Суб'єктивні причини конфліктів в основному пов'язані з тими індивідуальними психологічними особливостями опонентів, які призводять до того, що вони обирають саме конфліктний, а не який-небудь інший спосіб вирішення ситуації, що склалася об'єктивного протиріччя. Людина не йде на компромісне вирішення проблеми, не поступається, не уникає конфлікту, не намагається обговорити і спільно з опонентом обопільно дозволити виникле протиріччя. Практично в будь-передконфліктної ситуації є можливість вибору конфліктного чи одного з неконфліктних способів її дозволу. Причини, через дію яких людина вибирає конфлікт, носять головним чином суб'єктивний характер. При короткому розгляді характеру взаємозв'язків між суб'єктивними і об'єктивними причинами конфліктів можна скасувати таке. По-перше, жорсткий розподіл об'єктивних і суб'єктивних причин конфліктів, а тим більше їх протиставлення нерівномірно. Будь-яка об'єктивна причина відіграє роль у виникненні конкретної ситуації, у тому числі з причини дії суб'єктивних чинників.
По-друге, немає жодного конфлікту, який в тій чи іншій мірі не був би обумовлений крім суб'єктивних і об'єктивними причинами. У той же час важко знайти передконфліктна ситуацію, що виникла в силу об'єктивних обставин, яку не можна було б дозволити неконфліктним способом. У будь-якому міжособистісному конфлікті завжди ту чи іншу роль відіграє суб'єктивний чинник. Якщо людина суб'єктивно не прийме рішення про початок конфліктної протидії, конфлікту не буде. Тому практично у будь-якого конфлікту існує комплекс об'єктивно-суб'єктивних причин. Проведений авторами аналіз більше 2000 міжособистісних конфліктів у взаєминах людей показують, що існує багато об'єктивних причин, що викликають конфлікти. Вони дуже різноманітні і поки не піддаються суворої кваліфікації. До числа найбільш часто зустрічаються, можна віднести наступні:
1. Природне зіткнення значущих матеріальних і духовних інтересів людей в процесі їх життєдіяльності. Співробітники, що працюють в одному колективі, тісно взаємодіють, спільно вирішуючи численні завдання. Часто взаємодію співробітників продовжується і у вільний від роботи час. У процесі постійної взаємодії інтереси людей можуть час від часу стикатися. Це зіткнення інтересів, мало що залежить від їх волі і бажання, і створює об'єктивну основу для можливих конфліктних ситуацій.
2. Слабка розробленість правових та інших нормативних процедур вирішення соціальних протиріч, що виникають у процесі взаємодії людей.
Наприклад, якщо начальник образив підлеглого, то останній часто змушений для захисту гідності вдаватися до конфліктного поводження. У нашому суспільстві поки що не розроблені ефективні, стандартні способи захисту інтересів підлеглих від свавілля начальників. У більшості передконфліктний ситуацій підлеглий вважає за краще або поступитися, або піти на конфлікт.
3. Недолік значущих для нормальної життєдіяльності людей матеріальних і духовних благ.
Те, що ми живемо в суспільстві всіляких дефіцитів, помітно позначається на житті людей, на кількість і характер конфліктів між ними. Основним дефіцитом сьогодні стали гроші. Якщо в організації з'являється можливість отримати добре оплачувану роботу для обмеженого числа співробітників, то виникають природні конфлікти між тими, хто отримує цю роботу, і іншими працівниками.
4. Спосіб життя багатьох росіян.
Це об'єктивна причина частини міжособистісних конфліктів, пов'язаних з матеріально-побутової невлаштованістю, недостатністю фінансових коштів для задоволення елементарних потреб сім'ї, діяльністю, в якій людина не завжди може реалізувати свої здібності, створює обмеження для творчості і саморозвитку. Очевидно, що бідний, невлаштований, який не реалізував свій потенціал людина більш конфліктний з людиною, у якого перераховані проблеми успішно вирішені.
Крім названих, існують ще ряд об'єктивних причин, вплив яких на конфліктність людини не вивчено. До них можна віднести помітні відхилення від екологічних нормативів в середовищі проживання людей, особливо в містах (хімічно забруднені вода, повітря, їжа), відхилення в характеристиках електромагнітних полів, викликані сонячною активністю або технічними пристроями, і т.п.
Друга група причин носить організаційно-управлінський характер. Ці причини конфліктів пов'язані зі створенням і функціонуванням організацій, колективів і груп. Організаційно-управлінські причини конфліктів діляться на: структурно-організаційні, функціонально-організаційні, особистісно-функціональні та ситуативно-управлінські (малюнок 1).
Малюнок 1.

Організаційно-управлінські причини конфліктів

Структурно-організаційні

Особистісно-функціональні

Функціонально-організаційні

Ситуативно-управлінські

Структурно-організаційні причини конфліктів полягають у невідповідності структури організації вимогам діяльності, якою вона займається. Структура організації повинна визначаться завданнями, які ця організація буде вирішувати або вирішує, структура створюється під завдання. Однак домогтися ідеальної відповідності структури організації розв'язуваним завданням практично неможливо.
Чим більше структура організації не відповідає вимогам діяльності, якою вона займається, тим менш ефективно функціонування організації, тим більше міжособистісних і міжгрупових конфліктів виникає в її колективах.
Невідповідність структури організації завдань, що мають виникає з двох причин:
- Допускаються помилки при проектуванні структури організації. Важко точно прогнозувати всі завдання, які вирішуватиме створювана організація. Важко створити структуру, яка до деталей відбивала б вимоги майбутньої діяльності;
- Завдання та діяльність організації безперервно змінюються. Оскільки структура організації не може змінюється кожного тижня, виникає її невідповідність діяльності. Чим менш гнучко керівництво організації пристосовує її структуру до вимог, що змінюються діяльності, тим більше в організації виникає конфліктів.
Функціонально-організаційні причини конфліктів викликані не оптимальністю функціональних зв'язків організації з зовнішнім середовищем; між структурними елементами організації; між окремими працівниками. Зовнішні функціональні зв'язки організації повинні максимально відповідати розв'язуваним завданням і забезпечувати їх виконання. Будь-яка організація є елементом системи більш високого порядку. Ефективна робота організації неможлива без налагоджених функціональних зв'язків із зовнішнім середовищем. Порушення цих зв'язків призводить до конфліктів. Функціональні зв'язки між структурними підрозділами організації повинні відповідати вимогам діяльності і об'єктивним законам функціонування самої організації. Цим же вимогам повинні відповідати функціональні взаємозв'язки між окремими працівниками колективу.
Особистісно-функціональні причини конфліктів пов'язані з неповним відповідністю працівника за професійним, моральним та іншим якостям вимогам займаної посади. Будь-яка робота вимагає певних професійних знань та досвіду, іноді досить значних. Істотні вимоги до особистісних якостей працівника пред'являють діяльність і необхідність взаємодії з оточуючими. Якщо людина не відповідає цим вимогам, то можливі конфлікти між ним і керівниками, підлеглими, товаришами по службі. Вони будуть викликані тим, що помилки, допущені цим працівником, зачіпає інтереси всіх, хто з ним взаємодіє. Ситуативно-управлінські причини конфліктів обумовлені помилками, що допускаються керівниками і підлеглими в процесі вирішення управлінських та інших завдань. Прийняття помилкового управлінського рішення створює можливість конфлікту між авторами рішення та його виконавцями. Невиконання працівниками завдань, поставлених керівництвом, так само викликає небезпека конфлікту з цього приводу.
Якість правильних рішень має оцінюватися не тільки по їх предметної компетентності, а й тому конфліктного потенціалу, який вони містять. Чим масштабніший характер рішень, тим більш ретельну конфліктологічної експертизу вони повинні проходити.
До числа соціально-психологічних відносяться ті причини конфліктів, які обумовлені безпосередньою взаємодією людей, чинником їх включення в соціальні групи. Вивчення конфліктів дозволяє виявити кілька причин, що носять соціально-психологічний характер.
Однією з таких причин є можливі значущі втрати та спотворення інформації в процесі міжособистісної і міжгрупової комунікації. Людина в принципі не може в процесі спілкування передати без не рідко істотних спотворень всю інформацію, яка міститься в його психіці і стосується проблеми, що обговорюється з партнером. Значна частина інформації міститься на рівні несвідомого, і словами взагалі не виражається. Частина інформації втрачається через обмеженість словникового запасу конкретної людини. Через нестачу часу не висловлюється багато чого з того, що могло бути сказано. Частина інформації приховується мовцем, якщо йому повідомляти цю інформацію не вигідно. З того, що сказано, багато чого не засвоюється співрозмовником з неуважності або труднощів швидкого розуміння. Почуте людина зазвичай не сприймає на віру, а оцінює, роблячи висновки, які відрізняються від того, що сказав співрозмовник. Неправильне розуміння людьми один одного може бути основною причиною конфліктів, або ускладнює вирішення соціальних протиріч, що виникли з інших причин.
Другий соціально-психологічною причиною міжособистісних конфліктів є незбалансоване рольова взаємодія двох людей. У ситуації міжособистісного спілкування людина або обидва людини можуть грати не ті ролі, які очікує від кожного з них партнер по взаємодії. Кожна людина в процесі взаємодії з оточуючими грає більше десятка ролей. Це ролі - начальника, підлеглого, товариша по службі, батька, чоловіка, сина, брата, пасажира, покупця, знайомого і т.п. Ці ролі ми не завжди граємо однаково успішно. У відношенні небезпеки виникнення міжособистісного конфлікту найбільш значущі ролі, які узагальнено можна назвати роллю старшого за психологічним статусом партнера по взаємодії, роллю рівного партнера і роллю молодшого. Коли керівник спілкується, наприклад, з підлеглим або з власним сином, то звичайно в такій ситуації він вважає себе старшим, а підлеглого чи сина молодшим. Якщо підлеглий так само оцінює розподіл ролей в даній ситуації, тобто вважає себе молодшим, а спілкується з ним керівника - старшим, то така взаємодія з точки зору збалансованості ролей триватиме безконфліктно скільки завгодно (малюнок 2).
Малюнок 2.

