- Збільшилася узгодженість дій;
- Зросло задоволення споживачів;
- Зросли доходи.
В основі підходу з позицій методики оцінки ефективності капітальних вкладень лежить використання традиційних розрахунків ефективності нової техніки і капітальних вкладень з урахуванням факторів, специфічних для управління. Модифікація саме цього підходу і пропонується нами для оцінки ефективності управління стосовно динамічним структурам.
Пропонований підхід базується на оцінці ефективності шляхом зіставлення результатів і витрат. При цьому розглядаються найбільш значущі компоненти ефективності в умовах порівняння з традиційними структурами управління.
В якості критерію оцінки економічної ефективності управління приймається співвідношення показників чистої поточної вартості для динамічної мережевої та традиційної структур управління (у вітчизняній літературі показник чистої поточної вартості часто називається "інтегральним економічним ефектом"):
(2.1) Е = ((Ц-С) А - (Ц-С) А - К),
де
Е - економічний ефект впровадження нової структури управління;
- Коефіцієнт дисконтування;
Т - розрахунковий період;
Ц - ціна продукції в-й період часу в умовах динамічної мережевої та традиційної для підприємства структур управління;
С - собівартість одиниці продукції вироби в-й період часу в умовах динамічної мережевої та традиційної для підприємства структур управління;
А - обсяг продажу продукції вироби в-й період часу в умовах динамічної мережевої та традиційної для підприємства структур управління;
К - додаткові одноразові капітальні витрати при переході на динамічну мережеву структуру управління.
В даний час розроблені різні походи до розрахунку коефіцієнта дисконтування, і не можна не відзначити той факт, що процес вдосконалення цих підходів з урахуванням російських соціально-економічних умов триває.
Визначення тривалості періоду застосування залежить від цілей конкретного підприємства та динаміки грошових потоків. Розглянута перебудова системи управління є довгостроково. Причому порівняно з тимчасовим горизонтом планування, особливо в умовах нестабільної фінансової ситуації в Росії (інфляція, нестійкість ставок банківських кредитів тощо), період застосування нової системи управління виглядає настільки довгостроковим, що тривалість цього періоду може бути умовно прийнята прагне до нескінченності . У цьому випадку можна використовувати спрощені способи дисконтування, наприклад, "аннуітетний випадок" або "модель Гордона". У той же час не виключається можливість використання тимчасового горизонту планування (Твгп) як періоду застосування для оцінки ефективності переходу на нову систему управління (Т = Твгп). Тоді формулу, у разі песимістичного прогнозу (ТВН = 5 років), можна представити в наступному вигляді:
(2.2) Е = (Ц - С) А - (Ц-С) А - К) + (Ц-С) А - (Ц-С) А К)
Аналогічна формула може бути наведена і для оптимістичного прогнозу (ТВН = 2 роки).
Далі для спрощення будемо використовувати формулу, не виключає можливість визначення економічної ефективності при Т = Твгп.
Для спрощення оцінки ефективності будемо використовувати замість обсягу продажів обсяг випуску, що дозволяє оперувати з прогнозами зміни продуктивності, а зміна якості продукції враховувати допомогою прогнозу зміни ціни. Тоді у формулі можна використовувати наступне співвідношення:
(2.3) А = к А, де
К - може бути представлений як співвідношення продуктивності праці при динамічній мережевої та традиційної структурах управління в-й період часу.
За інших рівних умов і незмінною зовнішньому середовищі можна визначити співвідношення продукції в-й період часу в умовах динамічної мережевої та традиційної для підприємства структур управління на основі узагальнюючого показника якості продукції (О):
(2.4) Ц = Ц
О О або
(2.5) Ц = О Ц
Про

РОЗДІЛ 3. СТРУКТУРА ОБЛІКУ ВИТРАТ НА УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ НА ПРОМИСЛОВОМУ ПІДПРИЄМСТВІ АТ «МОСКВИЧ»

З перерахованих вище методів та шляхів підвищення якості на підприємстві АТ "Москвич" я вважаю за доцільне привести стандарти у відповідність з МС ІСО серії 9000 з урахуванням розробленої на АТ Політики якості, одним з пунктів якої є запропоноване напрямок, а також спробувати розробити методологію організації обліку витрат на забезпечення якості, тим більше що на даний момент на аналізованому нами підприємстві механізм обліку витрат на якість продукції відсутня.

3.1. Організація обліку витрат на забезпечення якості продукції на АТ "Москвич"

У теоретичній частині роботи мною було встановлено, що основними факторами, що визначають конкурентоспроможність продукції, є її якість і ціна. Тому питання, пов'язані із забезпеченням якості, не можуть розглядатися ізольовано, у відриві від економічної діяльності підприємства, так як тільки економічно виважені рішення в галузі забезпечення якості можуть гарантувати в ринковій економіці довгострокове досягнення максимальної вигоди і економічне процвітання.
Економічний чинник стосується всієї сукупності витрат постачальника і споживача з усього комплексу елементів, що є визначальними при виборі відповідної моделі системи якості в порівнянні з витратами, викликаними невідповідністю продукції встановленим вимогам.
Між тим, в силу умов, що склалися в рамках централізованої системи планування і управління народним господарством, на вітчизняних підприємствах проблеми оцінки та обліку витрат на якість до останнього часу не приділялося належної уваги. Існуюча на АТ "Москвич" система бухгалтерського обліку та звітності не дозволяє виділити витрати на забезпечення якості із загальної суми виробничих витрат. Наслідком цього є поширене, перш за все серед керівників підприємства, думку про те, що витрати на якість порівняно нескладно визначити простим підсумовуванням заробітної плати працівників служби якості, премій робітникам за бездефектне виготовлення продукції, врахованих втрат від браку та визнаних рекламацій. Проте така думка не відображає дійсного стану справ і носить суб'єктивний характер.
Реалізація вимог економічних аспектів МС ІСО серії 9000 повинна забезпечуватися системою таких управлінських впливів, які б відповідним чином врегулювали взаємозв'язок між заданим рівнем якості, витратами виробника на його досягнення і підтримання та сукупними витратами споживача цієї продукції. При практичному застосуванні стандартів ІСО питання, пов'язані з оцінкою та обліком витрат на забезпечення якості, викликають найбільші труднощі, так як найменше розроблені.
Останнім часом інтерес до цієї проблеми зріс, поступово усвідомлюються важливість і складність оцінки витрат на якість, а також необхідність радикальної зміни всієї діючої на підприємствах системи обліку та звітності.
У цьому розділі здійснена спроба викладу методології вимірювання витрат на якість, яка спирається на зарубіжні та вітчизняні дослідження.
Витрати на забезпечення якості продукції є частиною загальних витрат на виробництво і експлуатацію продукції за весь період її служби. Зарубіжний досвід показує, що ці витрати повинні становити не менше 15 - 20% сукупних виробничих витрат. З економічних позицій ці витрати являють суму поточних і одноразових витрат, використаних виробником і споживачем на всіх етапах життєвого циклу (петлі якості) при виробництві та використанні продукції, включаючи надання послуг, відповідних вимогам, що пред'являються або встановленим нормам.
У системі якості, створюваної АТ "Москвич", діяльність, пов'язана з визначенням витрат на якість, повинна носити постійний характер, що вимагає закріплення за функціональними підрозділами виконання робіт у відповідності зі структурою і складом витрат. Формування структури і складу витрат у методичному плані визначає необхідність розробки класифікації витрат, яка дозволяла б в максимальному ступені врахувати всі види витрат.
Аналіз основних класифікаційних напрямів витрат на якість і цільового змісту витрат по цих напрямках, наведених у вітчизняних і зарубіжних публікаціях, дозволяє зробити висновок про те, що у нас, в США, Європі і Японії фахівці вважають за можливе в теоретичному плані і в практичній діяльності в основному використовувати класифікаційні ознаки, сформульовані А. Фейгенбаум. При цьому необхідно відзначити, що яка-небудь єдина, тобто загальноприйнята класифікація витрат на якість відсутня. Саме тому в розділі 6 МС ISO 9004 види витрат представлені тільки двома групами: виробничими і невиробничими витратами на якість з застереженням, що таке угруповання носить самий загальний характер.
Не вважаючи можливим детально аналізувати методологію класифікації витрат на якість, використовувану А. Фейгенбаум, вкажемо лише на подібність і відмінність нашого підходу до видів та утримання витрат на якість.
Схожість полягає в тому, що мною повністю поділяється точка зору А. Фейгенбаума про неправомірність і помилковості уявлення, що виробництво продукції високого класу вимагає значного збільшення витрат. На жаль, очевидність такого підходу відкидається більшістю наших керівників і спеціалістів підприємств, які вважають, що підвищення якості автоматично спричиняє збільшення витрат. Ця позиція знаходить відображення в оцінці ефективності систем управління якістю, зокрема КС УКП. Тут превалює прагматичне розуміння проблеми: якщо система не забезпечує зменшення втрат, зокрема втрат від браку, значить вона не ефективна, а витрати на її розробку і функціонування не виправдані. На перший погляд така позиція логічно бездоганна, але ця логічність зумовлена ​​неправильним розумінням мети системи якості - сприяти і забезпечувати попередження можливих дефектів і відхилень від встановлених вимог. Якщо ця мета досягається, то наслідком буде зниження витрат на якість і зменшення інших виробничих витрат.
Сфера формування витрат на якість зачіпає інтереси як виробників, так і споживачів продукції протягом всього процесу виробництва і споживання продукції. Це принципове положення, з моєї точки зору, в класифікації витрат американського фахівця не доводиться до логічного завершення, а обмежується лише урахуванням витрат внаслідок відмов, викликаних причинами, в які рекомендується включати відмови вироби, що не відповідає вимогам, які висуваються в процесі експлуатації, і рекламації споживача .
Відмінність мого підходу полягає в тому, що при класифікації послепроізводственних витрат ми враховуємо наступне: ця група витрат опосередковує взаємини між виробником і споживачем через вартісні характеристики якості продукції, регулюючи взаємовигідність її виробництва. Отже, вони повинні включати як витрати на забезпечення якості при експлуатації продукції, так і витрати споживача на підтримку заданого рівня якості за весь термін служби продукції.
У запропонованій методиці використані наступні ознаки класифікації:
цільове спрямування витрат;
періодичність витрат;
методи обліку витрат;
відображення витрат у статтях калькуляції собівартості.
Основні характеристики витрат на забезпечення якості продукції по кожному з ознак класифікації наведені у таблиці 3.1. Відповідно до МС ISO 9004 у витрати на забезпечення якості пропонується включити і послепроізводственние витрати. Що стосується цільового спрямування витрат, то на відміну від рекомендацій ІСО необхідно при розробці класифікації виробничих витрат в особливу групу виділити витрати, пов'язані з розробкою продукції і технології її виробництва. По суті ці витрати є передвиробничий і тому на підприємстві АТ "Москвич" їх часто не враховують як витрати на якість продукції. Тим не менш передовий зарубіжний досвід свідчить, що саме ці витрати на етапі розробки продукції складають значну частку витрат на забезпечення її якості та конкурентоспроможності. Якщо всю сукупність заходів щодо забезпечення якості умовно прийняти за 100%, то 75% з них реалізується на етапі проектування і конструювання.
Таблиця 3.1
Основні класифікаційні ознаки витрат на забезпечення якості продукції

Класифікаційна ознака	Характеристика
1. Цільове спрямування витрат	1. Витрати на забезпечення якості в процесі виробництва (З 1) 2. Послепроізводственние витрати, пов'язані з доказом забезпечення якості (З 2)
2. Періодичність витрат	1. Одноразові витрати 2. Поточні витрати
3. Методи обліку витрат	1. Прямий рахунок витрат 2. Розрахунковий метод 3. Комбінований метод
4. Відображення в статтях калькуляції собівартості виробів	01. Сировина і основні матеріали 02. Покупні та комплектуючі вироби, напівфабрикати і послуги кооперативних підприємств 03. Допоміжні матеріали для технологічних цілей 04. Основна і додаткова заробітна плата з відрахуваннями на соціальне страхування та пенсійний фонд виробничих робітників 05. Витрати на підготовку і освоєння виробництва 06. Відшкодування зносу інструментів і пристроїв цільового призначення та інші спеціальні витрати 07. Витрати на утримання та експлуатацію обладнання 08. Цехові витрати 09. Загальнозаводські витрати 10. Втрати від браку 11. Інші виробничі витрати 12. Позавиробничі витрати

Велика увага, що приділяється етапу проектування, цілком обгрунтовано. Закордонними фахівці підрахували, що 50-70% всіх причин дефектів в готовій машинобудівної продукції пов'язане з помилками в проектних і конструкторських рішеннях, через недоліки технологічних процесів істотно менше - 20-30% (значною мірою через недостатню якість сировини, матеріалів і комплектуючих виробів) і з вини робітників - 5-15%.
Практика зарубіжних фірм свідчить, що виправлення помилки на стадії проектування обходиться в кілька десятків або сотень доларів, на стадії пробного виробництва - в десятки і сотні тисяч доларів, в серійному виробництві - в мільйони доларів, а втрати економіки, що отримала дефектну продукцію, вимірюються багатьма мільйонами .
В даний час, на мій погляд, вельми актуальним є пошук відповіді на питання:
- Яка частина загальної величини витрат на розробку виробу припадає на забезпечення заданого рівня його якості?;
- Виходячи з яких критеріїв класифікувати ці витрати і визначати їх величину?
Розробка проекту може здійснюватися безпосередньо науково-дослідними та конструкторсько-технологічними підрозділами підприємства АТ "Москвич" або на договірних умовах сторонніми організаціями. При цьому фактична величина витрат може визначатися або відповідно до сумарними витратами за звітними даними підприємства, або сумою витрат, передбаченої договором.
Узагальнена класифікація витрат на забезпечення якості і на рівні окремих елементів розбивка витрат на створення якісного проекту із зазначенням статей калькуляції собівартості виробів, в яких вони можуть відбиватися при існуючій системі обліку, в таблиці 3.2.
Витрати на дослідження ринку та виявлення потреб споживачів можна визначити шляхом прямого рахунку по витратах праці працівників структурного підрозділу, відповідального за створення даного проекту, що залучаються співробітників інших структурних підрозділів і матеріальних витрат на отримання інформації з зовнішніх джерел (інформаційні банку, зовнішньоторговельні організації і т.д .).
Витрати на патентно-інформаційний пошук також можна визначити прямим рахунком за витратами праці працівників структурного підрозділу, відповідального за створення даного проекту, що залучаються співробітників патентно-інформаційних служб і матеріальних витрат на отримання інформації з зовнішніх джерел (патентного фонду Росії, центрів науково-технічної інформації та т.д.).
Витрати на фундаментальні та прикладні дослідження, що виконуються сторонніми організаціями, визначаються відповідно до договорів на виконання розробок за актами їх здачі-приймання, а виконувані силами підприємства - за фактичними витратами, відображених у відповідних документах та звітності, включаючи капітальні витрати.
Витрати на економічне обгрунтування визначаються прямим рахунком за витратами праці працівників економічної служби та структурного підрозділу, відповідального за створення даного проекту на всіх стадіях проектування (ескізне проектування, технічне завдання і т.п.).
Витрати на розробку конструкторської та технологічної документації включають дві складові: мають і не мають відношення до досягнення необхідного рівня якості проекту. Це обумовлено тим, що при розробці конструкторської та технологічної документації можуть використовуватися раніше застосовувалися конструкторські та технологічні рішення. Будучи важливим складовим елементом витрат на конструкторську і технологічну документацію, вони безпосереднього відношення до витрат на якість не мають і не повинні враховуватися в їх складі. У той же час задану якість проекту визначається використанням нових нетрадиційних конструкторсько-технологічних рішень, які забезпечують виконання вимог до якісних характеристик проекту. Витрати на розробку таких рішень мають повністю відноситися до витрат на якість і визначатися методом прямого рахунку по витратах праці працівників конструкторських і технологічних служб, які виконують дану роботу.
Таблиця 3.2
Витрати на розробку продукції і технології її виробництва (З11)

