеристики продуктів - піддаються змінам.
Все це змушує фірму знову і знову нести витрати, прагнучи до класичного механізму ціноутворення. Зазначимо, що й сам автор теорії трансакційних витрат, американський економіст Рональд Коуз, називав їх витратами використання механізму цін.
Інакше кажучи, трансакційні витрати - це не що інше, як витрати фірми на її адаптацію до мінливих ринкових умов, переважно із застосуванням засобів маркетингу.

Висновок
Підводячи короткий підсумок вищевикладеного можна стверджувати, що способами підвищення ефективності управління маркетингом в організації є:
- Збільшення конкурентних переваг підприємства: організація повинна вести активну діяльність у вивченні конкурентів на ринку і активності споживачів; застосовувати прогресивні форми ціноутворення; використовувати інновації з метою випередження конкурентів і інтенсивну сервісну політику; раціонально поєднувати у своїй діяльності елементи внутрішнього і зовнішнього маркетингу; максимально ефективно взаємодіяти з споживачами і вести активні, але економічно доцільні PR-та рекламні заходи.
- Концентрація зусиль на подальше інтегрування на ринку: в даний час рівень розвитку ринкової економіки Росії, незважаючи на бурхливо розвиток кінця 1990-х рр.., Все ж таки відстає від закордонного, перш за все, з технологічного розвитку. Великі транснаціональні корпорації, які володіють значним числом компаній, зокрема і на території Росії, ввозять як сировинний матеріал, так і готову продукцію з-за кордону, знижуючи тим самим місткість ринку для російських компаній.
- Вдосконалення асортиментної політики підприємства: частку продуктів категорії А, Б (пиво, слабоалкогольні напої) з високим показником покриття постійних витрат слід збільшити в загальному обсязі продажів, тому що дані групи асортименту нерозривно пов'язані з іміджем підприємства.
- Підвищення якості послуг, що надаються: необхідно акцентувати увагу на рівень якості обслуговування кінцевих споживачів, особливо в регіонах країни, необхідно встановити систему контролю за якістю послуг і відстеження задоволеності клієнтів у якості наданих йому послуг.
- Рекомендації щодо соціально-етичним аспектам маркетингу: продукція підприємства не повинна бути екологічно шкідливою в процесі експлуатації і, бажано, утилізації; не повинен наноситися збиток здоров'ю працюючих, навколишньої природи, населенню і т.д.
- Подолання негативних наслідків сезонності надання послуг: найбільш ефективним є встановлення диференційованих цін на надавані послуги. Цей метод дозволяє контролювати попит у періоди найвищого піку і залучати додаткових споживачів послуг у періоди спаду.
- Розробка маркетингових стратегічних планів: підприємству необхідно продумувати маркетинговий план, який передбачає особливе обслуговування декількох великих замовників, які складають велику частину бізнесу, тобто тих 20%, які дають можливість підприємству підтримувати свій бізнес на належному рівні. Менеджери вищої ланки часто підтримують особисті контакти з менеджерами фірми - покупця одного з ними рангу і на постійній основі курирують відносини з цими замовниками. При втраті великого клієнта відповідальність за це безпосередньо покладається на вище керівництво фірми. Щоб уникнути таких втрат, необхідно прийняти до дії наступні заходи:
- Розширення збутової команди.
- Підготовка та навчання збутового персоналу.
- Придбання більш повних знань по існуючих ринків, на яких працює фабрика.
- Вивчення та аналіз потенційних ринків.
- Щоквартальне проведення опитувань покупців, як у великих універмагах, так і в магазинах для виявлення купівельних переваг.
- Відділу маркетингу і збуту необхідно вести облік попиту на кожний вид товару і приймати план, спираючись на отриману статистику.
- Відсутність інформації про підприємство в засобах масової інформації несприятливо позначається на її іміджі, а так само впливає на попит товарів, тому перед висновком на споживчий ринок нових товарів необхідно провести широкомасштабну рекламну кампанію.
- При затаривании складів випущеною продукцією провести 1-2 тижневу розпродаж зі зниженням цін, можна приурочити розпродаж до будь - якого свята або події у громадському житті міста, країни тощо, обов'язково використовуючи інформаційну підтримку ЗМІ.
- Розробка нових товарів з попереднім вивченням потреб і потреб потенційних клієнтів.
- Щомісяця виділяти кошти для проведення рекламних заходів.

Список використаної літератури
1. Федько В.П. Основи маркетингу. Серія «Підручники Фенікса». / В.П. Федько, Н.Г. Федько - 2-е вид., Доп. і перераб. - Ростов на / Д.: Фенікс, 2002 .- 480 с.
2. Друкер П.Ф. Ринок: як вийти в лідери. Практика й принципи. / П.Ф. Друкер - М.: Бук, 1992 .- 48 с.
3. Костоглодов Д.Д. Маркетинг підприємства. / Д.Д. Костоглодов, І.І. Саввіді - М.: «Контур», 1998 .- 178 с.
4. Зав'ялов П.С. Маркетинг в схемах, малюнках, таблицях: [навчальний посібник] / П.С. Зав'ялов - М.: ИНФРА-М, 2008 .- 496 с.
5. Дихтль Є., Хершген Х. Практичний маркетинг / Пер. з нім. - М.: «Контур», 1995 .- 194 с.
6. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегії, плани, структури / Є.П. Голубков-М.: «Справа», 1995 .- 192 с.
7. Підприємництво: [підручник для вузів] / Под ред. проф. В.Я. Горфінкеля, проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. - 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 .- 735 с.
8. Журнал «Експерт», 1 грудня 1997 року - с. 31.
9. Зоріна М.А. Плануй, керуй і контролюй / М.А. Зоріна / / Proкрай БІЗНЕС. 2008. С. 32-35.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
234.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Розробка системи управління маркетингом фірми
Управління маркетингом 3
Управління маркетингом 2
Управління маркетингом
Управління маркетингом на підприємстві
Стратегічне управління маркетингом
Концепції управління маркетингом
Управління маркетингом на підприємстві 2
Основи управління маркетингом
© Усі права захищені
написати до нас