Ні рольового конфлікту

Можливий рольової конфлікт

З

Р

М

З

Р

М

З

Р

М

З

Р

М

Партнер А	Партнер Б		Партнер А		Партнер Б
С - старший		Р - рівний		М - молодший
а) Рольова взаємодія збалансовано.			б) Рольова взаємодія розбалансовано

Може скластися ситуація, при якій партнер А буде вважати себе старшим, а партнер Б - молодшим. Партнер Б, у свою чергу, буде вважати старшим себе, а партнер А - молодшим. При такому розбалансі ролей можливий рольовий конфлікт.
Взаємодія начальника з підлеглим ускладнюється тим, що воно здійснюється на двох рольових рівнях: як старшого з молодшим при вирішенні службових питань і як рівного з рівним, оскільки підлеглий і начальник як громадяни рівні між собою.
Наступною соціально-психологічної причиною є нерозуміння людьми того, що при обговоренні проблеми особливо складною, розбіжність конфліктів часто може бути викликане не дійсний розбіжністю в поглядах на одне і теж, а підходом до проблеми з різних сторін. Але з різних сторін одна і та ж проблема може виглядати зовсім по-різному.
Проблеми, які обговорюють люди, як правило, складні, мають багато сторін і відтінків. Партнери по взаємодії нерідко підходять до проблеми з різних сторін. Володіючи різним життєвим досвідом і знанням проблеми, вони по-різному доповнюють свою однобічну оцінку до цілісною. По-різному ставлячись до проблеми, вони навіть один і той же її аспект можуть оцінювати далеко не однаково. У принципі якщо підходити до оцінки думок строго, то при обговоренні складної проблеми буде стільки думок, скільки людей бере участь в її обговоренні. Розмаїття думок природно. Але ми іноді болісно ставимося до точок зору, які відмінні від нашої, до критики нашої позиції, що нерідко є причиною міжособистісних конфліктів.
Наступною соціально-психологічною причиною виникнення конфліктів у взаємодії людей є вибір ними різних способів оцінки результатів діяльності та особистості один одного. В основі будь-якої оцінки лежить порівняння. Існують п'ять основних способів оцінки. Це порівняння з можливим ідеальним станом справ; вимогами до даної діяльності нормативних документів; ступенем досягнення мети діяльності, результатами, досягнутими іншими людьми, що виконували аналогічну роботу; станом справ на початку діяльності.
Аналіз конфліктів показав, що, оцінюючи інших людей, чоловік за основу оцінки часто бере те, що їм не вдалося зробити в порівнянні з ідеалом, нормою, метою діяльності та іншими людьми, які виконали аналогічну роботу відмінно. Сам же працівник зазвичай оцінює свої результати по зробленому, тобто порівнюючи їх з початком діяльності та іншими людьми, що виконали аналогічну роботу гірше. У результаті одна й та ж робота в залежності від способів оцінки може бути оцінена не тільки по-різному, але навіть протилежно. Це призводить до конфлікту.
Існує ще ряд соціально-психологічних причин виникнення міжособистісних і міжгрупових конфліктів. До них відносяться: внутрішньогруповий фаворитизм, тобто перевагу членів своєї групи представникам інших соціальних груп; властивий людині конкурентний характер взаємодії з іншими людьми і групами; обмежені здібності людини до децентрації, тобто зміни власної позиції в результаті зіставлення її з позиціями інших людей; нерідко властиве людині усвідомлене чи неусвідомлене бажання отримувати від оточуючих більше, ніж віддавати їм; прагнення до влади; джерелом конфліктів іноді виступає психологічна несумісність людей.
Особистісні причини виникнення конфліктів зв'язані, перш за все, з індивідуально-психологічними особливостями його учасників. Вони обумовлені специфікою процесів, що відбуваються у психіці людини в ході його взаємодії з іншими людьми і навколишнім середовищем. У процесі соціальної взаємодії у людини існує певний діапазон варіантів очікуваної поведінки, спілкування, діяльності з боку іншої людини, що є партнером по взаємодії. Варіанти очікуваної поведінки можуть бути бажаними, допустимими, небажаними й неприпустимими. Характер поведінки залежить від індивідуально-психологічних особливостей людини, її психічного стану, ставлення до конкретного партнера по взаємодії, особливостей актуальної ситуації взаємодії. Якщо реальна поведінка партнера укладається в рамки бажаного або допустимого, то взаємодія продовжується безконфліктно. Небажана поведінка може призвести до створення передконфліктної ситуації, а неприпустиме до конфлікту.
Деякі конфлікти відбуваються в силу того, що рамки допустимого поведінки з боку партнера у людини завужені в результаті егоїстичної орієнтації, схильності до лідерства і т.п. Рамки допустимого поведінки бувають різними по відношенню до різних партнерам. Те, що дозволяють одній, можуть не дозволити іншому. Нарешті, ці рамки залежать від актуального психічного стану людини. Якщо він роздратований, то він може порахувати звичайну жарт на свою адресу. На утримання кожного з чотирьох видів поведінки впливають стійкі і ситуативні чинники. У конкретній ситуації людина повинна розуміти або відчувати, яка поведінка з його боку партнер може порахувати неприпустимим, і враховувати це на вході взаємодії.
Конфліктна ситуація - це важка для людини ситуація соціальної взаємодії. До конфлікту призводить сама непідготовленість людини до ефективних дій у подібних ситуаціях. Він може не знати про те, що існує кілька способів і десятки прийомів безконфліктного виходу з передконфліктний ситуацій без шкоди для власних інтересів. Людина може мати уявлення про ці прийоми та способи, але не має навичок і вмінь їх застосування на практиці. Крім того, він може не мати достатньої психологічною стійкістю до негативного впливу на психіку стресових чинників соціальної взаємодії. Тому найважливішим напрямком вирішення міжособистісних конфліктів є змістовна і психологічна підготовка людей до оптимальних дій у передконфліктний і конфліктних ситуаціях.
Окрім низької конфліктоустойчівості, типовою особистісної причиною виникнення конфліктів виступає погано розвинена у людини здатність до Нипата, тобто розуміння емоційного стану іншої людини, співпереживання і сочувствованію йому. Недостатність ніпатійних особистісних якостей призводить до того, що людина веде себе неадекватно в ситуації соціальної взаємодії, надходить не так, як цього чекають партнери по спілкуванню. Оцінка поведінки людини, яка не розуміє емоцій та почуттів партнера по взаємодії, як небажаного або неприпустимого може викликати конфліктну реакцію.
Завищений або занижений рівень домагань теж сприяє виникненню міжособистісних та внутрішньоособистісних конфліктів. Рівень домагань характеризує, по-перше, рівень труднощі, досягнення якого є загальною метою серії майбутніх дій (ідеальна перспективна мета), по-друге, вибір суб'єктом мети чергового дії, що формується в результаті успіху або невдачі минулих дій, по-третє, бажаний рівень самооцінки особистості. Людина нерідко переживає внутрішньоособистісні конфлікти, пов'язані із завищеними бажаннями і недостатніми можливостями для їх задоволення. Завищена самооцінка зазвичай викликає негативну реакцію з боку оточуючих. Занижена оцінка має наслідком підвищену тривожність, невпевненість у своїх силах, тенденцію уникати відповідальності і т.д.
Однією з найбільш часто зустрічаються особистісних причин конфліктів є різні акцентуації характеру. Вони проявляються в надмірній вираженості окремих рис характеру або їх поєднань у конкретної людини і представляють крайні варіанти норми, які межують з психопатією.
Охарактеризовані особистісні причини виникнення конфліктів зустрічаються найбільш часто. Однак вони не вичерпують перелік причин подібного типу.

1.3. ЗАПОБІГАННЯ КОНФЛІКТІВ.

