Управління витратами 5

· Прийняття управлінських рішень, щодо ефективності системи управління витратами на підприємстві;
· Відповідний документообіг.
Принципи управління витратами на підприємстві є:
· Методичне єдність на різних рівнях управління витратами;
· Управління витратами на всіх стадіях життєвого циклу виробу - від створення до утилізації;
· Органічне поєднання зниження витрат з високою якістю продукції (робіт, послуг);
· Спрямованість на недопущення зайвих витрат;
· Взаємозамінність ресурсів;
· Широке впровадження ефективних методів зниження витрат;
· Вдосконалення інформаційного забезпечення про величину витрат;
· Підвищення зацікавленості виробничих підрозділів підприємства у зниженні витрат.
Дотримання всіх принципів системи управління витратами створює базу для економічної конкурентоспроможності підприємства в умовах ринкової економіки.
Основними функціями системи управління витратами є прогнозування і планування, облік, контроль (моніторинг), координація і регулювання, а також аналіз витрат.
Планування витрат може бути перспективним - на стадії довгострокового планування і поточним - на стадії короткострокового планування. Якщо точність довгострокового планування витрат невелика і схильна до впливу інвестиційного процесу, поведінки конкурентів, політики держави в галузі економічного управління організаціями, а іноді і форс-мажорних обставин, то короткострокові плани витрат відображають потреби найближчого майбутнього і більш точно визначаються річними та квартальними розрахунками.
Організація - найважливіший елемент ефективного управління витратами. Вона встановлює, хто, в які терміни, з використанням якої інформації та документів, якими способами управляє витратами у підприємницькій структурі. Визначаються центри виникнення витрат і центри відповідальності. Розробляється ієрархічна система лінійних і функціональних зв'язків менеджерів і фахівців, пов'язаних з управлінням витратами. Ця схема повинна бути сумісна з організаційно-виробничою структурою підприємства.
Координація, взаємозамінність і регулювання витрат (нормативний метод) - це порівняння фактичних витрат з запланованим рівнем, визначення відхилень та прийняття оперативних заходів з ліквідації розбіжностей. Своєчасна координація і регулювання витрат дозволяють підприємства уникнути серйозного зриву у виконанні запланованого економічного результату діяльності.
Облік як елемент управління витратами необхідний для підготовки інформації при прийнятті правильних рішень. У ринковій економіці прийнято поділ обліку на два види: виробничий і фінансовий.
Виробничий облік, як правило, ототожнюється з урахуванням витрат на виробництво і калькулювання собівартості продукції. У своєму розвитку виробничий облік трансформувався в управлінський облік, який є активним інструментом управління підприємством. Виробничий облік орієнтується на методику відображення витрат на виробництво, а управлінський - на аналіз ситуації, прийняття рішень, вивчення запитів споживачів інформації, аналіз відхилень від стандартних витрат. У системі управління обліку підготовляється інформація для керівництва всередині організації з метою допомогти їм прийняти правильне рішення.
Фінансовий облік покликаний надавати інформацію користувачам незалежно підприємства і припускає порівняння витрат з доходами для визначення прибутку.
Функція контролю в системі управління витратами забезпечує зворотній зв'язок для порівняння запланованих і фактичних витрат. Ефективність контролю пов'язана з коригуючими управлінськими діями, спрямованими на приведення фактичних витрат у відповідність із запланованими або уточнення планів, якщо вони не можуть бути виконані через об'єктивно змінилися виробничих умов.
Аналіз витрат є елементом функції контролю в системі управління витратами. Він передує управлінським господарським рішенням і діям, обгрунтовує і готує їх. Аналіз дозволяє оцінити ефективність використання всіх ресурсів підприємством, виявити резерви зниження витрат на виробництво, підготувати матеріали для прийняття раціональних управлінських рішень.
Стимулювання - це вплив на учасників виробництва, що спонукає їх дотримуватися встановлених планом витрати і знаходити можливості їх зниження. Для мотивації таких дій використовуються як матеріальні, так і моральні стимули. Не можна вдаватися до покарання при збільшенні витрат. У цьому випадку працівники будуть оскаржувати величину планованих витрат, прагнучи до встановлення їх більш високого рівня. Досягнення основної мети підприємства - отримання максимально можливого прибутку за рахунок зниження витрат - стане важкоздійснюваним завданням.
Механізм реалізації функцій управлінського контролю можна представити у вигляді трьох основних блоків:
1. Організаційна структура здійснення управлінського контролю;
2. Мотиваційні аспекти управлінського контролю;
3. Інформаційні потоки в системі управлінського контролю.
Система управлінського контролю функціонує в рамках існуючої організаційної структури підприємства. Виділяють такі основні типи організаційних структур:
· Лінійно-функціональна (управлінський контроль здійснюється «по вертикалі»: вищестоящий менеджер контролює діяльність нижчестоящого менеджера; така система характеризується високим ступенем централізації управління і контролю всіх сторін діяльності підприємства);
· Дивізіональна (менеджер дивізіону здійснює контроль поточної діяльності свого дивізіону, і перш за все - контроль виручки, витрат, прибутку; центральний апарат контролює лише основні показники діяльності дивізіону, перш за все - прибуток і рентабельність капіталовкладень, крім того, централізованим залишається контроль виконання стратегічних рішень і проведення єдиної політики в рамках організації);
· Матрична (функціональні відділи - це центри витрат, а проекти - центри інвестицій; відповідно, менеджери функціональних відділів здійснюють контроль якості виконуваних робіт, контроль ефективності використання ресурсів, а також контроль витрат своїх відділів).
Потрібно зауважити, що тільки та інформація, яка має переліченими вище властивостями має цінність і придатна для впливу на управління витратами.
В даний час у процесі управління витратами важливе місце відводиться бюджетування. Терміном "бюджетування", як правило, називають сукупність технологій бюджетного планування (складання планів підприємства) і бюджетного управління, тобто управління ресурсами підприємства на основі відхилень фактичних показників бюджетів від планових. Бюджетування це не тільки і не стільки фінансова технологія. Це інструмент управління компанією. Бюджет - це кількісне вираз плану, інструмент координації і контролю за його виконанням. При цьому бюджети можуть бути складені як для підприємства в цілому, так і для його окремих підрозділів. Основний бюджет охоплює виробництво, реалізацію, розподіл і фінансування.
Функції бюджетування полягають у наступному:
· Планування операцій, що забезпечують досягнення цілей організації;
· Координація різних видів діяльності і окремих підрозділів, узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому по організації;
· Прийняття рішень і делегування повноважень між керівниками різних рівнів;
· Оцінка поточної діяльності, виявлення відхилень від плану;
· Оцінка та переоцінка тенденцій розвитку підприємства;
· Взаємодія і мотивація персоналу;
· Контроль виконання бюджетів і аналіз відхилень.
Метою бюджетування є побудова внутрішнього економічного обліку доходів і витрат по підприємству і в розрізі підрозділів, що дозволить виявити реальний фінансовий результат роботи підприємства, не спотворений бухгалтерськими проводками.
У процесі бюджетування беруть участь як "верхи", так і "низи" підприємства: на рівні вищого керівництва визначаються стратегічні плани, а на рівні відділів, цехів і служб складаються детальні бюджети на квартал або місяць.
Для впровадження системи бюджетування на підприємстві необхідно:
1. Фінансова структура підприємства, зазвичай це аналог організаційної структури, але зазвичай не її копія. Це ієрархічна система центрів відповідальності (ЦВ), в якій об'єднані
підрозділу компанії для здійснення фінансового управління, ведення обліку, побудови бюджетів та формування звітності. У рамках фінансової структури здійснюється фінансове планування, формується звітність, визначаються результати діяльності. Фінансова структура створюється фінансовими службами, затверджується фінансовим директором і відображається в положенні про фінансову структуру компанії. ЦО можуть включати в себе групу організаційних підрозділів, один підрозділ або окремих співробітників, що виконують якусь фінансову функцію і відповідальних за неї.
2. Наявність періодів бюджетування. Це ієрархічне
дерево тимчасових періодів, протягом яких здійснюється облік і планування. Воно підбирається індивідуально для кожного підприємства залежно від специфіки його роботи і від вимог, що висуваються керівництвом і акціонерами. Найбільш поширеним є дерево періодів бюджетування "рік - квартал - місяць".
3. Створення відповідної системи документообігу, яка дозволить начальникам центрів фінансової відповідальності здійснювати оперативний контроль матеріальних витрат щодня, дасть можливість в реальному режимі впливати на поведінку і відхилення витрат.
Результат бюджетування, який очікує одержати підприємство - це впровадження процедури управління витратами по кожному підрозділу підприємства, щомісячний розрахунок фінансових результатів, сум стимулювання і заходів, які необхідно здійснити в наступному місяці для коректування отриманих результатів.
До сучасні методам управління витратами відносять:
- Стандарт-кост;
- Директ-костинг;
- Метод управління виробництвом за системою "точно в строк" (just in time);
- Функціонально-вартісний аналіз (ФВА);
- Стратегічний аналіз витрат (SCA);
- Облік витрат по роботах (ABC).
