Управління витратами робочого часу

- Забезпечення всім необхідним безперервна трудового процесу;
- Вдосконалення прийомів і методів праці;
- Комплексне обгрунтування необхідних витрат праці;
- Створення сприятливих умов праці та збереження здоров'я працюючого;
- Використання робітників відповідно до їх здібностей і кваліфікацією;
- Відповідність кількості та якості праці його оплаті.
Всі вище перелічені умови можуть прямо або побічно вплинути на поліпшення використання робочого часу [4, стор 72-74].

Розділ 2. Тайм-менеджмент як система управління часом
2.1. Тайм-менеджмент
Тайм-менеджмент як система управління часом включає в себе ряд елементів, які, будучи використаними, в сукупності дають значне скорочення часу, необхідного для здійснення різних виробничих процесів. До цих елементів відносяться, аналіз використання робочого часу, постановка цілей, які хоче досягти керівник у ході використання тайм-менеджменту, планування робочого часу, вироблення різних методів боротьби з причинами нераціонального використання часового ресурсу. Однак, незважаючи на таку досить струнку систему тайм-менеджменту не слід сприймати його як аксіому, тому, що кожна людина є єдиним, хто може вирішити для нього проблему раціонального використання часу найкращим чином і тому найбільш ефективним є особистий тайм-менеджмент, який у кожному окремому випадку індивідуальний. Однак у загальному випадку можна застосовувати зазначені вище елементи тайм-менеджменту.
Аналіз - це такий процес, який дозволяє виявити нераціональне використання робочого часу, його причини, а також виокремити з усіх причин основні, які мають найбільш несприятливий вплив на використання часу.
Постановка цілей - необхідний етап у тайм-менеджменті, в ході якого необхідно відповісти на питання, навіщо тайм-менеджмент взагалі потрібен для конкретної людини або на конкретному підприємстві. Постановка цілей допомагає надалі орієнтуватися в тому, які методи управління часом слід застосовувати, а які застосовувати не слід.
Планування - це такий процес, в ході якого здійснюється складання переліку завдань, які необхідно виконати за певний проміжок часу. Планування робочого часу має деякі свої специфічні особливості.
Вироблення методів боротьби з причинами втрат часу передбачає, що в ході попереднього аналізу ці причини були виявлені, і необхідно ліквідувати їх. Для типових причин існують різні типові способи боротьби з ними, однак слід пам'ятати, що кожен конкретний випадок індивідуальний і необхідні індивідуальні підходи до кожної причини в кожному випадку.
Тайм-менеджмент представляє з себе цілісну структуру і застосовувати його слід не виключаючи жодних його елементів. Застосування тайм-менеджменту передбачає, що людина буде творчо підходити до його використання [9, 11].
2.2. Причини дефіциту часу
Можна виділити велику кількість різних факторів, що призводять до втрати часу. Частина з цих факторів є наслідком неписьменних дій керівника, частина відбуваються незалежно від нього, а частина пов'язана безпосередньо з особистістю керівника, однак на більшість з них керівник має можливість вплинути або хоча б знизити втрати часу, що відбуваються із-за дії цих факторів. Розглянемо ці групи чинників.
1) причини, які є наслідком неписьменних дій керівника
До них відносяться безплановість роботи, погано налагоджений в організації обмін інформацією, відсутність чіткого розподілу робіт за ступенем їх важливості, виконання завдань, які цілком можуть бути виконані підлеглими, слабка мотивація праці. Керівник може виявити ці фактори і спробувати їх усунути будь-яким чином.
Розглянемо ці чинники.
1) безпланово роботи. Є результатом способу життя не тільки самого керівника, але і загального стилю життя даної організації. Безплановість роботи веде до постійних перерв для різного роду «уточнень», роз'яснень, необхідних для подальшої роботи різних відділів, підрозділів і окремих працівників. При цьому відволікаються не тільки ті, хто звертається за інформацією, але й ті, до кого звертаються за інформацією.
2) Погано налагоджений в організації обмін інформацією. Передаючи інформацію, будь-яка людина завжди впевнений, що її одержувач повністю усвідомлює і розуміє її сенс, проте це не завжди так. Кожен має свої рамки сприйняття, які можуть спотворювати отриману інформацію. Далеко не всі сучасні керівники вирішили це завдання для себе і своїх співробітників і ввели на своїх фірмах уніфіковану систему прийому та передачі інформації. У багатьох організаціях обмін інформацією між підрозділами відбувається у вигляді зіпсованого телефону, часто в процесі неформального спілкування. Також прикладом відсутності стандартів передачі інформації може слугувати відсутність єдиного стандарту пояснення клієнту по телефону місця розташування організації - «кожен пояснює, як може».
3) Відсутність чіткого розподілу робіт за ступенем їх важливості. Це часто призводить до того, що керівник спочатку робить справи, які насправді не мають великого значення. При цьому на них витрачається значний час, необхідний для вирішення справді важливих проблем.