Завдання запобігання насувається конфлікту або ослаблення небажаних проявів розпадається на дві, істотно різняться між собою.
Якщо мова йде про те, як уникнути повторення траплялися вже конфліктів, то для вирішення проблеми доцільно використовувати минулі епізоди, ретельно дослідивши які, можна виявити причини зіткнень і спробувати їх усунути, компенсувати, нейтралізувати або пом'якшити. Якщо причини недоступні впливів, зусилля можуть бути спрямовані на зміну умов. Не варто нехтувати увагою і до приводів, хоча робота з ними куди менш продуктивна. Якщо ставиться завдання запобігти і такі конфлікти, які поки що не давали про себе знати. У цьому випадку корисно подбає про всебічну оцінку можливих конфліктних наслідків прийнятих власних рішень або здійснюваних вчинків. Спираючись на кваліфікацію підстав конфліктів, слід спробувати відповісти на три питання:
1. Чиї інтереси може реально торкнутися планована акція (рішення або дії)?
2. Хто і чому може помилково побачити в акції загрозу своїм інтересам?
3. У кого (звичайно з числа вороже налаштованих суб'єктів) і чому наша акція може викликати роздратування, яким чином вони постараються спотворити наші наміри в своїх інтересах на шкоду нам?
Виявивши коло осіб або груп - можливих майбутніх опонентів по кожному з трьох напрямів, не важко передбачити конкретні форми їх реакцій, що б заздалегідь спробувати їх запобігти, нейтралізувати або пом'якшити. І, нарешті, на той випадок, якщо всі ці зусилля не увінчаються успіхом, доречно подбає про підготовку необхідних сил і засобів, щоб не опинитися захопленим зненацька, коли конфлікт вибухне. Заходи, покликані не допустити повторення вже трапилися конфліктів або виникнення нових, спровокованих самим суб'єктом, доцільно поєднувати із систематичною роботою по зміцненню "здоров'я" колективу, інакше кажучи, по створенню умов, що перешкоджають виникненню будь-яких конфліктів. Існує кілька таких умов:
1. Згуртування персоналу, цілеспрямованість, позбавлення від нероб.
Інша справа людей, пов'язаних однією метою, особливо якщо ця мета заслуговує морального схвалення, досить приваблива для кожного з них і якщо умовою її досягнення є загальні, спільні зусилля.
Розбіжність інтересів і виникнення суперечностей - не рідкість в цьому випадку, але ні те, ні інше не підпорядковує собі повністю поведінку людей, якщо загальна мета в їхній свідомості займає більш високе ієрархічне положення. Її наявність і спільна діяльність заради її досягнення створюють особливе почуття в причетності до спільної справи, народжує взаємну повагу і увагу до особистих інтересів, проблем один одного.
Цілеспрямованість, мобілізуючи і концентруючи волю людини, допомагає краще йому орієнтуватися в подіях і у відносинах з іншими людьми. Вона надає йому впевненість у собі і спокій. Цілеспрямовані люди зазвичай менш агресивні і більше терпимі і терплячі, ніж ті, які "самі не знають, чого хочуть". Відсутність чіткої мети породжує занепокоєння, тривожність у душі людини і підвищує його схильність до агресії і паніці. У людей із співпадаючими або близькими цілями зіткнення і протиборство якщо і відбуваються, то в більш м'якій формі і з менш тяжкими наслідки.
Однак прихильність до спільної мети в різних членів колективу може коливатися в дуже широких межах - аж до його повного неприйняття - відвертого чи замаскованого добромисним висловлюваннями. Таке ставлення зазвичай характерно для співробітників, не зацікавлених роботою і, як правило, слабо завантажених, тобто для тих, кого іменують неробами. Наявність такої публіки неминуче і створює дуже серйозну і багато в чому недооцениваемую проблему. Найбільш очевидне зло, яке заподіюють нероби, - те, що вони погано працюють, - є найменшим, що походить від них. Їх недоробки хтось виправляє. Людина, не завантажений роботою, нерідко починає виконувати марну і шкідливу роботу. Нероби надають згубний вплив на психологічний клімат організації, нейтралізувати яке куди складніше. Тим більше що вплив цей дуже багатопланове і нерідко непряме. Перш за все, мова йде про безпосередній реакції нормально працюючих співробітників на сам факт присутності нероб в колективі. Така реакція має рясних фактор прояву - від заздрості і спроб наслідувати їхній приклад через різноманітні форми роздратування, засудження і аж до прагнення силою примусити їх до виконання своїх обов'язків. Але в будь-якому прояві ці реакції відволікають людей від справи, створюють вогнища конфліктності, в тому числі і без участі і самих нероб, а лише на основі розбіжності в їхніх оцінках і через суперечки про те, як на них впливати.
Однак було б грубою помилкою покласти всю відповідальність на самих нероб. Неробство і породжувані ним ускладнення - плід поєднання нерозвиненою, ущербної професійної мотивації в окремих працівників з порочним стилем управління в організації. Пропорції між цими факторами можуть коливатися в широкому діапазоні. Для прийняття дійсних заходів дуже важливо встановити, що саме переважає і в якій мірі. При низькій мотивації працівника необхідно потурбуватись про індивідуальну виховної роботи. Якщо ж є ознаки порочного стилю управління, без його коригуванні розраховувати на зміни на краще не доводиться.
Вирішити проблему нероб можна найпростішим способом - звільнити їх. Нове законодавство полегшують таку процедуру. І, тим не менш, вона дає безліч підстав для опору, в тому числі судовому порядку. А при сучасному рівні судочинства судова тяжба обертається безліччю негативних наслідків: процес забирає час і увагу керівників, інших співробітників, серед яких може відбутися розкол між прихильниками і супротивниками звільненого, між осудливими і схвалюють керівника, авторитет якого зазнає випробування. У двозначному положенні до остаточного рішення суду виявляється і той, хто займає місце звільненого. У разі відновлення останнього керівництво потрапляє в незавидне становище, не кажучи про витрати.
Але навіть при сприятливому для керівництва рішення суду або якщо звільнений до суду не звертається, позбавлення від ледаря не обіцяє змін на краще. У місце пішов може прийти інший. Або його роль візьме на себе хтось із своїх.
І все ж, як не старайся, всіх нероб не перевиховаєш. А значить, від них доведеться позбавлятися. Домогтися цього легше, якщо ставиться до них як до жертв, які страждають від власного неробства. А значить, тих, кого не вдалося захопити справою, краще не виганяти з організації, а постаратися переконати знайти собі інше, більш гідне застосування. І допомогти їм у цьому.
Мирне розставання займає більше часу, ніж хотілося б витратити. Зате воно гарантує від ускладнень, дозволяє зберегти не даремні в майбутньому контакти з колишнім співробітниками. Ті, хто пішов по-доброму співробітники не завдають шкоди репутації фірми. За боротьбу з ледарями нерідко намагаються видати цькування і виживання неугодних співробітників, невідповідних своїми діловими якостями. Кампанії такого роду супроводжують зазвичай некомпетентним, нечистоплотним в моральному відношенні керівникам і є характерною рисою попустітельского стилю управління. Зазвичай вони будуються за однотипного сценарієм, в якому провідні місце відводиться організації, збору та накопичення "компромату" - всіляких доповідних рапортів, актів, нотацій, а по суті - доносів. При тому зазначається нерозбірливість у засобах порушення професійної етики. Це веде і переслідувачів і гнаної від основних завдань організації. У кінцевому рахунку, страждають усі. Заклики окремих співробітників зупинити безглузде розбазарювання часу і людської енергії, не кажучи вже про спроби захистити жертву, обходяться їм зазвичай дорого. Вони самі впадають в немилість і стають кандидатами на місце гонінь.
З проблеми неробства і нероб можна намітити три напрямки зусиль по її вирішенню: індивідуальна робота зі спробою підвищити мотивацію співробітника, удосконалення внутрішньої організації з корекцією стилю управління та отримання необхідної інформації від звільняється.
Є й четвертий напрям: відсів безперспективних працівників при наборі персоналу. Завдання зводиться до того, щоб розпізнати справжні мотиви вступу людини на дану роботу і спрогнозувати їх динаміку, а саме, забезпечить вона прилучення працівника до основних цілей і цінностей, заради яких існує і діє дана організація. Однак вирішення цієї задачі можуть перешкоджати як щире оману претендента, так і свідома маскування їм справжніх спонукань, коли удавано пред'являються очікувані від нього мотиви та інтереси.
Відсутність надійних засобів для освітлення прищепило до того, що деякі керівники навіть не намагаються вирішити це завдання і приймають людей на роботу практично без розбору.
У даний момент завдання відсіву непридатних при призначенні на посаду, є значно більш актуальною, ніж процедура конкурсного відбору серед претендентів, кожний з яких міг би впорається з роботою. При такій постановці завдання кращим засобом її рішення служить колективне співбесіду 3-4 компетентних представників адміністрації з групою претендентів, що включає обговорення спеціально підібраних конкретних ситуацій. Вдається зазвичай вловити готовність претендента долучиться до якихось мотивів або цінностей, до яких у нього поки що немає прихильності. Таким чином, вдало складені ситуації дозволяють не тільки скласти певне враження про дріб'язковість претендента на момент дослідження, але намітити прогноз її розвитку.