Стандарт-кост. Одним з ефективних інструментів в управлінні витратами підприємства є система обліку стандарт-кост, в основі якої лежить принцип обліку та контролю витрат у межах встановлених норм і нормативів та за відхиленням від них.
Метод нормативного визначення витрат виник на початку XX століття в США. Термін стандарт-кост складається з двох слів: "стандарт", який означає кількість необхідних виробничих витрат (матеріальних і трудових) для випуску одиниці продукції або заздалегідь обчислені витрати на виробництво одиниці продукції або надання послуг, а слово "кост" - це витрати, що припадають на одиницю продукції [1]. Таким чином, стандарт-кост в повному розумінні слова означає стандартні витрати. Ця система спрямована насамперед на контроль за використанням прямих витрат виробництва, а суміжні калькуляції - для контролю накладних витрат.
Система стандарт-кост задовольняє запити підприємця і служить потужним інструментом для контролю виробничих витрат. На основі встановлених стандартів можна заздалегідь визначити суму очікуваних витрат на виробництво і реалізацію виробів, обчислити собівартість одиниці виробу для визначення цін, а також скласти звіт про очікувані доходи майбутнього року. При цій системі інформація про наявні відхилення використовується керівництвом для прийняття ним оперативних управлінських рішень.
Директ-костинг. В умовах ринкових відносин, ефективне управління комерційною діяльністю організації все більше залежить від рівня її інформаційного забезпечення. Весь світовий досвід свідчить про ефективність використання маржинального методу бухгалтерського обліку - системи обліку "Директ-костинг", в основі якої лежить літочислення скороченою собівартості продукції і визначення маржинального доходу.
При описі цієї системи у вітчизняній літературі з бухгалтерського обліку часто зустрічається термін "облік обмеженою, неповної або скороченою собівартості". На наш погляд, прийнятним назвою для озвучування цієї системи у нас в країні є термін: "маржинальний метод бухгалтерського обліку" [2]. Це пов'язано з тим, що основним показником при системі директ-костинг служить маржинальний дохід. З його допомогою визначається поріг рентабельності виробництва, встановлюється ціна беззбиткової реалізації продукції, будується асортиментна політика підприємства і т.д. У вітчизняну облікову теорію термін "директ-костинг" увійшов порівняно недавно і відразу придбав широку популярність.
Сучасний директ-костинг має два варіанти:
1) простий директ-костинг, заснований на використанні в обліку даних лише про змінних (оперативних) витратах;
2) розвиненою директ-костинг (верібл-костинг), при якому в собівартість поряд зі змінними витратами включаються і прямі постійні витрати по виробництву і реалізації продукції.
Узагальнено сутність системи директ-костинг полягає в підрозділі витрат на постійні та змінні їх складові в залежності від зміни обсягу виробництва. У цих умовах собівартість продукції планується і враховується тільки в частині змінних витрат. Різниця між виторгом від продажу продукції та змінними витратами є маржинальний дохід. При цій системі постійні витрати в розрахунок собівартості продукції не включають і списують безпосередньо на зменшення прибутку підприємства.
Метод управління виробництвом за системою "точно в строк" (just in time) зародився в Японії в середині 70-х років XX ст. в компанії "Тойота" і в даний час з великим успіхом застосовується в багатьох промислово розвинених країнах. Суть системи "точно в термін" зводиться до відмови від виробництва продукції великими партіями. Замість цього створюється безперервно-потокове предметне виробництво. При цьому постачання виробничих цехів і дільниць здійснюється такими малими партіями, що по суті перетворюється на поштучне. Дана система розглядає наявність товарно-матеріальних запасів як зло, існування якого ускладнює вирішення багатьох проблем. Вимагаючи значних витрат на утримання, великі матеріальні запаси негативно позначаються на нестачі фінансових ресурсів, маневреності та конкурентоспроможності підприємства. З практичної точки зору головною метою системи "точно в термін" є знищення будь-яких зайвих витрат і ефективне використання виробничого потенціалу підприємства.
Функціонально-вартісний аналіз (ФВА). У ринкових умовах господарювання підвищення якості та зростання конкурентоспроможності продукції, що випускається при одночасному зниженні витрат на її виготовлення є однією з актуальних завдань економічного розвитку. У вирішенні цього завдання важлива роль відводиться функціонально-вартісному аналізу (ФСА), що дозволяє охопити всі фактори руху продукції з моменту її зародження до моменту споживання й утилізації.
Функціонально-вартісний аналіз - це метод системного дослідження функцій об'єкта (виробу, процесу, структури), спрямований на мінімізацію витрат у сферах проектування, виробництва та експлуатації об'єкта при збереженні (підвищення) його якості та корисності.
ФВА відноситься до перспективних методів економічного аналізу. У ньому успішно використовуються передові прийоми і елементи інженерно-логічного та економічного аналізу. Відмінною особливістю цього методу є його висока ефективність. Як показує практика, при правильному застосуванні ФВА зниження витрат виробництва забезпечується в середньому на 20-25%.
Стратегічний аналіз витрат (SCA). Для забезпечення ефективного управління підприємством необхідний інтегрований метод аналізу й оптимізації витрат за всіма статтями його діяльності. Такий метод управлінського обліку отримав в економічній літературі назву Cost Management (СМ), при якому акцент був перенесений з підрахунку витрат на планування і використання систем їх обліку. Зміна поглядів на облік в управлінні був цілком природною реакцією на глобальні зміни економічної системи, такі, як бурхливий розвиток інформаційних технологій, зміна характеру виробництва, транснаціональна конкуренція.
У 90-ті роки XX століття на основі загальної теорії СМ був розроблений новий метод управлінського обліку - Strategic Cost Analysis (SCA - стратегічний аналіз витрат). Стратегічний аналіз витрат - найважливіша частина РМ, що базується на терміні value chain (ланцюг освіти споживчої вартості), який став центральним об'єктом стратегічного кост-менеджменту.
Згідно з методом SCA діяльність фірми трактується як ланцюг освіти споживної вартості (послідовність операцій по створенню вартості виробу). Кожна ланка ланцюга розглядається як з позиції її необхідності у виробничому процесі, так і з позиції споживаних нею ресурсів. Потім визначається cost driver (кост-драйвер) - керуючий фактор, тобто параметр, який характеризує вартість виконання конкретної операції. Через контроль кост-драйверів і перебудови ланцюга утворення вартості передбачається досягти стійкого переваги над конкурентами. Завдання стратегічного аналізу витрат - конструювання такого ланцюга утворення вартості, щоб реальна собівартість не перевищувала цільову.
Облік витрат по роботах (ABC). Метод "Activity Based Costing" (або АВС) в буквальному сенсі означає облік витрат по роботах. Він виник у результаті змін, що відбуваються в економічній структурі, зокрема, змінилися погляди на методику обліку витрат і розрахунку собівартості продукції.
Пошук нових методів отримання об'єктивної інформації про витрати привів до появи методу АВС, відповідно до якого підприємство розглядається як набір робочих операцій, що визначають його специфіку. У процесі роботи споживаються ресурси (матеріали, інформація, обладнання), виникає який-небудь результат. Відповідно початковою стадією застосування АВС є визначення переліку та послідовності робіт на підприємстві шляхом розкладання складних робочих операцій на найпростіші складові паралельно з розрахунком споживання ресурсів. Така класифікація грунтується на вивченні залежності між витратами і різними виробничими процесами: випуск одиниці продукції, випуск замовлення (пакета), виробництво продукту як такого. При цьому не враховується ще одна важлива категорія витрат, яка не залежить від виробничих подій, - витрати, що забезпечують функціонування підприємства в цілому. Перші три категорії робіт, а точніше витрати по них, можуть бути прямо віднесені на конкретний продукт. Результати загальногосподарських робіт не можна точно привласнити тому або іншому продукту, тому для їх розподілу доводиться пропонувати різні алгоритми.
1.2. Поняття витрат та їх класифікація
Під витратами зазвичай розуміються явні (фактичні, розрахункові) витрати підприємства, тобто виражені в грошовій формі фактичні витрати, зумовлені придбанням і витрачанням різних видів економічних ресурсів в процесі виробництва та обігу продукції, товарів або послуг. Будь-яке комерційне підприємство в процесі своєї діяльності здійснює витрати на виробництво і реалізацію продукції, розширення виробництва, відтворення основних фондів, соціальну політику і т.д.
Для ефективної організації системи обліку витрат необхідно застосовувати економічно обгрунтовану класифікацію витрат за певними ознаками. Це допоможе не тільки краще планувати і враховувати витрати, але й точніше їх аналізувати, а також виявляти певні співвідношення між окремими видами витрат і обчислювати ступінь їх впливу на рівень собівартості і рентабельності виробництва.
Метою класифікації витрат в управлінському обліку є надання допомоги керівнику в прийнятті правильних, обгрунтованих рішень. Тому суть процесу класифікації витрат - це виділити ту частину витрат, на які може вплинути керівник. Управлінський облік покликаний досягати наміченої мети через свої функції. У кожної функції є своє призначення, мета, завдання, а також методи, прийоми та способи їх досягнення.
Узагальнено класифікацію витрат підприємства стосовно для управлінського обліку можна представити в наступному вигляді (табл. 1.1).