4) Виконання завдань, які цілком можуть бути виконані підлеглими. Найчастіше керівник виконує подібні завдання в разі, якщо він не довіряє підлеглим, вважаючи, що вони зможуть виконати це завдання так само якісно, ​​як і він, сам, тобто мова йде про відсутність впевненості в належній кваліфікації співробітників організації. Як приклад можна навести прийом клієнтів саме менеджером, а не наділення будь-якого співробітника повноваженнями роботи з клієнтами, особистий розбір пошти, а не доручення секретарю сортування вхідної кореспонденції.
5) Слабка мотивація праці. Слабка мотивація праці призводить до низької продуктивності праці, більшою мірою це стосується не керівника організації, а його підлеглих, однак на підприємстві ця проблеми може мати місце і низька продуктивність праці буде вести до дефіциту часу.
2) причини, які не залежать від керівника
Це робота з кореспонденцією, великий потік рутинних справ, часто термінових, робота над якими займає багато часу, а також «злодії часу». Керівник не може позбутися від цих факторів і може лише спробувати максимально зменшити їх вплив на втрати часу.
Розглянемо ці чинники:
1) Робота з кореспонденцією. Дослідження свідчать, що 20 - 30% свого часу керівник витрачає на розбір кореспонденції, продивляючись у день до 100 документів, з яких лише 30 по справжньому потрібні. Підраховано, що в діловому листуванні обсяг непотрібних відомостей доходить до 15-20%, а по всіх каналах із внутрішніх джерел відомостей надходить на 30%, а з зовнішніх - на 40%.
2) Великий потік рутинних справ, часто термінових, робота над якими займає багато часу. Прикладами можуть служити такі справи, як оформлення приміщень, в яких проводиться ремонт, вибір меблів, необхідність особисто перевіряти різні параметри діяльності організації, найчастіше це пов'язано з некомпетентністю підлеглих або небажання їх брати на себе відповідальність, коли вони самі звертаються до керівника з «проханнями допомогти ».
3) «Злодії часу». «Злодії часу» - це непередбачені справи, більшість з яких вимагають термінового вирішення і не можуть бути передоручено підлеглим. Все це забирає багато часу і відволікає від дійсно важливих справ. Існує багато різних видів «злодіїв часу»:
а) телефонні дзвінки;
б) заглядають до нас люди;
в) проблеми з комп'ютерним обладнанням;
г) зміна черговості робіт, нав'язується колегами;
д) недолік організаційного планування;
е) невміння слухати інших людей;
ж) незадовільна організаційна структура;
з) виправлення помилок, яких можна було б уникнути;
і) нерішучість у ділових питаннях;
к) погано організовані і скоординовані зборів;
л) відволікаючі фактори на робочому місці;
м) надмірна офісні бюрократія;
н) даремні дискусії про свою роботу та роботу інших;
3) причини, безпосередньо пов'язані з особистістю керівника
Це постійний поспіх, постійні доопрацювання будинку, метушливість. Щоб знизити вплив цих факторів на робочий час керівник повинен постаратися змінитися, інакше, ці фактори не дозволять раціонально використовувати йому свій робочий час. На мій погляд, це найбільш серйозна група чинників, оскільки щоб ефективно управляти своєю думкою, необхідно спочатку змінитися самому, а потім уже намагатися змінити навколишню дійсність, а змінити самого себе - це дуже важко, особливо людині, яка вже бачить себе незалежним, грамотним і зрілим в усіх відношеннях.
Розглянемо ці чинники:
1) Постійна поспіх. У стані постійного поспіху керівник не встигає зосереджуватися на тому завданню, яку він виконує в даний момент. Він іде по тому шляху, який першим прийшов на розум, замість того, щоб подумати про інші, можливо більш раціональних способах вирішення даної задачі.
2) Постійні доопрацювання будинку. Постійні доопрацювання будинку породжують замкнуте коло, коли людина не встигає в робочий час виконати свої справи і вирішити всі проблеми, у результаті він змушений вирішувати їх будинку за рахунок свого вільного часу, відпочинку та особистому житті. Людина не має можливість повноцінно жити, відпочивати і в результаті у нього знижується працездатність, що призводить до недоробок і знову до необхідності допрацьовувати вдома. Це замкнене коло є наслідком неправильно організованого робочого часу, і зруйнувати його буває дуже навіть важко.
3) Метушливість. Метушливість є результатом поганої організації робочого дня, вона також залежить від імпульсивності та особливостей людини. Метушливо людині важко вибрати, а яке діло взятися, він часто «метається» між двома справами, однаково терміновими і однаково тривалими у рішенні, він ніяк не може вибрати, за яке з них взятися, і через це відбувається трата часу [7, 10].
2.3. Основні методи тайм-менеджменту
Для вирішення проблем, пов'язаних з раціональним використанням робочого часу існує безліч методик, що мають загальну назву «тайм-менеджмент». Однак не можна сказати, що тайм-менеджмент - це така сувора сукупність правил, дотримуючись яких людина зможе максимально раціоналізувати свій робочий день і робочий час своїх підлеглих. Тайм-менеджмент - це сукупність загальних методів і рекомендацій, і для кожної людини і організацій слід підбирати їх окремо, індивідуально.