Підготувати та провести таку процедуру під силу кваліфікованому керівнику кадрової служби. Дана процедура дозволяє відібрати тих претендентів, у яких є хороші передумови до того, щоб не стати ледарем.
Таким чином, ланцюжок міркувань про проблему неробства замикається на виховній роботі з персоналом, яка стає вузловою ланкою в ланцюзі.
Важливою умовою її успіху є постійна увага до потреб, проблем персоналу, обізнаність про його настрої, тривоги, побоювання. Конкретизацією даного положення служить наступні умови, що перешкоджають виникненню і розвитку конфліктів.
2. Турбота про справедливість.
Несправедливість - один з найсильніших генераторів стану готовності до конфлікту. При цьому зовсім не обов'язково, щоб вона ставилася до самого суб'єкту. Буває, що гостру реакцію викликає несправедливість, виявлена ​​у відношенні зовсім сторонньої особи чи групи.
Стикаючись з несправедливістю - реальної чи уявної, людина відчуває складне неприємне почуття, в якому в залежності від обставин можуть переважати обурення, гнів, досада, образа, розгубленість, відчай. Але не виключені й позитивні емоції, так само як і наснагу, передчуття торжества справедливості.
Несправедливими можуть представлятися рішення або вчинки тільки такі, які необгрунтовано обмежують чиїсь інтереси, а й такі, в результаті яких хто-то отримує незаслужені блага, невиправдані почесті. Одні й ті ж дії, рішення, висловлювання, оцінки або наміри можуть бути розцінені іншою стороною і як справедливі, і як несправедливі в залежності від того, як, на яких підставах і заради чого, з точки зору сприймає суб'єкта, будувалися ці дії. Справедливість пов'язана з неупередженим проходженням істини, з об'єктивною обгрунтованістю неприємних, небажаних дій і одночасно з їх правдивим і відвертим обгрунтуванням. Несправедливість ж - плід свавілля, свавілля і своєкорисливості. Вона пов'язана з несумлінністю і підступним інтриганством, і тому їй властива скритність у вигляді замовчування або брехні.
Саме ці характеристики при нестачі інформації стають непрямими критеріями, за якими сторонній спостерігач і адресат дії, рішення кваліфікує його на інтуїтивному рівні як справедливе і несправедливе.
Найбільш правильні рішення або цілком нешкідливі дії викликають часом шалений опір, якщо не було проявлено своєчасної турботи про те, яке враження з урахуванням сказаного вони можуть зробити на учасників взаємодії. Причому виправити упущене дуже важко, якщо взагалі можливо, оскільки наступне обгрунтування сприймається вже як спроба виправдання своїх дій підібраними аргументами. Щоб уникнути подібних ускладнень, турбота про справедливість у загальноприйнятому сенсі повинна бути доповнена особливою увагою до процедури прийняття рішення або обгрунтування вчинку, з тим, щоб рішення, вчинок випливали з попереднього всебічного аналізу, конструювалися, виростали на основі попередньо обраних критеріїв як наслідок їх зіставлення, а не "підпиралися" б пізніше притягнутим доводами.
Наведені міркування по суті розривають сказане про необхідність враховувати можливі конфліктні наслідки своїх дій. Подальшою конкретизацією служать два наступних умови.
3. Впорядковане розподіл матеріальних ресурсів. Випробування негараздами і нестатками виявляються менш важкими, ніж випробування благополуччям і достатком. І буває, що витримали перші з цих випробувань не справляються з другими, які трапляються не так уже й рідко. Ділити доводиться не тільки несподівані премії, але і незаплановані додаткові доходи, нове обладнання, приміщення, ще якісь з'явилися блага.
При цьому виникає багато проблем. Як ділити? Порівну або з урахуванням внеску кожного? Якщо з урахуванням, то як враховувати: витрачений час або складність роботи, кваліфікацію працівника, його стаж або службовий статус? Хто саме буде ділити? Керівник або комісія? ...
Питання ці можна продовжувати і продовжувати. І по кожному з них вгадуються різні, протилежні відповіді. А за відповідями - живі люди, кожен з яких готовий боротися не тільки за свої інтереси, але і за справедливість. При цьому реакція на справедливість може бути пов'язана з власними інтересами суб'єкта. Тобто матеріальний фактор несе на собі солідний вантаж особистістю значущих обставин, глибоко зачіпають амбіції, престиж, честь і гідність учасників подій.
Навіть якщо матеріальну винагороду не є провідним мотивом діяльності суб'єкта, недостатня увага до питань оплати праці, тим більше явне нехтування ними, зазвичай сприймається болісно. Однак на відміну від західних країн у нас звернення з проханням підвищити йому оклад або виплатити належну їй заробіток прирівнюється, мало не до бунту. Або до подвигу. Чи наважиться на таке звернення важко, тому що воно пов'язане з ризиком зіткнуться з великим не постачанням шефа. І тому воно знову і знову відкладається в надії на те, що проблема якось вирішиться. А тим часом терпіння працівника вичерпується, невдоволення, образа зростає. Готовність до конфлікту зріє і досягає високого ступеня напруження, зумовлюючи вибуховий варіант його розвитку. Розподіл матеріальних ресурсів вимагає до себе підвищеної уваги, Яке повинно носити упереджувальний характер. Тобто всі питання, які можуть виникнути у зв'язку з якимось додатковим надходження або, навпаки, через виникнення дефіциту ресурсів, повинні бути сформульовані "на вході", коли ситуація тільки намічається. І по кожному питанню слід вибрати критерії та принципи рішення, які залишиться лише використовувати в свій час. Так виникають, а при повторенні подібних ситуацій закріплюються певні норми, або правила, які запобігають появі у кого-то надмірних сподівань, які завжди передбачають великими неприємностями; непомірний апетит може бути вгамований лише ціною порушення інших учасників ситуації, якщо ж цього не відбувається, незадоволені нездійсненні домагання суб'єкта стає джерелом його власних конфліктних реакцій.
Попередньо відібрані критерії, а тим більш сформовані на їх основі норми впорядковують відносини дійових осіб, так як прийняті з їх допомогою рішення виглядають як проста конкретизація загальних правил. Такі рішення спокійніше сприймаються тими, кого вони не влаштовують, рідше ставляться ними на свій особистий рахунок.
Керівнику не варто радіти, якщо підлеглі не нагадують йому про свої матеріальні проблеми. Їхнє мовчання аж ніяк не означає добробут. А якщо хтось з підлеглих наважиться заявити претензії з оплати праці, абсолютно не допустимо висловлювати невдоволення з цього приводу, а тим більше намагатися перетинати його "виступ". Слід враховувати, що у людини, що зважився на таке звернення, існує дві моделі розвитку ситуації.
Одна - несприятлива: керівник розсердиться, прийме його звернення в багнети, постарається "поставити його на місце", не пожалівши його самолюбства і гідності. Але на цей випадок йому є що відповісти. Він готовий до захисту.
Інша модель - сприятлива: керівник сприйме його звернення з розумінням, проявить доброзичливість, постарається зробити для нього все можливе. На такий оборот справи в будь-якій душі предуготованного відповідні почуття, здатні придушити хвилі агресії, зробити людину легше, поступливішими, терпляче.
Яка з цих моделей візьме гору, залежить від самої першої реакції керівника. Але ще вірніше не чекати, поки підлеглі зберуться почати розмова на ці теми, а прийняти ініціативу подібних обговорень на себе. І не від випадку до випадку, а регулярно, за встановленим графіком.
Все це досить клопітно. Але не обходиться чи зазвичай дорожче того, хто, стоячи на роздоріжжі, піддається спокусі і вибирає більш спокусливі варіанти шляху?
4. Повна і достовірна інформація.
Найважливіший компонент стану готовності до конфлікту, а потім і генератор "конфліктної енергії" - почуття небезпеки, загрози. Воно виникає, коли відбувається щось незрозуміле для суб'єкта - навколо нього або з ним самим. Не маючи достатнього уявлення про те, як і коли може реалізуватися загроза, людина відчуває наростаюче напруження, прояви якого можуть починатися з легкої розгубленості, відчуття незахищеності, переходити в неспокій і, нарешті, в страх аж до панічного, переважної інші почуття і розум. Недолік позбавляє суб'єкта можливості підготуватися до впевненої захисту. Чим гостріше інформаційний дефіцит, тим вище рівень тривожності людини і ступінь його схильності до реакцій типу "фальстарт". Істота такої реакції полягає в поспішному, часто без достатніх підстав, включення цілого комплексу захисних дій, які за своїм розвитком не рідко виходять далеко за рамки необхідності. Однак замість того, щоб вирішити ситуацію, така реакція швидше загострює її, так як для оточуючих вона представляється незрозумілою і невиправданою і сприймається ними зазвичай не як відповідь, а як агресивна ініціатива. Для продуктивного спілкування така реакція небажана. І тому в інтересах кожного з суб'єктів запобігти її наступ, як у себе, так і у партнера. Проте умови для цього у них далеко не рівні. Тому, хто недоотримує інформацію, зробити це набагато важче.
Зовсім інше положення у того, хто видає інформацію. У його розташуванні два варіанти уберегти партнера від "фальстарту": або забезпечити його великої несуперечливої ​​інформацією, яке дозволяє впевнено будувати свою поведінку відповідно до одержуваних відомостями, або повністю виключити надходження до нього тривожної інформації. І тоді суб'єкт, залишаючись у невіданні про насуваються неприємності, благодушно не діє. І той, і інший варіанти спокушають спокусливою можливістю - спотворюючи або тримаючи цю інформацію, маніпулювати поведінкою людей.