Таблиця 1.1
Класифікація витрат в управлінському обліку
Важливим моментом в управлінській діяльності є процес прийняття рішень, в ході якого визначаються тактика і стратегія розвитку підприємства. У цих цілях витрати підприємства поділяються на явні і альтернативні (обумовлені відмовою від одного товару на користь іншого); релевантні (значні витрати, які залежать від конкретного розглянутого управлінського рішення) і нерелевантні; ефективні та неефективні (втрати від браку, простоїв, нестачі та псування товарно-матеріальних цінностей).
Для максимізації прибутку необхідно так організувати виробництво, щоб витрати на одиницю продукції, що випускається були мінімальні. При виконанні цього завдання важливе значення надається процесу прогнозування, в ході якого витрати підприємства розглядаються в короткостроковому і довгостроковому періодах.
Неплановані витрати це непродуктивні витрати, які не є неминучими і не випливають з нормальних умов господарської діяльності підприємства. Ці витрати вважаються прямими втратами і тому до кошторису витрат на виробництво не включаються. Вони відображаються тільки у фактичній собівартості товарної продукції і на відповідних рахунках у бухгалтерському обліку. До них відносяться втрати від браку, простоїв та інших Їх відокремлений облік сприяє здійсненню заходів, спрямованих на їх попередження. Заплановані витрати (продуктивні витрати підприємства, зумовлені його господарською діяльністю і передбачені кошторисом витрат на виробництво) відповідно до норм, нормативами, лімітами і кошторисами включаються в планову собівартість продукції.
В управлінському обліку важливе значення має класифікація витрат в залежності від їх ставлення до діючих на підприємстві нормами, нормативами, лімітами і стандартам. За цією ознакою всі витрати, які включаються до собівартості продукції, групуються в розрізі встановлених норм, що діють на початок поточного місяця, і за відхиленням від діючих норм, що виникли в процесі виробництва. Такий розподіл витрат лежить в основі нормативного обліку і є найважливішим засобом поточного оперативного контролю за рівнем витрат виробництва.
У процесі організації формуються структури управління, центри виникнення витрат, а також відповідальні за їх здійснення і поведінку особи. За центрами виникнення витрати групуються та обліковуються в розрізі виробництв, цехів, дільниць, відділів, бригад та інших структурних підрозділів підприємства, тобто за центрами відповідальності. Таке групування витрат дозволяє організувати внутрішній госпрозрахунок і визначити виробничу собівартість продукції. Облік за центрами відповідальності "прив'язує" облік витрат до організаційної структури підприємства.
Щодо сфер і функцій діяльності підприємства витрати поділяються на постачальницько-заготівельні, технологічні, комерційно-збутові та організаційно-управлінські. Таке групування витрат дозволяє організувати функціональний облік, при якому витрати спочатку збираються в розрізі сфер і функцій діяльності підприємства, і тільки потім по об'єктах калькуляції.
Функціональний облік витрат сприяє зміцненню внутрішньогосподарського розрахунку і посилення взаємозв'язку і взаємозалежності між центрами витрат, забезпечує більш точне надання інформації про проведені витратах.
Це допомагає керівництву приймати спільні обгрунтовані рішення про вид, склад, ціною, шляхи збуту продукції і так само сприяє підвищенню ефективності виробничо-комерційної діяльності підприємства.
Функціонування ефективної системи обліку витрат підприємства несе основну відповідальність за інформаційне забезпечення процесів прийняття та виконання необхідних управлінських рішень.
Для здійснення облікових процедур витрати підприємства групуються за складом, економічним змістом, ролі в технологічному процесі виготовлення продукції, стосовно обсягу виробництва, способу і часу включення в собівартість продукції і т.д.