Одним з родоначальників тайм-менеджменту вважається засновник школи наукового управління Фредерік Тейлор, який здійснив хронометраж трудової діяльності робітника. Також можна згадати знаменитого Генрі Форда, який запровадив на своїх підприємствах конвеєр і тим самим скоротити час складання автомобілів і витрати часу робітників, зробивши їх діяльність більш спеціалізованою.
В даний час в Росії одним з відомих фахівців в області тайм-менеджменту є Гліб Архангельський, який займається науковими розробками даної проблеми [8].
2.3.1. Аналіз використання часового ресурсу
Розглянемо методики класичного тайм-менеджменту. Першим кроком будь-якого керівника, який серйозно зайнявся цією проблемою, повинен стати аналіз використання часового ресурсу. Аналіз використання часу допоможе виявити тимчасові втрати, показати сильні та слабкі сторони практикується робочого стилю. Такий аналіз просто необхідний, якщо не відомо, на що взагалі витрачається час, не відомо, скільки часу вимагає виконання тих чи інших справ, не відомо, які чинники стимулюють або обмежують працездатність.
Щоб аналізувати проблему, потрібен достовірний облік часу. Найефективніший спосіб обліку часу - це ведення записів. При використанні з цією метою комп'ютера можна використовувати такі програми як Visual TimeAnalyzer. З її допомогою можна заощадити час і отримати графічне зображення своєї роботи. Також витрачається час можна враховувати у таблицях, в яких повинні бути зазначені наступні параметри:
- Вид діяльності - для визначення виду діяльності;
- Час початку та закінчення відповідного виду діяльності;
- Тривалість відповідного виду діяльності - для визначення необхідного для даного виду діяльності часу.
Найбільш сприятливим є ведення обліку часу в процесі роботи, так як при обліку часу «потім» можна забути деякі важливі деталі.
У процесі аналізу виявляються сильні і слабкі сторони використання часового ресурсу. Для цього необхідно відповісти на деякі питання, такі як:
- Чи була робота необхідна? (Якщо більше 10% робочого часу було витрачено не на необхідну роботу, це говорить про проблеми з визначенням пріоритетів);
- Чи були виправдані витрати часу? (Якщо більше 10% робочого часу становили справи, витрати часу на які не виправдані, потрібно проаналізувати причини, за якими витрата часу був занадто великий і постаратися враховувати їх у майбутній роботі);
- Чи було доцільно виконання роботи? (Якщо більше 10% робочого часу пішло на завдання, виконання яких було недоцільно, значить потрібно приділити увагу плануванню, організації)
- Чи був свідомо визначено часовий інтервал для виконання роботи? (Якщо більше 10% робочого часу було витрачено на завдання, часовий інтервал виконання яких визначався спонтанно, значить, існують проблеми з плануванням робочого часу).
У результаті аналізу виявляються «злодії часу», різні помилки використання робочого часу, необхідно визначити їх причини, виробити методи боротьби з ними, найбільш відповідні для конкретного працівника [7].
2.3.2. Планування часу
Основним же методом, що допомагає ефективно використовувати робочий час, є планування часу. Планування є структурування часу для найбільш господарського його використання при досягненні будь-яких цілей і завдань, що стоять перед керівником або організацією. Планування може бути довгостроковим, середньостроковим і короткотерміновим.
Головна перевага, що досягається шляхом планування роботи, полягає в тому, що планування приносить виграш у часі. Досвід показує, що збільшення витрат часу на планування приводить у кінцевому рахунку до економії часу в цілому.
Очевидно, витрати часу на планування не можуть нескінченно збільшуватися, існує оптимум, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним. Не слід витрачати на планування більше 1% загального планового часу.
Планування завжди здійснюється виходячи з цілей. Основою для будь-якого планування служить довгострокова мета чи довгострокові цілі. На основі довгострокових цілей встановлюються цілі середньострокові і короткострокові. Це відбувається наступним чином: виходячи і мети життя або місії організації, виділяються ряд підцілей, досягнення яких має сприяти досягненню основної мети життя. Це цілі довгострокового характеру. У кожній з цих цілей виділяється ряд підцілей, бажано з тимчасового ознакою (які повинні бути здійснені в найближчі роки), досягнення яких має сприяти досягненню цілей довгострокового характеру. Таким же чином на основі цілей на рік виділяються цілі на місяць, декаду, день. Далі здійснюється аналіз сильних і слабких сторін людини чи організації, які можуть мати відношення до досягнення цілей. Це робиться для того, щоб заохочувати сильні сторони і працювати над слабкими. Цей аналіз служить основою для середньострокового і короткострокового планування.
Сам процес планування полягають у тому, що формулюються результати і встановлюються терміни, які відводяться для їх досягнення. Результати повинні відповідати цілям. При цьому бажано дотримуватися деяких правил планування.