Удосконалення системи управління маркетингом

Показники

Алгоритм розрахунків

На початок

2006

На кінець 2006 р.

На кінець 2007р.

1. Джерела формування

власних оборотних коштів

Іс.с

135109

137789

128082

2. Необоротні активи

ВА

156667

125009

105893

3. Наявність власних оборотних коштів (П.1-П.2)

Ес = Іс.с-ВА

8442

12780

22188

4. Довгострокові пасиви

ДП

1817

1355

1534

5. Наявність власних і довгострокових позикових джерел формування коштів (п.З + п.4)

Екд

10259

14136

23723

6. Короткострокові позикові

кошти

КК `

98

1000

1000

7. Загальна величина основних

джерел (п.5 + п.6)

Екд + КК `

10356

15136

24723

8. Загальна величина запасів

Зз

1114

16047

19724

9.Ізлішек (+), нестача (-) власних оборотних коштів

± Ес = Іс.с-Зз

2671

3267

2464

10.Ізлішек (+), нестача (-) власних і довгострокових позикових джерел формування запасів

Для характеристики рівня фінансової стійкості можна вивести коефіцієнти забезпеченості запасів і витрат джерелами фінансування. Перелік коефіцієнтів фінансової стійкості-алгоритми розрахунків і значення, отримані за даними балансу, наведені в таблицях.

Таблиця 2.3

Коефіцієнти фінансової стійкості ТОВ «Ерфолг» у 2007 році (тис. крб.)

Наприкінці 2007 року всі коефіцієнти показують, що підприємство потрапило в зону абсолютної фінансової стійкості, тобто власних джерел достатньо для формування запасів і витрат. Це сталося тому, що в кінці періоду сума основних засобів та інших необоротних активів зменшилася настільки, що вийшла різниці вистачило, щоб компенсувати зменшення джерел власних коштів і збільшення суми запасів і витрат.

Таблиця 2.4

Інші коефіцієнти фінансової стійкості ТОВ «Ерфолг» у 2007 році (тис. крб.)

1. Коефіцієнт автономії на кінець періоду має також нормативне значення. Це говорить про те, що поки не існує ризику фінансових утруднень.

2. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів знаходиться в нормі. На кінець періоду значення коефіцієнта трохи збільшується, це значить, що збільшується величина зобов'язань підприємства.

3. Коефіцієнт співвідношення мобільних та іммобілізованих коштів наприкінці періоду збільшився в 2 рази. Це означає, що зростає величина мобільних засобів. Це відбувається в основному за рахунок зростання величини дебіторської заборгованості.

4. Коефіцієнт маневреності за 2007 рік збільшився з 0,093 до 0,17. Це означає, що виросла величина власних коштів підприємства, яка знаходиться в мобільній формі і дозволяє відносно вільно маневрувати цими засобами. Чим більше значення коефіцієнта, тим краще фінансовий стан.

5. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами в кінці періоду збільшився і склав 0,52.

6. Коефіцієнт майна виробничого призначення більше норми і на початок і на кінець періоду, тобто засобів виробництва досить дня функціонування підприємства.

7. Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів майже не змінився. Це означає, що підприємство не залучає довгострокових позикових коштів і використовує тільки джерела власних коштів для фінансування капітальних вкладень.

8. Коефіцієнт короткострокової заборгованості знизився за рахунок збільшення кредиторської заборгованості, тобто звідси виходить, що частка короткострокових зобов'язань підприємства у загальній сумі зобов'язань в кінці періоду стала менше.

9. Частка кредиторської заборгованості й інших пасивів у загальній сумі зобов'язань за аналізований період збільшилася незначно.

Аналіз беззбитковості дозволяє тримати в полі зору кордону фінансово-господарських процесів, за якими робота організації стає неефективною. Для визначення меж рентабельності і запасу фінансової міцності (індексу безпеки) знаходять критичну точку (точку беззбитковості). Її також називають порогом рентабельності.

Поріг рентабельності - це такий обсяг реалізації товарної продукції, при якому підприємство вже не має збитків, але ще не має і прибутку, тобто прибуток від реалізації дорівнює нулю, а обсяг валового доходу тільки покриває змінні і постійні витрати (рис. 10).

Рис. 10 критичних обсяг продажів

- Обсяг реалізації продукції - валовий дохід

- Змінні витрати - маржинальний дохід

- - Постійні витрати

Чим вище поріг рентабельності, тим важче досягти беззбиткової роботи організації і тим вище ризик втратити прибуток. Низький поріг рентабельності скорочує ризик падіння попиту на товарну продукцію, дозволяє значно знизити ціни без шкоди для фінансових результатів.

Зниження порогу рентабельності можна забезпечити нарощуванням маржинального доходу (підвищуючи ціну в межах платоспроможного попиту та (або) збільшуючи обсяг реалізації, знижуючи змінні витрати) або скороченням постійних витрат. Рівень постійних витрат відображає ступінь підприємницького ризику. Чим вище постійні витрати, тим вище поріг рентабельності і тим значніше підприємницький ризик. Маржинальний дохід у точці критичного обсягу реалізації дорівнює постійним витратам.

Точка беззбитковості виражається наступною залежністю:

P = N ^р _кр * Y _СМ / 100-FC = 0

де Р-прибуток від реалізації продукції;

N _кр - критичний обсяг реалізації продукції;

Y _СМ - Рівень маржинального доходу в відношенні до обсягу реалізації продукції;

FC - постійні (фіксовані) витрати.

Звідси критичний обсяг реалізації товарів обчислюється за формулою:

FC

N ^р _кр = ---- * 100

Y _СМ

За даними бухгалтерської звітності (тис. крб.) ТОВ «Ерфолг» розраховуємо поріг рентабельності (критичний обсяг реалізації продукції), розмір валового доходу в критичній точці реалізації, запас фінансової міцності, індекс безпеки і зробити висновки.

Приступаючи до рішення, підставимо вихідні дані у формулу критичного обсягу реалізації:

658,06

N ^р _кр = ---- * 100 = 5707,37 тис. руб.

11,53

Отже, критичний обсяг реалізації продукції дорівнює 5707,37 тис. руб. Сума валового доходу, складова, за умовою 14,87% від обсягу реалізації в критичній точці реалізації складе 848,68 тис. руб. (5707,37 • 14,87 / 100). У цій точці розмір валового доходу дорівнює загальній сумі витрат обігу, а маржинальний дохід відповідає величині постійних витрат - 658,06 тис. руб. (Рис. 10).

Запас фінансової міцності визначають як різницю між фактичною або планованої виручкою від реалізації товарів і критичним обсягом реалізації. Запас міцності відображає гранично можливу величину зниження обсягу реалізації, що забезпечує беззбиткову роботу організації:

Δ N _б = N _р - N ^р _кр = 50772,04-5707,37 = 45065,03 тис. руб.

Це означає, що зменшення обсягу реалізації більш ніж на 45065,03 тис. руб. принесе фірмі збитки.

При цьому також визначають індекс безпеки як відношення розміру запасу фінансової міцності до обсягу реалізації. Індекс безпеки дорівнює 88,66% до обсягу реалізації [(45065,03 / 50772,04) • 100]. Величина індексу показує, що підприємство здатне витримати зниження обсягу реалізації до 88,66% зі збереженням беззбитковості. ⁷ [9]

2.2 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації

Організація не може функціонувати ізольовано, вона залежна від зовнішнього і внутрішнього середовища.

За визначенням М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі, основні фактори внутрішнього середовища:

Цілі організації - Конкретні кінцеві стану системи управління або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом.

Головною метою ТОВ «Ерфолг» є наявність і перетворення ресурсів, основними з них є трудові ресурси, основні та оборотні кошти, технологія та інформація.

ТОВ «Ерфолг» має ще різноманітні цілі. Менеджери організації, для того щоб отримати прибуток сформулювали цілі в таких областях, як якість послуг, підготовка і відбір персоналу. Нові цілі з'явилися в результаті аналізу інформації, рішень попередніх років. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі рішення керівництва. Підрозділи організації також мають свої конкретні цілі, які вносять свій внесок у досягнення цілей.

Всебічно обгрунтовані цілі служать вихідним початком і організуючим фактором прийняття рішення. Цілі визначають напрямок.

Хоча серед цілей отримання прибутку має ключове значення, однак пріоритети цілей визначаються і рівнем прибутковості фірми (рис. 11).

Рис. 11 пріоритетів ТОВ «Ерфолг» з точки зору її соціальної відповідальності

При виборі кращих цілей враховувалися інтереси основних груп (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Основні групи, що впливають на організацію

Структура є невід'ємною підсистемою організації ТОВ «Ерфолг».

Організаційна структура управління складається із структури апарату управління підприємства та його виробничої структури, тобто структури суб'єкта і об'єкта управління.

Виробнича структура підприємства - сукупність основних, допоміжних і обслуговуючих підрозділів підприємства, що забезпечують переробку «входу» системи в її «вихід» - готовий продукт з параметрами, заданими у бізнес-плані.

Ще основним фактором внутрішнього середовища є задача.

Завдання - це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. На основі рішення керівництва про структуру кожна посада включає ряд завдань, що розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації.

Завдання управління ТОВ «Ерфолг» діляться на три категорії за видами робіт: робота з людьми, робота з предметами, робота з інформацією.

Технологія - Четвертий важливий внутрішній фактор.

Технологія, що застосовується в організації відповідає її типу виробництва - масове виробництво.

ТОВ «Ерфолг» виробляє один вид продукції, але досить великого асортименту і тривалий час.