- Підготовка пропозицій щодо встановлення тривалості додаткової відпустки працівникам з ненормованим робочим днем.
2.3 Облік витрат на КЗ «Ремпутьмаш»
На КЗ «Ремпутьмаш» переважає дрібносерійне і одиничне виробництво. Для підприємств з такими типами виробництва характерне застосування позамовного методу обліку витрат на калькуляцію собівартості продукції.
При позамовному методі об'єктом обліку собівартості і калькулювання продукції є окремий виробничий замовлення, який відкривається на окремий виріб або на певний вид робіт. Первинна облікова документація (лімітні карти, вимоги, нормативи, робочі наряди, доплатниє листки, сповіщення про шлюб та ін) оформлюється з зазначенням номерів замовлень.
Після укладення договору на виготовлення якого-небудь виду продукції заводу, планово-диспетчерський відділ пише службову записку з дорученням відкрити замовлення в планово-економічний відділ. На кожну стадію виготовлення колійних машин розроблені норми часу, норми витрат матеріалів, норми трудомісткості, розцінки. Виходячи з цього, після відкриття замовлення в планово-економічному відділі відбувається складання бюджету витрат на дане замовлення, складається планова калькуляція собівартості, затверджуються контрольні терміни готовності продукції.
Встановлюється єдина система шифрування замовлень, що забезпечує механізовану обробку даних про витрати на виробництво і угруповання їх, виходячи з вимог планування, обліку і звітності.
Собівартість продукції включає такі види витрат:
- Витрати на підготовку і освоєння виробництва;
- Витрати, пов'язані безпосередньо з виробництвом продукції, обумовлені технологією і організацією виробництва;
- Витрати на оплату праці;
- Витрати, пов'язані з удосконаленням технології та організації виробництва, а також з поліпшенням якості продукції;
- Витрати з обслуговування виробничого процесу (поточний, середній і капітальний ремонт);
- Витрати із забезпечення нормальних умов праці та техніки безпеки;
- Витрати, пов'язані з управлінням виробництвом;
- Відрахування з обов'язкового соціального страхування;
- Витрати з гарантійного обслуговування;
- Витрати, пов'язані зі збутом продукції (упакування, зберігання, транспортування);
- Витрати на відтворення основних виробничих фондів (амортизація на повне відновлення);
- Знос (амортизація) по нематеріальних активах;
- Втрати від браку.

Таблиця 2.2
Калькуляція на колійну машину ПМА-1 замовлення N 04 (в тис. крб.)

Статті витрат	План	Факт	Відхилення
1. Сировина і матеріали	2559213	2522488	36725
2. Покупні та комплектуючі вироби	19829914	20354568	524654
3. Основна зарплата	2103565	1737552	366013
4. Додаткова зарплата (13% від стор.3)	273463	225881	47582
5. Відрахування на соціальні потреби (30,2% [4] від стор 3 +4)	717862	592956	124906
6. Загальновиробничі витрати (233% від стор. 3)	4901306	4048496	852810
7. Загальногосподарські витрати (157% від стор. 3)	3302597	2727955	574642
8. Виробнича собівартість	33687920	32209896	1478024
9. Витрати на продаж (0,50% від стор. 8)	168439	161050	7389
10. Повна собівартість	33856359	32370945	1485414

На КЗ «Ремпутьмаш» для забезпечення ефективного управління витратами в штаті виробничих цехів існує посада цехового економіста. У його посадові обов'язки входить:
- Готувати вихідні дані для складання проектів господарсько-фінансової, виробничої і комерційної діяльності (бізнес-планів) підприємства з метою забезпечення зростання обсягів збуту продукції та збільшення прибутку;
- Виконувати розрахунки з матеріальних, трудових і фінансових витрат, необхідні для виробництва і реалізації продукції, що випускається;
- Здійснювати економічний аналіз господарської підрозділи, розробляє заходи щодо забезпечення режиму економії, підвищенню рентабельності виробництва, конкурентоспроможності продукції, що випускається, продуктивності праці, зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції, усунення втрат і непродуктивних витрат, а також виявлення можливостей додаткового випуску продукції;
- Визначати економічну ефективність організації праці та виробництва, впровадження нової техніки і технології, раціоналізаторських пропозицій та винаходів;
- Брати участь у розгляді розроблених виробничо-господарських планів;
- Брати участь у проведенні робіт з ресурсозбереження;
- Брати участь у вдосконаленні прогресивних форм організації праці і управління;
- Брати участь у вдосконаленні планової та облікової документації;
- Здійснювати контроль за ходом виконання планових завдань по підрозділу, використанням внутрішньогосподарських резервів;
- Вести облік економічних показників результатів виробничої діяльності підрозділу;
- Готує періодичну звітність у встановлені терміни.
На КЗ «Ремпутьмаш» встановлена ​​форма звітності цехового економіста, яку він надає в планово-економічний відділ, що містить інформацію про виконання виробничого плану за місяць по кожній номенклатурі і виконання плану по праці та заробітної плати (інформація за нормами виробітку всього і на одного робітника, фонд з / пл робочих відрядників, робочих почасовиків, інженерно-технічних робітників), середньої заробітної плати в цеху.
Шляхи зниження собівартості.
Для зниження витрат на виробництво продукції можна запропонувати наступне: розглянути структуру заробітної плати. Пропонується знизити трудомісткість виробництва продукції за рахунок скорочення ручної праці та впровадження процесів механізації. Зокрема, застосовувати гайковерти та шуруповерти в процесі складання вузлів і виробів.
Знизити трудомісткість можна і за рахунок стандартизації і уніфікації вузлів на виготовляється. Це дозволить збільшити партії виготовлення деталей і скоротити підготовчо-заключний час на кожній операції.
Калузький завод «Ремпутьмаш» є філією ВАТ «Російські залізниці». У структурі ВАТ «РЖД» існує служба постачання «Росжелдорснаб», яка поставляє всі необхідні сировину, матеріали та комплектуючі заводу. Потрібно зауважити, що ціни «Росжелдорснаба» найчастіше на порядок вище, ніж у його конкурентів на відкритому ринку. Необхідно відійти від принципу корпоративності і відмовитися від користування послугами «Росжелдорснаба», а знайти більш вигідних постачальників.
Знизити витрати допоможе оптимізація структури управління шляхом виявлення функцій, які дублюються різними відділами. Наприклад, функція управління якістю "аналіз відмов" на сьогоднішній день здійснюється відділом управління якістю, відділом головного технолога та відділом обчислювальної техніки та електроніки. У даному випадку витрати можна скоротити в три рази.
На КЗ «Ремпутьмаш» були виявлені великі невиробничі витрати, пов'язані з неритмичностью виробництва. Внаслідок цього, завод має втрати, тому що є часті простої, а потім робітники працюють понаднормово, що б укластися в календарний план випуску продукції. Досягнення ритмічності виробництва дозволить економити на простоях і позаурочних.
На заводі існує проблема неекономного витрачання електроенергії. З метою зниження витрат на її оплату пропонується встановити лічильники по кожному виробничому ділянці, а не по корпусах, як це відбувається зараз.