Шифр витрат	Номенклатура напрямків витрат	Статті калькуляції собівартості
1.1.1	Дослідження ринку та виявлення потреб споживачів	09
1.1.2	Патентно-інформаційний пошук	09
1.1.3	Фундаментальні та прикладні дослідження	09
1.1.4	Економічне обгрунтування	09
1.1.5	Розробка конструкторської та технологічної документації	08, 09
1.1.6	Виготовлення дослідних зразків	04, 05, 06, 07, 08, 09
1.1.7	Всі види випробувань	05, 09
1.1.8	Доопрацювання конструкторської та технологічної документації за результатами випробувань	09
1.1.9	Матеріальне стимулювання за створення якісного продукту	04, 08, 09

Очевидно, що для визначення перерахованих вище завдань, пов'язаних із забезпеченням якості проекту, необхідно змінити існуючу на АТ "Москвич" систему обліку на основі складання та затвердження кошторисів по кожному проекту із застосуванням цільового фінансування за рахунок власних і залучених коштів. Як залучених коштів можуть використовуватися кредити різних організацій (банку, інноваційних фондів, господарських асоціацій та ін.) У цьому випадку відсоток, що стягується за використання кредитних коштів, має враховуватися в сумарних витратах на якість.
У витрати на виготовлення дослідних зразків, на мою думку, слід включати тільки ті, які обумовлені реалізацією в натуральній формі нових, нетрадиційних рішень конструкторів і технологів, забезпечують реалізацію пропонованих вимог до якісних характеристик проекту. Ці витрати визначаються прямим рахунком за витратами праці працівників, що виготовляють оригінальні вузли, деталі і т.д., вартості матеріалів та комплектуючих деталей, а також вартості енергії та амортизації в залежності від конкретних умов.
Витрати на всі види випробувань визначаються прямим рахунком і включають в себе витрати праці випробувачів, витрати на створення спеціального оснащення для проведення випробувань, на ел. енергію, матеріальні ресурси, амортизацію випробувального устаткування і т.д.
Витрати на доопрацювання конструкторської та технологічної документації за результатами випробувань визначаються прямим рахунком за витратами праці працівників конструкторських і технологічних служб, задіяних на доопрацюванні документації.
Витрати на матеріальне стимулювання розробників за створення якісного проекту повинні передбачатися в кошторисі витрат і враховуватися при визначенні загальних витрат на якість.
Витрати на розробку продукції і технології виробництва, що припадають на одиницю продукції (З11) можна розрахувати за формулою:
(3.1) З11 = __З 11__, де
ni
ni - випуск продукції в i-му році, шт.;
m - термін виробництва продукції за планами підприємства, яка виробляється на основі
даного проекту, років.
Річні витрати можна розрахувати за формулою:
(3.2) З11 = З11 ni
Класифікація витрат на забезпечення заданого рівня якості в процесі виробництва, пропонована як деякими нашими, так і зарубіжними фахівцями включає витрати:
- На запобігання дефектів;
- На оцінку і перевірку якості виготовлення;
- На усунення дефектів.
Такий підхід здається мені не зовсім правильним з наступних причин:
- По-перше, запобігання дефектів є метою системи якості;
- По-друге, витрати, пов'язані з виявленням і усуненням дефектів в готовій продукції, є невиробничими витратами і не підвищують якість виготовлення її у виробництві.
На нашу думку, у витрати на забезпечення заданого рівня якості в процесі виробництва (З12) слід включати:
- Витрати на забезпечення якості виготовлення продукції (З121);
- Витрати на контроль якості в процесі виготовлення продукції (З122);
- Втрати від невідповідності продукції (З123).
Поелементна розбивка витрат (З123) наведена в табліце3.3. Вона включає одноразові і поточні витрати. Перші визначаються прямим рахунком за даними бухгалтерського обліку. Однак при визначенні одноразових витрат, що припадають на рік, необхідно враховувати можливість або неможливість використання придбаного обладнання, кваліфікованих кадрів і після закінчення випуску продукції заданого рівня якості. У випадку, якщо обладнання після закінчення випуску продукції не може бути використане в технологічному процесі в наступному періоді, витрати на забезпечення якості виготовлення продукції в розрахунку на одиницю продукції можна розрахувати за формулою:
(3.3) З121 = З 1 211 + З 1212 + З 1213 + З 1214 + З1215 + З 1216 + З 1217 + З 1218
ni ni
де: m - термін виробництва продукції за планами підприємства, років;
ni - випуск продукції в i-му році, шт.
У випадку, якщо обладнання після закінчення випуску продукції заданого рівня якості використовується в технологічному процесі в наступному періоді, витрати на забезпечення якості виготовлення продукції в розрахунку на одиницю визначаються за формулою:
(3.4) З121 = З 1 211 + З 1212 + З 1213 + З 1214 + З 1215 + З +1216 + З 1217 + З 1218
ni ni ni
де Т - нормативний термін служби відповідних видів устаткування, років.
Витрати на забезпечення якості виготовлення продукції в розрахунку на рік визначаються за формулою:
(3.5) З121 = З121 ni
Таблиця 3.3
Витрати на забезпечення якості виготовлення продукції (З121)

Шифр витрат	Номенклатура напрямків витрат	Статті калькуляції собівартості
1.2.1.1	ОДНОЧАСНА Витрати, пов'язані з встановленням обладнання, приладів і т.д.	05
1.2.1.2	Витрати по розробці, виготовлення та встановлення нестандартизованого обладнання, оснащення і т.д.	05, 06
1.2.1.3	Витрати з відпрацювання технології	05
1.2.1.4	Витрати, пов'язані з перепідготовкою кадрів	09
1.2.1.5	Витрати з освоєння нових форм і методів забезпечення якості	05, 08, 09, 11
1.2.1.6	ПОТОЧНІ Витрати, пов'язані з процесів управління, плануванням і реалізацією робіт з совершенствоанію якості	04, 05, 08, 09
1.2.1.7	Матеріальні витрати при налагодженні обладнання та відпрацювання технології	01, 04, 07, 09
1.2.1.8	Витрати по підвищенню кваліфікації кадрів	09, 11

Витрати на придбання та установку обладнання можуть бути визначені за даними балансового обліку основних фондів і повинні враховуватися у витратах на забезпечення якості виготовлення продукції:
- В повному обсязі їх вартості у разі, якщо без придбання нового обладнання неможливо виконати окремі роботи і технологічні операції, передбачені проектом;
- В обсязі різниць балансових вартостей нового і старого обладнання у випадку, якщо без придбання нового, аналогічного за призначенням, але більш сучасного обладнання неможливо виконати окремі види робіт і технологічні операції з необхідною якістю:
- Не повинні враховуватися у разі, якщо відбувається проста заміна старого обладнання у зв'язку з його фізичним зносом на нове з такими ж технологічними характеристиками.
Крім перерахованих, цей вид витрат може включати також витрати на модернізацію устаткування, що проводиться силами підприємства або сторонніми організаціями.
Витрати на перепідготовку кадрів визначаються прямим рахунком і включають ті витрати, які несе підприємство з підготовки працівників за новими спеціальностями, необхідним для організації випуску продукції заданої якості, незалежно від місця їх виникнення (зовні або всередині підприємства).
Витрати на забезпечення нових форм і методів забезпечення якості включають:
- Оплату послуг сторонніх організацій з проведення наукових досліджень, методичного забезпечення, консультування і т.п., за укладеними і виконаним господарськими договорами;
- Внутрішні (заводські) витрати, зумовлені прямим рахунком за фактичної трудомісткості робіт фахівців (працівників) різних підрозділів підприємства АТ "Москвич";
- Витрати на освоєння статистичних методів;
- Витрати на придбання методичних документів;
- Витрати, пов'язані з участю в діяльності спеціалізованих асоціацій, у роботі технічних комітетів стандартизації та ін
Витрати на процес управління, планування і реалізацію робіт з удосконалення якості визначаються прямим рахунком за витратами на утримання служби якості і належних до неї структурних підрозділів. Сюди включаються витрати, пов'язані з:
- Керівництвом всією діяльністю в галузі забезпечення якості;
- Виконанням управління в галузі забезпечення якості;
- Програмами щодо заохочення забезпечення якості;
- Розробкою та впровадженням систем обліку та аналізу витрат на якість, в т.ч. пов'язаних з автоматизацією цих робіт з використанням ЕОМ;
- Порівнянням рівня якості продукції свого підприємства і конкурентів;
- Сертифікацією продукції та системи якості;
- Перевірками, здійснюваними відомствами, до яких відноситься АТ "Москвич".
Витрати на матеріальні втрати, пов'язані з наладкою обладнання та відпрацюванням технології, визначаються прямим рахунком за видатками сировини, матеріалів, електроенергії, праці на ці цілі.
Витрати на підвищення кваліфікації кадрів у сфері якості визначаються прямим рахунком за витратами праці навчальних і учнів.
Витрати на контроль якості в процесі виготовлення продукції (З122) представляють собою групу витрат, яка носить, певною мірою, стабільний характер і в міру вдосконалення системи забезпечення якості повинна зменшуватися (таблиця 3.4).
Витрати на вхідний контроль включають витрати на заробітну плату персоналу ВТК, сировину і матеріали, використовувані при проведенні контролю; електроенергію та амортизацію приміщень і випробувального устаткування; заробітну плату фахівців інших підрозділів підприємства, зайнятих проведенням випробувань, оцінкою постачальників, забезпеченням ВТК необхідною документацією. Більшість з перерахованих видів витрат порівняно легко піддаються оперативному обліку і повинні включатися окремим розділом до кошторису витрат ВТК.
Більш складне завдання становить визначення витрат на технічний контроль у процесі виробництва. Тут повинні бути враховані витрати (Зк):
а) пов'язані з оплатою праці працівників, що забезпечують технічний контроль у ході технологічного процесу виготовлення продукції, що включають заробітну плату (ЗЗК):
- Операційних робітників, цехових контролерів і контролерів ВТК;
- Допоміжного персоналу, що обслуговує контрольно-випробувальне
обладнання;
- Працівників спеціалізованих служб та ІТП, що беруть участь у процесах контролю;
б) на матеріали і напівфабрикати, використовувані для проведення процесів контролю (ЗМК);
в) на амортизацію обладнання, що застосовується для безпосереднього виконання процесів контролю (Зак);
г) пов'язані з відшкодуванням зносу МЦБ інструменту, що застосовується для проведення процесів контролю (Зік);
д) пов'язані з цеховими витратами, зумовленими проведенням технічного контролю технологічного процесу (Зцк);
е) на утримання устаткування, яке застосовується для безпосереднього виконання процесів контролю та його поточний ремонт (ЗСК).
Витрати, пов'язані з оплатою праці працівників, які забезпечують Техконтроль в ході технологічного процесу виготовлення одного виробу можна розрахувати за формулою:
(3.6) ЗЗК = СЗК + СЗК + СЗК + СЗК, де
СЗК - основна заробітна плата операційних робітників, цехових контролерів і контролерів ВТК, забезпечують Техконтроль процесу (ТКП) виготовлення одного виробу в розглянутому періоді;
СЗК - основна заробітна плата допоміжного персоналу, який забезпечує Техконтроль процесу виготовлення одного виробу в розглянутому періоді;
СЗК - основна заробітна плата працівників спеціалізованих служб, що забезпечують Техконтроль процесу виготовлення одного автомобіля в розглянутому періоді;
СЗК - основна заробітна плата ІТП - працівників ВТК, забезпечують Техконтроль процесу виготовлення одного виробу в розглянутому періоді;
СЗК - основна заробітна плата ІТП - працівників виробничого підрозділу, що забезпечують Техконтроль процесу виготовлення одного виробу в розглянутому періоді.
Витрати на матеріали і напівфабрикати, використовувані для проведення процесів контролю, амортизацію обладнання, що застосовується для безпосереднього виконання контрольних операцій, відшкодування зносу МЦБ інструменту, утримання і ремонт контрольно-випробувального устаткування визначаються аналогічно витратам на приймально-здавальні випробування.
Сумарні витрати на Техконтроль-го вироби визначаються за формулою:
(3.7) Зк = ЗЗК + ЗМК + Зак + Зік + Зцк + ЗСК
Контроль готових виробів різниться в залежності від виду продукції і її складності і включає візуальний контроль (розбракування за зовнішнім виглядом), приймально-здавальні та періодичні випробування, обсяги і терміни яких передбачені відповідною документацією або вимогами споживача.
Витрати на візуальний контроль визначаються підсумовуванням заробітної плати контролерів ВТК, амортизації приміщень, витрат електроенергії на опалення та освітлення, витрат на придбання і виготовлення засобів контролю (вимірювальний інструмент, шаблони, калібри і т.д.), амортизації спеціальних засобів контролю (мікроскопи та ін .). Ці витрати порівняно просто піддаються обліку і не вимагають для свого визначення розрахункових формул.
Більш складно і трудомістко визначити витрати на приймально-здавальні випробування, до складу яких входять витрати, пов'язані з:
- Оплатою праці персоналу, який бере участь на всіх етапах приймально-здавальних
випробувань (Ззпс);
- Витратами на амортизаційні відрахування від балансової вартості обладнання, що застосовується для проведення повного обсягу приймально-здавальних випробувань) ЗАПБТ);
- Витратою енергетичних ресурсів для безпосереднього забезпечення ходу процесу приймально-здавальних випробувань (Зепс);
- Видатками на основні матеріали і напівфабрикати, допоміжні матеріали, використовувані для проведення приймально-здавальних випробувань (Змпс);
- Витратами на контрольний інструмент і спеціальні пристосування (ЗІПС);
- Витратами на утримання устаткування і його поточний ремонт (Зспс);
- Цеховими витратами (Зцпс);
- Загальнозаводськими витратами (Зозпс).
Сумарні витрати на приймально-здавальні випробування-го готового виробу можна визначити за формулою:
(3.8) ЗПС = Ззпс + ЗАПБТ + Зепс + Змпс + ЗІПС + Зспс + Зцпс + Зозпс

Таблиця 3.4
Витрати на контроль якості в процесі виготовлення продукції (З122)

Шифр витрат	Номенклатура напрямків витрат	Статті калькуляції собівартості
1.2.2.1	Вхідний контроль	03, 07, 09
1.2.2.2	Контроль у процесі виробництва	03, 04, 06, 07, 08, 09
1.2.2.3	Контроль готових виробів	03, 04, 07, 08, 09
1.2.2.4	Підвищення кваліфікації персоналу	09

Витрати на підвищення кваліфікації персоналу залежать від чисельності співробітників, що навчаються на підприємстві за спеціальними програмами, тривалості навчання, тарифами оплати лекторської колективу.
Втрати від невідповідності продукції (З123) включають втрати від невиправних і виправних дефектів, сортування та повторної перевірки продукції з виправленими дефектами, витрати на аналіз причин невідповідності і їх усунення, ізоляцію невідповідної продукції, ідентифікацію та простежуваність продукції.
Втрати від сортування дефектних одиниць, витрат на виправлення дефектів і повторну перевірку продукції з виправленими дефектами визначаються прямим рахунком за даними бухгалтерської та оперативної звітності.
Витрати на аналіз причин невідповідності продукції та їх усунення визначаються прямим рахунком за витратами праці відповідних працівників підрозділів підприємства АТ "Москвич".
Витрати на ізоляцію невідповідної продукції включають витрати на створення ізоляторів (спеціальних приміщень) для ізольованого зберігання дефектних одиниць продукції, деталей, складальних одиниць, сировини матеріалів та оплату праці обслуговуючого персоналу ізолятори.
Витрати на ідентифікацію та простежуваність продукції включають витрати на організацію і проведення робіт, пов'язаних з маркуванням, етикетування, кодування; урахуванням сировини, матеріалів, комплектуючих, а також конструкторської та технологічної документації, використовуваної при забезпеченні якості, і визначаються прямим рахунком за фактично виробленим затратам. Поелементна розбивка втрат від невідповідності продукції із зазначенням статей калькуляції собівартості наведена в таблиці 3.5.
Таблиця 3.5
Втрати від невідповідності продукції (З123)