Для того щоб інформація - справжня або викривлена ​​- надійно виробляла бажаний ефект, а не якийсь інший, абсолютно непередбачуваний, необхідне дотримання двох умов.
По-перше, відправник інформації повинен викликати довіру у її одержувача. Створити його можна і обманним шляхом, скориставшись довірливістю партнера. Але сподіватися на збереження і повторне використання не виправдав раз - другий довіри, можна хіба що, маючи справу з любителями "наступати на граблі". Якщо ж відносини будуються без обману, то довіра до відправника зростає, його репутація зміцнюється.
По-друге, відправник повинен тримати потік інформації, що спрямовується споживачеві, під суворим контролем. Якщо щось приховується, то не припустима ніяка витік інформації з цього приводу, бо вона тут же змусить отримувача насторожиться, штовхне його на енергійні пошуки додаткової інформації. Проте уникнути витоку інформації в звичайних умовах надзвичайно важко. І тому варто взяти за правило: чим менше таємниць, тим менше ризик, що вони розкриються, і менше шкоди, якщо це станеться.
Якщо ж щось передається, то в інформаційному потоці не повинно виникати жодних перебоїв, недомовок, а повнота повідомлення повинна бути такою, щоб не залишалося місця для сумнівів і пересудів.
Тільки стабільно надходить достовірна інформація створює в адресата відчуття впевненості в собі, у своєму становищі - навіть за несприятливих перспективи, коли ясно, звідки і чому настають неприємності і як їх зустріти. Відсутність штучних обмежень інформації, сприймається людиною, як довіра і повага, сприяє набуттю ним душевного комфорту, і знижує ступінь його готовності до яких би то не було конфліктів.
Говорячи про інформацію, зазвичай мають на увазі повідомлення про вже відбулися події. Але ж не менш, якщо не більше, важливою є впевненість в якості своєї поінформованості про події прийдешні. І тому подальшою конкретизацією сказаного може служити така умова.
5. Неухильне дотримання досягнутих домовленостей, прийнятих рішень. Далеко не скрізь співробітник може бути впевнений, що вироблена напередодні з його участю угода не опиниться на наступний день недійсним. Необов'язковість, схильність керівників відмовлятися від виконання даних обіцянок, виправдовуючи це "новими обставинами", невиконанням якихось умов, посилаючись на те, що його підвів хтось інший, або твердженнями, що на передодні його не правильно зрозуміли - явище, досить поширене на самих різних рівнях управління. І, що найдивніше, нерідко приймається як належне і підлеглими, і вищестоящими керівниками. Буває навіть, що на місці одного наказу надається іншою, але з тим же номером і датою.
Обставини, що примушують переглянути ухвалені рішення, можуть виникнути. Але, по-перше, це мають бути дійсно надзвичайні обставини, що становлять виключення з усталеної практики. І, по-друге, "порушник конвенції" повинен відчувати непідробне почуття провини з усіма від туди наслідками хоча б за те, що, приймаючи рішення і даючи обіцянки, не передбачив якийсь ймовірності цих самих обставин, що завадило зробити рішення варіантним ( і тоді мова б йшла не про відмову виконати обіцянку, а про відсутність обумовлених заздалегідь умов).
При такому підході підвищується відповідальність учасників за прийняті угоди. Досягти їх стає важче. Але зате в колективі встановлюється значно більш комфортний психологічний клімат, ніж там, де дуже легко лунають обіцянки і приймаються рішення, оскільки вони ніколи ні до чого не зобов'язують.
Перелік умов, що перешкоджають виникненню і розвитку конфліктів, не вичерпується п'ятьма розглянутими. Не мало корисного може бути додано при більш пильному погляді на проблему з позицій таких наук, як екологія, гігієна, естетика і т.д. Однак обмежимося лише нагадуванням цього напрямку в надії на його подальшу деталізацію і звернемося до наступного аспекту профілактиці конфлікту.
Торкаючись цієї теми, мають на увазі заходи, що дозволяють уникнути виникнення конфліктних ситуацій. Але ж кожна з них це ще не сам конфлікт, а всього лише наявність у кого-небудь з дійових осіб стану готовності до нього. Значить, все, що дозволяє цю ситуацію подолати і тим самим розрядити конфліктну ситуацію, так само відносяться до засобів запобігання конфлікту.
Саме такі принципи, які будуть обговорюватися далі. Слідування цим принципам полегшує і вихід з вже почалися зіткнень.
1. Об'єктивність і стійкість. Самим успішним результатом конфлікту, що має матеріальний предмет, є компроміс, що задовольняє всі сторони. Але компроміс може бути досягнутий не тільки в результаті конфлікту, але і до, а точніше, замість нього. Ще не стався інцидент, є можливість зробити компроміс не тільки мирним результатом конфлікту, а і його альтернативою.
Поки людина зосереджений лише на власних інтересах, усякий відступ від своєї позиції можливо для нього тільки з примусу і виглядає як поразка. Але варто йому поглянути на справу ширше, постаратися зрозуміти і врахувати турботи тих, з ким звели обставини, і те ж саме відступ може отримати зовсім іншу оцінку.
Будь-яку незручність, позбавлення, прийняте на себе добровільно, переносяться легше, ніж те, яке доводиться терпіти з примусу. Більш того, подібна жертва надає можливість помилуватися собою. А в оточуючих вона створює певні зобов'язання щодо суб'єкта - від простої вдячності до "заборгованості" у вигляді зустрічної жертви з їхнього боку.
Облік чужих інтересів - обов'язкова умова для досягнення компромісу. Але прийти до нього набагато легше, якщо слідувати по шляху поступок, відмови від частини своїх домагань, а не спроб обмежували вимоги опонента. Вже одна тільки готовність поступитися зазвичай пом'якшує напруженість і нерідко викликає зустрічну ініціативу, тоді як спроба чинити тиск на опонента, нав'язувати йому сою волю майже завжди викликає опір з його боку і може спровокувати перехід до реалізації або загострення вже розпочатого конфлікту. Побоюючись, що найменший відступ буде використано потенційним противником, сторони дуже часто вперто стоять на своїх позиціях і утримуються від ініціативи поступок, будучи в принципі до них готовими.
У подібних ситуаціях не обійтися без посередника, який допоможе узгодити кроки, збалансувати поступки.
2. Ясність і доброзичливість.
Спотворене сприйняття ситуації, партнерів і себе самого - звичайне явище при конфліктах. Причому багато помилок в оцінках, інтерпретація сенсу висловлювань партнерів, помилки щодо їх намірів виникають ще до конфлікту, стаючи нерідко його джерелами. Буває й так, що зіткнення, що сталося через непорозуміння, в результаті подальших "перехресних" дій, що завдають опонентам вже невигаданий збиток, знаходить реальну основу, на яку продовжують нашаровуватися нові помилки, помилки.
Додаткові обставини, численні дрібні деталі все більше привертають до себе увагу учасників, відволікаючи їх від суті справи. Тому, опинившись протиставленим кому-небудь, варто, перш за все, постаратися критично розібратися в ситуації, щоб ясно уявити собі основні, початкові позиції - і свою власну, і свого супротивника. Сформувавши для себе позиції опонента, не заважає засумніватися в правильності свого трактування і подумати, чи немає можливості якось інакше, в більш сприятливому для себе сенсі пояснити його слова або дії. І тоді може виявитися замасковане непорозуміння, після чого конфлікт позбавляється основи. Такий підхід дозволяє не тільки уникнути невірного, помилкового приписування партнеру ворожої позиції, але і дійсно ворожу нейтралізувати і пом'якшити. Наші вчинки можуть бути багатозначними не тільки для оточуючих. Іноді й сам чоловік до кінця не усвідомлює сенсу своїх дій або буває готовий змінити їх трактування, а разом з тим і подальший хід своєї поведінки в залежності від того, як зрозумілі його вчинки оточуючими і які мотиви вони йому приписують. Визнання мотивів позитивними або звичайнісінькими дозволяє зберегти, а можливо, і зміцнити продуктивний контакт з людиною навіть при обговоренні якогось конкретного його вчинку, тоді як приписування негативних, низинних мотивів ущемляє його гідність, підтверджує найгірші побоювання, змушує до захисту, виправдання і різко утрудняє вихід з конфлікту.
Один із способів реалізації принципу доброзичливості - відмова від примусу партнера до які йому нав'язує дій або рішеннями, надання йому можливості вільного вибору.
Ясність і доброзичливість не випадково об'єднані в пару. Дуже важко бути доброзичливим без достатньої ясності. Наприклад, по відношенню до людини, чия поведінка незрозуміло і тому насторожує. Але і спроби встановити ясності без доброзичливості зазвичай до добра не доводять. Найчастіше вони набувають форму принизливих з'ясувань обставин і відносин, носять характер нетактовних зауважень. Така ясність змушує людину виправдовуватися, захищати свою гідність і швидше сприяє нагнітанню конфлікту, а не його запобігання.
Застосовані в єдності ясність і доброзичливість дають можливість звільнити "конфліктне ядро" від подальших нашарувань. Виявлена ​​матеріальна основа відкриває шлях до пошуку компромісу з опорою на принципи об'єктивності і поступливості. Якщо ж з'ясовується, що ділити нічого, тобто мова йде про непорозуміння, то конфлікт на цьому вичерпується або розпадається на безліч дрібних, пов'язаних із шкодою від марних захисних дій опонентів. Все це при своєчасних вжиті заходи, поки не почалася реалізація конфлікту, і він не став незворотним.