Глава 3. Удосконалення управління витратами підприємства за допомогою впровадження процесів бюджетування.
3.1. Впровадження бюджетування на КЗ «Ремпутьмаш»
Як вже говорилося в першому розділі, в даний час в системі управління витратами важливе місце відводиться бюджетування. Під бюджетуванням розуміють сукупність технологій бюджетного планування (складання планів підприємства) і бюджетного управління, тобто управління ресурсами підприємства на основі відхилень фактичних показників бюджетів від планових.
Запровадження процедури управління витратами по кожному підрозділу підприємства, щомісячний розрахунок фінансових результатів, сум стимулювання і заходів, які необхідно здійснити в наступному місяці для коректування отриманих результатів - все це дозволяє зробити висновок про актуальність впровадження системи бюджетування на КЗ «Ремпутьмаш» для оптимізації управління витратами, їх деталізації та спрощення контролю.
Для впровадження системи бюджетування на КЗ «Ремпутьмаш» необхідно вирішити такі завдання:
- Розробити фінансову структуру заводу;
- Виділити центри відповідальності (ЦО);
- Розробити бюджети ЦО;
- Розробити структуру бюджетів;
- Розробити систему планування і план-фактного контролю.
Розробка фінансової структури.
Фінансова структура підприємства являє собою склад і взаємозв'язок центрів відповідальності. Виділення центрів відповідальності необхідно для обліку витрат і доходів за місцями їх виникнення та визначення відповідальності за відповідні витрати або доходи. Основою для її створення є організаційна структура підприємства.
Розглянемо окремі частини організаційної структури з метою виявлення в структурі КЗ «Ремпутьмаш» центрів відповідальності (ЦВ) - а саме, центрів витрат, центрів прибутку, центрів інвестицій та центрів доходу (див. табл. 3.1).
Таблиця 3.1
Центри фінансової відповідальності

№	Найменування і структура підрозділу	Відповідальність підрозділи	Вид ЦО
0	Калузький завод «Ремпутьмаш»	За інвестиції; За прибуток	ЦІ ЦП
1	Управління кадрами Відділ кадрів Дворове господарство	За витрати	ЦЗ
2	Комерційне управління Відділ маркетингу та реклами Відділ постачання Склад Транспортний цех	за дохід за витрати	ЦД ЦЗ
3	Технічне управління Відділ технічного контролю Служба головного інженера Служба головного технолога Служба головного механіка Служба головного енергетика Служба головного енергетика	за витрати	ЦЗ
4	Виробниче управління Проммайданчик № 1 Проммайданчик № 2 Виробничо - диспетчерський відділ	за витрати	ЦЗ
5	Фінансово-економічне управління Планово-економічний відділ Бухгалтерія Фінансовий відділ	За витрати	ЦЗ
6	Адміністративна служба Юридичний відділ Секретар Канцелярія	За витрати	ЦЗ

Центр відповідальності "КЗ« Ремпутьмаш »" є центром прибутку і центром інвестицій, відповідальність за його діяльність лежить на генеральному директорі заводу. На рівні підприємства в цілому визначається прибуток та інвестиційна політика.
ЦО "Комерційне управління" - є центром доходу, його керівник відповідає за доходи від збуту продукції. У структурі цього центру є також центри витрат це відділ маркетингу, відділ постачання, склад і транспортний цех їх керівники відповідають за витрати своїх підрозділів.
Технічне управління є центром витрат, в якому враховуються витрати на технічне забезпечення виробництва, за статтями: відділ технічного контролю; служба головного інженера, служба головного технолога, служба головного механіка, служба головного енергетика. Відповідальними за виконання статей є керівники відповідних підрозділів, а за бюджет усього ЦО - технічний директор.
ЦО фінансово-економічне управління, управління кадрами і адміністративна служба мають структуру аналогічну ЦО технічне управління.
Центр витрат "Виробниче управління" підрозділяється на три незалежних центру витрат більш низького рівня - проммайданчик № 1, проммайданчик № 2, виробничо-диспетчерський відділ. Проммайданчика у свою чергу діляться на вісім цехів, які є центром виникнення витрат. Це необхідно для визначення витрат по кожному цеху окремо і визначення відповідальних за ці витрати начальників відповідних виробництв. Загальне віднесення цих центрів відповідальності до виробничому управлінню дозволяє зосередити витрати на виробництво в цілому, в одному бюджеті за який відповідає заступник генерального директора з виробництва. Це дозволяє з одного боку отримувати детальні звіти про витрати на виробництво по кожному виду продукції, а з іншого надавати вищому керівництву консолідовану інформацію не перевантажену подробицями непотрібними на стратегічному рівні управління.


3.2. Застосування системи бюджетування
Ковальський цех № 4 є основним самостійним структурним підрозділом Калузького заводу «Ремпутьмаш». Цех очолює начальник цеху, який здійснює безпосереднє керівництво виробничою діяльністю ділянок і контролює роботу всіх цехових служб.
Структура ковальського цеху складається з трьох виробничих ділянок (ковальсько-пресовий, дільниця виготовлення рейкових кріплень, дільниця виготовлення запасних частин), технологічного бюро, планово-розподільного бюро та бюро економіки та заробітної плати. Технологічне та планово-розподільне бюро знаходяться в підпорядкуванні заст. начальника цеху по технічній частині. Кожен з виробничих ділянок очолюється майстром, який керує виробничим процесом.

Існуюча система планування та обліку в ковальському цеху № 4 обмежена наступними показниками:
- План виробництва по цеху;
- Виконання виробничого плану по цеху;
- Виконання плану по праці і зарплаті;
- План фонду заробітної плати;
- Фактичний фонд заробітної плати;
- Калькуляція цехової собівартості продукції.
Таблиця 3.6
План виробництва по цеху № 4 на березень 2005 року

№	Найменування	№ замовлення	Кількість	Термін
	Унімат № 41, 42, 43
1	Заготівля № 41	15-42	Комплект	09.03
2	Заготівля № 42	15-43	Комплект	17.03
3	Заготівля № 43	15-44	Комплект	01.04
	Дуоматік № 56, 57
1	Заготівля № 56	2-57	Комплект	08.03
2	Заготівля № 57	2-58	Комплект	07.04
	ПМА-1 № 06, 07
1	Заготівля № 06	54-07	Комплект	13.03
2	У т.ч. корпусу циліндрів ПБ для ТЗ	54-07	16	02.03
3	Заготівля деталей гідропередачі	54-07	Комплект	05.03
	Вагоносповільнювачі
1	РНЗ-2М № 88	4-32	Комплект	17.03
2	РНЗ-2М № 89	4-33	Комплект	Рівномірно до 20.03
3	РНЗ-2М № 90	4-34	Комплект
4	КЗ-3 № 183; № 187 (заготівля)	46-17, 18	2 комплекти	Рівномірно березня
5	КЗ-5 № 171 (заготівля)	43-35	2 комплекти
6	ВУПЗ-72 (заготівля)	4-45	7 комплектів	23.03
	Міжзаводські кооперація
1	Для ЛМЗ: петля кришки люка	103-01	9000	Березень
2	Для ЯВРЗ: арка	815	15	27.03

Таблиця 3.7
План фонду заробітної плати на березень 2005 р. по ковальському виробництва

	Заробітна плата (грн.)	Трудомісткість (н / год)
Виробничі робітники
КЗ-5, 3	24099	700,58
РНЗ-2М	141432	4587,8
Унімат	22796	662,9
Дуоматік	19429	632,8
Петля люка	36450	963
ПМА	23198	674,6
Арка	14440	419,9
Всього з премією і доплатою	287189	8641,58
Допоміжні робітники
Оклад з премією	91345	-
Доплати	7357	-
Всього	98702	-
ІТП
Оклад з премією і доплатою	232050	-
Всього: 287189 +98702 +232050 = 617,95 тис. руб.