Завдання і технологія тісно пов'язані між собою. Виконання завдання включає використання конкретної технології як засобу перетворення ресурсів, що надходять на вході, у форму, що отримується на виході. Вплив цього фактора на управління значною мірою визначалося чотирма великими переворотами в технології: промисловою революцією, стандартизацією і механізацією, застосуванням конвеєрних складальних ліній і комп'ютеризацією.

Жодна технологія не може бути корисною і ніяка завдання не може бути виконана без співпраці людей. Керівництво ТОВ «Ерфолг» досягає цілей організації через людей.

Люди є центральним фактором в системі управління.

У ТОВ «Ерфолг» враховують головне правило: Зміна одного внутрішнього фактора в певній мірі впливає на всі інші. Удосконалення одного фактора, наприклад технології, не обов'язково може привести до підвищення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншому факторі, наприклад на людях.

Успіх діяльності організації залежить також від сил зовнішнього оточення, які визначають «загальні правила гри», тому їх необхідно враховувати і використовувати. Зовнішнє середовище - споживачі, банки, постачальники, установи і т.д.

Фактори зовнішнього середовища мають найважливіше значення для управління організацією. Необхідність враховувати фактори зовнішнього середовища особливо гостро проявилася в ТОВ «Ерфолг», як і для багатьох інших російських підприємств, тільки останнім часом. Це пов'язано із проведеною в країні реформою, швидкими змінами в економічних умовах діяльності підприємств. У ринковій економіці тепер доводиться враховувати зміни зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, а також споживачів. Оскільки від керівництва залежить виживання організації, менеджерами виявляються істотні фактори зовнішнього середовища. Більше того, саме ними пропонуються відповідні способи реагування на зовнішні впливи.

Керівники ТОВ «Ерфолг» обмежують облік зовнішнього оточення тільки аспектами, вирішальним чином впливають на успіх організації. Зовнішнє середовище ТОВ «Ерфолг» включає такі елементи, як споживачі, конкуренти, урядові установи, постачальники, фінансові організації та джерела трудових ресурсів, релевантні по відношенню до операцій організації.

Всі названі фактори прямо і безпосередньо впливають на операції організації, тому їх тут відносять до її діловому середовищі.

Фактори зовнішнього середовища ТОВ «Ерфолг» поділяються на дві основні групи - прямого і непрямого впливу (рис.12).

Рис. 12 Функціонування ТОВ «Ерфолг»

На рис. 12 зображена узагальнена схема функціонування, ТОВ «Ерфолг» розглянута з позицій її реального чи можливого взаємодії з основними економічними агентами і середовищами. Фактори прямого впливу представлені у вигляді прямокутників з прямими і зворотними зв'язками. Вони безпосередньо впливають на функціонування Компанії і відчувають на собі вплив її операцій.

До даної групи відносять постачальників трудових, фінансових, інформаційних, матеріальних та інших ресурсів, споживачів, органи державної влади та управління, місцеву адміністрацію, конкурентів, контактні аудиторії засобів масової інформації та ін

Фактори непрямого впливу представлені на схемі у вигляді широких стрілок одностороннього впливу. До даної групи факторів відносять стан економіки, природні, соціально-політичні, нормативно-правові і т.д.

2.3 Стратегія розвитку і конкуренції в ТОВ «Ерфолг»

Сформулювавши мети ТОВ «Ерфолг» намітило шляхи їх досягнення. Ці шляхи називають стратегією розвитку організації.

Що ж таке стратегія? У перекладі з грецької стратегія означає «мистецтво генерала» і звичайно являє собою щось значно більше, ніж просто намітку шляхів досягнення цілей. Сформульовані стратегії так само, як і цілі оцінюються за критеріями реальності, виваженості з ресурсів і т.п.

В ТОВ «Ерфолг» застосовують стратегію більш глибокого проникнення на ринок, яка виражається в розширенні обсягів виробництва продуктів і пропозиції на ринку більшого обсягу одного й того ж товару більшій кількості покупців одного і того ж ринку (сегмента). Такого збільшення обсягів продажів можна домогтися або за рахунок придушення активності конкурентів і заняття їх частки ринку, або за рахунок переконання реальних покупців споживати даний товар у великих, ніж раніше, обсягах.

Така стратегія, безумовно, вимагає певних витрат. По-перше, на розширення обсягів виробництва, по-друге, на рекламу. Вона може бути застосована для досягнення цілей, орієнтованих на збільшення обсягів продажу, доходів або прибутку при колишніх цінах. Перевагою даної стратегії є низький ступінь ризику для організації, обумовлена ​​тим, що на ринку її добре знають. Багато покупців вже давно використовують її товарну продукцію і можуть скласти потужну моральну підтримку більш глибокому проникненню організації на ринок.

Ринкову частку підприємства можна назвати середньої. Безсумнівно, на ринку ковбасних виробів найбільшу частку займають такі виробники, як «Поком», Царицинської, Мікояновсій і Черкізовський м'ясокомбінати, «Компомос» та інші. Вони є безперечними лідерами. Проте ТзОВ «Ерфолг» йде попереду таких виробників, як «Буслаєв», «КОМСЕРВ», АТЗТ «Володимирське» та інші. Підприємство ТОВ «Ерфолг» прагнути розширити частку ринку, тобто ставить це за мету. Ця складова також дуже важлива для підприємства, так як зараз конкурентна боротьба дуже жорстока.

Якість продуктів, вироблених ТОВ «Ерфолг», високе. Це досягається додаванням в імпортну сировину м'яса місцевого виробництва з власної бойні. Підприємство намагається незмінно тримати високий рівень якості.

ТОВ «Ерфолг» з метою завоювання конкурентної переваги використовувала на самому початку своєї діяльності та застосовує в даний час стратегію диференціації.

Успішно проведена диференціація дозволила ТОВ «Ерфолг»:

1) Встановити преміальну націнку на свою продукцію.

2) Продавати більший обсяг продукції

3) Зробити торгову марку ТОВ «Ерфолг» більш популярною серед покупців

Диференціація принесла ТОВ «Ерфолг» додатковий прибуток, так як преміальна націнка поглинула додаткові витрати, пов'язані з проведенням диференціації.

Потенційною основою диференціації виступили дії ТОВ «Ерфолг» щодо залучення уваги покупців до продукції. Як тільки були визначені фактори роздування ціни, ТОВ «Ерфолг» розробила (при допустимих витратах) ознаки, здатні підвищити цінність продукції. ТОВ «Ерфолг» також розробила ознаки, які збільшили продуктивність і ефективність, що випускається. Крім того, були розроблені ознаки, що викликають почуття задоволення покупця в ході вживання передбачуваної продукції. Можливості диференціації виникали на будь-якій ділянці послідовної технологічного ланцюга виробництва.

Диференціація виступила як амортизатора стратегії, тому що покупці прив'язалися до торгової марки продукції і платять трохи більше (а іноді, значно більше!) За любиться продукцію.

Таким чином, з успіхом проведена диференціація:

1. Звела вхідні бар'єри у вигляді прихильності покупців до унікального характеру виробленої продукції,

2. Послабила купівельну міць великих клієнтів, оскільки продукція інших фірм була менш приваблива для них.

3. Поставила ТОВ «Ерфолг» у вигіднішу позицію при відображенні атак з боку конкурента - виробника, тому що покупці вже були віддані марці ТОВ «Ерфолг».

У тій мірі, в якій диференціація дозволила ТОВ «Ерфолг» підняти ціну і рівень рентабельності, ТОВ «Ерфолг» і зайняла більш сильну економічну позицію, здатну витримати тиск постачальників у вигляді збільшення цін на сировину і матеріали.

Для того, щоб диференціація була прибутковою, необхідно було підтримувати рівень додаткових витрат нижче преміальної націнки (в результаті зросла норма рентабельності виробництва продукції в цілому), потім зниження норми рентабельності компенсувалося збільшенням обсягу отриманого прибутку (більший обсяг прибутку, був досягнутий і при зниженні норми рентабельності , так як в результаті здійсненої диференціації істотно зріс обсяг продажів).

Проводячи диференціацію, ТОВ «Ерфолг» суворо контролює рівень витрат виробництва, не дозволяючи йому перевищувати рівень витрат конкурентів. В іншому випадку преміальна націнка, встановлена ​​з урахуванням величина додаткових витрат, була б занадто високою для покупців. З точки зору рівня витрат, стратегія диференціації виправдана, тому що в результаті її реалізації фірма отримала і отримує досі конкурентну перевагу в області витрат виробництва або встановлює преміальну націнку, з лишком перекриває додаткові витрати.

В даний час диференціація дозволяє тримати ринкову перевагу. Однак, конкуренти, які застосували стратегію зниження витрат виробництва, можуть легко перекинути стратегію диференціації.

Крім того, стратегія диференціації може перестати приносити очікувані результати, якщо конкуренти переймуть досвід диференціації. Якщо конкуруючі фірми здійснять аналогічні зміни, всі спроби ТОВ «Ерфолг» добитися унікальності будуть зведені нанівець.

Таким чином, для того, щоб диференціація залишалася успішною, ТОВ «Ерфолг» слід знайти надійний фактор унікальності, який не можна легко і швидко зімітувати.

ТОВ «Ерфолг» враховує, що при застосуванні стратегії диференціації:

1) Не можна здійснювати диференціацію на основі ознак, які не знижують витрати і не збільшують ступінь задоволеності покупців у тій мірі, як вони цього чекають.