1) Співпраця полягає у нав'язуванні іншій стороні пріоритетним для себе рішення. Суперництво виправдано у випадках:
- Вигідності результату для всієї групи, організації, а не для окремої особистості або мікрогрупи;
- Важливості результату боротьби для проводить дану стратегію;
- Відсутність часу на вмовляння опонента.
Багато дослідників вважають цю стратегію ущербної для вирішення проблем, так як вона не представляє можливості опонентові реалізувати свої інтереси. Однак життя дає багато прикладів, коли суперництво виявляється ефективним.
Агресора, захоплюючого чужу територію доцільно зупиняти жорсткої стратегією, а не умовляннями. Проти злочинця, який зазіхав на життя іншої людини, також потрібно використовувати цю стратегію. Суперництво доцільно в екстремальних і принципових ситуаціях, при дефіциті часу та високій імовірності небезпечних наслідків.
2) Компроміс полягає в бажанні опонентів завершити конфлікт частковими поступками. Він характеризується:
- Відмовою від частини раніше висувалися вимог;
- Готовністю визнати претензії іншої сторони частково обгрунтованими;
- Готовністю простити.
Компроміс ефективний у випадках:
- Розуміння опонентом, що він і суперник мають рівних можливостей;
- Наявності взаємовиключних інтересів;
- Задоволення тимчасовим рішенням;
- Загрози втратити все.
Сьогодні компроміс - найбільш часто використовувана стратегія вирішення конфліктів.
3) Пристосування, або поступка, розглядається як вимушений або добровільна відмова від боротьби і здача своїх позицій. Прийняти таку стратегію опонента змушують різні мотиви:
- Усвідомлення своєї неправоти;
- Необхідність збереження добрих відносин з опонентом;
- Сильна залежність від нього;
- Незначність проблеми.
Крім того, до такого виходу з конфлікту призводить:
- Значний збиток, отриманий у ході боротьби;
- Загроза ще більш серйозних негативних наслідків;
- Відсутність шансів на інший результат;
- Тиск третьої сторони.
У деяких ситуаціях за допомогою поступки реалізується принцип "Три Д": Дай Дорогу Дурневі.
4) Відхід від вирішення проблеми чи уникнення є спробою піти з конфлікту при мінімумі витрат. Відрізняється від аналогічної стратегії поведінки в ході конфлікту тим, що опонент переходить до неї після невдалих спроб реалізувати свої інтереси за допомогою активних стратегій. Тут розмова йде не про дозвіл, а про затухання конфлікту. Догляд може бути цілком конструктивною реакцією на тривалий конфлікт. Уникнення застосовується при відсутності сил і часу для вирішення протиріччя, прагнення виграти час, наявності труднощів у визначенні лінії своєї поведінки, небажанні вирішувати проблему взагалі.
5) Співробітництво вважається найбільш ефективною стратегією вирішення конфлікту. Воно передбачає спрямованість опонентів на конструктивне обговорення проблеми, розгляд іншого боку не як противника, а як союзника в пошуку рішення. Найбільш ефективно в ситуаціях:
- Сильної взаємозалежності опонентів;
- Схильності обох сторін ігнорувати розходження у владі;
- Важливості рішення для обох сторін;
- Неупередженості учасників.
Поєднання стратегій визначається яким способом вирішиться протиріччя, що лежить в основі конфлікту. На малюнку показана залежність способу вирішення конфлікту від стратегій, які обирають опонентами.