Шифр витрат	Номенклатура напрямків витрат	Статті калькуляції собівартості
1.2.3.1	Витрати, пов'язані з невиправними дефектами	10
1.2.3.2	Витрати по виправленню дефектів	01, 02, 03, 04, 06, 07, 08, 09, 11, 12
1.2.3.3	Витрати по сортуванню і повторної перевірки продукції з виправленими дефектами	04, 07, 09
1.2.3.4	Витрати з аналізу причин невідповідності продукції	04, 09
1.2.3.5	Витрати по усуненню причин невідповідності продукції	07, 09
1.2.3.6	Витрати по ізоляції відповідної продукції	04, 09
1.2.3.7	Витрати, пов'язані з ідентифікацією та простежуваність продукції	06, 09

Завершуючи розгляд складу витрат на забезпечення якості продукції в процесі виробництва та методів їх визначення, слід ще раз наголосити на необхідності їх деталізації з урахуванням виробництва.
Послепроізводственние витрати, пов'язані з доказом забезпечення якості З2, включають дві основні групи витрат:
- Витрати виробника на забезпечення якості при експлуатації продукції (З21);
- Витрати споживача на підтримку заданого рівня якості за весь термін служби продукції (З22).
Витрати АТ "Москвич" на забезпечення якості при експлуатації продукції споживачем (З21) повинні включати:
- Витрати на усунення дефектів, обумовлених виробником
неякісної продукції;
- Витрати на гарантійне обслуговування;
- Витрати на усунення дефектів після терміну гарантії;
- Компенсацію упущеної вигоди споживачеві у зв'язку з несвоєчасним усуненням дефекту;
- Витрати на організацію обслуговування споживачів.
Витрати на усунення дефектів, обумовлених виготовленням неякісної продукції, і витрати на гарантійне обслуговування включаються у фактичну собівартість продукції.
Витрати на гарантійне обслуговування визначаються за фактичними витратами на проведення всіх видів ремонту, здійснюваних як працівниками підприємства, так і працівниками спеціалізованих гарантійний чи інших організацій, в період термін дії гарантії.
Витрати на усунення дефектів, які виникли при експлуатації після закінчення терміну гарантії, визначаються за домовленістю сторін на основі фактичної вартості. У вітчизняній практиці відшкодування виробником цих витрат, як правило, не проводиться, але передбачено законодавством більшості країн. З формуванням ринкової економіки і випуском конкурентоспроможної продукції на АТ "Москвич" ці витрати обов'язково повинні враховуватися також, як і витрати на компенсацію упущеної вигоди споживачеві у зв'язку з несвоєчасним усуненням дефектів. При цьому виробник повинен налагодити облік витрат за видами виробів і споживачам.
Витрати виробника на організацію обслуговування споживача включають дві підгрупи витрат: одноразові і поточні. З позиції виробника ці витрати не є обов'язковими, але бажані, тому що створюють передумови для найбільш повної реалізації якості виробленої продукції і можуть забезпечити за рахунок надання сервісних послуг споживачеві додатковий прибуток і рекламу продукції.
Поточні витрати на обслуговування споживачів включають витрати на:
- Організацію контролю якості обслуговування;
- Підвищення кваліфікації кадрів;
- Запасні частини;
- Рекламу.
До витрат виробника на запасні частини слід відносити тільки ту частину, необхідність випуску якої обумовлена ​​рівнем надійності продукції, і постачання якої обумовлена ​​договором.
Решта витрат визначаються за сумою фактичних чи запланованих витрат на ці цілі.
Необхідно враховувати і витрати на організацію обслуговування споживача, тому що завод має сервісні підрозділи. Планування цих витрат має здійснюватися при економічному обгрунтуванні проекту виробництва нової моделі автомобілів і враховуватися при визначенні рівня конкурентоспроможності продукції на внутрішньому і зовнішньому ринках.
Останньою складовою витрат на якість є витрати споживача на підтримку заданого рівня якості за весь термін служби продукції (З22), у складі яких повинні враховуватися витрати на:
- Монтаж, демонтаж і переобладнання:
- Поточний ремонт і технічне обслуговування:
- Капітальний ремонт:
- Енергоносії;
- Змінне оснащення;
- Утилізацію.
Ці витрати також повинні визначатися АТ "Москвич", що випускає кінцеву продукцію як виробничого, так і споживчого призначення, в першу чергу, тривалого користування, з метою визначення максимально допустимого рівня ціни на міжнародному та внутрішньому ринках.
Загальна величина витрат АТ "Москвич" на забезпечення якості продукції може бути представлена ​​наступним чином:
(3.9) Зізг = З11 + З12 + З21
При цьому загальний розмір витрат на забезпечення якості продукції може бути визначена за формулами:
(3.10) Зкач .= З1 + З2 або
Зкач = Зізг + З22
Для оцінки витрат на якість можна розрахувати коефіцієнт витрат на якість, як відношення сумарних витрат виробника на забезпечення якості продукції до ціни, що визначається при заданому рівні рентабельності (Ц):
(3.1) ККАЧ = Зізг
Ц
Показники (3.9) і (3.11) використовувати для характеристики стабільності якості виготовлення продукції. Вони можуть розраховуватися як на окремо взятий виріб (автомобіль), так і на весь випуск продукції. При цьому з позиції виробника витрати ефективні при підвищенні (зниженні) рівня якості, яке справляє вплив на зростання (зниження) собівартості продукції і, відповідно, ціни, якщо виконується співвідношення:
(3.13) Зізг + Зізг ККАЧ, де
Ц + Ц
Зізг - зміна витрат на забезпечення якості, пов'язаних з рівнем якості продукції;
Ц - відповідну зміну ціни при заданій рівні рентабельності.
Абсолютна прибуток АТ "Москвич" від заходів щодо забезпечення певного рівня якості може бути розрахована наступним чином:
(3.14) П = Ц - Зкач
При виході з продукцією на ринок необхідно визначити конкурентоспроможну ціну, яка може бути розрахована як різниця між ціною споживання (Цп) і витратами споживача на підтримку заданого рівня якості продукції протягом усього терміну служби:
(3.15) Цконк .= Цп-З22
Ефективність витрат на забезпечення якості на конкретному ринку представляє ставлення конкурентоспроможної ціни до сумарних витрат на забезпечення якості продукції:
(3.16) ККАЧ = Цконк. = Цконк = Цконк
Зкач Зізг + З22 З11 + З12 + З21 + З22
Завершуючи виклад методології оцінки витрат на забезпечення якості, необхідно відзначити, що для її практичної реалізації необхідно створити на нашому підприємстві організаційні умови застосування. Робота з обліку витрат повинна включати:
- Уточнення структури та складу витрат стосовно особливостей виробництва;
- Встановлення підрозділів, відповідальних за облік, оцінку і аналіз окремих видів витрат і в цілому по підприємству;
- Встановлення форми, видів та періодичності звітності по кожному виду витрат;
- Визначення порядку надання та накопичення відомостей про витрати;
- Визначення форм і періодичності обробки інформації про витрати на якість;
- Встановлення порядку регулярного інформування керівництва підприємства про фактичні витрати на якість при проведенні внутрішніх перевірок функціонування системи якості.