На початку місяця, наступного за звітним, цехової економіст пише в планово-економічний відділ службову записку: «прошу дозволити скоректувати план фонду заробітної плати за місяць по ковальському цеху № 4, враховуючи виконання плану». На цій підставі відбувається коригування плану фонду заробітної плати за звітний місяць.
Головною формою звітності є зведена таблиця показників роботи цеху. Складає її цехової економіст, і складається вона з таблиць "Виконання виробничого плану" і "Виконання плану по праці і зарплаті".
Таблиця 3.8
Виконання виробничого плану цеху № 4 за березень 2005 року

	Найменування показників	од. ізм.	за місяць		%	з початку року		%	минулий рік
			план	факт	вип.	план	факт	вип.	факт	%
1.	Товарна продукція (в дійств, цінах)	тис. руб.	13552,6	13934,7	102,8	50427,3	51564,5	102,26	44000,7	117,2
	Товарна продукція (в сопостав. Цінах)	тис. руб.	13552,6	13934,7	102,8	50427,3	51564,5	102,26	46757,9	110,3
2.	Доуматік	шт.	1	1	100	2	2	100	3	66,7
	УТМ-2 М	шт.	1	1	100	2	2	100	2	100,0
	РНЗ-2М	шт.	2	2	100	11	11	100	5	220,0
	КЗ-5, 3	шт.	7	7	100	23	23	100	23	100,0
	ВВР-1200	шт.	2	2	100	5	5	100	3	166,7
	ВПР-02	шт.	1	1	100	6	6	100	4	150,0
	ЕЛБ-4	шт.	1	1	100	4	4	100	2	200,0
	ВЗПГ-5, 3	шт.	-	-	-	4	4	100	2	200,0

Таблиця 3.9
Виконання плану по праці і зарплаті за березень 2005 року

	Найменування показників	од. ізм	за місяць		% вип.	з початку року		% вип.	минулий рік
			план	факт		план	факт		факт	%
1.	Виробіток на 1-го працюючого (в действующ. Цінах)	тис. руб.	63,9	70,4	110,1	241,3	259,1	107,39	210,5	123,1
	Виробіток на 1-го працюючого (в зіставимо. Цінах)	тис. руб.	63,9	70,4	110,1	241,3	259,1	107,39	223,7	115,8
2.	Виробіток на 1-го робітника (в действующ. Цінах)	тис. руб.	75,7	84,5	111,5	286,5	310,6	108,42	245,8	126,4
	Виробіток на 1-го робітника (в зіставимо. Цінах)	тис. руб.	75,7	84,45	111,5	286,5	310,6	108,42	261,2	118,9
3.	% Виконання норм виробітку	%	120	136	113,3	120	136	113,33	123	110,6
4.	Чисельність: всього	чол.	212	198	93,4	209	199	95,2	209	95,2
	всіх робочих	чол.	179	165	92,2	176	166	94,3	179	92,7
	з них: робітників виробничих	чол.	120	107	89,2	118	107	90,7	120	89,2
	допоміжних	чол.	59	58	98,3	58	59	101,7	59	100,0
	ІТП	чол.	33	33	100,0	33	33	100,0	30	110,0
5.	Фонд зарплати всіх категорій	тис. руб.	1873,1	1873,1	100,0	6693,1	6703,1	100,1	6179,8	108,5
	Фонд зарплати всіх робітників	тис. руб.	1474,4	1474,4	100,0	5172,4	5193,6	100,4	4944,7	105,0
	виробничих робітників	тис. руб.	1149,2	1149,2	100,0	3951,3	3984,4	100,8	3676,8	108,4
	допоміжних робітників	тис. руб.	325,2	325,2	100	1221,1	1209,2	99,025	1267,9	95,4
	ІТП	тис. руб.	398,7	398,7	100	1520,7	1509,5	99,263	1235,1	122,2
6.	Середня заробітна плата працюючого	руб.	8835,4	9460,1	107,1	8006,1	8421,0	105,18	7392,1	113,9
	Середня заробітна плата робітника	руб.	8236,9	8935,8	108,5	7347,2	7821,7	106,46	6906,0	113,3
	Середня заробітна плата виробництв, робочого	руб.	9576,7	10740,2	112,1	8371,4	9309,3	111,2	7660,0	121,5

Таблиця 3.10
Калькуляція цехової собівартості петлі кришки люка (цех № 4)

	Статті витрат	Сума (грн.)
1	Сировина і матеріали	1067
2	Покупні та комплектуючі вироби	-
3	Основна зарплата	683
4	Додаткова зарплата (13% від стор. 3)	89
5	Соціальні потреби (30,2% від стор. 3)	207
6	Загальновиробничі витрати (233% від стор. 3)	1591
7	Загальногосподарські витрати (157% від стор. 3)	1072
8	Виробнича собівартість	4709

Таким чином, ми бачимо, що існуюча система планування та обліку в цеху не відповідає повною мірою принципам системи бюджетування, тому що відсутнє чітке виділення центрів витрат та центрів відповідальності. Відсутня можливість планувати і аналізувати структуру витрат біля джерела виробництва. До недоліків існуючої системи обліку витрат так само відноситься висока централізація розрахунків, цеху дають укрупнені плани, потрібна розбивка до рівня ділянок, що дозволить зробити контроль витрат прозорим для керівництва.
Для деталізації обліку витрат за місцями їх виникнення необхідно розробити фінансову структуру цеху, тобто виділити центри відповідальності. Основою фінансової структури цеху є його організаційна структура.