2) Не можна тримати дуже високий рівень диференціації, в підсумку ціна занадто висока щодо продукції, пропонованої конкурентами, або рівень якості продуктів та послуг перевищує рівень потреби покупців.

3) Не можна встановлювати занадто високу преміальну націнку (чим вище націнка, тим більше число покупців може спокуситися дешевшим продуктом конкурентів).

4) Не можна ігнорувати значення цінових сигналів і підкреслювати значення тільки дійсної вартості.

5) Не можна недорозуміють точки зору покупців щодо цінних якостей продукту.

Як відомо конкуренція товарів і послуг можлива тільки при створенні і підтримці конкурентного середовища, високого ступеня насиченості ринку й обмеженому платоспроможному попиті.

Насиченість ринку цією продукцією і надання послуги невисока, платоспроможний попит ще не обмежений. Діяльність ТОВ «Ерфолг», з метою усунення та недопущення розвитку конкурентного середовища, спрямована на розосередження виробництва і збут по всьому місту і області. Можна сказати, ринок практично монополізований ТОВ «Ерфолг», хоча конкурентні відносини між аналогічною продукцією можливі і при монополістичної конкуренції.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства включає в себе вивчення ринку, конкурентів, потреб покупців і параметрів оцінки продукції.

Щоб отримати картинку конкурентної позиції ТОВ «Ерфолг» проведемо SWOT - аналіз (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабкість, можливості, загрози) або аналіз ССВУ.

ССВУ-аналіз грунтується на принципі стратегічного відповідності внутрішніх можливостей ТОВ «Ерфолг» (її сильних і слабких сторін) і зовнішнього середовища (частково знаходить відображення в можливості та загрози компанії) (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Сильні і слабкі сторони ТОВ «Ерфолг»

Сильні боку ТОВ «Ерфолг» грають ключову роль, тому що виступають фундаментом (наріжним каменем), на якому зводиться будівля стратегічної конкурентної переваги. Сильні боку ТОВ «Ерфолг» перетворені на його виняткову компетентність. ТОВ «Ерфолг» добилося конкурентної переваги на ринку. Так як конкуруючі компанії не мають аналогічної компетентністю і конкуренти не в змозі за короткий термін знайти відповідне протиотруту.

Слабкості ТОВ «Ерфолг» не мають стратегічного значення в конкурентній боротьбі, і не відносяться до чинників, що знижують конкурентоспроможність. Слабкі моменти не носять фатального характеру для діяльності ТОВ «Ерфолг», не представляють реальної небезпеки, але все ж потрібні їх виправлення, які легкими вже назвати не можна.

Таким чином, ознаки, що відносяться до сильних сторін, мають більше значення у визначенні ефективності функціонування, успіху в конкурентній боротьбі і формуванні потужної стратегії ТОВ «Ерфолг». Слабкі сторони не носять фатального характеру для діяльності і не представляють реальної небезпеки.

Можливості та загрози ТОВ «Ерфолг»:

Існуючі ринкові можливості ТОВ «Ерфолг» відповідають можливостям даної компанії, тому що в результаті їх реалізації нею досягнуто перевагу серед конкурентів.

Загрози слідують з боку появи:

• дешевших технологій;

• впровадження нових кращих товарів конкурентами;

• приходу зарубіжних конкуруючих компаній з низькими витратами виробництва на ринок вироблених продуктів і надання послуг даної компанії;

• прийняття нових регулюючих положень, які більш обтяжливі для даної компанії, ніж для її конкурентів;

• зростання норми позичкового відсотка;

• потенційної атаки конкурентів.

Виявлення можливостей та загроз важливо з точки зору визначення ступеня привабливості позиції компанії і з точки зору формування стратегії організації.

Оцінка позиції ТОВ «Ерфолг» за рівнем витрат виробництва

Одним з найбільш ємних показників, що характеризують позицію ТОВ «Ерфолг», виступає показник витрат виробництва порівняно з конкурентами. ТОВ «Ерфолг» не підтримує порівнянний рівень витрат виробництва, продукція у конкурентів небагато, але дешевше. Тому є частка ризику втратити конкурентоспроможність.

Рівень витрат виробництва різниться:

1) за ціною, по якій здобуваються сировина;

2) За використовуваним технологіям

3) За величиною поточних витрат, що виникають завдяки різній економії масштабу на різних за розміром підприємствах, ефекту кривої досвіду, різному рівню заробітної плати, різної продуктивності, різним рівнем накладних витрат, різним податковим ставкам, тощо;

4) За витратами на маркетинг, збут і рекламу;

5) За витратами на транспортування закуповуваних і продуктів, що поставляються;

6) За витратами на просування готової продукції за каналами розподілу.

Диференціація м'ясопродуктів ТОВ «Ерфолг» зумовлює деяке розходження рівня витрат з конкуруючими організаціями. Тому, наскільки вище показник витрат виробництва ТОВ «Ерфолг», ніж витрати виробництва у конкурентів, наскільки вище рівень витрат у порівнянні з середньогалузевими, настільки й більш уразлива конкурентна позиція організації.

ТОВ «Ерфолг» застосовує численні можливості для утримування витрат виробництва на порівнянному з конкурентами рівні. Вирішувати це завдання їй дозволяє стратегічний аналіз витрат виробництва.

Стратегічний аналіз витрат виробництва спрямований на оцінку відносної конкурентної позиції фірми за рівнем витрат виробництва. Головним аналітичним засобом стратегічного аналізу витрат виробництва є побудова повної структури витрат, яка розкриває процес поступового збільшення величини витрат від закупівлі сировини до продажу продукту кінцевому споживачеві (додаток 3).

У повну структуру витрат включаються і додані витрати (а отже, і додана вартість) на кожній стадії галузевої технологічної ціни виробництва і розподілу продукції.

Завдання побудови повної структури витрат не з легких. Вона передбачає розбиття враховуються в хронологічному порядку витрат фірми на кілька основних груп і відтворення структури витрат у перших і останніх ланках галузевої технологічного ланцюга.

У структурі витрат виділяються три основні розділи, що характеризуються істотними відмінностями в рівні витрат виробництва конкуруючих компаній: витрати на придбання сировини і матеріалів, витрати компанії на випуск продукції і витрати, пов'язані з розподілом готової продукції.

Якщо слабке місце організації виявляється в першому або останньому розділах послідовного ланцюга структури витрат, ТОВ «Ерфолг» розширює коло своєї діяльності з тим, щоб відновити конкурентоспроможність за показником витрат виробництва. У випадку, коли слабке місце виявляється в першій ланці повного ланцюга витрат виробництва, застосовуються такі принципові стратегічні рішення:

1) Полягають сприятливі (з точки зору ланцюга) договори з постачальниками;

2) Розгортається співпраця з постачальниками з метою зниження витрат на поставляються компоненти;

3) інтегрують у зворотному напрямку з метою заполученія контролю над витратами виробництва сировини та матеріалів;

4) Перемикаються на більш дешеві замінники;

5) Розкриваються джерела економії транспортних витрат;

6) компенсуються втрати за рахунок економії витрат в інших ланках технологічного ланцюга виробництва.

У випадку, коли слабке місце виявляється в останньому ланці ланцюга витрат виробництва, використовують компенсування втрат за рахунок економії витрат на попередніх стадіях технологічного процесу.

Якщо ж причина слабкої конкурентоспроможності виявляється в організації власного виробництва, то вживаються заходи з компенсування втрат за рахунок економії витрат на попередніх і наступних стадіях технологічного процесу; збільшення продуктивності праці робітників.

Таким чином, побудова повної структури витрат виробництва - цінний метод ситуативного аналізу ТОВ «Ерфолг», так як з його допомогою оцінюється конкурентоспроможність фірми за показником витрат виробництва. Аналіз елементів витрат виробництва в порівнянні з відповідними значеннями конкурентів показує хто і наскільки і за яким елементу витрат має перевагу. Така інформація необхідна для виправлення несприятливої ​​ситуації та створення конкурентної переваги в області витрат виробництва.

Важливим моментом у діяльності ТОВ «Ерфолг» є визначення кола питань стратегічного порядку, вирішенню яких надається величезне значення, при формуванні генерального плану гри організації.

Характер виникаючих проблем пояснюється особливостями становища ТОВ «Ерфолг» і обраної нею стратегією.

Серед питань, що включаються до порядку стратегічних дій ТОВ «Ерфолг» виділяє наступні:

1) Узгодження поточної стратегії з дією рушійних сил галузі;

2) Відповідність поточної стратегії характеру майбутніх ключових факторів успіху галузі;

3) Надійний захист надається поточною стратегією від руйнівної дії п'яти сил конкуренції - в майбутньому, не настільки віддаленому минулому і сьогоденні;

4) Надійний захист надається поточною стратегією від зовнішніх загроз і внутрішніх слабостей;

5) Усунення уразливості позиції ТОВ «Ерфолг» атакам конкурентів;

6) Додаткові кроки щодо поліпшення позиції компанії в області витрат виробництва, реалізації з'явилися можливостей, посиленню конкурентоспроможності компанії.

7) Вивчення системи розподілу і просування товару.

Увага до зазначених питань дозволяє ТОВ «Ерфолг» слідувати поточної стратегії (за умови незначних коректувань). ТОВ «Ерфолг» намагається тісніше пов'язати стратегію з внутрішнім і зовнішнім середовищем, щоб послабити потреба перегляду діючої стратегії.