3.2. Приведення стандартів, що діють на підприємстві АТ "Москвич" у відповідність до стандартів МС ІСО серії 9000
Більшість промислових, торгових і урядових організацій виробляють продукцію або послуги у розрахунку на задоволення потреб або вимог споживачів. Ці вимоги зазвичай включають в технічні умови (ТУ). Однак самі по собі, ТУ не є гарантією того, що вимоги споживачів будуть дійсно задоволені, оскільки в ТУ або в організаційну систему, що охоплює проектування та реалізацію продукції або послуг, можуть приїздити невідповідності. Це призвело до необхідності розвитку стандартів і керівних документів на систему якості, доповнюють вимоги до продукції або послуг, встановлених в ТУ. Серія стандартів ІСО 9000-ISO 9004 раціоналізує досвід, накопичений національними організаціями в цій галузі. Система якості однієї організації відрізняється від системи якості іншої організації, оскільки її формування залежить від цілей, що стоять перед організацією, її специфіки, виду виробництва або послуг, і властивого їй практичного досвіду. Відповідно до ГОСТ 15467-79, під КС УКП на АТ "Москвич" розумілася сукупність керуючих органів і об'єктів управління, взаємодіючих за допомогою матеріально-технічних та інформаційних засобів при управлінні якістю на рівні об'єднання чи підприємства. На відміну від колишніх вітчизняних систем, КС УКП охоплювала всі ланки життєвого циклу продукції та усіх учасників виробничого процесу. Вона органічно входила в систему управління виробництвом і будувалася в повній відповідності з її структурою як функціональна підсистема.
Як видно, певні принципи, закладені в основу КС УКП, відповідали принципам і вимогам системи якості на базі ІСО. До таких належать і системно-комплексний підхід до впливу на якість, і розгляд КС УКП як підсистеми загальної системи управління підприємством, і необхідність документування системи, і ряд інших. Але, як вже було зазначено вище, в умовах планово-розпорядчої економіки потенціал КС УКП, що мали певні переваги, не міг бути реалізований. КС УКП, будучи лише однією з підсистем систем управління підприємством, були не в змозі самі по собі вирішити проблему якості в неефективній в цілому економіці, не орієнтованої на якісне зростання. Цим пояснювався здебільшого формальний підхід до їх запровадження та забезпечення їх функціонування. Проте КС УКП мали і серйозні вади, які роблять їх використання в колишньому вигляді неефективним і з переходом до ринкових відносин. Перш за все, КС УКП були орієнтовані не на вимоги споживача, а на план, не випадково ними не був передбачений елемент маркетингу. Крім того, КС УКП взагалі охоплювали лише 4 етапи життєвого циклу продукції, залишаючи без уваги більшість важливих етапів петлі якості, що визначають його стабільність.
У рамках КС УКП турботи про якість покладалися в основному на спеціалізовані підрозділи - служби управління якістю та ВТК, не мали до того ж належної підтримки керівників підприємств. У КС УКП акцент був зроблений на контроль якості, а не на його профілактику. КС УКП не передбачали таких ринкових компонентів управління, як облік і оцінка витрат на якість, ув'язка якості з результатами економічної діяльності підприємства і т.д. Нарешті, в КС УКП були відсутні такі важливі елементи, як політика підприємства в галузі якості, внутрішня перевірка системи, відповідальність керівництва та ряд інших.
Таким чином, незважаючи на певну спільність методологічного підходу, покладеного в основу системи якості, регламентованої стандартами ІСО, і КС УКП, між ними є істотні відмінності. КС УКП в колишньому вигляді не здатні вписуватися в ринковий механізм та забезпечити досягнення рівня якості, що задовольняє динамічно мінливих ринкових потреб, із мінімальними витратами.
З розвитком ринкових відносин, розширенням зовнішньоекономічних зв'язків наявність на вітчизняному підприємстві системи якості, що відповідає стандартам ІСО серії 9000, стає визначальним фактором не тільки належної якості, а й конкурентоспроможності створюваної ним продукції. На світовому ринку найвищу якість товару (навіть за інших рівних умов) ще не гарантує його виробнику комерційного успіху. У більшості випадків споживачі або замовники, бажаючи бути впевненими у здатності постачальника стабільно виробляти продукцію необхідної їм рівня якості, вимагають підтвердження того, що дане підприємство має відповідну систему якості. При відсутності сертифіката замовник може сам здійснити перевірку системи. У сучасній світовій практиці впровадження МС ІСО серії 9000 майже завжди є обов'язковою умовою при укладенні контрактів. Тому в разі відсутності у підприємства високоефективної системи якості воно або може втратити контракт, або буде змушений продавати свою продукцію за дуже заниженою ціною. Таким чином, без впровадження стандартів ISO серії 9000 стає неможливою ефективна експортна діяльність, а в міру насичення внутрішнього ринку товарами високорозвинених країн і розвитку конкуренції - труднощі зі збутом будуть зростати і тут.
Все це сприяє пробудженню у російських товаровиробників інтересу до впровадження стандартів ІСО з метою безперервного і довгострокового поліпшення якості, забезпечення конкурентоспроможності продукції, що випускається ними продукції.
Впровадження МС на АТ "Москвич" викликає необхідність перегляду сформованої термінології з урахуванням вимог стандарту ІСО 8402 (Качество. Словник). Виходячи з концепції стандартів ІСО, головна мета в області якості може бути визначена, як досягнення високого рівня конкурентоспроможності продукції, що випускається економічно ефективним чином. Дана мета досягається шляхом вирішення основних завдань у сфері якості, встановлених в МС ІСО серії 9000. Реалізація політики в області якості повинна стати повсякденним справою кожного підрозділу. Для визначення планування заходів забезпечення якості доцільно формувати цільові науково-технічні програми підвищення якості по кожному виду продукції. На нашу думку, необхідно наступна послідовність етапів розробки програм:
1. Аналіз ситуації, що склалася на підприємстві та виявленні вузьких місць у вирішенні проблеми підвищення якості продукції.
2. Перерахування всієї сукупності факторів, від яких залежить ліквідація вузьких місць. Складання переліку чинників
3. Складання списку підрозділів і служб, здатних впливати на фактори, від яких залежить ліквідація вузьких місць. Формулювання завдань підрозділам і службам щодо підвищення якості продукції, що випускається.
4. Вибір показників, що характеризують якість продукції і встановлення їх значень, досягнення яких необхідно в результаті програми.
5. Розробка структурно-цільової частини програми ("дерево цілей", на вершині якого вказана головна мета, розчленовується далі на цілі і завдання різного рівня - "гілки дерева цілей"). Процес послідовного розчленування завдань на більш приватні продовжується до тих пір, поки не буде сформульовано завдання або визначено захід, який буде доручено окремим виконавцям.
6. Розробка адресної частини програми з перерахуванням всіх заходів і завдань, які повинні бути виконані її учасниками у визначені терміни.
7. Визначення витрат на виконання завдань при реалізації програми.
Головна особливість цільової програми полягає в тому, що вона об'єднує діяльність усіх підрозділів, що забезпечують досягнення поставленої мети. Перша і основна вимога до такої програми - відповідність між поставленої кінцевою метою, змістом приватних цілей і завдань, які повинні забезпечувати її досягнення, термінами їх виконання і наявними для цього ресурсами. Якщо ця вимога виконується, то можна думати над тим, як налагодити спільну, узгоджену роботу всіх підрозділів підприємства. Відповідно до ідеології стандартів ІСО серії 9000, система якості повинна функціонувати таким чином, щоб забезпечити впевненість у тому, що проблеми попереджуються, а не виявляються після виникнення. Заходи щодо попередження невідповідності можуть бути у вигляді примусової заміни технологічної оснастки та інструменту, планово-попереджувального ремонту устаткування, технічного обслуговування, забезпечення необхідною документацією всіх робочих місць і своєчасного вилучення застарілої документації. Комплексна система управління якістю продукції і система якості, регламентована стандартами ІСО, базуються на одній загальній методології, а саме - на комплексному управлінні якістю продукції. У стандартах ІСО закріплені багато елементів і рішення, встановлені в методологічних матеріалах з управління якістю продукції.
Головна мета управління якістю продукції в умовах конкурентної економіки - досягнення необхідного споживачем рівня якості з мінімальними витратами - не може бути досягнута лише на основі реалізації заходів економічного характеру, без урахування організаційного чинника - наявності на підприємстві сучасної високоефективної системи управління якістю, центральне місце в якій відводиться проведення попереджувальних заходів по всьому інноваційному циклу .. У рамках же системи якості необхідно залучення і соціального (людського) фактору, що залишається основним у вирішенні даних проблем. Впровадження подібної системи дозволяє знизити рівень витрат на якість до 2,5%. Таким чином, виняткова важливість розгляду питань розробки, впровадження та функціонування на вітчизняних підприємствах систем якості, які відповідають вимогам міжнародних стандартів ISO серії 9000, видається очевидною.
У результаті були сформульовані основні положення комплексної системи управління якістю продукції (КС УКП) та знайдена форма втілення їх у життя - стандарти підприємства.
ПЛАН
щодо приведення стандартів підприємства у відповідність до вимог
МС ІСО 9000
Найменування стандартів та інших документів:
1. Політика АТ "Москвич" у сфері якості.
2. Керівництво з якості (механізм реалізації системи якості).
0.МАРКЕТІНГ, ПОШУКИ І ВИВЧЕННЯ РИНКУ
3. СТП 37.201.0.001
Організація маркетингової діяльності.
1. ПРОЕКТУВАННЯ ТА РОЗРОБКА ПРОДУКЦІЇ
4. СТП 37.201.1.000
Конструкторська підготовка виробництва.
Основні положення.
5. СТП 37.201.1.001
Документи УКЕР, що визначають склад і комплексність документів для підготовки виробництва. Випуск КД для ТПП.
6. СТП 37.201.1.002
Порядок оформлення змін КД при випуску з допомогою ЕОМ (новий)
7. СТП 37.201.1.003
Порядок оформлення змін КД.
8. СТП 37.201.1.004
Встановлення і забезпечення рівня надійності автомобілів на стадії розробки і підготовки на виробництво. (Новий)
9. СТП 37.201.1.005
Перевірочні випробування аварійних одиниць і деталей на стадії їх розробки (новий)
10. СТП 37.201.1.006
Порядок розробки техніко-економічного обгрунтування і стадій технічного проектування конструкторських розробок (новий)
11. СТП 37.201.1.007
Порядок відпрацювання конструкції на технологічність, контрольованість і ремонтопридатність.
12.СТП 37.201.1.008
Сертифікація продукції. (Новий)
13. СТП 37.201.1.009
Положення про майстер-моделях.
14.СТП 37.201.1.010
Порядок впровадження у виробництво нових матеріалів.
15. СТП 37.201.1.011
Розробка і передача КД на засоби технологічного оснащення і тару.
16. СТП 37.201.1.012
Порядок виконання робіт при закупівлі по імпорту устаткування, оснащення і комплектуючих виробів.
2. ПІДГОТОВКА ВИРОБНИЦТВА нових і модернізованих АВТОМОБІЛІВ
17.СТП 37.201.2.000
Технологічна підготовка виробництва. Основні положення та порядок організації ТПП.
18. СТП 37.201.2.031
Порядок розробки, узгодження і внесення змін в технологічні документи.
19. СТП 37.201.2.032
Порядок видачі специфікацій на СТО і їх опрацювання, видачі замовлень на виготовлення дублерів СТО, планування та виготовлення.
20. СТП 37.201.2.033
Приймання технологічного оснащення і коректив року КД на оснащення та вироби основного виробництва
21. СТП 37.201.2.034
Порядок оформлення звітних документів про готовність до виробництва
3. КОНТРОЛЬ ЯКОСТІ ТА ВИПРОБУВАННЯ ПРОДУКЦІЇ
22. СТП 37.201.3.000
Контроль якості продукції. Основні положення.
23. СТП 37.201.3.031
Інспекційний контроль продукції основного виробництва
24. СТП 37.201.3.032
Технічний контроль. Види і застосування.
25. СТП 37.201.3.033
Сертифікаційні, ККІ й інспекційні випробування автомобілів.
26. СТП 37.201.3.034
Порядок відбору та узгодження зразків (еталонів) виробів.
4. АНАЛІЗ ПРИЧИН ДЕФЕКТІВ, ВІДХИЛЕНЬ І ЇХ УСУНЕННЯ
27. СТП 37.201.4.011
Контрольний огляд автомобілів
28. СТП 37.201.4.012
Контрольні огляди, розбирання та заміри вузлів і агрегатів автомобіля для визначення їх якості.
29. СТП 37.201.4.013
Аналіз причин дефектів продукції в процесі виготовлення і контролю, облік і списання.
30. СТП 37.201.4.014
Порядок проведення "дня якості".
31. СТП 37.201.4.015
Оцінка якості готового автомобіля. (Новий)
32. СТП 37.201.4.016
Порядок розробки організаційно-технічних заходів за якістю, контроль за їх виконанням. (Новий)
33. СТП 37.201.4.017
Оцінка якості праці основних робітників. (Новий)
5. ПОПЕРЕДЖЕННЯ ДЕФЕКТІВ
5.1. Вхідний контроль виробів
34. СТП 37.201.5.011
Вхідний контроль металів.
35. СТП 37.201.5.012
Вхідний контроль матеріалів напівфабрикатів і комплектуючих виробів і
оцінка їх якості.
36. СТП 37.201.5.013
Рівень якості продукції постачальників. Форми і методи роботи щодо поліпшення якості продукції.
5.2. Ремонт і обслуговування устаткування
37. СТП 37.201.5.014
Планово-попереджувальне обслуговування обладнання.
38. СТП 37.201.5.015
Поточний ремонт обладнання (новий)
39. СТП 37.201.5.016
Екстрений ремонт устаткування (новий)
40. СТП 37.201.5.017
Система технічного обслуговування та ремонту обладнання. Організація технічної інспекції. (Новий)
41. СТП 37.201.5.018
Перевірка і ремонт енергетичного устаткування.
42. СТП 37.201.5.009
Порядок контролю технологічної дисципліни.
43. СТП 37.201.5.010
Авторський контроль якості виготовлення деталей і вузлів автомобіля. (Новий)
6. ВИКЛЮЧЕННЯ МОЖЛИВОСТІ ВИПАДКОВОГО ВИКОРИСТАННЯ дефектних виробів
44. СТП 37.201.6.011
Маркування матеріалів, деталей і вузлів. Забезпечення простежуваності та ізоляції дефектної продукції. (Новий)
7. Передпродажна підготовка автомобілів
45. СТП 37.201.7.001
Передпродажна підготовка автомобілів. (Новий)
8. ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
46. СТП 37.201.8.001
Збір та обробка інформації про якість і надійність автомобілів. Основні положення.
9. ГАРАНТІЙНЕ ОБСЛУГОВУВАННЯ АВТОМОБІЛІВ
47. СТП 37.201.9.000
Гарантійне обслуговування. Загальні положення.
10. МЕТРОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
48. СТП 37.201.10.010
Метрологічне забезпечення. Основні положення.
49. СТП 37.201.10.011
Придбання засобів вимірювань, їх облік та списання.
50. СТП 37.201.10.012
Метрологічний контроль технічної документації.
51. СТП 37.201.10.013
Методика виконання вимірювань. Вимоги до змісту, порядок викладу та оформлення.
52. СТП 37.201.10.014
Метрологічне забезпечення розробки, виготовлення і експлуатації нестандартизованих засобів вимірювань.
53. СТП 37.201.10.015
Організація і порядок проведення перевірки, калібрування і ремонту засобів вимірювань геометричних величин. (Новий)
12. МАТЕРІАЛЬНО-ТЕХНІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
54. СТП 37.201.12.001
Матеріально-технічне постачання. Основні положення.
55. СТП 37.201.12.002
Оформлення документації на постачання сировини і матеріалів.
56. СТП 37.201.12.003
Зберігання та оновлення страхових запасів матеріалів. (Новий)
13. ПІДГОТОВКА І ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ КАДРІВ
57. СТП 37.201.13.001
Безперервне виробничо-економічне навчання.
58. СТП 37.201.13.002
Мотиваційний механізм забезпечення якості праці. (Новий)
59. СТП 37.201.13.003
Порядок прийому на роботу. Стажування. Навчання при стажуванні. (Новий)
60. СТП 37.201.13.004
Підвищення кваліфікації працівників заводу. (Новий)
14. ПЕРЕВІРКА, АНАЛІЗ І УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ЯКОСТІ
61. СТП 37.201.14.001
Порядок проведення внутрішніх перевірок системи якості та організації робіт щодо її вдосконалення.
15. ПРАВОВЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
62. СТП 37.201.15.001
Порядок пред'явлення рекламацій до постачальників за якістю матеріалів та комплектуючих виробів, застосовуваних для виготовлення автомобілів.
63. СТП 37.201.15.002
Застосування санкцій до постачальників.
64. СТП 37.201.15.003
Порядок оформлення внутрішньозаводських замовлень і замовлень по роботах для зовнішніх організацій. (Новий)
16. ДОКУМЕНТИ СИСТЕМИ ЯКОСТІ
16.1. Сертифікація виробництва
65. СТП 37.201.16.001
Порядок проведення сертифікації виробничих підрозділів.
16.2. Положення та інструкції
66. СТП 37.201.16.002
Положення про підрозділи і персональні посадові інструкції. Зміст і порядок розробки.
67. СТП 37.201.16.003
Технологічні та робочі інструкції. Зміст і порядок розробки.
68. СТП 37.201.16.004
Інструкції. Виклад, узгодження та затвердження.

3.3. Удосконалення організаційної структури АТ "Москвич"

Однією з форм відображення функціональної моделі системи якості, розглянутої у розділі 2 служить матриця розподілу спеціальних функцій між керівниками та спеціалістами підприємства. Дана матриця виконується у вигляді прямокутної таблиці, у першій графі якої вказується код (шифр) функції, в другій - повне її найменування, а в наступних графах, відповідних числу підрозділів та посадових осіб підприємства, що беруть участь у реалізації даної функції, за допомогою умовних позначень вказується характер участі кожного підрозділу або посадової особи у спільній діяльності. Нижче наведена матриця розподілу функцій системи якості між посадовими особами, яка була розроблена нами для АТ "Москвич".
Матриця розподілу спеціальних функцій між керівниками
і фахівцями АТ "Москвич"

№ п / п	Функції системи якості	Посадові особи підприємства
		Директор	Заст. Директора з якості	Заст. Директора з маркетингу	Головний інженер	Заст. Директора з виробництва	Заст. Директора з економіки	Головний конструктор	Головний технолог		Начальник ПЕО		Начальник ВМТП		Начальник фінансового відділу		Керівник ЦСК		Начальник ОАСУ		Начальник відділу кадрів		Юрист-консультант
1	2	3	4	5	6	7	8	9		10		11		12		13		14		15		16		17
01	Розробка політики у сфері якості
02	Розробка та вдосконалення організаційної структури системи якості
03	Правове забезпечення якості
04	Реалізація принципів системи якості
05	Розробка документації системи якості
06	Реєстрація, зберігання та надання даних про якість
07	Внутрішня перевірка системи якості
08	Облік і оцінка витрат на якість
09	Спец. підготовка і навчання кадрів
10	Стимулювання якості
11	Підвищення активності членів трудового колективу
12	Організація використання статистичних методів
13	Вивчення ринків збуту
14	Вивчення вимог до якості і ціні продукції
15	Прогнозування потреб і якості
16	Етикетування та реклама продукції
17	Планування якості
18	Нормування вимог до якості
19	Розробка і постановка нової продукції на виробництво
20	Забезпечення безпеки продукції
21	Матеріально-технічне постачання
22	Технологічна підготовка виробництва
23	Забезпечення стабільності якості виготовлення продукції при виробництві
24	Метрологічне забезпечення виробництва
25	Виявлення відхилень від встановлених вимог
26	Усунення виявлених відхилень від встановлених вимог
27	Контроль і випробування продукції
28	Зовнішня перевірка якості
29	Забезпечення якості упаковки і зберігання продукції
30	Забезпечення якості транспортування продукції
31	Забезпечення якості монтажу та наладки продукції
32	Аналіз якості продукції при експлуатації
33	Гарантійний ремонт продукції
34	Сервісне обслуговування продукції
35	Утилізація продукції після використання

Умовні позначення:
- - Керує роботами і приймає рішення по функції, несе
відповідальність за кінцеві результати робіт по функції
- - Організовує виконання робіт по функції, узагальнює результати робіт,
несе відповідальність за своєчасність і якість підготовки проекту
рішення
- - Консультує при підготовці та прийнятті рішення, несе
відповідальність за якість консультування
- Отримує інформацію про прийняте рішення по функції, несе відповідальність за своєчасність і якість реалізації рішення
Матриця розподілу може бути використана в якості організаційної основи системного регламентування діяльності у сфері якості, що забезпечує можливість створення нових і уточнення діючих положень про підрозділи та посадових інструкціях.
Роботи зі створення та функціонування системи якості очолює керівник підприємства. Його основними обов'язками при цьому слід вважати:
· Встановлення відповідальності, повноважень та взаємодій персоналу з питань якості;
· Затвердження організаційної структури системи якості;
· Виділення ресурсів, необхідних для ефективного функціонування системи якості;
· Вибір найбільш ефективних шляхів вдосконалення системи якості.