Стратегія першої сторони

Стратегія другої сторони

Стратегія вирішення конфлікту

суперництво

поступка

поступка

компроміс

компроміс

компроміс: а) симетричний б) асиметричний

компроміс

суперництво

компроміс

поступка

компроміс

суперництво

співробітництво

співробітництво

співробітництво

Як видно з малюнка, найбільш ймовірно використання компромісу, тому що кроки назустріч, які робить хоча б одна зі сторін, дозволяють досягти асиметричного (одна сторона поступається більше, інша - менше) чи симетричного (сторони роблять приблизно рівні взаємні поступки) угоди.
Цінність компромісу в тому, що він може бути досягнутий в тих випадках, коли сторони обирають різні стратегії.
Залежно від обраних стратегій можливо вирішення конфлікту способом силового придушення однієї зі сторін чи шляхом переговорів. Силове придушення є продовженням застосування стратегії суперництва. У цьому випадку сильна сторона досягає своїх цілей, домагається від опонента відмови від первинних вимог. Поступилася сторона виконує вимоги опонента, чи приймає вибачення за допущені недоліки у діяльності, поведінці або спілкуванні. Якщо ж сторони розуміють, що проблема важлива для кожної з них, і вона варта того, щоб її вирішити з урахуванням обопільних інтересів, то вони використовують шлях переговорів.
Важливо нормалізувати відносини опонентів напередодні переговорного процесу. Одним із прийомів, що дозволяє зробити це, є техніка наснитися (послідовність і реципрокні ініціативи у зниженні напруги). Метод запропонований соціальним психологом Ч. Осгуд, і успішно застосовується при вирішенні конфлікту різного рівня: міжнародних, міжгрупових, міжособистісних (Б. Бетс, В. Сміт). Він включає в себе наступні правила:
- Робити щирі, публічні заяви про те, що одна сторона конфлікту хоче зупинити ескалацію конфлікту;
- Пояснювати, що примирливі кроки обов'язково будуть здійснені. Повідомити, що, як і коли буде зроблено;
- Виконувати обіцяне;
- Спонукати опонента до обміну поступками, але не вимагати їх як умову виконання власних обіцянок;
- Поступки повинні здійснюватися протягом досить тривалого часу і навіть в тому випадку, якщо інша сторона не відповідає взаємністю. Вони не повинні призводити до збільшення вразливості боку, їх здійснює.
В основі компромісу лежить технологія поступок зближення або, як її ще називають, - торг. Вважається, що компроміс має недоліки: суперечки з приводу позицій призводять до урізаним угодами; створюється грунт для прийомів; можливе погіршення відносин, тому що можуть бути погрози, тиск, зрив контактів; при наявності декількох сторін, торг ускладнюється і т.п.
Незважаючи на це в реальному житті компроміс застосовується частина. Для його досягнення може бути рекомендована техніка відкритої розмови, яка полягає в наступному:
- Заявити, що конфлікт невигідний обом;
- Запропонувати конфлікт припинити;
- Визнати свої помилки, вже зроблені в конфлікті. Вони, напевно, є, і визнати їх для вас майже нічого не варто;
- Зробити поступки опоненту, де це можливо, в тому, що в конфлікті не є для вас головним. У будь-якому конфлікті можна знайти кілька дрібниць, в яких нічого не варто поступитися. Можна поступитися і в серйозних, але не принципових речах;
- Висловити побажання про поступки, необхідних з боку опонента. Вони, як правило, стосуються ваших основних інтересів у конфлікті;
- Спокійно, без негативних емоцій обговорити взаємні поступки, при необхідності і можливості скорегувати їх;
- Якщо вдалося домовитися, то якось зафіксувати, що конфлікт вичерпано.
Спосіб співробітництва доцільно здійснювати за методом "принципових переговорів". Він зводиться до наступного:
- Відділення людей від проблеми: розмежуйте взаємини з опонентом і проблеми; поставте себе на його місце; не йдіть на поводі своїх побоювань; показуйте готовність розібратися з проблемою, послухайте твердим по відношенню до проблеми і м'яким до людей.
- Увага інтересам, а не позиціях: запитуйте "чому?" і "чому ні?"; фіксуйте базові інтереси і їх безліч, шукайте загальні інтереси; пояснюйте життєвість і важливість ваших інтересів; визнавайте інтереси опонента частиною проблеми.
- Пропонуйте взаємовигідні варіанти: не шукайте єдина відповідь на проблему; відокремте пошук варіантів від їх оцінки; розширюйте коло варіантів вирішення проблеми; шукайте взаємну вигоду; з'ясовуйте, що вважає за краще інша сторона.
- Використовуйте об'єктивні критерії: будьте відкриті для доводів іншої сторони, не піддавайтеся тиску, а тільки принципом; по кожній частині проблеми використовуйте об'єктивні критерії; використовуйте кілька критеріїв; використовуйте справедливі критерії.
У повсякденному житті не завжди вдається попередити конфлікти "по вертикалі". Для керівника важливо знати, що сприяє конструктивному вирішенню конфліктів з підлеглими.
- Керівнику необхідно зацікавити підлеглого в тому рішенні конфлікту, яке він припускає. Змінити мотивацію проведення підлеглого можна різними способами - від роз'яснення неправильності його позиції до пропозиції певних поступок, якщо керівник у чомусь не правий.
- Необхідно аргументувати свої вимоги в конфлікті. Наполегливість у вимогах до підлеглого підкріпити правовими нормами.
- Вміти слухати підлеглих у конфлікті.
Керівник іноді приймає неправильне рішення через відсутність необхідної інформації. Її міг би дати підлеглий, проте керівник не спромагається вислухати його, що ускладнює вирішення конфлікту.
- Необхідно вникати в турботи підлеглого. Багато конфліктів "по вертикалі" виникають через невпорядкованості діяльності підлеглого, сприйняття їм навантаження як надмірною.
- Без особливої ​​потреби керівникові не варто йти на ескалацію конфлікту з підлеглим.
Після загострення конфлікту його складно вирішити, оскільки погіршуються міжособистісні відносини, зростає рівень негативних емоцій, знижується ступінь правоти опонентів у результаті взаємної грубості.
- Підвищення голосу в конфліктному діалозі з підлеглим - не найкращий аргумент.
Як показують дослідження, в 30% конфліктів з підлеглими керівники допускають грубість, зриваються на крик. Грубість - ознака того, що керівник не володіє ситуацією і собою. Слово - основний засіб впливу на підлеглого, використовувати його потрібно для вирішення конфлікту, а не на його загострення.
- Перехід з "Ви" на "Ти" є фактичним приниженням підлеглого. Це дає йому моральне право відповісти тим же. При вирішенні конфлікту важливо дотримуватися службову дистанцію по відношенню до підлеглого, звертатися до нього на "Ви".
- Якщо керівник прав, то йому доцільно діяти спокійно, спираючись на посадовий статус. Спокій керівника, його впевненість у собі підсилюють в очах підлеглого справедливість вимог начальника.
- Використання підтримки вищестоящих керівників та громадськості. Це необхідно в ситуації нестійкості підлеглого і правоти керівника. Важливо, щоб підтримка була спрямована не на посилення тиску на підлеглого, а на вирішення протиріччя.
- Не можна зловживати посадовим становищем. Посадове становище - солідну перевагу у конфлікті з підлеглим. Недосвідчені керівники для вирішення конфлікту на свою користь застосовують такі способи впливу на опонента, як збільшення його робочого навантаження, створення йому незручностей, труднощів, застосування дисциплінарних санкцій. Такі дії озлобляют підлеглого, роблять його непоступливим, ускладнюють вирішення конфлікту.
- Не можна затягувати конфлікт з підлеглим. Крім втрати робочого часу, тривалі конфлікти чреваті взаємними образами і, як наслідок, втратою переваг правового в конфлікті. Зі збільшенням тривалості конфлікту зростає ймовірність перемоги підлеглого і зменшується така ймовірність для керівника.
- Не треба боятися йти на компроміс. Особливо в тих випадках, коли керівник не впевнений у своїй правоті.
- Якщо керівник не правий у конфлікті, то краще його не затягувати і поступитися підлеглому. Необхідно знайти мужність зізнатися в цьому самому собі, а при необхідності - вибачитися перед підлеглим. Зробити це бажано один на один, вказавши підлеглому, що він також допустив прорахунки.
- Конфліктний керівник - це не завжди поганий керівник. Головне - бути справедливим, вимогливим до себе і до підлеглих. Вирішувати проблеми, а не просто загострювати відносини.
- Конфліктний керівник - завжди незручний керівник. Зміцненню авторитету керівника буде сприяти його посилення дозволяти передконфліктний і конфліктні ситуації неконфліктними способами.
Що стосується поведінки підлеглого при вирішенні конфлікту з керівником, то у нього, звичайно, менше можливостей у порівнянні з начальником. Виконання підлеглим низки рекомендацій може підвищити шанси на врахування її інтересів.
- Не поспішайте протидіяти керівнику у конфлікті;
- Витяг підлеглого може виявитися однією з переваг у конфлікті;
- Якщо підлеглих прав, то йому необхідно намагатися не поступатися в головному. При необхідності, можна підсилити свої позиції в конфлікті, звернувшись за допомогою до інших керівникам, колегам.
- Пропонуйте кілька варіантів розв'язання конфліктів, не наполягайте тільки на одному, принципове рішення;
- Пам'ятаєте, що необхідний кінцевий результат може бути досягнутий різними способами;
- Не переходьте на образи чи різкі висловлювання;
- Справедливість позиції в конфлікті "по вертикалі" не завжди дає підлеглому шанси на перемогу. Використовуйте слабкості у позиції керівника;
- Викликайте керівника на відверту розмову;
- Якщо підлеглий прав у конфлікті, йому краще обгрунтувати свою позицію керівнику один на один, а не в присутності інших підлеглих або на нараді;
- Будучи неправим в конфлікті, краще відразу поступитися керівнику, так як він все ж таки доб'ється свого;
- Уважно вивчайте й враховуйте індивідуально-психологічні особливості своїх керівників: це дозволить з меншими витратами вирішувати конфлікти з ними;
- Підлеглому бажано не пропонувати діаметрально протилежних рішень щодо пропозицій керівника;
- Чим нижче моральні якості керівника, тим складніше буде вирішувати конфлікт з ним.
Виділяють такі кошти, щоб забезпечити оптимальний вихід з конфліктних ситуацій. Припинення конфліктних дій - найоперативніше засіб, якщо той, хто до нього вдається, володіє достатнім авторитетом або силою. Рішуче припиняються будь-які прояви протиборства без з'ясування будь-яких деталей і без вирішення питання по суті. Може застосовуватися як особою, що стояв над конфліктом, так і його учасником, контролюючим ситуацію. Доречно при бурхливих проявах, які загрожують порушити розпорядок роботи підприємства чи громадський порядок. Однак це засіб зазвичай не усуває підстав зіткнення. Значно делікатніше виглядає умовне припинення - відстрочка розгляду до певного моменту або до виконання тих чи інших умов.
Успіху заходу сприяють самовладання і гранична організованість того, хто його проводить. Спроби припинити або, навпаки, ублажити бурхливо реагує учасника, швидше погіршує ситуацію. А спокій і незворушність того, хто втрутився, можуть остудити пристрасті, особливо, якщо розмова ведеться не за особистою примхи, а з опорою на якісь загальні принципи.
Звертаючись до даного засобу, слід пам'ятати, що не відбулася припинення (тобто розпочата, але незавірені спроба) не тільки істотно загострює конфлікт, але і завдає серйозної шкоди авторитету того, хто робив таку спробу. Треба бути готовим до того, що розгорівся конфлікт набув великої інерцію і зупинити його учасників, які втратили контроль над собою, одними словесними впливами не завжди можливо. Тому необхідно мати в резерві інші засоби примусу. Відсутність впевненості в успіху робить звернення до даного засобу недоцільним і змушує проявляти велике терпіння і наполегливість у пошуках інших шляхів вирішення конфлікту. Сприяння вільному розвитку реакції з її завершенням або переходом до більш спокійні форми. Це засіб виглядає як альтернатива попереднього прийому. Якщо обставини допускають, схвильованому учаснику конфлікту надають можливість виговоритися, незалежно від того, наскільки змістовні його висловлювання і не повторює він деталі вкотре, зовсім не мають відношення до справи. Важко сказати, хто більше виграє при такому підході: чи то людина, що одержує можливість заспокоїтися, висловивши все, що він вважає потрібним і важливим, та ще уважному співрозмовнику, чи то цей сам співрозмовник, не витрачає час не даремні спроби зупинити, як- то вгамувати свого опонента.
На перший погляд здається, що на це йде зайвий час. Насправді воно економиться, тому що суб'єкт, які налаштувалися висловити свої міркування, все одно це зробить. Але якщо йому стануть говорити, що вони зайві, то він, швидше за все, стане доводити, наскільки вони важливі, а потім викладе їх більш докладно. Мовчазна ж увагу діє в подібному випадку дуже благотворно. Ще краще впливають короткі уточнюючі питання, що демонструють зацікавленість слухача. При такому підході конфлікт, який не має серйозного предмета, може перетворитися на односторонній і завершитися "випусканням пари", або придбає спокійне поступальний перебіг.