2.4 Аналіз ринку збуту

Підприємство ТОВ «Ерфолг» з'явилося в посткризову епоху. Для підприємства характерна тенденція зростання. Фінансове становище за останні два роки поліпшився. Підприємство розвивається за рахунок власних коштів. Кредити (короткострокові) беруться іноді тільки на закупівлю сировини, тому що воно закуповується великими партіями. За свій рахунок був зроблений капітальний ремонт і перепланування всього будинку і оновлені існуючі виробничі потужності.

На ТОВ «Ерфолг» за 2007 рік обсяг продажів ковбасних виробів збільшився в порівнянні з попереднім роком на 11,8% і склав 1348 тонн.

У таблиці 2.7 представлено співвідношення обсягів продажів ковбасних виробів за 2007 рік і 2006 рік.

Таблиця 2.7

Обсяг продажів по областях.

Як видно з таблиці, дані свідчать про значне зростання обсягів продажів ковбасних виробів у всіх областях реалізації продукції ТОВ «Ерфолг». На тлі загального зростання обсягів продажів ковбасних виробів хотілося б виділити наступні області: Іванівська область, в якої обсяг продажів за 2001 рік виріс на 20,29%, Нижегородська - на 15,48%. На рис. 13 представлені частки в обсязі продажів ковбасних виробів.

Рис. 13 Частки обсягів продажів по областях

На частку Володимира та Володимирської області припадає майже половина обсягу продажів ковбасних виробів. Також основним споживачем продукції ТОВ «Ерфолг» є Іванівська область. Це пов'язано з тим, що з початку своєї діяльності підприємство реалізовувало продукцію саме в Іванівську область, тобто в ній вже встановився певний попит на продукцію.

Можна відзначити, що роздрібна торгівля стала більше закуповувати продукції, у більшому асортименті, з'явилися нові магазини-покупці.

За останні роки на підприємстві ТОВ «Ерфолг» значно розширився асортимент продукції: асортимент вареної ковбаси збільшився з 8 найменувань до 15, напівкопченої ковбаси - з 9 до 14 найменувань, раніше не виробляються шинок - 3 найменування, сосисок та сардельок - з 5 до 8 найменувань, копченостей з 7 до 14 найменувань, напівфабрикатів - з 2 до 6 найменувань. На діаграмі 3 відображена асортиментна структура ринку. Можна відзначити, що найбільшим попитом користуються варені ковбаси всіх сортів (45% від загального обсягу продажів). Частки напівкопчених ковбас і сосисок та сардельок приблизно однакові, що становить 27% і 21% відповідно.

Рис. 14 Асортиментна структура ринку за 2007 р.

- Які цілі і стратегії підприємства в даний час?

Реалізація стратегії підприємства ТОВ «Ерфолг», визначеної керівництвом - зростання обсягів продажів, полягає в тому, щоб розширити свої виробничі потужності, тим самим збільшити обсяги і асортиментну структуру випущеної продукції; налагодити виробництво інших м'ясовмісну продуктів (пельмені); розширити ринок напівфабрикатів; міцно стояти на ногах використовуючи стратегію збереження високої якості та відмінного смаку випускається; далі просунутися на ринок.

Ринкову частку підприємства можна назвати середньої. Безсумнівно, на ринку ковбасних виробів найбільшу частку займають такі виробники, як «Стародворскіе ковбаси», Царицинської, Мікояновсій і Черкізовський м'ясокомбінати, та інші. Вони є безперечними лідерами. Проте ТзОВ «Ерфолг» йдуть попереду таких виробників, як «ділки», «Володимирський стандарт», ЗАТ «Володимирське» та інші. Підприємство ТОВ «Ерфолг» прагнути розширити частку ринку, тобто ставить це за мету. Ця складова також дуже важлива для підприємства, так як зараз конкурентна боротьба дуже жорстока.

У підприємства не поганий рівень сервісу. В експедиції товар відвантажується на двох електронних вагах, завдяки чому не утворюється черги і покупцям не доводиться довго чекати.

Таблиця 2.8

Внутрішній аналіз сильних і слабких сторін підприємства.

Для покупців передбачені спеціальні місця очікування. Також покупцям товар завантажується силами підприємства. Документи теж виписуються швидко, оскільки робоче місце касира дуже добре обладнане оргтехнікою. На підприємстві використовується мережева програма «1С: Підприємство», за допомогою якої бухгалтерії дуже легко можна звірити розрахунки, а відділу маркетингу стежити за поточною реалізацією. В середньому операція «відвантаження - виписка документів - прийом грошових коштів» займає від 15 до 30 хвилин в залежності від обсягу партії.

Підприємство пропонує такі послуги, як розвіз продукції. При цьому ціна за кілограм збільшується на 1 рубль. Однак якщо ціни на пально-мастильні матеріалу будуть і далі підвищуватиметься, то можливе підвищення і націнки.

Просування товару не дуже інтенсивне. Найбільшу ефективність приносить дегустація на міжрегіональних виставках у Володимирському експоцентрі Торгово-промислової палати. У поточному році крім дегустації проводилася і продаж продукції з націнкою в 10%. Відвідувачі виставки продегустувавши продукцію, могли придбати продукти за своїм смаком. Проте відділ маркетингу працює не на повну потужність, тобто робота не дуже ефективна.

Підприємство ТОВ «Володимирські м'ясопродукти» прагнути тримати невисокі ціни на вироблену продукцію, найбільш користується попитом (варені ковбаси всіх сортів, напівкопчені ковбаси 1 сорту, сосиски, сардельки та напівфабрикати), які орієнтовані на споживача із середнім достатком. Підприємство випускає і дорогу ковбасу.

В цілому можна сказати, що підприємство в умовах ринкової економіки міцно стоїть на ногах, поступово розширює і модернізує свої виробничі площі, закуповує нове обладнання за свої кошти. Підприємство фінансово стійке і платоспроможне. Репутація організації дуже хороша.

2.5 Аналіз системи управління персоналом

Кадровою політикою в організації займається служба управління персоналом. Служба управління персоналом є самостійним структурним підрозділом організації. Керує діяльністю служби менеджер по персоналу, в підпорядкуванні якого знаходиться кадровий відділ. Напрями діяльності служби персоналу обумовлені тими ж факторами, що і робота всієї організації. Вони ж і визначають функції служби управління персоналом, до яких узагальнено можна віднести наступні:

• планування персоналу

• набір і відбір персоналу

• укладання та розірвання трудових договорів

• професійна орієнтація та адаптація

• навчання підготовка та перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу

• управління дисципліною

• поліпшення умов роботи та вирішення соціальних питань.

Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської і виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену і високопродуктивну робочу силу. Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідну ступінь впевненості в завтрашньому дні. Тому, основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення в повсякденній кадровій роботі врахування інтересів працівників.

Кадрове планування - це система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх і зовнішніх, що мають на меті забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки.

Кадрове планування включає в себе:

• прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями)

• вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його "освоєння"

• аналіз системи робочих місць організації

• розробка програм і заходів з розвитку персоналу.

При здійсненні кадрового планування організація переслідує такі цілі:

• отримати й утримати людей потрібної якості й у потрібній кількості,

• найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу,

• бути здатною передбачати проблеми, що виникають із-за можливого надлишку або нестачі персоналу.

На підставі порівняння плану з людських ресурсів з чисельністю персоналу, який вже працює в організації, служба персоналу визначає вакантні робочі місця. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, який включає:

• підбір та відбір кандидатів;

• прийняття на роботу.

Відділ служби персоналу набирає кандидатів на дану посаду шляхом пошуку всередині організації, підбору за допомогою співробітників, оголошень у пресі.

Для того щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата менеджер пропонує відповісти на питання анкетування.

На основі результатів анкетування менеджер по персоналу і керівник підрозділу вибирають кандидата, який найбільше підходить для даної посади.

У ТОВ «Ерфолг» застосовується економічний метод управління персоналом. Суть його полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог, що пред'являються до них організацією, отримують певні прямі матеріальні вигоди у вигляді грошового доходу.

Основною формою грошового доходу, пов'язаного з трудовою діяльністю, є заробітна плата, підприємницький прибуток, різного роду виплати та пільги.

Заробітна плата залежить від займаної посади, кваліфікації, стажу роботи, кількості і якості витраченої праці. За формою вона може бути погодинною, що залежить від кількості витраченого часу, і відрядної, яка визначається обсягом виконаної роботи. У свою чергу, в рамках форм виділяються системи заробітної плати. Використання тієї чи іншої форми або системи заробітної плати з метою стимулювання залежить від сфери діяльності працівників, характеру трудових операцій, технологічних процесів і т.п.

Професійно-кваліфікаційний рівень персоналу ТОВ «Ерфолг» наступний:

Директор: Кваліфікаційний рівень - вища економічна освіта і стаж роботи на керівній посаді в ТОВ «Ерфолг» 5 років.

Головний бухгалтер: Кваліфікаційний рівень - вища економічна освіта та стаж бухгалтерської роботи в системі роздрібної торгівлі 15 років, у ТОВ «Ерфолг» - 5 років.

Бухгалтер: вища економічна освіта і стаж роботи на посаді бухгалтера другої категорії 10 років, у ТОВ «Ерфолг» 4 роки.

Касир: середня спеціальна освіта, спеціальна підготовка за встановленою програмою, стаж 5 років.

Завгосп: вища освіта, стаж на посаді 10 років, у ТОВ «Ерфолг» 4 роки.

Менеджер з персоналу: вища освіта, стаж роботи на посаді 7 років, у ТОВ «Ерфолг» 4 роки.