ГЛАВА 4. БЕЗПЕКА ЖИТТЄДІЯЛЬНОСТІ

4.1 Аналіз безпеки і нешкідливості проекту
Раціонально спроектоване освітлення виробничих приміщень дозволяє підвищити якість складання автомобілів, продуктивність і безпеку праці.
Природне світло володіє значною біологічної та гігієнічної цінністю для людини. Завдяки високій дифузності він найбільш сприятливий для зорової роботи.
В якості кількісної характеристики природного освітлення прийнятий відносний показник - коефіцієнт природної освітленості (КПО). КПО позначається через ті і являє собою виражене у відсотках відношення природної освітленості Єв створюваної в деякій точці заданої площини всередині приміщення світлом неба (безпосереднім або відбитим). Якість природного освітлення визначається нерівномірністю розподілу КЕО але приміщенню.
Штучне освітлення характеризується показником освітленості, коефіцієнтом пульсації освітленості і показником осліпленості, нерівномірністю освітлення.
Кількісні і якісні характеристики освітлення регламентуються СНиП 11-4-79. «Природне і штучне освітлення. Норми проектування ». Відповідно до норм природне освітлення повинно бути передбачене у виробничих приміщеннях з постійним перебуванням людей.
Без природного освітлення допускаються до експлуатації санітарно-побутові приміщення (душові, умивальні, вбиральні), приміщення для зберігання автомобілів, технічні і складські приміщення, зали засіданні, коридори, проходи, переходи і приміщення очікування в здоровпункті.
Нерівномірність природного освітлення виробничих приміщень з верхнім або верхнім і бічним (комбінованим) природним освітленням не повинна перевищувати 3:1. Цей показник не нормується для виробничих приміщень з боковим освітленням, для приміщень щоденного обслуговування автомобілів з верхнім або верхнім і бічним освітленням, для допоміжних приміщень.
Штучне освітлення у виробничих приміщеннях повинна задовольняти вимоги СНіП 11-4-79, Правил технічної експлуатації електроустановок споживачів і Правилами техніки безпеки при експлуатації електроустановок споживачів (ПТЕ і ПТБ)
Освітленість проходів і ділянок, де не проводиться робота, в приміщеннях ремонту електроустаткування, приладів системи живлення, акумуляторної, технічного обслуговування автомобілів, на моторному, агрегатному, слюсарно-механічному, ковальсько-ресорному, зварювальному, жестяницкие, арматурному, мідницьким-радіаторному, деревообробному, шпалерному і шиномонтажній ділянках повинна становити 25% від загального освітлення даних приміщень і повинна бути не менше 75 лк при використанні газорозрядних ламп і не менше 30 лк при використанні ламп розжарювання.
Комбіноване освітлення рекомендується застосовувати в приміщеннях монтажу електрообладнання, приладів системи живлення, акумуляторів, на моторному, агрегатному, слюсарно-механічному, ковальсько-ресорному, зварювальному, жестяницкие, арматурному, мідницьким-радіаторному ділянках. У цьому випадку освітленість від світильників загального освітлення повинна становити 10% від нормованої для комбінованого освітлення і перебувати в межах 150 ... 500 лк для газорозрядних ламп і 50 ... 100 лк для ламп розжарювання,
У виробничих приміщеннях без природного світла норми освітленості слід підвищувати на один ступінь згідно з такими сходами освітленості: 10 лк, 20, 30, 75, 100, 150, 200, 400, 500 лк. Коефіцієнт пульсації освітленості у виробничих і складських приміщеннях АТП не повинен перевищувати 20%.
Показник осліпленості для світильників загального освітлення на ділянках ремонту електроустаткування, приладів системи живлення, агрегатного, арматурному, ремонту акумуляторів, деревообробному, жестяницкие, мідницьким-радіаторному, моторному ковальсько-ресорному, зварювальному, слюсарно-механічному, шиномонтажній, постах ТО і ТР не повинен перевищувати 40; в приміщеннях щоденного обслуговування, миття і прибирання автомобілів - 60; в приміщеннях для зберігання автомобілів - 80.
Висновок: штучне освітлення для виробничих приміщень НВО «Москвич» повинна задовольняти вимоги СНіП 11-4-79, який дозволить підвищити якість складання автомобілів, продуктивність і безпеку праці.
4.2 Розрахунок освітленості у виробничому цеху НВО «Москвич»
Для штучного освітлення застосовують газорозрядні лампи та лампи розжарювання.
При виборі джерел світла слід керуватися вимогами до кольоропередачі, враховувати висоту підвісу світильників, метеорологічні умови, виробничий процес.
Світильники служать для перерозподілу світлового потоку, оберігання очей працюючих від впливу дуже яскравих джерел світла, запобігання джерел світла від забруднень і механічних пошкоджень, забезпечення пожежної та вибухової безпеки, кріплення лампи, підведення електричної енергії. У ряді випадків вони поєднують функції розподілення повітря (ЛВП31, ЛВПЗЗ) і шумоглушіння.
Світильники слід розташовувати по можливості в зручних і безпечних для обслуговування місцях. Пристосування для підвішування світильників повинні витримувати протягом 1 год без ушкоджень і залишкових деформацій прикладене до них навантаження, рівне 5-кратної масі світильника.
§ прогнозування потреб, технічного рівня і якості продукції;
§ планування якості на етапі підготовки виробництва;
§ планування, контроль і оцінка вихідних матеріалів;
§ контроль і оцінка КП і процесів у ході виробництва;
§ організація потоків інформації;
§ розробка засобів її збору і передачі;
§ підготовка та навчання персоналу;
§ забезпечення якості технічного обслуговування;
§ керівництво діяльністю з управління якістю;
§ атестація продукції;
§ правове забезпечення якості продукції.
Випуск легкових автомобілів характеризується наступними показниками:

Таблиця 1.2.1

Найменування моделей	Фактичний випуск (шт.)		У% до 1997 р.
	1999	1997
Автомобілі - всього, в тому числі	40004	20599	190
"Москвич" 2141-01	7137	12204	58,5
2141-120 таксі	1393	625	2,2
2141-134 інв.	2344	219	10,7
2141-188		37
21412-01		3
21412-120 таксі	37	402	9,2
21412-133 інв.	108	556	19,4
21412-136	884	3505	25,2
21412-141	81	1328	6,1
"Святогор" 2141-170	10846	126	86,1
2141-174	16458	1104	14,9
21412-172	23	49	46,9
21412-173		2
"Юрій Долгорукий" 2141-154	13
2141-156	18
2141-164	5	17	29,4
2141-166		17
2141-168		159
21412-159	1
21412-169		3
21412-179	1	52	1,9
"Князь Володимир" 2141-01		2
2142-164	245	98	2,5
2142-166	1	2	50,0
2142-168	3	54	5,6
2142-179		16
Пікап 2335	381	18	21,2
2335-136	2
2335-170	4
23352-136	1	1	100,0
23352-172	3
Електромобіль 2335-КЕ	15
Бюджет робочого часу (дні)	229,25	168,39	136,1
Добовий темп випуску автомобілів (шт.)	174	122	142,6

У 1998 році було припинено виробництво автомобілів "Москвич" модель 2141 (21412), завод перейшов на випуск автомобілів серії "Святогор". Поряд з цим збільшився випуск автомобілів моделі "Юрій Долгорукий", "Князь Володимир" і пікапів, було виготовлено 15 електромобілів. Застосування в автомобілях імпортних комплектуючих підвищеної надійності: двигунів фірми "Рено" (Франція), "Лукас" (Англія), амортізаторних стійок "Тімек" (Франція), зчеплень "Лук" і Шрусов "ГКН" (Німеччина), фар "Хелла" (Словаччина) та інших - дозволило збільшити споживчі якості, підвищити конкурентоспроможність і попит на продукцію заводу.
Обсяг товарної продукції на АТ "Москвич у 1999 році склав:
Таблиця 1.2.2

	Обсяг товарної продукції (У порівнянних цінах)		1999 р. в% до 1997 р.
	1999	1997
Товарна продукція в діючих оптових цінах, в тому числі:	1543425	618740	в 2,5 р.
Запчастини для РЕН	10801	17482	61,8
Вузли на комплектацію і коопер-рова постачання заготовок	7203	2609	в 2,8 р.
Верстатобудування	3514	1528	в 2,3 р.
Інструмент - товарний випуск	4468	3652	122,3

Обсяг товарної продукції збільшився в 2,5 рази, що відбулося, в основному, за рахунок зростання виробництва автомобілів.
Виробництво споживчих товарів (у оптових цінах):
Таблиця 1.2.3

	Од. вимірювання	Вироблено товарів (У порівнянних цінах)		1999 р. в% до 1997 р.
		1999	1997
Споживчі товари	Тис. руб.	1525060	609531	в 2,5 р.

Обсяг виробництва споживчих товарів зріс в порівнянні з попереднім роком за рахунок зростання випуску автомобілів.
Рівень спеціалізації АТ "Москвич" у 1998 році склав 98,1%.
Профілю автомобільного підприємства не відповідає наступна продукція: верстатобудування, інструмент, переробка металовідходів, надання послуг промислового характеру; питома вага непрофільної продукції в 1998 році склав 1,9%.
Виробнича потужність АТ "Москвич" на початок 1998 року складала:
з випуску автомобілів - 160,0 тис. штук на рік;
з випуску запчастин - 239657 тис. руб. на рік (у цінах 1998 року).
Зміни виробничих потужностей протягом року не було.
За розрахунками потужностей у 1998 році "вузьких місць" у виробництві не було.
Таблиця 1.2.4

	Одиниця виміру	Потужність ність на 1.01.98	Введення мощн. в 1998	Висновок мощн. в 1998 р.	Мощн. на 1.01.99	Среднегодо. мощн	Коеф-т використ. мощ-ти
Автомобіль "Москвич"	Тис. шт.	160,0	-	-	160,0	160,0	0,25
Запчастини до автомобіля	Тис. руб.	239657	-	-	239657	239657	0,045

Потужності з легковим автомобілям в 1998 році використовувалися на 25,0%, по випуску запасних частин - на 4,5%.
Таким чином, робота, вироблена з вирішення питань якості автомобілів, що випускаються грунтувалася на положеннях, схвалених Спостережною Радою АТ "Москвич". Основні з них:
1. найбільш повне задоволення вимог споживача по якості виготовлення автомобілів;
2. постійне поліпшення споживчих якостей автомобіля;
3. досягнення оптимальної вартості продукції, що задовольняє споживача, при зниженні витрат заводу на задоволення претензій в експлуатації.
4. Поліпшення споживчих якостей автомобілів висловилися:
5. в припинення випуску автомобілів моделей 2141 і перехід на випуск автомобілів моделей 21414 "Святогор";
6. у збільшенні обсягів випуску автомобілів "Князь Володимир";
7. в освоєнні випуску нової моделі - седана "Іван Калита";
8. в оснащенні всіх автомобілів, що випускаються вузлами підвищеної надійності.
У 1998 році у виробництво було впроваджено ряд заходів, спрямованих на підвищення якості автомобілів, серед них слід вказати на такі:
§ зменшення радіального биття диска колеса;
§ додаткова фінішна обробка зубів шестерень КП, яка дозволила знизити рівень шуму на три децибела;
§ ліквідація течі масла через кришку управління КП;
§ впроваджена обов'язкова дотяжки основних різьбових з'єднань на складальних конвеєрах динамометричними ключами;
§ впроваджено ряд заходів з обробки технології приклейки скла автомобілів нового покоління ("Святогор", "Князь Володимир", "Калита").
З метою підвищення персональної відповідальності конкретного виконавця за якість виконання виробничих операцій у цехах постійної проводилися навчання і атестація робочих на право виконання набору робіт на кожному конкретному робочому місці. У цехах заводу результати робіт з якості систематично відбивалися на "екранах якості". На оперативних нарадах в Генеральній дирекції і на виробництвах виробляли розбір упущень у роботі за якістю і приймалися конкретні рішення щодо їх усунення.
Заходи, що вживаються за напрямками схваленої "Політики", дали позитивні результати, так, наприклад, загальна дефектність на складанні кузовів знизилася в 1,5 рази, по цеху фарбування кузовів - в 3 рази.
Значне зниження дефектності основних вузлів відбулося в гарантійний період експлуатації автомобілів, так, число отриманих заводом претензій на роботу коробок передач знизилася в 3 рази, на кермовий механізм - в 7,7 рази. Перехід на ШРУС фірм "ГКН" скоротив число рекламацій в 65 разів, перехід на ГТЦ і ВУ фірми "Лукас" - в 10 разів і т.д.
Дані по витратах на управління якістю дані укрупнено, тому що на підприємстві відсутня система обліку витрат на якість продукції.
У результаті впровадження намічених на 1998 рік заходів, значно скоротилася кількість рекламацій, так, у 1998 році на ГСТО надійшло претензій від споживача менше чотирьох відсотків від числа випущених заводом автомобілів (для порівняння у 1995 році - 17%). Рис. 1.5
Витрати на один випущений заводом автомобіль в гарантійний період склали 129 рублів, що в 4,3 рази менше, ніж у 1995 році (550 руб.)
Собівартість товарної продукції АТ "Москвич" за 1998 рік склала 1976240 тис. крб.; Витрати на 1 карбованець товарної продукції - 128,04 коп.; Збиток від виробництва товарної продукції - 432815 тис. руб.
Причинами виникнення збитку від виробництва послужили: неритмічна робота підприємства у зв'язку з хронічною нестачею оборотних коштів, мала кількість випущених автомобілів (40 004 шт.) В порівнянні з планом, що спричинило за собою відносне збільшення собівартості за рахунок умовно-постійної частини витрат, значне подорожчання матеріалів і комплектуючих виробів, що закуповуються по імпорту, у зв'язку зі зростанням курсу долара до кінця року, а також проведення політики щодо стримування вільно-відпускних цін для дилерів у зв'язку з низькою купівельною спроможністю населення.
За звітний рік реалізовано 93,6% випущених автомобілів (37 453 шт).
У 1998 році за рахунок собівартості товарної продукції були нараховані наступні види податків:
земельний податок - 102,0 тис.руб.;
податок з власників транспортних засобів - 167,6 тис. руб.;
податок на користувачів автомобільними дорогами - 28341,9 тис. руб.
Питома вага вищевказаних податків у собівартості товарної продукції склав 1,45%.
На рекламу було витрачено 1698,8 тис. руб.
Невеликий випуск автомобілів (щодо потужностей підприємства) прямо або побічно погіршив всі техніко-економічні показники підприємства: продуктивність праці, надходження грошових коштів від реалізації товарної продукції, собівартість і рентабельність вироблених автомобілів.
Рентабельність товарної продукції за 1998 рік склав - 21,9% (Збиток), в тому числі:
по автомобілях - -22,2%;
по запасним частинам - -9,7%.
Протягом ряду років Товариство працює в умовах гострого дефіциту оборотних коштів. У 1996 році це було однією з головних причин зупинки виробництва.
Випуск сучасної, конкурентоспроможної автомобільної техніки, технічні характеристики якої відповідають європейському рівню, привів до необхідності закупівлі якісно нових комплектуючих, у тому числі й імпортних. Питома вага імпортної продукції в собівартості автомобіля в даний час складає 60%, що створює потреба у прирості нормативу по сировині і матеріалам, незавершеного виробництва. У свою чергу зростання курсу долара в 1998 році в 3,5 рази привів до збільшення вартості запасів нормованих оборотних коштів.
Проведена в 1998 році робота по списанню скупчилися матеріальних цінностей, що прийшли в непридатність після закінчення терміну, дозволила знизити запаси товарно-матеріальних цінностей на суму 4,9 млн. руб.
Залишки сировини, матеріалів та інших товарно-матеріальних цінностей на 01.01.98 р. становили 168,8 млн. руб., На 01.01.99 р. вони склали 259,7 млн. руб., Тобто Протягом звітного року збільшилися в 1,5 рази.
Залишки готової продукції на 01.01.98 р. становили 248,6 млн. руб. (3865 автомобілів), на 01.01.99 склали 811,5 млн. руб. (14425 автомобіля).
Понаднормовий залишок готової продукції на 01.01.99 р. зріс і склав 645 млн. руб. (12763 автомобіля).
Наднормативні запаси готової продукції викликані зниженням купівельної спроможності населення у зв'язку з фінансовою кризою.
Зазначені вище проблеми - необхідність в прирості нормативу оборотних коштів і уповільнення швидкості обороту залишків готової продукції - вплинули на збільшення дефіциту оборотних коштів.
Крім того, Товариство має непокритий збиток від фінансово-господарської діяльності за ряд років з 1995 по 1998 р.р. у розмірі 2587 млн. руб. Потреба в оборотних коштах для виконання виробничої програми у 1998 році визначена у розмірі 1465 млн. руб. Загальна потреба в оборотних коштах, з урахуванням покриття збитку, становить 4052 млн. руб.
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами на 01.01.99 склав 0,04 (при нормі - більше 0,10).
АТ "Москвич" змушене формувати оборотні кошти за рахунок залучених коштів.
Усього в 1998 році було отримано короткострокових кредитів і позик у розмірі 943,3 млн. руб., Валютних кредитів - 14,42 млн. дол США, що склало на дату отримання за курсом ЦБ РФ 89,7 млн. руб., З них погашено за короткостроковими кредитами 115,1 млн. руб., по валютних - 9,18 млн. дол США, що склало на дату оплати 201,95 млн. руб. Зміна сум заборгованості за валютними кредитами (у рублевому еквіваленті) пов'язане зі зміною курсу валют.
У 1998 році в обороті підприємства також використовувалися кредити, отримані у 1992-1994 р.р., на суму 32,0 млн. руб. (З урахуванням деномінації).
На 01.01.99 р. залишок заборгованості за короткостроковими та середньостроковими позиковими коштами склав 1134,7 млн. руб., У тому числі прострочена заборгованість склала 460,8 млн. руб.
Станом на 01.01.99 р. загальна заборгованість за позиковими засобами склала 10961,5 млн. крб., В тому числі:
- Короткострокові 1134,7 млн. руб.
- Довгострокові 21,0 млн. руб.
- Валютні короткострокові 5,24 млн. дол США
(У рублевому еквіваленті 108,3 млн. руб.)
- Валютні довгострокові 469,6 млн. дол США
(У рублевому еквіваленті 9697,5 млн. крб.)
В даний час відповідно до Угоди від 14.04.98 р., підписаним Урядом Російської Федерації і Урядом Москви, готується документ, що визначає умови погашення заборгованості по довгострокових валютних і бюджетними кредитами.
При проведеному аналізі якості продукції на АТ "Москвич" можна зробити наступні висновки, що дають підставу для розробки проектних рішень:
§ відсутність на підприємстві форм і методів розрахунку витрат безпосередньо на управління якістю продукції;
§ невідповідність стандартів, що діють на підприємстві МС ІСО серії 9000;
§ недосконалість організаційної структури управління якістю на заводі;
§ висока собівартість продукції, що випускається;
§ наявність низької кваліфікації персоналу та відповідальності за зроблену роботу.
Зроблені висновки підкреслюють необхідність формування та розробки заходів щодо вдосконалення системи управління якістю продукції на АТ "Москвич".