Необхідно доповнити існуючі розрахунки, наведені вище, доведенням показників по витратам до дільниць і робочих місць. Для цього пропоную бюджети для кожної ділянки такого вигляду:
- Бюджет обсягу виробництва;
- Бюджет чисельності виробничих робітників;
- Бюджет фонду заробітної плати виробничих робітників;
- Бюджет електроенергії.
Розрахунок обсягу виробництва по зміні виконується за формулою:
В = Т * N (3.1),
де Т - Трудомісткість одиниці виробу в н / год;
N - Виробнича програма по виробу в натуральних одиницях.
У табл. 3.11 наведено бюджет обсягу виробництва, стосовно виробничої зміні ковальсько-пресового ділянки.
Таблиця 3.11
Бюджет обсягу виробництва за зміну для ковальсько-пресового ділянки

Найменування продукції	Трудомісткість одиниці в н / год	Змінна програма випуску (шт)	Обсяг виробництва (н / год)
1. Корпус циліндра	8,0	3	24,0
2. Заготівля деталі гідропередачі	0,75	7	5,25
3. Заготівля на вагоноуповільнювачів	1,25	6	7,5
4. Петля кришки люка	0,063	117	7,371
Загальний обсяг виробництва			44,12

Бюджет обсягу виробництва дає можливість розрахувати чисельність робітників і фонд заробітної плати.
Бюджет чисельності виробничих робітників знайдемо за формулою:
R = (3.2),
де F - Ефективний фонд часу першого робочого;
До - Коефіцієнт виконання норм, 1,3;
F = S * t * (1-a) (3.3),
де S - кількість робочих днів;
t - Час тривалості зміни, год.;
a - коефіцієнт планових невиходів, a = 0,1.
F = 8 * (1-0,1) = 7,2 год.

Таблиця 3.12
Бюджет чисельності виробничих робітників на зміну
для ковальсько-пресового ділянки

Найменування продукції	Обсяг виробництва (н / год)	Необхідна чисельність (чол.)
1. Корпус циліндра	24,0	3
2. Заготівля деталі гідропередачі	5,25	1
3. Заготівля на вагоноуповільнювачів	7,5	1
4. Петля кришки люка	7,371	1
Усього:	44,12	6

Фонд заробітної плати виробничих робітників у зміні на ковальсько-пресовому ділянці розраховується за формулою:
Ф = В * З (3.4),
де З - Годинна ставка робітника.
Таблиця 3.13
Бюджет фонду заробітної плати виробничих робітників на зміну
для ковальсько-пресового ділянки

Найменування продукції	Обсяг виробництва (н / год)	Розряд робочого	З (Руб.)	Фонд заробітної плати (грн.)
1. Корпус циліндра	24,0	4	19,92	478,08
2. Заготівля деталі гідропередачі	5,25	2	14,8	77,7
3. Заготівля на вагоноуповільнювачів	7,5	2	14,8	111,0
4. Петля кришки люка	7,371	3	17,54	129,29
Усього:	44,12	-		796,07
			Премія 60%	1273,72
			Доплата 15%	1464,77

Бюджет фонду заробітної плати за зміну дає можливість економію по фонду заробітної плати частково направити на матеріальне стимулювання робітників.
Бюджет виробітку на першому робітника за зміну показує нам реальну продуктивність праці на ковальсько-пресовому ділянці:
V = (3.5),
V = 44,12 / 6 = 7,35 н / год.
Таблиця 3.14
Бюджет виробітку на 1 робітника за зміну на ковальсько-пресовому ділянці

Найменування продукції	Обсяг виробництва (н / год)	Необхідна чисельність (чол.)	Виробіток на першому робітника (н / год)
1. Корпус циліндра	24,0	3	8,0
2. Заготівля деталі гідропередачі	5,25	1	5,25
3. Заготівля на вагоноуповільнювачів	7,5	1	7,5
4. Петля кришки люка	7,371	1	7,371
Усього:	44,12	6	7,35

Застосування бюджету електроенергії для кожної ділянки (шляхом встановлення лічильників не на весь цех, як це зараз, а на кожну ділянку окремо) дозволить істотно знизити витрати на оплату електроенергії та підвищити рівень обліку її витрати.
W = * Ц (3.6),
де N - Потужність обладнання в кВт;
F - Ефективний фонд часу обладнання,
F = S * t * Q * (1-b) * K (3.7),
де b - коефіцієнт планових простоїв, b = 0,08;
K - Коефіцієнт завантаження обладнання, дорівнює 0,7 (за даними заводу);
- Коефіцієнт втрати електроенергії в мережі, 5%.
- Коефіцієнт корисної дії електрики, 0,98.
Ц = 0,74 грн. / кВт * год
F = 8 * (1-0,08) * 0,7 = 5,15 год;
Таблиця 3.14
Бюджет електроенергії за зміну на ковальсько-пресовому ділянці

Обладнання	Споживана електроенергія (кВт / год)	F (Годину)	Ціна 1 кВт / год (грн.)	Переходи. втрати в мережі	Переходи. корисної дії	Сума (грн.)
Ковальсько-пресова установка	13	5,15	0,74	0,05	0,98	53,08

У результаті впровадження повноцінної системи бюджетування та деталізації її по ділянках з'явиться можливість впливати на витрати в місцях виникнення витрат, тому що керівник кожного центру фінансової відповідальності щодня готовий надати звіт по своїй службі, що містить дані про проведені витратах.
Процедура бюджетування (управління витратами) використовується підприємствами для прийняття оперативних управлінських рішень. Перші результати впровадження бюджетного обліку показують наявність у підприємства прихованих внутрішніх резервів зі скорочення витрат і збільшення прибутку.
По кожному центру витрат щомісяця розраховується фінансовий результат, суми стимулювання і заходи, які необхідно здійснити в наступному місяці для коректування отриманих результатів. Витрати стають прозорими для керівництва.