Головний інженер: вища освіта, стаж роботи на посаді 14 років, у ТОВ «Ерфолг» 4 роки.

Для управлінського і обслуговуючого персоналу на підприємстві прийнята почасово-преміальна система оплати праці, яка складається з гарантованої оплати праці (посадового окладу), винагород за досягнутий кінцевий результат і премії за підсумками роботи за квартал.

Посадовий оклад визначається за штатним розкладом і узгоджується в контракті. Винагорода за кінцевий результат визначається в залежності від отриманого валового доходу. Премія за підсумками роботи встановлюється керівництвом.

Для працівників зайнятих в основному виробництві прийнята відрядно-преміальна система оплати праці, при якій:

Відрядна оплата праці визначається як добуток кількості годин проведених на роботі на відрядну ставку оплати праці плюс премія з прибутку (доходу).

Для обліку виробітку і нарахування зарплати співробітникам служить табель обліку робочого часу. На основі цих даних визначається вироблення одного робітника в натуральних і грошових одиницях виміру.

Нарахування зарплати конкретним співробітникам проводиться на підставі наступної первинної інформації: табель з обліку відпрацьованого часу; накази адміністрації організації про оплату праці в особливих умовах роботи (в нічний час, свята).

Всі відомості для нарахування зарплати, крім професійної характеристики, формуються безпосередньо на ділянці виконання робіт менеджерами.

Щомісяця зарплата нараховується за прямими відрядними розцінками, премія ж залежить від багатьох причин і нараховується в процентному відношенні нарахованої зарплати.

Таблиця 2.9

Структура оплати праці працюючого персоналу в ТОВ «Ерфолг» у 2005 році

Таблиця 2.10

Структура оплати праці працюючого персоналу в ТОВ «Ерфолг» у 2006 році

Майстри

3

180

188

368

5

Бригадири

3

108

169

277

6

Робітники

28

672

1152

1824

7

Службовець і обслуговуючий персонал

15

450

90

540

Разом:

53

1842

2118

3960

№ п.п.

Найменування категорії працюючого персоналу

Чисельність персоналу

2007

З / плата, тис. руб.

Премія, грн.

Разом, тис. руб.

1

Директор

1

140

234

374

2

Головний інженер

1

155

71

226

3

Начальники ділянок

2

217

193

410

4

Майстри

2

236

169

405

5

Бригадири

3

158

222

380

6

Робітники

32

1211

1861

3072

7

Службовець і обслуговуючий персонал

18

543

105

648

Разом:

59

2660

2855

5515

№ п.п.

Найменування категорії працюючого персоналу

Відхилення (+,-)

Темп росту,%

2005 р. від 2006

2006 р. від 2007

2005 р. від 2006

2006 р. від 2007

З / П, т. руб.

Пре-мія, т. руб.

Разом, т. руб.

З / П, т. руб.

Пре-мія, т. руб.

Разом, т. руб.

З / П

Пре-мія

Разом

З / П

Пре-мія

Разом

1

Директор

20

-6

14

12

40

52

16,67

-2,50

3,89

11,1

20,0

16,88

2

Головний інженер

35

-26

9

12

7

19

29,17

-26,80

4,15

11,1

7,78

9,60

3

Начальники ділянок

25

11

36

12

10

22

13,02

6,04

9,63

6,67

5,81

6,25

4

Майстри

56

-19

37

18

21

39

31,11

-10,11

10,05

11,1

12,6

11,8

5

Бригадири

50

53

103

11

45

56

46,30

31,36

37,18

11,3

36,3

25,3

6

Робітники

539

709

1248

132

282

414

80,21

61,55

68,42

24,4

32,4

29,36

7

Службовець і обслуговую-

щий персонал

93

15

108

138

20

158

20,67

16,67

20,00

44,2

28,6

41,36

Разом:

818

737

1555

335

425

760

44,41

34,80

39,27

22,2

25,1

23,75

№ п.п.

Показники

2005

2006

2007

Темп зростання

Відхилення (+,-)

%

2006 від 2005

2005 від 2006

2006 від 2005

2007 від 2006

1.

Середньомісячна оплата

3200

3960

5515

760

1555

123,75

139

праці працюючого персоналу підприємства (з / плата + премія) в тис. руб.

1.1.

Зарплата в тис. руб.

1507

1842

2660

335

818

122,23

144

1.2.

Премія в тис. руб.

1693

2118

2855

425

737

125,10

135

2.

Прибуток що залишається в розпорядженні підприємства, в тис. руб.

628

816

1330

188

514

129,94

163

3.

Прибуток спрямовується до преміальний фонд, в тис. руб.

102

245

400

143

155

240,20

163

4.

Питома вага премії в оплаті праці, в%

53

53

52

0

-1

100,00

98

5.

Питома вага прибутку в премії, у%

6

11,6

30,07

5,6

18,47

193,33

259

6.

Податок на прибуток, тис. руб.

212

247

402

35

155

116,51

163

7.

Єдиний Соціальний Податок (ЄСП) в тис. руб.

832

1030

1434

Проведене дослідження системи оплати праці показало, що в результаті зростання оплати праці як в період 2005-2006 рр.. та 2006-2007 рр.. на 23,7% і 39% відповідно, зросла прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства на 30% і 63%. Грошовий дохід працюючих підвищився в період 2005-2006 рр.. на 22,23%, а в період 2006-2007 рр.. - На 44%, хоча сума премії в оплаті праці зменшилася на 1%. Все ж таки можна констатувати, що досягнуто оптимальне співвідношення між винагородою за працю і витраченими зусиллями. Або досягнута мета, коли оплата праці є чинним стимулюючим фактором збільшення фінансових результатів організації, зокрема виручки і валового доходу.

Питома вага прибутку в премії від виручки склав 30,7% решта суми в премії (59,97%) від виручки за досягнутий обсяг виручки керівником направлено до преміальний фонд у 2006 р. в порівнянні з 2005р. більше на 16,5%, а в 2007 р. в порівнянні з 2006 р. - на 63%.

Податок на прибуток збільшився відповідно, збільшився і ЕСН на 23,8% (2005-2006 рр..), 39% (2006-2007 рр..) Так як збільшилася заробітна плата з виручки і премія з виручки.

Премія зросла на 93,33% в період 2005-2006 рр.., А в період 2006-2007 рр.. - На 159%. Питома вага прибутку в премії склав у 2007 році 30,07%. Питома вага премії в оплаті праці у 2007 році зменшився в порівнянні з 2007 і 2006 роком на 1%.

Встановлена ​​система оплати праці в цифрах доводить, що дієвим стимулом підвищення виручки є премія, причому її частина - премія з прибутку. Це вигідно і підприємству, так як виплата премії з прибутку не обкладається єдиним соціальним податком.

Перелік соціальних благ визначається щорічно на загальних зборах колективу підприємства і залежить від доходів та фінансового стану підприємства. Мінімальний перелік соціальних благ, однакових для всіх співробітників, записується у колективному договорі і включає в себе:

• компенсацію витрат на харчування протягом робочого дня,

• оплату спеціального одягу співробітників;

• оплату відряджень і представницьких витрат за нормами, що діють на підприємстві;

• подарунки до ювілейних днів народження;

Кожному працівнику гарантуються наступні соціальні права:

• щорічна оплачувана відпустка;

• оплата лікарняних листів у разі тимчасової непрацездатності або травм в установленому Трудовим Кодексом розмірі.

Соціальні блага, гарантії надаються строго відповідно до законодавства.

Останнім часом характер ТОВ «Ерфолг» дуже швидко змінюється, починає діяти нова ідеологія і структури. Вже потрібні нові критерії для найму співробітників, зміни в структурі заохочення, нові критерії при просуванні по службі.

Організація забезпечувала спецодягом, безкоштовним 2-х разовим харчуванням, доставкою в нічний час працівників до будинку своїм транспортом.

Не було випробувального терміну для новачків приходили працювати. Найчастіше самі новачки, оглянувшись, вирішували, де їм краще працювати.

Заробітна плата хоча і була невеликою, але прийнятною, оскільки компенсувалася вищевказаними умовами. Хоча на головних виробничих ділянках стояли працівники, спеціально навчені і тих, кого знову брали на ці ділянки, вже навчали попередники з урахуванням свого досвіду.

У цей період існування компанії не було великих проблем з кадрами.

Після введення соціального пакету для працюючих у компанії, кадрів стало не вистачати, тому що ввели випробувальний термін 3 місяці, протягом якого заробітну плату зменшили, що вже у пропрацювали 3 місяці.

Почало наростати напруга, але організація впоралася, багато закріпилися і залишилися працювати, так як не було затримок із заробітною платою і можна було без дозволу вищого управлінського персоналу між собою домовитися підміняти один одного.

Особливо гостро стоїть питання закриття вакансії управлінських кадрів середньої ланки - менеджерів, бригадирів. На цих посадах повинні працювати кадри знають виробництво з нуля, відповідальні і дуже сильно прихильні компанії, оскільки нинішня ідеологія така - все вирішується ними, в тому числі і їх заміна. Тривалий час такий порядок не може тривати, у працюючих виникає депресивний стан. Все більше і більше зростає невдоволення керівництвом, збільшується плинність кадрів.

На черзі «маячить» інша потреба: утримання навчених працівників, яка спричинить за собою інші потреби вже морального властивості.

А от з їх задоволенням в компанії можна сказати справи йдуть погано, якщо не сказати більше, наприклад, ніяк!