1.3 Передумови вдосконалення процесів управління якістю продукції.

Незважаючи на те, що значна кількість виробів, що випускаються нашою промисловістю мають низьку якість, що є природним наслідком деградації виробничого потенціалу при значних темпах інфляції і різке зниження інвестиційної активності, відсутність розвинутої ринкової інфраструктури та конкурентного середовища, тим не менш у вітчизняній економіці накопичено певний " потенціал якості ", який повинен бути в максимальному ступені реалізований. На мою думку можна виділити наступні елементи "потенціалу якості":

• послідовний розвиток в країні системно-комплексного підходу до управління якістю, наукова розробка методичних положень комплексної системи УКП та впровадження її на вітчизняних підприємствах. Отримані в даній області позитивні результати, які з'явилися у свій час великим організаційно-методичним досягненням, в колишніх умовах не могли бути реалізовані, проте в даний час для цього з'явилися сприятливі можливості;
• вирішення низки складних теоретичних і організаційно-методичних питань: розробка наукових основ кваліметрії, систематизації факторів, що впливають на якість та їх групування в однорідні функції, додаток основ загальної теорії управління до організації робіт з якості та ін;
• узагальнення, широке поширення і впровадження, підтримка на державному рівні передового досвіду системно комплексного управління якістю на вітчизняних підприємствах і формування на цій основі позитивного відношення до боротьби за якість продукції;
• наявність законодавчих основ державного управління стандартизацією, метрологією та сертифікацією продукції та послуг, а також державного захисту прав споживачів на безпечні товари та послуги.

В умовах різкого скорочення державної допомоги для підприємств залишається лише шлях виходу з кризового становища: перебудова структури виробництва, зміна методів управління, зниження власних витрат і, зміна асортименту та якості продукції, що випускається, відповідно до запитів споживачів.
Головною перешкодою в сучасній російській економіці для створення умов покращення якості продукції, на мій погляд, є відсутність механізму ринкової конкуренції виробників, що істотно знижує їх зацікавленість у підвищенні якості товарів і послуг.
Слід також підкреслити, що методи управління на підприємстві АТ "Москвич" сьогодні чітко не визначені. Немає єдиної концепції управління економікою в умовах перехідного періоду на рівні держави, до кінця не сформована і правова база управління. Не відбулися поки необхідні зміни в державному і господарському управлінні безпосередньо підприємствами. Відповідно немає і концепції управління якістю продукції на сучасних підприємствах різних форм власності як складової частини концепції управління економікою в перехідний період.
Під час становлення ринкових відносин зростає роль і значення споживача в оцінці створюваної продукції, а значить, зростає пріоритет якості виробів у виробництві. Отже, розробка ефективного механізму управління якістю вимагає більш глибокого з'ясування суті категорії "якість", вироблення сучасного ринкового підходу до визначення поняття "якість продукції" (КП). Це стає можливим на основі дослідження взаємозв'язку категорії КП та споживчої вартості, потреби, вартості та ін, що охоплюють відповідні сторони економічних відносин по задоволенню потреб. Існує також, найтонша зв'язок між категорією якість і однією з найважливіших категорій ринкової економіки - прибутком. Боротьба підприємств за найбільший прибуток є рушійною силою вдосконалення якості виробленої ними продукції, прискорення НТП, зниження виробничих витрат.
Серед всіх існуючих моделей, що визначають сутність і зміст загальної моделі системи якості, що відповідає міжнародним стандартам, необхідно виділити три. Усі вони послідовно були розроблені відомими зарубіжними фахівцями. Модель американського фахівця Фейгенбаума, наприклад, у своїй основі містить контроль якості, а модель західноєвропейських фахівців Еттінгера і Сіттіга враховує поряд з контролем якості в сфері виробництва ще й питання проектування, збуту, гарантійного обслуговування і вивчення ринку продукції. Модель фахівця з США Д. Джуран представляє собою спіраль, що відображає безперервне формування і поліпшення якості продукції на базі вивчення попиту та експлуатаційних показників якості продукції, що дозволяє орієнтувати виробників на забезпечення вимог споживачів і задоволення їх попиту на ринках збуту.
Загальна модель системи якості, обумовлена ​​вимогою МС ІСО серії 9000 і стала результатом еволюційного розвитку зазначених вище моделей, має назву "петлі" якості. На відміну від спіралі Джуран "петля" якості носить замкнутий характер і включає логічно випливають один за іншим 11 етапів, сукупність яких охоплює всі стадії життєвого циклу продукції, які в більшій частині охоплюються керуючими впливами також і в комплексних системах управління якістю.
У сучасних умовах метою УКП на підприємстві є досягнення рівня якості, відповідного вимогам обраного ринку, з мінімальними витратами. Дана мета передбачає послідовне вирішення двох завдань:
- Визначення ступеня відповідності якості досліджуваного об'єкта конкретної потреби (оцінка якості);
- Виявлення шляхів досягнення необхідного споживачем рівня якості з найменшими виробничими витратами.
Поставлені завдання відповідають сучасній концепції менеджменту, запропонованої на Всесвітньому Конгресі за якістю 1993 року. Основні положення якого полягають у наступному:
- Управління якістю - це частина загального управління підприємством, воно пронизує всі підрозділи і впливає на всі показники;
- Необхідно адаптувати всеосяжне управління якістю (Total Quality Management (TOM)) до спільного управління підприємством, а не навпаки;
- Необхідно охоплювати всі аспекти (витрати, час, структуру) і всі функції (збут, виробництво, випробування і т.д.)
Нова концепція менеджменту являє собою тривимірну модель, яка має три рівні управління: нормативний, стратегічний та оперативний (поточний); три аспекти: структуру, діяльність і поведінку; три складові: витрати, якість і час. Причому якість виявляється тим комплексним фактором, який пов'язує воєдино всі елементи системи.
Досвід японських фірм та низки американських корпорацій переконливо показав, що в понятті якості - завдання надзвичайно комплексна. Тому і її рішення не повинно зводиться до вдосконалення чи радикальної перебудови якоюсь однією підсистеми підприємства. Воно залежить від розвитку як матеріально-речових факторів виробництва, так і управлінських структур і методів. В даний час загальновизнано, що магістральний шлях забезпечення високої якості продукції - підвищення технічного рівня виробництва та його автоматизація.
Дослідження змісту функцій управління загалом і управління якістю, зокрема, в умовах ринкового механізму господарювання дозволяє сформулювати пропозиції щодо вдосконалення процесів УКП. Основні напрямки вдосконалення слід розглядати в наступних аспектах:
- По-перше, необхідно розглянути питання розширення кола завдань з управління якістю продукції, що виникають у результаті проведення глибоких економічних перетворень і становлення ринкових відносин;
- По-друге, необхідно вибрати комплекс адекватних економіко-математичних моделей, що дозволяють досягти мети УКП на підприємстві;
- По-третє, розглянути проблему ефективної реалізації функціонування автоматизованої системи прийняття проектних рішень з управління якістю продукції.

В умовах становлення ринкової економіки особливу актуальність набуває проблема підвищення наукової обгрунтованості управлінських рішень щодо забезпечення якості продукції, що випускається. Удосконалення методів управління якістю продукції в умовах ринку базується на господарській самостійності підприємства, відмову від директивних методів керівництва на всіх рівнях управління, використанні наукового підходу та світового досвіду до вирішення проблем управління КП.
Закони функціонування ринкового механізму господарювання тягнуть за собою необхідність комплексного вирішення проблем щодо підвищення ефективності якістю продукції на базі реорганізації існуючої системи управління на підприємстві АТ "Москвич" і переходу до управління КП як невід'ємної частини процесу управління виробництвом в цілому, використання досліджень вимог споживачів до продукції і прогнозування майбутніх тенденцій, підвищення ролі аналітичних методів на всіх стадіях життєвого циклу продукції. У якості одного з методів прийняття рішень з УКП пропонується використовувати аналіз витрат на якість продукції.
Дослідження стану робіт з автоматизації процесів УКП та вивчення організації цих процесів на підприємствах автомобільної промисловості, зокрема на АТ "Москвич", дозволили зробити висновок про недостатню їх ефективності. Завдання, які вирішуються в процесі управління якістю продукції, розосереджені по різних функціональних підсистем АСУП, що не забезпечує комплексність та оперативність розрахунків. При проведенні автоматизованих обчислень переважають завдання з обліку дефектів, які не сприяють виявленню причин виявленого шлюбу та прийняття оптимальних рішень з управління якістю. Виходячи з цього виникає необхідність виділення комплексу завдань з УКП в самостійну автоматизовану систему підтримки прийняття рішень і переосмислення складу завдань з орієнтацією їх на нові економічні умови.
Найважливішим резервом підвищення ефективності управлінських рішень з управління якістю продукції на підприємствах автомобільної промисловості є використання економіко-математичних методів на базі сучасної обчислювальної техніки. З нашої точки зору для даного комплексу задач є доцільним застосування прикладної теорії системного моделювання в поєднаннями з методами оптимізації та інформаційним моделюванням з використанням засобів сучасної технології.
Виходячи з концепції міжнародних стандартів щодо якості міжнародної організації зі стандартизації (ІСО), головна мета в області якості може бути визначена як досягнення високого рівня конкурентоспроможності продукції, що випускається економічно ефективним чином. Дана мета досягається шляхом вирішення основних завдань у сфері якості, до яких можуть бути віднесені, зокрема, наступні:

1. мінімізація ризиків, пов'язаних з випуском деякої продукції, результатом чого можуть бути втрата репутації підприємством, ринків збуту, пред'явлення рекламацій, невиправданий витрата трудових, матеріальних і фінансових ресурсів;
2. зниження витрат на забезпечення якості продукції на одиницю корисного ефекту;
3. зростання прибутку за рахунок систематичного зниження витрат і витрат, пов'язаних із забезпеченням стабільної якості продукції.

Основним принципом системи якості є охоплення всіх стадій життєвого циклу продукції (петля якості); маркетинг, проектування та розробка технічних вимог; розробка продукції; матеріально-технічне постачання, підготовка та розробка виробничих процесів; виробництво, контроль, проведення випробувань і обстежень, реалізація продукції; експлуатаційне, технічне обслуговування. Методологічний підхід до забезпечення якості на основі петлі якості показує, що діяльність щодо забезпечення якості починається і закінчується маркетингом. Сутність сучасного розуміння маркетингу можна виразити формулою: "виробляти і продавати тільки те, що безумовно знайде збут, а не намагатися примусити споживача брати те, що вдалося зробити. Основним напрямком маркетингу в системі якості на підприємстві є визначення ринкового попиту і сфер реалізації продукції і послуг - визначення вимог до якості продукції, формування політики підприємства в області якості, визначення потенційних потреб споживачів у видах продукції та послугах, інформування керівників і відповідних спеціалістів підприємства про результати маркетингових досліджень у сфері якості, завоювання довіри споживачів шляхом належної реклами і створення свого образу (фірмового стилю), представлення інтересів підприємства у взаємовідносинах із споживачами, вивчення питань ціноутворення. Відповідно до стандарту ISO серії 9000, маркетинг на підприємстві повинен мати установку на динамічний механізм зворотного зв'язку і контролю інформації про КП при її експлуатації.
Зворотна інформація про якість дає можливість більш точно визначати характер і масштаби проблеми, пов'язаної з побажаннями споживачів.
Виходячи з вищевикладеного, система якості підприємства повинна грунтуватися на наступних положеннях:
1. Система якості розробляється і документально оформляється як засіб забезпечення відповідно до встановлених вимог.
2. Система якості функціонує характерним чином поряд з усіма іншими видами діяльності, що впливають на якість продукції і взаємодіє з ними.
3. Відповідальність за визначення політики у сфері якості і за рішення, що стосуються розробки, впровадження та функціонування системи якості, покладається на керівників підприємства.
4. Всі елементи і компоненти системи якості повинні бути предметом постійної і регулярної внутрішньої перевірки і оцінки.
5. Реалізація цілей системи якості забезпечується технічним, адміністративним і людським факторами, що впливають на якість виробленої продукції.
6. Система якості повинна бути належним чином задокументована. На управління якістю більший вплив робить достовірність і точність контролю, своєчасне виявлення відхилень у технологічному процесі, простежуваність та ідентифікація.
Основними причинами, визначальними необхідність підвищення і бездефектного забезпечення якості нашої продукції в умовах ринкової концепції розвитку економіки, є: постійне посилення конкуренції як на світовому так і вітчизняному ринках, безперервне зростання особистих, виробничих і суспільних потреб, що відповідно викликає з боку споживачів систематичне збільшення вимог до технічного рівня нашої продукції, підвищення ролі і темпів НТП у розвитку науки, техніки, виробництва, економіки, управління і всього світового співтовариства, ускладнення конструкцій випускається, і підвищення відповідальності виконуваних нею функцій, неприйняття споживачем продукції з відносно невисоким рівнем якості, посиленням вимог до підвищення ефективності виробництва, як необхідного чинника благополучного існування підприємства. Підвищення якості промислової продукції і відповідно забезпечення її конкурентоспроможності неможливе без ефективного управління, яке повинно припускати зосередження всього уваги і ресурсів на найбільш пріоритетних напрямках управління якістю продукції.
РОЗДІЛ 2. КОНЦЕПЦІЯ І СКЛАД ПРОЦЕСІВ упралени ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ.
Виходячи із завдань, поставлених у розділі 1 перерахуємо варіанти вдосконалення якості продукції на АТ "Москвич". У наукових працях вітчизняних і зарубіжних авторів розглянуто безліч шляхів щодо удосконалення системи якості на підприємствах. Вони полягають у розгляді як приватних змін існуючих орструктур з управління якістю на підприємстві, методів, форм обліку якості, так і в корінних змінах в цих напрямках. У даному розділі розглянемо деякі, найбільш цікаві варіанти вдосконалення управління якістю на підприємстві.
Отже, концепція управління якістю продукції в перехідний період повинна включати три нерозривних елементи:
1) двухоб'ектную систему управління, що обумовлено відмінністю форм власності та видів об'єктів управління, що вимагають різних методів управління. Різниця в методах управління підприємством зумовлює і відмінності в методах управління якістю продукції, що випускається;
2) управління якістю на двох рівнях. Вирішення проблеми якості на АТ "Москвич" вимагає реалізації комплексу радикальних заходів на макро-і мікрорівнях, їх тонкого поєднання. У міру розвитку ринку, стабілізації економіки, становлення систем якості на російських підприємствах сфера державного регулювання якості буде послідовно звужуватися, у свою чергу, в комплексі заходів державного впливу на якість буде скорочуватися частка прямих адміністративних важелів і підвищуватися значення непрямих регуляторів;
3) ув'язку форм державного впливу на якість з етапами петлі якості. Сьогодні державне участь в тій чи іншій формі має поширюватися на всі етапи формування та підтримки якості продукції. При цьому вибір форми державного регулювання, на наш погляд, повинен по можливості визначатися специфікою конкретного етапу петлі якості, хоча і не завжди можна простежити чітку однозначну зв'язок між ними. Таке складне, суперечливе явище як якість важко укласти в схему, тим не менш ми спробували схематично зобразити зв'язок окремих форм державного впливу з етапами петлі якості.
Успадковане нашою країною з минулого низька якість більшості видів промислової продукції було природним наслідком неефективної економічної системи усуспільненого, планового, централізовано керованого народного господарства. Сформована в перехідних період в економіці Росії ситуація - скорочення і якісна деградація виробничого потенціалу при значних темпах інфляції і різке зниження інвестиційної активності, високий ступінь монополізації економіки і відсутність розвиненої ринкової інфраструктури та конкурентного середовища, що стримують включення ринкових механізмів - не є сприятливою для вирішення проблеми підвищення якості та конкурентоспроможності вітчизняної продукції. При цьому головною перешкодою для створення умов покращення якості є відсутність механізму ринкової конкуренції виробників (як внутрішньої, так і зовнішньої), що істотно знижує їх зацікавленість у зростанні якості.
При вирішенні проблеми поліпшення якості російської продукції в період переходу до ринку необхідно грунтуватися не просто на копіюванні зарубіжних концепцій і підходів до управління якістю, а на усвідомленні, заощадженні та ефективному використанні вже наявного у нас "потенціалу якості", використовуючи з'явилися для цього в цей час сприятливі можливості.
В умовах скорочення попиту на продукцію розширення асортименту виробів та поліпшення їх якості відповідно до запитів споживачів обумовлюють виживання російських підприємств і набувають життєво важливе значення в проведених сьогодні реформах.
Вирішення проблеми якості вітчизняної продукції в умовах переходу до ринку, зі зміною масштабів і методів державного регулювання, відносин власності та організаційно-правових форм суб'єктів господарювання, цілей та умов їх діяльності вимагає принципово інших, орієнтованих на змінюваний господарський механізм, підходів. При цьому необхідний облік специфічних особливостей економіки Росії, що склалися в минулі десятиліття і до певної міри зберігаються в наші дні.
В умовах насиченого ринку і конкурентної боротьби самого по собі підтримки вищих технічних параметрів виробу для досягнення комерційного успіху недостатньо. Необхідно забезпечити максимальну відповідність головних його характеристик конкретним потребам даного ринку. Подібному вимогу найбільш відповідає розуміння якості як ступеня відповідності запитам споживача.
У загальному вигляді рівень якості товару обумовлюється конкретної ринкової ситуації. У цих умовах найважливішим завданням маркетингу, що використовується як ефективного інструменту забезпечення взаємозв'язку виробництва і ринку, адаптації пропозиції до змінюється попиту, цільового впливу на попит і створення переваг в конкурентній боротьбі, є визначення так званого "прицільного якості" для кожного з розглянутих ринкових сегментів. Саме таким постійним взаємодією з споживачами і визначаються першорядне значення маркетингу в управлінні якістю продукції.
З переходом до ринкових відносин, розвитком конкуренції, лібералізацією зовнішньоекономічних зв'язків головною умовою реалізації продукції, стійкої і прибуткової роботи, досягнення основних ринкових цілей більшості вітчизняних підприємств стає вирішення проблеми конкурентоспроможності продукції, що випускається. Визначальним у комплексі елементів конкурентоспроможності є якість, без якого товару не існує. З якістю продукту так чи інакше пов'язані всі основні складові його конкурентоспроможності.