Глава 4. Охорона праці та екологія
4.1. Небезпечні і шкідливі виробничі фактори, що діють на працівників планово-економічного відділу Калузького заводу «Ремпутьмаш» - філії ВАТ «РЖД»
Умови роботи співробітників Калузького заводу «Ремпутьмаш» характеризуються наявністю деяких шкідливих виробничих факторів. Під шкідливим виробничим фактором розуміється фактор, вплив якого на працюючого в певних умовах призводить до захворювань або зниження працездатності.
Поліпшення умов праці, підвищення його безпеки впливають на результат виробництва - на продуктивність праці, якість і собівартість продукції, що випускається; призводить до зниження виробничого травматизму, професійних захворювань, що зберігає здоров'я працівників і одночасно приводить до зменшення витрат на оплату пільг, на лікування, перепідготовку працівників виробництва у зв'язку з плинністю кадрів з причин пов'язаних з умовами праці.
Основні шкідливі фактори
До небезпечних і шкідливих виробничих факторів, що впливають на співробітників КЗ «Ремпутьмаш», відносяться:
· Мікрокліматичні параметри;
· Перенапруження зорового аналізатора;
· Статична електрика, що утворюється в результаті тертя робочого механізму, а також при неякісному заземленні апаратів;
· Ультрафіолетова радіація, що утворюється при електрографічний способі копіювання спеціальних ламп з УФ-спектром випромінювання;
· Електромагнітні випромінювання, які утворюються при роботі відеодисплейний терміналу, що входить до складу копіювального комплексу або що знаходиться в тому ж приміщенні;
· Шум на робочому місці;
· Хімічні речовини - озон, азоту оксид, аміак, стирол (вііілбепзол), ацетон (пропан-2-он), селенистий водень (гідроселенід), епіхлоргід-рин (хлорметід) оксиран), кислоти, бензин, етилену оксид (оксиран);
· Фізичні перевантаження (вимушена поза, тривала статична нафузки, перенесення важких речей).
Служба охорони праці на КЗ «Ремпутьмаш»
Питаннями охорони праці на КЗ «Ремпутьмаш» займається відділ ООТіТБ - відділ охорони праці та технічної безпеки, який очолює заст. головного інженера з охорони праці та промислової безпеки.
Безпека при роботі на верстатах різних груп
Робота на верстатах може супроводжуватися наявністю ряду шкідливих і небезпечних виробничих факторів, в тому числі:
- Електричний струм;
- Дрібна стружка та аерозолі мастильно-охолоджувальної рідини;
- Відлітаючі шматочки металу;
- Висока температура поверхні оброблюваних деталей та інструменту;
- Підвищений рівень вібрації;
- Рухомі машини і механізми, що пересуваються вироби, заготовки, матеріали;
- Недостатня освітленість робочої зони, наявність прямої та відбитої блескости, підвищена пульсація світлового потоку.
Для зниження ризику нещасних випадків перед початком роботи необхідно вивчити відповідні інструкції з техніки безпеки. При розробці інструкцій з безпеки при роботі на верстатах різних груп використовуються стандарти системи безпеки праці, як:
- ГОСТ 12.0.003-74 "Небезпечні і шкідливі виробничі фактори. Класифікація ";
- ГОСТ 12.1.004-91 «Пожежна безпека. Загальні вимоги »;
- ГОСТ 12.3.002-75 «Процеси виробничі. Загальні вимоги безпеки ».
У разі невиконання положень інструкцій з безпеки працівники можуть бути притягнуті до дисциплінарної, адміністративної, кримінальної та матеріальної відповідальності відповідно до законодавства Російської Федерації в залежності від тяжкості наслідків.
Характеристика умов зорової роботи
Освітленість робочої зони - найважливіший фактор створення нормальних умов праці. При штучному освітленні виникають нестійкі зорові процеси, які через великий частоти змінюваності світлових умов накладаються один на одного, не даючи віч часу адаптуватися до нових умов. Від посиленої діяльності пристосувальних механізмів очі швидко втомлюються, що викликає фізичну втому організму.
Робоче місце має бути обладнане відповідно до «Вимогами до висвітлення на робочих місцях, обладнаних ПЕОМ та копіювально-розмножувальної технікою» (СанПіН 2.2.2/2.4.1340-03, СанПіН 2.2.21322-03).
Штучне освітлення в приміщеннях повинне здійснюватися системою загального рівномірного освітлення. У виробничих та адміністративно-громадських приміщеннях, у разі переважної роботи з документами, слід застосовувати системи комбінованого освітлення (до загального освітлення додатково встановлюються світильники місцевого освітлення, призначені для освітлення зони розташування документів).
Освітленість на поверхні в зоні розміщення робочого документу повинна бути 300-500 лк. Освітлення не повинне створювати відблисків на поверхні екрану. Освітленість поверхні екрану не повинна бути більше 300 лк.
Слід обмежувати пряму блесткость від джерел освітлення, при цьому яскравість світяться поверхонь (вікна, світильники тощо), що знаходяться в полі зору, повинна бути не більше 200 кд / м ^2. Слід обмежувати відбиту блесткость на робочих поверхнях за рахунок правильного вибору типів світильників та розташування робочих місць по відношенню до джерел природного та штучного освітлення, при цьому яскравість відблисків на екрані ПЕОМ не повинна перевищувати 40 кд / м ² і яскравість стелі не повинна перевищувати 200 кд / м.
Для дисплеїв на ЕПТ частота оновлення зображення повинна бути не менше 75 Гц при всіх режимах дозволу екрану, гарантованих нормативною документацією на конкретний тап дисплея, і не менше 60 Гц для дисплеїв на плоских дискретних екранах (рідкокристалічних, плазмових і т. п.).
Показник осліпленості для джерел загального штучного освітлення у виробничих приміщеннях повинен бути не більше 20. Показник дискомфорту в адміністративно-громадських приміщеннях не більше 40.
Яскравість світильників загального освітлення в зоні кутів випромінювання від 50 до 90 ° з вертикаллю в поздовжній і поперечній площинах повинна складати не більше 200 кд / м ^2, захисний кут світильників повинен бути не менше 40 °. Світильники місцевого освітлення повинні мати непросвечивающими відбивач з захисним кутом не менше 40 °.
В якості джерел світла при штучному освітленні слід застосовувати переважно люмінесцентні лампи типу ЛБ і компактні люмінесцентні лампи (АУЛ / 7). При влаштуванні відбитого освітлення у виробничих та адміністративно-громадських приміщеннях допускається застосування металогалогенних ламп. У світильниках місцевого освітлення допускається застосування ламп розжарювання, у т. ч. галогенних.
Коефіцієнт запасу (Кз) для освітлювальних установок загального освітлення має прийматися рівним 1,4. Коефіцієнт пульсації не повинен перевищувати 5%. Розміщення виробництв з постійними робочими місцями в приміщеннях без природного світла не допускається.
Висновок: стан робочих місць співробітників КЗ «Ремпутьмаш» відповідає СанПіН 2.2.2/2.4.1340-03 і СанПіН 2.2.21322-03.

Характеристика параметрів мікроклімату

Під мікрокліматом робочих приміщень розуміється клімат внутрішнього середовища цих приміщень, який визначається діючими на організм людини поєднаннями температури, вологості і швидкості руху повітря, а також барометричним тиском.
Вологість повітря дуже впливає на терморегуляцію організму. Підвищена вологість (j> 85%) утрудняє терморегуляцію внаслідок зниження випаровування поту, а знижена вологість (j <20%) викликає пересихання слизових оболонок дихальних шляхів.
Підвищена або знижена рухливість повітря в приміщенні є важливим фактором, що впливає на самопочуття робітника. У жаркий час року рух повітря сприяє збільшенню віддачі тепла організмом і покращує його стан, але справляє негативний вплив при низькій температурі повітря в холодну пору року.
Барометричний тиск впливає на парціальний тиск основних компонентів повітря - кисню та азоту, а, отже, і на процес дихання.
Мікроклімат робочого місця повинен відповідати СанПиН 2.2.4.548-96 «Гігієнічні вимоги до мікроклімату виробничих приміщень».
У виробничих приміщеннях температура в холодний період року повинна становити 21-23 ° С, в теплий 22-24, відносна вологість повітря 40-60%, швидкість руху повітря в теплий період -0,1 м / с, в холодний - 0,2 м / с. Для підвищення вологості повітря в приміщеннях слід застосовувати зволожувачі повітря, що заправляють щодня дистильованої або кип'яченої питною водою.
Вміст шкідливих хімічних речовин в повітрі виробничих приміщень не повинен перевищувати гранично допустимих концентрацій шкідливих речовин у повітрі робочої зони у відповідності з діючими гігієнічними нормативами.
Таблиця 4.1
Перелік шкідливих речовин, що підлягають контролю в повітрі виробничих приміщень

Речовина	гдк,	Клас небезпеки
Аміак	20,0	4
Азоту оксид (В перерахунку на NO 2)	5,0	3
Озон	0,1	1
Епіх лоргідрін	1,0	2 Додати в блог або на сайт Цей текст може містити помилки. Міжнародні відносини та світова економіка | Диплом 813.6кб. | скачати Схожі роботи: Управління витратами 3 Управління витратами Управління витратами 2 Управління витратами 4 Управління витратами Управління виробничими витратами Управління витратами на підприємстві 2 Управління витратами на виробництво Управління витратами на підприємстві