Організація працює в стилі американського менеджменту, але вже доведено, що американська психологія не має нічого спільного з російською, тому не варто прямо її копіювати. Рано чи пізно виникне протиріччя, так що доведеться все ж при зміні організаційної структури це врахувати.

Залишилася від часів соціалізму ментальність існує і у молодих людей, необізнаних практично як жили при соціалізмі.

А вона полягала в наступному: не тільки матеріальні винагороди мають головну цінність, а й інші соціальні блага - туристичні путівки відзначилися, компенсації вартості заочного підвищення освіти та багато інших.

При все більш і більш виникає дефіцит кадрів - мабуть, введення задоволення цих благ може виправити ситуацію.

Підвищення заробітної плати в таких випадках єдине, що може вплинути також на виправлення, але це тимчасове явище. До підвищеною ставкою люди швидко звикають, і їм вже здається, що знову платять мало, до того ж інфляція від цього тільки подвоюється і цей шлях неефективний так, як очікуємо.

Система роботи з персоналом в ТОВ «Ерфолг» не містить сукупність всіх принципів, норм і методів управління робітниками і службовцями на підприємстві. Немає чіткої кадрової політики, якісного підбору, оцінки, розстановки, адаптації персоналу. Кадрова політика не визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на тривалу перспективу. У ТОВ «Ерфолг» кадрова політика ніяк не формується. Більше того, на підприємстві дуже велика плинність кадрів. Визначимо за даними обліку кадрів середньоспискову чисельність працівників Чппр за формулою 2.1:

Ч1 + Ч2 + ... + Ч11 + Ч12

Чппр = ------------------------------------------- (2.1)

12

де: Ч1, Ч2, Ч3 .... Ч11, Ч12 - чисельність працівників за місяцями.

Чппр ₂₀₀₇ = (45 +46 +48 +54 +58 +65 +66 +67 +64 +68 +64 +63) / 12 = 59

Коефіцієнт плинності кадрів визначимо за формулою 2.2:

Кількість вибулих з підприємства

КТ = ------------------------------------------------ ---- (2.2)

Середньооблікова чисельність персоналу

за відповідний період

КТ ₂₀₀₇ = 11/59 = 0,186 або 18,6%

Коефіцієнт плинності кадрів на підприємстві, рівний 18,6% перевищує норму, тому що вважається, що нормальна плинність кадрів складає до 5% на рік.

Ось так такий стан справ і створює головну проблему управління персоналом у цій організації - забезпечення організації кваліфікованої службою з управління персоналом.

Персонал підприємства - головний об'єкт, який і далі буде забезпечувати досягнення цілей компанії. А значить і управлінські рішення потрібно приймати у відносинах персоналу та керівництва компанії, подальшого забезпечення якісного кадрового складу.

2.6 Оцінка стану маркетингу на ТОВ «Ерфолг»

Оцінка стану маркетингу на ТОВ «Ерфолг» буде комплексна методика оцінки стану маркетингу на підприємстві (по Патрушева Є.)

Для оцінки стану маркетингової роботи на ТОВ «Ерфолг» було проведено дослідження, основних виробників ковбасних виробів. Таким чином, на одержувані результати не чинили впливу відмінності в розмірах підприємств.

Дослідження полягало в тому, що на підставі опитування менеджерів виконувалася бальна оцінка окремих характеристик маркетингу.

1. Повнота здійснення комплексу маркетингових завдань.

Оцінка заснована на визнанні необхідності виконання наступних

маркетингових завдань:

• Вивчення конкурентів Дослідження споживачів Управління виробничою програмою Пропозиція ідей нових товарів Встановлення цін на товари Організація просування товарів

• Організація ефективного збуту

• Розробка стратегії і планів маркетингу

Виконання кожної із запропонованих 8 основних функцій маркетингу оцінюється 1 балом. Таким чином, максимальна кількість балів за цією складовою загальної оцінки - 8.

2. Управління маркетингом.

А) Дається оцінка позицій відділу маркетингу з присвоєнням відповідного бали: непомітні - 1 бал; нижче середнього - 2 бали: середні - 3 бали: значні - 4 бали; пріоритетні - 5 балів.

Б) Визначаються служби підприємства, що керуються рекомендаціями відділу маркетингу: директорат, збутова, виробнича, технологічна, служба якості.

Включення до списку кожної згаданої служби приносить 1 бал, максимальна кількість балів - 5.

В) Оцінюється професійний рівень працівників служби маркетингу (або за опенька фахівців підприємства, або за формальними даними - отриманому освіти, стажу роботи в сфері маркетингу.)

• Дуже високий (наявність диплома про відповідну вищу освіту і досвід роботи не менше 3 років) - 5 балів.

• Високий (наявність диплома про економічну освіту і досвіду роботи не менше 3 років) - 4 бали.

• Середній (вища непрофільне освіту та досвід роботи 1 - 3 роки) - 3 бали.

• Нижче середнього (вища непрофільне освіту і відсутність досвіду роботи) - 2 бали.

• Низький (непрофільне освіту і відсутність досвіду роботи) - 1 бал. Загальна оцінка на основі формальних характеристик окремих працівників служби дається як середньозважена величина.

3. Планування маркетингу.

A) Напрямки витрат на маркетинг:

• Заробітна плата працівників служби.

• Придбання спеціалізованих комп'ютерних програм.

• Придбання інформації про ринкову кон'юнктуру.

• Придбання професійних друкованих видань.

• Інтернет.

Здійснення витрат ні кожному з перерахованих напрямів дає 1 бал. Загальна максимальна кількість балів по цій характеристиці - 5.

Б) Можливість оцінювати наслідки прийнятих маркетингових рішень: завжди - 5 балів; в основному - 4 бали; частіше так, ніж ні - 3 бали: іноді - 2 бали; ніколи - 1 бал.

B) Залежність обсягів фінансування служби маркетингу:

• Залежить від розв'язуваних завдань - 4 бали.

• Змінюється разом з фінансуванням інших підрозділів - 3 бали.

• Залежить від чисельності працівників - 2 бали.

• Незмінний - 1 бал.

Загальна максимальна кількість балів, яку могло набрати оцінюване підприємство - 37. Проведена оцінка стану маркетингу на ТОВ «Ерфолг» та її порівняння зі станом маркетингу на підприємствах конкурентів дані маркетингових досліджень

1.ОАО «Царицино»

2. ВАТ «Мікоян»

3. ТОВ «Ерфолг»

4. ВАТ «Черкізовський»

5. ВАТ «Буслаєв»

6. АТЗТ «Володимирський м'ясокомбінат» представлені в таблиці 2.15.

Таблиця 2.15

Оцінка рівня маркетингу підприємств випускають ковбасні вироби

Представлена ​​інформація дозволяє також знайти найбільш проблемні сторони маркетингової діяльності, як на кожному підприємстві, так і в усій сукупності обстежених підприємств. Для цього достатньо розрахувати середній бал по кожному показнику і знайти його співвідношення з максимально можливим значенням. Для цього звернемося до даних табл. 2.15, де такі розрахунки зроблені для всієї сукупності підприємств. Вони дозволять побачити, що, по-перше, жодна характеристика не виконується на максимально високому рівні, наближаючись до нього в кращому випадку на 83% (для характеристики «використовуваний метод фінансування маркетингу»), по-друге, що найбільш незадовільно організована функція « використання маркетингових рішень іншими підрозділами підприємств », а це означає наступне: загальна ринкова орієнтованість підприємств незадовільна. Лише на 27% обстежених підприємствах виробничі підрозділи і на 18% технологічні служби керуються маркетинговими рішеннями. Так само аналіз показує, що і професійний рівень працівників дуже низький і не відповідає необхідному рівню. Крім того, як показало дослідження, маркетингові служби акцентують роботу на збуті та просуванні товарів, не виконуючи необхідних завдань з розробки товарної та цінової політики. Лише на ТОВ «ЕРФОЛГ» і ВАТ «Царицино» товарна політика входить до числа вирішуваних відділом завдань.

Таблиця 2.16

Оцінка рівня окремих характеристик маркетингової служби

Отримані результати можуть бути використані в управлінні власне маркетинговою діяльністю підприємства, в оцінці інвестиційної привабливості окремого підприємства. Дійсно, підсумкова оцінка стану маркетингу, виконана для сукупності найбільш представницьких підприємств ринку асинхронних двигунів та її співвідношення з максимальним балом дозволяють судити про ступінь реалізації маркетингової концепції в цілому на підприємствах цього сегмента ринку електродвигунів. На цьому сегменті оцінка дорівнює 26.25. Таким чином, в цілому лише на 71% (26.25/37) рівень маркетингу наших підприємств відповідає вимогам. Разом з тим ясні і напрями наближення до ідеалу.

Крім того, в процесі дослідження вивчалися вимоги до фахівців служб маркетингу та методи їх підбору. Виявилося, що найбільш затребуваними характеристиками є ініціативність і аналітичні здібності, а пошук працівників ведеться в основному серед знайомих і колег або серед співробітників інших підрозділів. Ясно, що в останньому випадку цінується загальна обізнаність про працівника і його знання самого підприємства, а професійні якості доводиться купувати згодом. Це очевидні ознаки перехідного часу, поступаються згодом запрошення підготовлених молодих фахівців з навчальних закладів.

Нарешті, було вивчено питання про організаційний типі маркетингової служби. При цьому виявилося, що з числа обстежених 55% підприємств реалізують функціональний, найбільш традиційний, тип організації.