2.1. Облік витрат на управління якістю продукції

У найзагальнішому вигляді метою управління конкурентоспроможністю вироби є досягнення оптимального співвідношення між його якістю і витратами виробництва, що особливо актуально для АТ "Москвич", продукція якого (на відміну від продукції провідних зарубіжних фірм) в переважній більшості характеризується порівняно низькою якістю і високим рівнем собівартості . У зв'язку з цим основною метою управління якістю стає досягнення рівня якості, відповідного вимогам конкретного ринку, з мінімальними витратами.
Ніякі ринкові цілі фірми, в тому числі максимізація прибутку не можуть бути досягнуті, якщо її продукція не користується попитом. Оскільки найважливішим чинником конкурентоспроможності виробу є поліпшення якості і зниження витрат виробництва і цін з розвитком ринкових відносин, першорядну увагу на підприємстві необхідно приділяти двом цим взаємопов'язаним напрямкам, які його економічне становище. У ринковій економіці оптимальним для виробництва є такий рівень якості, який дозволяє йому вийти на максимальний обсяг прибутку. Згідно з рекомендаціями по застосуванню МС ІСО серії 9000, вплив якості на прибуток підприємства може проявлятися двояко:
1. Загальний обсяг прибутку може збільшуватися (зменшуватися) за рахунок розширення (звуження) ринку збуту та обсягу реалізації при поліпшенні (погіршенні) якості продукції. Даний напрямок запропоновано називати екстенсивним шляхом підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок якості.
2. Обсяг прибутку може збільшуватися при зниженні собівартості продукції, отриманої за рахунок зменшення витрат, пов'язаних з якістю продукції. Відповідно даний напрямок названо інтенсивним. Тут при оцінці впливу якості на прибуток не враховуються важливі чинники ринкового попиту.
Поліпшення параметрів вироби спочатку часто вимагає додаткових витрат. При цьому можливе збільшення витрат здавалося б має обов'язково супроводжуватись випереджаючим зростанням ціни на вдосконалений продукт. У старому розумінні тільки за таких умов підвищення якості продукції вважалася економічно виправданим і доцільним. Однак в умовах конкуренції економічно при встановленні ціни на товар не завжди виходять з витрат. У багатьох ситуаціях більш важливе значення набуває врахування чинника попиту. На конкурентному ринку зростання рентабельності одиниці виробу може призвести до зменшення обсягу продажу та зниження сумарної маси прибутку. Тому можливе підвищення ціни навіть на вдосконалену продукцію для виробника обмежена. Проте досвід Японії показує, що висока якість продукції здатне саме себе окупити (і не тільки високою ціною). Поліпшення якості створення виробу приводить до економії коштів, яке може перевищити витрати на його поліпшення. Поліпшення якості відповідно до концепції всесвітньо відомого американського фахівця в галузі управління якістю Дж. Джуран, знижує витрати, оскільки майбутня позиція кожного підприємства в конкуренції безпосередньо пов'язана з успіхом щорічного поліпшення якості. У виробничих витратах компанії значну питому вагу займають витрати, пов'язані з якістю продукції, тому обгрунтована мінімізація витрат, як важливий фактор зниження собівартості виробу повинна бути однією з головних цілей системи якості на підприємстві. Від вартості підвищення якості продукції залежать загальні витрати підприємства на її створення та гарантійне обслуговування. Тому з розвитком конкуренції у виробника з'являється нагальна необхідність тісної ув'язки витрат на якість з кінцевим результатом виробничої діяльності, рівнем якості виробу, обсягом продажів, прибутком, що дозволяє ефективніше управляти інвестиціями і домагатися більш високого прибутку. Іншими словами необхідний облік і оцінка економічної ефективності витрат на забезпечення та поліпшення якості продукції. Таким чином, оскільки з переходом до ринку інформації про витрати на якість призначена одна з ключових ролей не тільки у прийнятті рішень в галузі управління якістю, а й у виробленні всієї стратегії поведінки підприємства, особливо важливе значення набуває їх облік і аналіз. На жаль, до останнього часу на АТ "Москвич" був відсутній об'єктивний облік таких витрат. Підприємство не мало в необхідному обсязі даними про вартість підвищення рівня якості своєї продукції, а отже було позбавлено й можливості вибору шляху поліпшення якості з найменшими витратами. У першу чергу, це положення пояснюється недоліками розробленого комплексу теоретичних питань, що стосуються витрат підприємства, пов'язаних з якістю, відсутністю єдиного уявлення про їхній склад, методи визначення, а також існуюча в нас система обліку витрат виробництва, що не дозволяє виділити витрати на забезпечення якості, приховані в різних статтях собівартості продукції. Значною мірою причина такого становища полягає в нерозуміння ринкової важливості даного питання вищим керівництвом підприємства, небажанням керівників підрозділів і економістів зайнятися цією, "зайвої", на їхню думку, роботою.
Необхідно розрізняти витрати на забезпечення якості і витрати на його підвищення. Ця різниця зумовлена ​​різницею в змісті самих процесів забезпечення і підвищення якості продукції. Згідно МС ІСО 8402, забезпечення якості продукції - це сукупність планованих і систематично проведених заходів, необхідних для створення впевненості в тому, що продукт або послуга задовольняють певним вимогам, що пред'являються до якості. Поліпшення якості - постійна діяльність, спрямована на підвищення технічного рівня продукції, якості її виготовлення, удосконалення елементів виробництва та системи якості.
Відповідно, витрати на забезпечення якості в самому загальному вигляді повинні включати витрати (як виробника так і споживача), покликані забезпечити виконання вимог конкретних споживачів продукції при її створенні та експлуатації.
До витрат на підвищення якості продукції слід відносити додаткові витрати підприємства, спрямовані на отримання результатів у сфері якості, кращих в порівнянні з досягнутими, тобто на поліпшення параметрів вироби, підвищення стабільності якості виготовлення, вдосконалення елементів виробництва або системи якості.
Витрати на забезпечення якості продукції поділяються на виробничі та послепроізводственние. Перш за все цікавлять витрати підприємства на забезпечення якості в процесі виробництва, оскільки саме від них залежить величина послепроізводственних витрат. Важливість урахування останніх виробник ні в якій мірі не поставить під сумнів, тому що вони в не малій мірі обумовлюють конкурентоспроможність виробленої ними продукції. Витрати на забезпечення якості в процесі виробництва можна розділити на витрати на створення якості продукції, технології і т.п., і витрати на забезпечення заданого рівня якості в процесі виробництва. Сьогодні, процес формування якості продукції зміщується до більш ранніх, початковим стадіям її створення, до етапу НДДКР, частка витрат на створення продукції, дослідження і розробку в загальній величині витрат на виробництво зростає, завдання забезпечення якості проекту набуває особливої ​​значущості, і з цієї точки зору необхідне виділення обліку відповідних витрат не викликає сумнівів. Однак витрати на забезпечення даного рівня якості в процесі виробництва включають не тільки поточні, а й капітальні витрати. Думаю, капітальні витрати, в першу чергу ті, які пов'язані зі зміною виробничих фондів підприємства, з більшою підставою можуть бути віднесені до витрат не на забезпечення, а на підвищення якості, на поліпшення параметрів виробу, вдосконалення елементів виробництва і системи якості. До витрат на забезпечення якості продукції в процесі виробництва слід віднести лише витрати на заходи, що забезпечують якість створення і виготовлення продукції. Більшість економістом витрати на забезпечення якості в процесі виробництва поділяють на три групи витрат:
1. Витрати на запобігання виконання дефектної продукції (профілактику). Рекомендаціями із застосування стандартів МС ІСО серії 9000 в нашій країні до цієї групи відносяться:
- Витрати на планово-попереджувальний ремонт і технічне обслуговування обладнання;
- Ймовірні витрати з недовикористання ресурсу, технологічної оснастки та інструменту при примусовій їх заміну;
- Витрати на підтримання параметрів виробничого середовища;
- Своєчасне внесення змін у технічну документацію та ін
2. Витрати на виявлення дефектів (випробування і контроль). Даними рекомендаціями сюди віднесено витрати, пов'язані з:
- Виявленням дефектів та їх причин;
- Організацією технічного контролю;
- Випробуваннями продукції;
- Обліком та накопиченням інформації про якість;
- Аналізом дефектів та їх причин;
- Коригуючими діями з усунення дефектів та їх причин.
До цієї групи рекомендується відносити всі витрати на метрологічне забезпечення.
3. Втрати і витрати, пов'язані з появою дефектів. Сюди віднесені:
- Невиправний брак;
- Витрати на переробку та / або виправлення дефектів продукції;
- Повторний контроль і випробування продукції;
- Витрати на відшкодування прямих збитків споживачів;
- Витрати, пов'язані з санкціями за неякісну продукції більш низького сорту;
- Витрати на ремонт, представлені запасними частинами;
- Витрати, пов'язані з позовами про юридичну відповідальність за якість та ін
Зрозуміло, рекомендований вище складу витрат, що входить у кожну з трьох груп, не є чимось остаточним і незмінним. Розглядаючи витрати на забезпечення якості продукції маємо типову економічну завдання: визначити витрати, пов'язані з виконанням певних функцій. Отже необхідна класифікація витрат за ознакою їх функціонального призначення. Прикладом такої класифікації є класифікація витрат на забезпечення якості, наведена вище (що включає 3 класифікаційні групи). Але функціональна класифікація витрат не враховує їх економічний зміст і тому не може бути визнана повною. Крім того, необхідний облік і місце витрат на забезпечення якості в просторово-часових межах. Об'єктом витрат може бути виріб, процес, стадія, підрозділ, підприємство в цілому і т.д. Різні види витрат на забезпечення якості можуть здійснюватися у різні періоди часу, і їх потрібно приводити в порівнянний вид. Звідси ясно, що не може бути якоїсь єдиної уніфікованої класифікації витрат на забезпечення якості продукції, що враховує всі ці фактори. Можна говорити лише про загальні принципи визначення даних витрат. Як наголошується в рекомендаціях щодо застосування у нас стандартів ІСО 9000, зазначені три групи витрат на якість взаємопов'язані таким чином, що збільшуючи (зменшуючи) одну групу витрат, можна відповідно зменшити (збільшити) іншу групу витрат. Наприклад збільшуючи обсяг витрат на профілактичні заходи, можна домогтися зниження втрат від дефектів та зниження витрат на контроль і випробування. Знижуючи витрати на профілактичні заходи та контроль можна спричинити збільшення втрат, пов'язаних з дефектністю продукції і т.д. Одним з найбільш результативних напрямків зниження собівартості продукції, є мінімізація сумарних витрат за всіма трьома групами. Тому зіставляючи зміни витрат за трьома напрямками можна вибрати варіант, який дає найбільшу економію.
У сучасній практиці зарубіжних фірм найбільшу питому вагу в загальному обсязі виробничих витрат на забезпечення якості продукції найчастіше складають витрати на контроль, найменший - витрати на попередження дефектів. Те, що витрати на профілактику (попередження) дефектів зазвичай залишає не більше 5-10% всіх витрат підприємства по забезпеченню якості пояснюється тим, що профілактична робота - самий трудомісткий шлях дій. Однак він є і найкращою: завжди раціональніше і економічніше виконати роботу правильно з першого разу, ніж виявляти і виправляти (коли це ще можливо) допущені помилки. Статистика показує, що 1 $, вкладений в подібні заходи, дає економію витрат на технічний контроль і випробування на 9 $ і спричиняє скорочення втрат від браку на 15 $.
У свою чергу, скорочення вхідного контролю, а також автоматизація операційного контролю дозволяє зменшити число контролерів на фірмі. Якщо на передових вітчизняних підприємствах чисельність апарату ВТК зазвичай становить 8-10% загальної чисельності працюючих, то на фірмах Японії кількість контролерів не превишает1-5% від загальної кількості персоналу, чому сприяє і розвиток самоконтролю. Це сильно здешевлює продукцію. На думку фахівців, прикладом оптимальної структури витрат на якість продукції може бути структура витрат японської компанії Kobe Steel, що має в загальній обсязі витрат на забезпечення якості 60% витрат на запобігання шлюбу, 30% на контроль якості, 7% - на внутрішні втрати, 3% - на зовнішні втрати. Багато в чому саме це обумовлює найбільш високу ефективність витрат на забезпечення якості в японських фірмах, що дозволяє їм забезпечувати випереджаюче рівень якості своїх виробів при порівняно низьких витратах і зберігати стійку конкурентну позицію на світовій ринку. Так, наприклад, відмови у японських автомобілів виникають в 10 разів рідше, ніж у американських, в той час, як частка витрат на забезпечення якості в сумі продажів японських автомобілебудівних компаній майже на порядок нижче. Не випадково, передова зарубіжна концепція управління якістю передбачає перенесення центру ваги з констатації шлюбу на його попередження, на виявлення та аналіз причин дефектів. Тим не менше на вітчизняному підприємстві АТ "Москвич", як і багатьох інших підприємствах проблему низької якості продукції традиційно намагаються вирішити збільшенням обсягу технічного контролю, що не робить істотного впливу на його поліпшення. При цьому не враховується, що контроль при значних на нього витратах сам по собі не підвищує якості продукції, він призначений лише для відділення доброго від поганого. Тому завдання підприємства в галузі забезпечення якості повинна бути у збільшенні витрат на профілактичні роботи і відповідне чи навіть перевершує цю суму скорочення витрат на проведення випробувань і на усунення дефектів продукції. Більше уваги також має бути приділено аналізу причин помилок (а також їх наслідків), тому що в них закладений потенціал для поліпшення результатів. Але все це може виявитися успішним лише в тому випадку, якщо: будуть поставлені конкретні, досяжні в найближчому майбутньому мети; ці поставлені цілі будуть визнані усіма особами, що мають відношення до їх реалізації; облік витрат на виправлення дефектів буде організований і протягом аналізованого періоду не буде змінено. Необхідно сказати і про такому суттєвому факторі, як зниження витрат на забезпечення якості продукції, зокрема, на вхідний контроль продукції, що надходить від постачальника, як встановлення з ним довірчих відносин.
Як виробник кінцевої продукції підприємство, призначене для реалізації, завжди знаходиться в неоднозначному становищі між позицією клієнта і позицією постачальника. Замовляючи матеріали, воно стає споживачем, а його постачальник - виробником. З постачальником повинна бути укладена ясне і недвозначне угоду про якість. При цьому відносини постачальника і замовника в принципі можуть будуватися в наступному діапазоні: від повної відповідальності постачальника за якість своєї продукції, коли останній сам перевіряє кожне випущене виріб, а замовник не проводячи власних випробувань покладається в цьому відношенні на 100% на постачальника - до покладання всієї відповідальності на замовника, точно вказує постачальнику, як того слід діяти, і не тільки контролюючого виконання своїх вказівок, а й самостійно перевіряючого придбані вироби.
Відносинам між замовником і постачальником повинно бути приділено найбільшу увагу. Щодо питання якості обидва знаходяться, так би мовити, "в одному човні". Чим більше їх взаємна залежність, тим більше значення має довіру до надійності та кваліфікації постачальника, а також можлива й повнота реалізації вимог, включених до технічних умов на продукцію. Все це грає істотну роль у зниженні витрат на забезпечення якості продукції у підприємства - споживача.
У рекомендаціях щодо застосування стандартів ІСО 9000, при розгляді впливу якості продукції на прибуток за рахунок розширення (звуження) ринку збуту та обсягу реалізації при поліпшенні (погіршенні) якості продукції, пропонується розглядати витрати на якість у широкому сенсі, як включають всі додаткові витрати, пов'язані з підвищенням технічного рівня продукції, зниженням рівня дефектності продукції у виробництві і при її реалізації, поліпшенням і розширенням умов, пов'язаних зі створенням більш зручних умов експлуатації продукції. Сюди ж відносять витрати, пов'язані з рекламою продукції, її сертифікацією, наданням споживачам доказів ефективності системи якості, демонстрацією випробувань продукції з метою підтвердження її якості. Якщо дані витрати відносять до витрат на підвищення якості продукції, то вплив зміни витрат на забезпечення і підвищення якості на прибуток підприємства в залежності від ринкового попиту можна схематично зобразити наступним чином. Таким чином, при оцінці впливу якості на прибуток підприємства у всіх випадках необхідно попереднє дослідження ринку. Посилення і розширення заходів щодо забезпечення якості дозволяє зменшити шлюб і збільшити реалізацію. Однак при цьому падає ціна (ефективність попиту), тобто якщо О2> Q1, то Р1 <Р2. Як відомо, зниження ціни при зростанні пропозиції (функція попиту) спостерігається за інших рівних факторах, серед яких і рівень якості продукції (як рівень її властивостей). При підвищенні якості продукції даний фактор змінюється, і функція попиту зсувається паралельно собі вгору з Д1 до Д2, відображаючи попит на продукцію при новій якості. У цьому випадку навіть при збільшенні обсягу продажів поліпшеної якості (О1-О2) ми не будемо наштовхуватися на ефективність попиту, тобто ціна продукції поліпшеної якості на відрізку а1-а2 все одно буде вище ціни колишньої продукції в колишніх обсягах (точка в). Відповідно до цього підвищується верхня межа норми і маси прибутку. Якщо врахувати, що при цьому за рахунок відповідних методів (перерозподілу постійних витрат тощо) може бути знижена собівартість продукції, то стає ясно, що економічний потенціал підвищення якості з точки зору прибутку і впливу на економіку підприємства значно вище, ніж забезпечення якості як такого . Тим не менше, в обох напрямках - і в напрямку зниження собівартості продукції, у першу чергу, за рахунок оптимізації витрат на забезпечення якості, і в напрямку поліпшення її якості, необхідно діяти паралельно, оскільки, наприклад, зберегти неіменною собівартість і ціну виробу при поліпшенні його якості (і тим більше знизити їх) буде складніше без досягнення одночасної економії за рахунок зниження витрат на забезпечення якості, хоча в принципі сам по собі зростання якості повинен призводити до скорочення цих витрат. Як вже було сказано, підвищення якості продукції на першому етапі, як правило, пов'язано з додатковими витратами. У конкурентній боротьбі перемагає той, хто в змозі задовольнити конкретних споживачів з найменшими відносними витратами. Тому перед виробником постає завдання мінімізації виробничих витрат для досягнення прийнятного для споживача рівня якості виробу і збільшення витрат на профілактичні роботи, що робить можливим відповідне чи навіть перевершує цю суму скорочення витрат на проведення випробувань і усунення дефектів продукції.
Значення узагальнюючого показника якості розраховується відповідно до системи показників якості, що характеризують технічний і економічний рівень конкретної продукції.

