Муравйов Степан, компанія ICF
У сучасній вітчизняній практиці господарювання широко поширені поняття фінансової структури, центрів фінансової відповідальності (ЦФО). Необхідність реалізації та регламентації фінансової структури в рамках управлінського обліку і бюджетування досить глибоко усвідомлена вітчизняним менеджментом. У рамках даної статті приділимо основну увагу аналізу слабких та сильних сторін використання ЦФО, оскільки саме в порівнянні можна чітко сформувати найбільш чітке і повне уявлення про фінансову структуру.
У цілому, економічний зміст управління по ЦФО можна розкрити через наступні функції:
Планування. Кожен ЦФО планує свою діяльність у вартісних показниках за статтями, консолідація яких дозволяє сформувати відповідні бюджети для підприємства в цілому. Затверджений керівником консолідований бюджет є директивним планом розвитку на черговий оперативний період, обов'язковим для виконання всіма включеними в нього ЦФО.
Контроль. Фактичне виконання свого бюджету ЦФО порівнюють з планом з метою контролю над встановленими показниками і попередження несприятливого розвитку ситуації як для керівництва ЦФО, так і для топ-менеджменту підприємства.
Звітність. Після закінчення періоду ЦФО готують звіти про фактичне виконання бюджету у форматі план-фактного відхилень. Всі відхилення аналізуються, виявляються причини їх виникнення, готуються заходи щодо їх усунення.
Мотивація. Виконання бюджету окремими ЦФВ спрямоване на досягнення поставлених цілей, для чого встановлюється залежність матеріальної винагороди від дотримання (недотримання) бюджету, яке має мотивувати керівництво і персонал ЦФО домагатися точного виконання (або поліпшення) бюджетних показників.
SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін об'єкта, можливостей та загроз) найчастіше розглядається стосовно до бізнес-процесів і бізнес-планування. Тим не менш, дуже корисно його використання при розгляді деяких аспектів управлінського обліку. У рамках SWOT-аналізу управління підприємством по ЦФО відзначимо наступні моменти.
Сильний боку управління по центрах відповідальності:
Збільшення часу для стратегічного планування і можливість використання двох форматів формування БДР (бюджету доходів і витрат):
за функціональним принципом (по бізнес-процесів чи напрямів діяльності), коли відповідальність за статті витрат у консолідованому БДР покладається на функціональних директорів. Підрозділи, об'єднані в ЦФО, відповідальні за групу функцій, беруть на себе відповідальність за витрати, пов'язані з виконанням даних функцій у рамках своїх повноважень;
з ресурсного принципом, коли складається ресурсний бюджет, де відображається загальна сума витрат на спожиті ресурси. Фінансова інформація групується і збираються не в розрізі реалізованих функцій по ЦФО, а за видами ресурсів. Необхідно зазначити, що вибір того чи іншого формату формування БДР залежить від характеру структури управління підприємством (лінійної, функціональної, лінійно-функціональної або матричної).
Забезпечення процесу ефективного делегування повноважень керівникам ЦФО з прийняття оперативних управлінських рішень;
Ефективне застосування концепції управління за відхиленнями, оскільки в даному випадку заздалегідь відомо, яке з підрозділів приносить доходи або несе ті чи інші витрати; топ-менеджмент може контролювати діяльність ЦФО і об'єктивно оцінювати якість роботи їх керівників;
Забезпечення обгрунтованого вибору бази розподілу загальногосподарських витрат по ЦФО / ЦП (центрам прибутку), що просто необхідно в рамках обліку витрат за системою директ-костинг;
Вмотивована підхід до виділення ЦФО (виділення нових ЦФО, розділення та об'єднання існуючих) або за функціональним, або за лінійним принципом.
Слабкі сторони:
Керівники ЦФО схильні розглядати тільки свій бізнес-напрям, а не організацію в цілому, що може йти в розріз з принципом колегіальності бюджетного процесу;
Зростання витрат на отримання додаткової інформації від керівників ЦФО, збільшення потоків документообігу;
Розмивання відповідальності по окремих статтях основного бюджету за кільком керівникам, особливо це стосується ресурсного планування;
Збільшення часу на підготовку, узгодження і затвердження бюджету, що викликано великою кількістю учасників бюджетного процесу;
Найчастіше дуже слабка підготовка керівників ЦФО в області фінансового планування.
Можливості:
Можливість оцінки результатів роботи конкретного підрозділу (ступеня досягнення поставлених цілей), порівняння ефективності діяльності різних підрозділів у фінансових показниках;
Можливість залучення уваги топ-менеджменту підприємства до тих областях діяльності, де воно найбільш необхідно;
Можливість децентралізації бізнесу;
Можливість поліпшення системи мотивації співробітників ЦФО через виконання ними запланованих показників;
Можливість використання внутрішнього (трансфертного) ціноутворення, що особливо актуально для великих холдингових підприємств з різноманітним асортиментом продукції, переліком робіт, послуг.
Загрози:
Витрати на побудову і впровадження даної системи в даний час не піддаються кількісній оцінці і можуть виявитися більше, ніж отримується від її використання ефект (принаймні в короткостроковій перспективі), що часто обумовлюється відсутністю нормативної документації, яка регламентує фінансову структуру, а її підготовка забирає велику кількість часу, необхідне для впровадження нової системи;
Неприйняття даної системи функціоналів у силу різних причин;
Загроза появи дублюючих служб і функцій у різних підрозділів;
Зростання ризиків, пов'язаних з помилками планування, які на початковому етапі неминучі.
Такі основні моменти SWOT-аналізу управління по ЦФО, найбільш часто зустрічаються в практиці постановки управлінського обліку та бюджетування. Проведення зразкового аналізу в рамках окремо взятого підприємства дозволить його фахівцям і керівництву відповісти на запитання: чи справді так необхідна фінансова структура, заснована на ЦФО, і яку вигоду це може принести надалі?
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.finansy.ru/