Отже, використана методика оцінки стану маркетингу дозволила виконати аналіз і отримати кількісний оцінний вимірник стану маркетингової діяльності підприємства, що, в свою чергу, зумовило ранжування підприємстві по цій характеристиці.

Глава 3. РОЗРОБКА ПЛАНУ ДІЙ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОМ У ТОВ «ЕРФОЛГ»

3.1 Створення центру проф.обученія як елемент вдосконалення системи управління маркетингом

Вище керівництво ТОВ «Ерфолг», займаючись, весь час розширенням площ, перестало приділяти належну увагу управлінню персоналом, передавши повністю турботу про це менеджера по персоналу, якому потрібно прямо сказати, важко одному в наявних розмірах організації, впоратися з якісним набором кадрів.

Для вирішення виявленої проблеми забезпечення висококваліфікованим кадровим складом в системі управління персоналом в ТОВ «Ерфолг» слід створити центр професійного навчання. Для цього доведеться підшукати відповідне приміщення, обладнати його, найняти менеджера з навчання. Витрати на проведення цих заходів приведені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Витрати на створення центру професійного навчання в ТОВ «Ерфолг»

Таким чином, на створення навчального центру необхідно затратити 66 100 руб. У подальшому для підтримки його роботи необхідно оплачувати орендну плату за приміщення і виплачувати заробітну плату менеджеру з навчання разом за рік вийти 118,5 тис. руб.

Разом витрат на організацію та утримання центру професійного навчання протягом року необхідно затратити 184,6 тис. руб.

На наш погляд, економічно обгрунтованим було б, якщо менеджер центру професійного навчання компанії відвідував випускні класи в школах і розповідав про умови прийому працюють в організації, соціальному наборі благ, перспективи кар'єрного зростання. Економічно обгрунтовано проводити анкетування серед своїх же співробітників, виявляти тих, хто хоче надовго пов'язати свою долю з організацією. Тих, хто виявить таке бажання, слід мотивувати, а можливо навчати заочно на керівних працівників у вузах за рахунок організації на договірних умовах.

Програма центру проф.обученія буде проводитися у вигляді семінарів, тренінгів, майстер - класів і відеокурсів. Ми вважаємо, що доцільно проводити заняття один-два рази на місяць у вихідні дні. Це забезпечить безвідривно кадрів від основної роботи, а витратити свій вільний час на безкоштовне навчання погодиться, на наш погляд, більшість службовців.

У табл.3.2 наведено приблизна програма тематичних занять центру на 3 місяці.

Таблиця 3.2

Розробка та впровадження заходів щодо створення системи корпоративного навчання і розвитку персоналу - введення в штат нової управлінської посади дозволить одержати істотні економічні результати, які виразяться в підвищенні продуктивності праці, скорочення чисельності зайвих працівників, підвищення культури управління персоналом; підвищення професійної майстерності працівників, підвищення рівня трудової дисципліни, рівня відповідності працівників, а також дозволять знизити рівень плинності кадрів.

Соціальна ефективність заходу проявиться в можливості досягнення позитивних, а також уникнення негативних з соціальної точки зору змін в організації.

Позитивні соціальні наслідки створення системи корпоративного розвитку та навчання персоналу можуть формуватися (і повинні оцінюватися) і за межами організації (формування сприятливого іміджу організації, створення нових робочих місць, забезпечення безпеки продукції для користувачів і природи та ін.)

Характеристика соціальних результатів системи корпоративного навчання персоналу представлена ​​в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Характеристика соціальних результатів системи та технології управління персоналом

При комплексній оцінці економічної та соціальної ефективності процесів управління персоналом можливі такі підходи:

(А) економічна ефективність розглядається як головний показник, а соціальна ефективність - як обмеження, тобто приймаються тільки заходи соціального характеру;

(Б) розраховується інтегральний узагальнюючий показник економічної та соціальної ефективності, але зважаючи частою якісної непорівнянності цілей такий розрахунок носить умовний характер;

(В) спочатку захід розглядається з позицій соціальних цілей незалежно від економічних, а далі визначається економічний ефект.

Економічна ефективність визначається співвідношенням фінансових витрат і результатів, що забезпечують необхідну норму прибутковості.

3.2 Поліпшення якості реклами як елемент вдосконалення системи управління маркетингом

Реклама сприяє швидкій та безперебійній реалізації товарів тільки при правильній її організації. Існує кілька основних коштів поширення реклами, у яких є свої переваги і недоліки, а отже, необхідно зробити правильний вибір, виходячи з тих цілей підприємства, яких воно хоче досягти на даний момент часу.

Специфіка м'ясного ринку полягає в тому, що численні виробники пропонують споживачам продукцію з однаковими назвами. У таких умовах дуже важливо диференціювати свій товар на ринку. Вирішальним фактором при виборі м'ясопродуктів для споживача при рівності ціни є смак і зовнішній вигляд.

При великій кількості пропозицій схожої продукції найбільш ефективним методом просування для ТОВ «Ерфалг» будуть мерчендайзинг і промоакції (дегустації і заохочення за покупку). Специфіку просування диктує сам продукт, точніше його споживчі властивості: свіжість, зовнішній вигляд (зріз). Для того, щоб споживач гідно оцінив якість і смак продукції і витратив для її пошуку в торговій точці мінімум зусиль, необхідно виділити потрібний товар буклетами і підтримувати єдині стандарти викладення.

Також сильним засобом Промоції м'ясної продукції буде робота з продавцями, так як 43% чоловіків - покупців запитують поради у продавців про якість продукції.

Проведення промоакцій потрібно проводити один раз на 3 місяці в різних регіонах в точках сучасної торгівлі - продовольчих мережах і супермаркетах де найбільша купівельна прохідність. Тривалість кампанії близько тижня.

У торгових залах супермаркетів слід встановити промостенд і під час дегустації повинно бути присутні не менше двох промоутерів, які роздаватимуть відвідувачам листівки, анонсує акцію, а також запрошувати на дегустацію продукції. Промоутери пропонуватимуть спробувати продукцію від компанії ТОВ «Ерфалг», розповідати детальніше про кожну з представленої на даній дегустації позиції та інформувати покупців про призовий схемою.

За купівлю продукції з лінії споживач отримає подарунок - оригінальний магніт, подарунковий набір свічок або рамку для фотографій (в залежності від суми покупки).

Основна мета заходу: донести до споживача ідею про те, що м'ясна продукція, пропонована ТОВ «Ерфалг» може бути істинним шедевром прикраси столу.

На наш погляд, акції пройдуть успішно і обсяг продажів продукції ТОВ «Ерфалг» зросте в середньому в 3-4 рази в порівнянні зі звичайним періодом.

А для оптових покупців ТОВ «Ерфолг» актуально буде видати буклети.

Буклет є недорогим і економічним виданням, який виготовлений і розрахований на короткочасне використання, але зате завдяки цьому заходу покращиться якість реклами і розшириться коло оптових покупців. Відповідальність за цей захід повинен лягти на плечі менеджера з реклами, а так як такої вакансії в штаті немає, її потрібно ввести. Витрати на цей захід вказані в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4

Таким чином, на випуск буклетів необхідно затратити 14500 рублів на місяць. Надалі, так як буде змінюватися і розширюватися асортимент продукції, буклети потрібно буде оновлювати і замовляти нові, приблизно раз на два місяці. І того в рік на буклети буде витрачено 39000 рублів. Додамо до цих витрат витрати на зарплату менеджера з реклами, яка становить 96 000 рублів на рік. І того отримаємо, що на даний захід у рік буде витрачатися 135000 рублів. Але зате завдяки випуску буклетів оптові покупці будуть завжди мати повну інформацію про своєї продукції ТОВ «Ерфолг», що вигідно позначиться на обсязі реалізованої продукції і розширення ринку збуту. Таким чином економічний ефект від цього заходу буде позитивним.

3.3 Аналіз економічної ефективності від запропонованих заходів

Щоб, удосконалювати систему управління ресурсами, потрібен оперативний аналіз внутрішньої інформації, що отримується на основі даних бухгалтерського обліку та бухгалтерської звітності, бо саме вона містить відомості необхідні для реалізації планів, здійснення контролю.

Завдяки цьому, ми можемо розрахувати економічний ефект від запропонованих заходів. Але для початку розглянемо таблицю загальних витрат на організацію та утримання кваліфікованої служби менеджерів і запропоновані заходи.

Таблиця 3.5

Склад загальних витрат на організацію запропонованих заходів у ТОВ «Ерфолг».

№ п.п.	Зміст запису	Сума, руб.
	Витрати на створення центру ПРФ. навчання	66100
	Витрати на видання рекламних буклетів	6500
	Заробітна плата працівників з нарахуваннями за рік 8000 * 12 * 2 = 192000руб. 192000 * 26% = 49920руб.	241920
	Разом очікуваних витрат	314520
	Очікувана виручка від розробки і впровадження заходів щодо вдосконалення системи управління маркетингом	57587170
	очікувана собівартість від розробки і впровадження заходів щодо вдосконалення системи управління маркетингом	47965910
	Очікувані податки від впровадження заходів	17967907
	Одноразові витрати на організацію заходів	72600
	Рентабельність від впровадження заходів,%	106

Економічний ефект від організації заходів визначаємо за такою формулою:

де Е _к - очікуваний економічний ефект за термін застосування заходів (2008 рік);

Ц _т - прогноз очікуваної виручки у відповідному році;

З _т - прогноз собівартості у відповідному році;

Н _т - прогноз податків у відповідному році;

_Зпр - одноразові витрати на організацію служби у відповідному році.