Не всі розуміють мудрість подібної тактики. Буває, що колеги, мовчки і покірно вислуховує несправедливі докори і претензії відвідувача, приймають таку поведінку за прояв слабкості, розгубленості і поспішають допомогти.
Даний прийом може застосовуватися при бурхливому розвитку конфлікту учасником який хоча б частково зберігає контроль над собою. Особа, що перебуває поза конфліктом та привабливе владними повноваженнями, має можливість з'єднати даний прийом з попереднім, поставивши конфліктуючих в залежність від вирішення конфлікту і ті досить швидко самі знаходять спільну мову.
Наступним засобом виходу з конфлікту є роз'єднання конфліктуючих. Досить легко це здійснити при гострому зіткненні між випадковими опонентами, якщо у справу може включитися стільки ж виконавців, скільки сторін виявилося в конфлікті. Найважливіше при цьому - виключити будь-які було перехресні репліки, працювати тільки лицем до лиця зі своїм підопічним, щоб допомогти йому скоріше вирішити свої проблеми і дати можливість піти. Якщо ж виконавці стануть відповідати на "чужі" репліки чи перемовлятися між собою, замість подолання може вийти велика загальна сварка.
Даний прийом ефективний при роботі з населенням на прийомах в організаціях державного та муніципального управління або із споживачами у сфері обслуговування при зіткненні між відвідувачами, коли персонал організації або підприємства зберігає позицію поза конфліктом. Для цього потрібна певна кваліфікація працівників, яка може бути легко досягнута за допомогою нетривалого тренінгу.
Якщо ж в конфлікт виявилося включено офіційна особа, можна використовувати приховане (неявне) роз'єднання, коли працівника, не справляється з ситуацією, підміняють іншим. Дуже важливо, щоб той, хто включився у справу, прийняв би на себе відповідальність по всіх претензіях, в тому числі і на адресу попереднього колеги, і взагалі був би в курсі, що відбувається. Тому "підміна" відбувається у два етапи і не повинна бути поспішною. Підготовлюваний до підміни співробітник спочатку спостерігає за подіями з боку, поки не складе уявлення про ситуацію і не намітить для себе оперативного плану дії. Як тільки підміняє візьме на себе ініціативу, "провалився" повинен піти під пристойним приводом. Якщо ж цього не зробити, місія включився істотно ускладниться, тому що відвідувач буде намагатися продовжити дискусію з тим, з ким він її почав і кому так хочеться довести свою правоту. Немає ніякої гарантії, що працівник, щойно конфліктували, зможе зберігати мовчання, особливо тоді, коли відвідувач стане говорити про нього образливі і несправедливі речі. Заперечить він що-небудь або навіть висловить реакцію одним своїм виглядом, це, звичайно ж, посилить роздратування відвідувача і утруднить включився колезі його завдання.
Підміна одного представника свого боку іншим використовується в широко відомому прийомі "Поганий і гарний поліцейські". Він полягає в тому, що спочатку "поганий поліцейський" всіляко принижує і навіть катує допитуваного. Потім на зміну "поганому" приходить "хороший поліцейський", який проявляє гуманізм, співчуття і чуйність до жертви свого колеги. І розчулений людина розповість все, про що до цього мовчав, підписує великий документ або ще як-то відповідає на несподівану турботу.
Щось схоже, але з об'єднанням обох ролей в одному обличчі можна спостерігати в практиці керівників. Так, влаштувавши комусь із підлеглих публічний принизливий рознос, пізніше він запрошує його до себе в кабінет і в довірчій обстановці висловлює своє каяття і особливе розташування. Розчулений співробітник прощає шефу хамство і несправедливість і з радістю ділиться з ним своїми міркуваннями з важливого питання і деякими відомостями про колег. Або погоджується виконати сумнівне доручення, від якого навідріз відмовлявся раніше. Але маска "хорошого поліцейського" знімається так само просто, як і надівається. А обіцянки і зобов'язання начальства забуваються ще легше, ніж даються.
При організованою та відпрацьованої підміні одного представника сторони іншим відбувається передача конфліктної ролі, коли обидва учасники цієї процедури діють активно та усвідомлено. Можливий і інший варіант, коли суб'єкт "поступається" конфліктну роль новому учасникові як би ненароком, непомітно для нього.
До роз'єднання примикає прийом, делегування повноважень, який полягає в тому, що учасники конфлікту діють не самі, а через довірених осіб. Це можуть бути спеціально запрошувані представника консалтингових фірм, юристи, конфліктологи. Представники кожної сторони можуть безпосередньо взаємодіяти між собою, або звертатися у спеціальні організації, наприклад до арбітражу.
У тому випадку, якщо якась особа одночасно має у своєму розпорядженні довірою всіх учасників конфлікту, воно стає посередником, і це робить можливим використання наступного кошти - посередництво третьої особи. Коли предмет спору ясний, як це буває при простому конфлікті, шлях до компромісу очевидний. Але не завжди боку поспішають піти на нього. Кожен побоюється, що інший ухвалить його ініціативу за прояв слабкості, скористається його поступкою як відступом, і тому ніхто не хоче зробити першого кроку. Чим довше триває суперечка, тим більше шансів, що по ходу суперечок люди завдадуть один одному взаємні образи і образи. І до початкового зіткнення інтересів додадуться взаємна особиста неприязнь, бажання принизити супротивника, доставити йому побільше неприємностей. Однорідний простий конфлікт перетворюється на складний, багатошаровий.
Якщо ж предмет спору неясний з самого початку, що буває при односторонній або обопільної помилку, то конфліктуючим сторонам домовитися між собою практично неможливо, і лише втручання третьої особи може вивести зіткнулися з глухого кута, допомогти їм прояснити непорозуміння або досягти компромісу. Для цього потрібно обов'язкова умова: що бере на себе роль посередника, повинен мати у своєму розпорядженні довірою опонентів. А це можливо в тому випадку, якщо у кожного з них складеться стійке враження його нейтральності. Найменший сумнів у цьому матиме наслідком те, що посередник буде зведений з своєї ролі на позицію прихильника одного з опонентів.
Виділяють три варіанти посередництва:
1. Диз'юнктивний (роз'єднувальний).
Посередник ізолює опонентів один від одного, позбавляючи необхідності і можливості безпосереднього контакту. Всі питання та пропозиції йдуть через нього, хоча кожного разу він виступає від імені іншої сторони, як би відсторонюючись від ходу подій.
2. Кон'юнктивний (об'єднавчий).
Посередник створює умови для безпосереднього продуктивного контакту опонентів. Контакти з посередником не підміняють, а доповнюють прямі контакти опонентів один з одним.
3. Змішаний.
Посередник виступає перед кожною стороною від власного обличчя, не приховуючи зацікавленості в успіху своєї місії та нівелюючи позиції, інтереси іншої сторони. Цей варіант може бути перехідним при успішній динаміці від диз'юнктивного до кон'юнктивній варіанту, але може носити і стійкий самостійний характер, коли посередник з самого початку не приймає на себе жорстких розмежувальних функцій, а надалі не прагне поєднати опонентів, особливо, якщо роль "проміжної ланки "для нього приваблива. Посередник, який контролює ситуацію, тобто володіє владними повноваженнями, стає арбітром. Це дає йому переваги, так як його рішення носять обов'язковий характер для сторін. Але зловживати цим не варто: якщо у сторони, що програла виникає враження очевидної несправедливості, вона може вийти з покори, розгорнувши конфліктні дії проти арбітра.
Активність, наполегливість, відповідальність посередників за втручання можуть коливатися в дуже широких межах - від прийняття на себе гарантій за дотримання досягнутої угоди і до готовності згорнути свої зусилля і піти, як тільки виникнуть якісь труднощі.
"Клонування ситуацій" - це своєрідне і дієвий засіб при складному конфлікті, що має поступальний розвиток. Полягає в тому, що присутнім разом учасникам конфлікту представляється для обговорення ситуаційне завдання, в якій вони тут же впізнають себе і свої організації, але під іншими іменами і назвами. Опис ситуації дається від третьої особи докладно, але без надмірної деталізації. Якщо "копія" знята вдало, це відразу ж пом'якшує напруженість між сторонами. Якщо ж у когось виникають серйозні протести щодо об'єктивності, то краще відразу внести корективи в умови і зафіксувати їх в тексті. Відредагований текст стає непорушним і приймається як достовірний єдине джерело інформацією для обговорення.
По ходу обговорення нерідко виникають спроби піти в "свою" ситуацію. Так, почавши виправдовувати дії свого двійника, людина як би ненароком переходить на самого себе і починає говорити від першої особи. Цього допускати не можна, тому що інакше всебічний аналіз ситуації може скоро перетворитися на з'ясування відносин і взаємна розмова. Зазвичай і самі учасники обговорення, відчули всі переваги даної форми, зупиняють порушника.
Підсумком такого обговорення можуть бути якісь кардинальні рішення або рекомендації, які цілком візьмуть до відома і їх реальні прототипи. Позитивний ефект може обмежитися простим пом'якшенням напруженості у взаєминах, що послужить сприятливим фоном для застосування інших засобів, але не можна виключити вірогідність відсутності ефекту і навіть негативний результат у вигляді загострення конфлікту.
Визнання своєї відповідальності - це група допоміжних прийомів, альтернативна причинному приписування. Замість того щоб звично почати пошуки винних у невдачі або виправдань своїх промахів, суб'єкт задається питанням, що могло б бути поставлена ​​йому в докір, і шукає, в чому, за що або за кого він може покаятися перед опонентом. Тут можливі кілька варіантів.
Визнання своєї провини. Суб'єкт сам вимовляє звинувачення на свою адресу, яку міг би йому пред'явити опонент, і приймає його повністю або з невеликими уточненнями, висловлюючи співчуття і готовність здійснити необхідні дії, щоб виправити становище або компенсувати збитки.
Визнання інший провини. У відповідь на серйозне і несправедливе звинувачення суб'єкт замість вельми природного виправдання погоджується, що дійсно винен. І тут же називає свою провину - гріх більш м'яке, яке опосередковано спростовує несправедливе і неприйнятне для нього.
Прийняття на себе чужий провини. Замість відмежування від претензій опонента, до яких суб'єкт особисто не причетний, він бере на себе відповідальність за помилки, промахи, провини, допущені його колегами або підлеглими. Якщо ж опонент сам помітить, що його претензія звернено до іншої особи, суб'єкт заперечує, що він, як і його колеги, представляє свою організацію, і тому не має значення, з ким саме обговорювати виниклі питання.
Буває, що більш авторитетний або старший за посадою працівник отримує можливість пом'якшити претензію до свого колеги або підлеглому, повідомивши, що той схибив не зі своєї вини, а виконуючи його рада або доручення.
Виявляючи в тій чи іншій формі готовність прийняти на себе відповідальність, суб'єкт по суті реалізує принцип доброзичливості до партнера, у вірогідному прогнозі якого домінують очікування ворожого поведінки (заперечення противником очевидних фактів, виправдання, зустрічні звинувачення з його боку).
Прийняття на себе відповідальності одним з конфліктантов руйнує звичний стереотип, за яким сторони крок за кроком йдуть до вершини конфлікту. На цьому принципі побудована ще одна група допоміжних прийомів. Порушення стереотипної динаміки конфлікту може проводитися як в односторонньому порядку, так і з залученням опонента.
Неприйняття відводиться конфліктної ролі - нешкідливий буквальний відповідь на що викликає питання, звернення жартома образливою репліки, симуляція непорозуміння.
Включення потенційного противника в діяльність - перервавши на півслові з'ясування відносин, суб'єкт спантеличує опонента несподіваним проханням або дорученням, ніяк не пов'язаним з конфліктом, або, навпаки, мають до нього пряме відношення. Прийметься опонент виконувати цю пропозицію чи відмовиться, але одне тільки обдумування, як вчинити, може допомогти відновити втрачене емоційну рівновагу, особливо дієві прохання про допомогу.
Наступним важливим засобом подолання конфлікту є звернення за допомогою. Якщо суб'єкт сумнівається у виборі правильного вчинку або зовсім не бачить прийнятного кроку, є сенс утриматися від рішення. У цей час може надійти нова інформація, можна гарненько все обдумати, а головне, можна скористатися чужою допомогою. Це може бути просте обговорення ситуації з будь-якими довіреними особами - з колегами, вдома в колі сім'ї, іноді навіть просто з випадковим знайомим. При цьому вже одне тільки виклад ситуації може допомогти суб'єкту порядок відповідне бачення того, що відбувається і зважити варіанти своїх дій. Ще краще, якщо вдасться порадитися з досвідченішим колегою, керівником чи кваліфікованим фахівцем.