Е _{к (м)} = 575 872 - 479659-17967 -72600 = 5646 руб.

Коефіцієнт ефективності організації служби визначаємо за формулою

До _Е =

де Е _рік - річний економічний ефект, отриманий в результаті проведення заходів;

З _у - витрати на заходи з організації служби.

До _{Е (м)} = 5646/72600 = 0,08

Таким чином, з розрахунків бачимо, що заходи з організації кваліфікованої служби менеджерів, створення центру проф. навчання і випуск рекламних буклетів в ТОВ «Ерфолг» економічно обгрунтовано, оскільки воно дозволить підвищити економічну ефективність і стабільність функціонування організації, полегшить зв'язок між окремими ланками структури.

Тепер, на підставі даних досліджень, ми можемо зробити висновок. Завдяки запропонованим заходам ми:

1) полегшить роботу менеджера, тому що їх стане троє, що позитивно позначиться на продуктивності праці.

2) Покращимо якість реклами, що спричинить за собою розширення ринку збуту і збільшить обсяг реалізованої продукції.

3) Завдяки створенню центру професійного навчання сформуються більш кваліфіковані кадри і зменшиться їх плинність.

На мою думку, ці заходи, допоможуть позбутися різних недоліків і збільшать прибуток на ТОВ «Ерфолг».

А як зміниться організаційна структура показано на малюнку 15.

Рис. 15 Організаційна структура після проведених заходів

ВИСНОВОК

Ринкова економіка вимагає адекватної їй системи управління і в умовах ринкових відносин найважливішим фактором успіху ставати безперервне вдосконалення теорії та практики управління.

Позицію однієї з провідних функцій стратегічного управління об'єктивно займає маркетинг. Для цілого ряду організацій в залежності від того, які вони переслідують цілі і які реалізують стратегії, маркетинг є ключовою функцією, що забезпечує їх успішне функціонування. Більш того, з переходом до філософії менеджменту, відповідно до якої організація повинна в своїй діяльності повністю орієнтуватися на запити клієнта, а не намагатися робити зручну для неї продукцію, яку потім потрібно будь-яким способом реалізувати клієнту.

Проведене дослідження системи маркетингу в організації в рамках дипломної роботи і мало на меті отримання необхідних даних для її вдосконалення дозволило отримати результати, на основі яких слід зробити такі висновки:

Маркетинг - це «вид людської діяльності, спрямований на задоволення потреб і потреб людей за допомогою обміну». Маркетинг - це «передбачення, управління і задоволення попиту на товари, послуги, організації, людей, території і ідеї за допомогою обміну». Маркетинг - це виробництво того, що люди, безумовно, куплять, а не спроба продати те, що підприємство здатне виробляти.

Маркетинг і менеджмент являють собою дві нерозривно пов'язані і взаємодоповнюючі сторони управління організацією, фірмою. Іншими словами, управління підприємством (організацією, фірмою) проявляється в двох іпостасях: з одного боку, управління є маркетинг, з іншого боку - менеджмент. Маркетинг виступає в ролі генератора цілей, а менеджмент являє собою набір засобів, методів і прийомів досягнення цих цілей.

Суть організаційної структури управління повинна бути повністю орієнтована на потреби споживачів, яка в ТОВ «Ерфолг» поки що такій вимозі не відповідає. Свідчення тому існуюча і зазначена проблема в збуті через неякісну реклами.

При виведенні ТОВ «Ерфолг» нового товару на ринок, за характером і особливостями рекламного продукту, реклама повинна бути інформативною. Ефективно буде видання рекламних буклетів тому їх перевага є гнучкість, широке охоплення, високий ступінь довіри до надрукованої інформації, високі виборчі можливості спеціалізованих видань, наочність і порівняно низькі витрати на їх випуск.Вторая проблема яка виявилася в ході досліджень, це висока плинність кадрів і низька продуктивність праці. Тому буде доцільно зайнятися створенням центру професійного навчання.

Напрямок пошуку шляхів вирішення проблеми управління маркетингом у сфері збуту лежить в області зміни маркетингової організаційної структури - її реорганізації. Ось з цього ТОВ «Ерфолг» так необхідна кваліфікована служба менеджерів.

Саме в цьому головна проблема збуту, а отже і в управлінні маркетингом.

Запропоновані заходи з управління маркетингом на м'ясокомбінаті ТОВ «Ерфолг» дозволять підприємству розширити ринки збуту, залучити нових посередників, зайняти вигіднішу нішу на ринку харчових продуктів, розширити виробництво, сформувати більш кваліфіковані кадри.

Таким чином, мета дипломної роботи - дослідження системи управління маркетингу на підприємстві та отримання необхідних даних для її вдосконалення, досягнута.

Список використаних джерел

1. Акімова Т.А. Теорія організації: Підручник. - 4-е изд., Перераб. і доп. - ИНФРА-М, 2007. - 648 с.

2. Ансофф І. Стратегічне управління / Пер. з англ. - М.: Прогрес, 1989.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич Т.А., Анн Г. Маркетинг: Підручник - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 876 с.

4. Бєляєв В.І. Маркетинг: основи теорії та практики: підручник. - М.: КноРус, 2007.

5. Біляївський І.К. Маркетингове дослідження: інформація, аналіз, прогноз, М.: Фінанси і статистика, 2001.

1. Бендіна Н.В. Система маркетингових досліджень / / Маркетинг / автор-упорядник Н.В. Бендіна: М., 2007.

2. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - М.: Гардарика, 2002 .- 296с.

3. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, методологія і практика. - 2-е вид. - М.: Финпресс, 2000. - 464 с.

4. Голубков Є.П. Основи маркетингу: Підручник - 2-е вид. - М.: Финпресс, 2007. - 688 с.

5. Годін А.М. Маркетинг: Підручник - М: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К», 2007.

6. Гордон Я. Маркетинг партнерських відносин / Пер. з англ. СПб.: Питер, 2001.

7. Данько Т.П. Управління маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2001.

8. Дібб С., Симкин Л. Практичний посібник з сегментації ринку / Пер. з англ. СПб.: Питер, 2001.

9. Д Дойль П. Управління маркетингом і стратегія / Пер. з англ. - М.: Дело, 2000. - 552с.

10. Бойль П. Маркетинг, орієнтований на вартість / Пер. з англ. СПб.: Питер, 2001.

11. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів. - 5-е изд. - Н. Новгород: НІМБ, 2007. - 720 с

12. Завгородня О.О., Ямпільська Д.О. Маркетингове планування. СПб.: Питер, 2002.

13. Дослідження систем управління: Навчальний посібник / За ред. Е.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007. - 176 с.

14. Кембл П., Стоун М., Вудок Н. Маркетинг взаємин із споживачами. Переклад з англійської В. Єгорова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

15. Котлер Ф. Маркетинг: Підручник - 2-е вид. - СПб.: Питер, 2006. - 1156 с.

16. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Підручник. - М.: Справа, 2000.-392с.

17. Масюта С.А. Корпоративне управління: досвід і проблеми. - М.: Финстатинформ, 2007.-280с.

18. Менеджмент, маркетинг і економіка освіти: Навчальний посібник / За ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Нікандрова. - 2-е вид. - Н. Новгорода: НІМБ, 2006. - 526 с.

19. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. -Л., 2000.-704 с.

20. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - 4-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 648 с.

21. Мурахтанова Н.М. Маркетинг: Навчальний посібник / Н. М. Мурахтанова, Є.І. Єрьоміна - М.: Видавництво Центр «Акакдемія»; майстерність, 2002.

22. Маркетинг: Підручник / А. І. Романов, Ю. Ю. Корлюк та ін Під редакцією А. І. Романова - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ. 1996.

23. Маркетинг: підручник / А. Ф. Баришев. 2-е видання, М.: Видавничий центр. Академія, 2002.

24. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1996.

25. Маркетинг в галузях і сферах діяльності: Підручник / За ред. В.А. Алексуніна. - М.: Дашков і К., 2007. - 716 с.

26. Менеджмент, маркетинг і економіка освіти: Навчальний посібник / За ред. Егоршина, Н.Д. Нікандрова. - 2-е вид. : НІМБ, 2006. - 526 с.

27. Виробничий менеджмент: Підручник / За ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 583 с.

28. Росія в цифрах, 2007 р. Короткий статистичний збірник. Росстат, 2007.

29. Регіони Росії. Соціально-економічні показники, 2002. Стат. Збірник / Держкомстат Росії. М., 2002.

30. Стратегічне управління: регіон, місто, підприємство / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберг, А.П. Егоршина. - 2-е вид. перераб. і доп. - М.: Економіка, 2007. - 605 с.

31. Четвертон П. Теорія і практика сучасного маркетингу - Пер. з англійської В. Єгорова - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

32. Ф. Котлер Основи маркетингу. Пер. з англ. - 2-е видання - М.: СПб, 2002.

33. Федько В.П. Маркетингові дослідження. Ростов-на-Дону, 2002.

34. Шмідт Р.А., Райт Х. Фінансові аспекти маркетингу / Пер. з англ. М.: ЮРІТІ-ДАНА, 2000.

35. Щепакін М.Б., Якунчева М.С. Аналіз тенденцій розвитку парфумерно-косметичного ринку півдня Росії / / Маркетинг в Росії і за кордоном, 2000, № 4.

36. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., Перераб. і Дої. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 669 с.

37. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент: Підручник. - 4-е вид. - СПб.: Питер, 2006. - 400 с.