Завдання оптимізації

Зниження ціни виробу при незмінній якості

Зростання норми прибутку при незмінній ціні вироби максимізація маси прибутку можлива у випадку, якщо попит випереджає пропозицію

Зростання обсягу продажів

Зростання маси прибутку

Витрати на забезпечення якості продукції

Зниження собівартості вироби

Завдання оптимізації

Зростання обсягу продажів при незмінній собівар-мости і ціни виробу

Збільшення собівар-мости і ціни виробу

Зростання маси прибутку

Зростання норми прибутку максимізація маси прибутку можлива у випадку, якщо попит випереджає пропозицію

Витрати на підвищення якості продукції

Підвищення якості виробу

Рис.2.3 Вплив зміни витрат на забезпечення і підвищення якості продукції на прибуток підприємства в залежності від ринкового попиту при головної мети підприємства - максимізації маси прибутку.
Обгрунтована мінімізація витрат на якість як важливий фактор зниження собівартості виробу повинна бути однією з головних цілей системи якості на підприємстві. Від вартості підвищення рівня якості продукції залежать загальні витрати підприємства на її створення та гарантійне обслуговування. Тому з розвитком конкуренції виробників з'являється нагальна необхідність тісної ув'язки витрат на якість з кінцевими результатами виробничої діяльності, рівнем якості виробів, обсягом продажів, прибутком, що дозволить ефективніше управляти інвестиціями і домагатися більш високого прибутку. Отже, необхідний облік і оцінка економічної ефективності витрат на забезпечення та поліпшення якості продукції.
При оцінці впливу зміни витрат на забезпечення і підвищення якості на прибуток підприємства у всіх випадках необхідне дослідження ринкового попиту.
Економічний потенціал підвищення якості (з точки зору прибутку і впливу на економіку підприємства) значно вище, ніж забезпечення якості як такого. Тим не менше, в обох цих напрямках необхідно діяти паралельно, оскільки, наприклад, зберегти незмінними собівартість і ціни виробу при поліпшенні його якості буде складніше без досягнення одночасної економії за рахунок зниження витрат на забезпечення якості, хоча в принципі сам по собі зростання якості повинен призводити до скорочення цих витрат.

2.2 Вплив державного регулювання на якість продукції

З точки зору забезпечення необхідного рівня якості визначальною є одна з початкових, передвиробничий стадій життєвого циклу майбутнього продукту - стадія НДДКР, на якій закладаються основні параметри його якості відповідно до вимог споживачів. Саме у сфері НДДКР укладено початок всіх відставань у сфері якості. Не випадково рівень науково-технічного розвитку зарубіжних фірм, будучи основою споживчих властивостей продукції, що випускається ними продукції, став сьогодні одним з головних факторів їх конкурентоспроможності. Це стимулює зростання витрат на НДДКР, обумовлює необхідність підвищення результативності досліджень і розробок.
У міру переходу до ринку наше продовжує збільшуватися відставання від світового науково-технічного рівня, різке уповільнення обновляемости, зниження ефективності НДДКР у все більшій мірі обумовлюється станом елементів науково-технічної діяльності, стратегією розвитку та використання потенціалу науки. Постановка завдання досягнення світового рівня якості вітчизняної продукції має сенс лише в тому випадку, якщо та ж завдання на початку буде вирішена для науково-технічної діяльності. Зокрема, необхідно приведення до цього рівня всіх її складових - кадрової, матеріально-технічної, інформаційної і т.д. У даний час істотне недовикористання найбільш цінного в умовах НТР ресурсу, наростаючі у всіх елементах науково-технічної діяльності деформації, падіння інтересу до наукової роботи та її престижу, відтік найбільш талановитих і кваліфікованих дослідників зі сфери НДДКР неминуче відбиваються на якості досліджень і розробок.
В умовах неминучого збереження в найближчі роки тенденцій скорочення обсягу фінансування (як бюджетного, так і з боку підприємств) російської науки особливої ​​актуальності набуває завдання інтенсифікації науково-технічної діяльності, підвищення ефективності використання обмежених ресурсів, що виділяються на дослідницькі цілі.
Успішне вирішення проблеми якості продукції вимагає впливу на якість не тільки на різних етапах життєвого циклу виробу, а й на різних рівнях управління. Головна мета управління якістю продукції в умовах конкурентної економіки - досягнення необхідного споживачем рівня якості з мінімальними витратами - не може бути досягнута лише на основі реалізації заходів економічного характеру, без урахування організаційного чинника - наявність на підприємстві сучасної, високоефективної системи якості, центральне місце в якій відводиться проведення попереджувальних заходів по всьому інноваційному циклу.
Зацікавленість суб'єктів господарювання в успішному вирішенні проблеми якості обумовлена, в першу чергу, розвиненістю ринкових відносин, дієвістю функціонування ринку. У перехідній економіці завданням держави є підтримка формуються ринкових механізмів та їх цілеспрямоване використання. У розвинених країнах державне регулювання ринку здійснюється головним чином непрямими, економічними методами. Однак нерозвиненість в російській економіці ринкових відносин, інфраструктури ринку, що зберігається монополізм виробників, відносно висока частка підприємств державного сектора в нашому народному господарстві на тлі глибокої соціально-економічної кризи зумовлює необхідність широкого використання в даний момент різних видів державного управління економікою, включаючи адміністративні заходи впливу.
Що залишається вкрай низьким організаційно-технічний рівень виробництва сучасних російських підприємств в умовах соціально-економічної кризи, падіння обсягів прибутку в промисловості, обмеження можливостей отримання довгострокових кредитів, багаторазового зниження бюджетних асигнувань на НДДКР утруднює вирішення проблеми якості без активної участі держави, без державної політики, спрямованої на прискорення інновацій, інвестицій, на формування сприятливих економічних умов для грошових накопичень підприємств, підвищення якості та конкурентоспроможності їх продукції. Представляється, що спрямованість державного регулювання на стимулювання накопичень і довгострокових інвестицій, розвитку НДДКР має бути суттєво посилено. Найбільші резерви тут є в галузі бюджетно-фінансових методів і, насамперед, гнучкої амортизаційної та податкової політики.
Проведення ефективної політики прискореної амортизації основних фондів вимагає перегляду не відображають реальні темпи науково-технічного прогресу рівнів діючих норм амортизації, жорстко фіксованого характеру останніх, що не дозволяє диференціювати їх по роках і знижує виробничі та інвестиційні можливості підприємств. Крім того необхідно відмовитися і від використання в основному пропорційних методів нарахування амортизації, що не роблять активного впливу на процес оновлення основних фондів і вдосконалення їхньої структури. В якості додаткового інструменту амортизаційної політики, спрямованого на стимулювання науково-технічного прогресу, випуск особливо важливих для народного господарства і конкурентоспроможних виробів, заохочення розвитку галузей і регіонів, залучення іноземних інвестицій тощо, повинна бути використана система амортизаційних пільг.
З метою посилення стимулюючої спрямованості податкової політики перш за все повинна бути змінена суто фіскальна сутність діючої податкової системи, яка пригнічує підприємництво. На мою думку, необхідне загальне зниження рівня ставок багатьох видів податків - в першу чергу, податків на прибуток і на додану вартість. Необхідно також посилення регулюючої функції податків - через введення серйозних податкових пільг, за допомогою яких податкова політика буде більш орієнтована на загальну активацію інвестицій у виробництво, підвищення їх ефективності, стимулювання розвитку в першу чергу тих галузей і підприємств, які активно ведуть НДДКР, оновлюють виробництво, займаються розробкою нових видів виробів, випускають продукцію стабільно високої якості, конкурентоспроможну на світовому ринку. Одночасно слід ввести прогресивне оподаткування прибутку від випуску застарілої та недосконалої продукції.
У розвинених країнах роль держави у вирішенні питань якості на сучасному етапі зростає. Хоча при цьому держава намагається скоротити своє втручання в дану галузь діяльності підприємств до мінімуму.
В умовах ринку державне вплив на якість продукції здійснюється головним чином на основі рекомендаційних актів, а окремих випадках - шляхом встановлення вимог до якості різних видів і груп продукції. Особливо в частині безпеки і охорони навколишнього середовища. Виходячи з потреб населення і народного господарства. Стимулюючи інвестиції в передову технологію і виробництво нового обладнання, держава створює передумови для оновлення та покращення якості продукції на підприємствах; формуючи національні системи стандартизації та сертифікації, забезпечує здійснення державного контролю за якістю товарів і послуг та сприяє їх міжнародного визнання.
Організаційно-технічний рівень виробництва сучасних російських підприємств, що є одним з основних факторів стабільно високої якості продукції, залишається вкрай низьким. У той же час продовжується інфляція, зростання оптових цін, посилення на цьому тлі кризи неплатежів, різке падіння обсягів прибутку в промисловості, з одного боку, і все більше обмеження можливостей отримання централізованих кредитів, а також довгострокових кредитів комерційних банків, багаторазове зниження бюджетних асигнувань на НДДКР - з іншого, - все це обумовлює подальше скорочення інвестицій, уповільнення темпів розвитку галузевої науки, а значить, і відсутність позитивних змін в структурі основних фондів підприємств, оновлення їх технологій, обладнання, номенклатури виробів, що випускаються, утруднює вирішення проблеми якості без участі держави, без політики, спрямованої на прискорення інновацій, інвестицій, на формування сприятливих економічних умов, для зростання якості і конкурентоспроможності їх продукції.
Система державного регулювання російської економіки в перехідний період остаточного поки не сформована, дієвість її на вказаних напрямах явно недостатня. Представляється, що спрямованість державного регулювання на стимулювання накопичень і довгострокових інвестицій, розвитку НДДКР може бути суттєво посилено. Найбільші резерви тут, на мій погляд, є в галузі бюджетно-фінансових методів, і, перш за все, гнучкої амортизаційної політики, яка багато в чому визначає можливості відтворення основного капіталу в ринковій економіці.
Існуюча в нашій країні амортизаційна система введена в практику з 1 січня 1991 року, не відповідає вимогам цієї економіки; вона не створює умови для прискорення темпів науково-технічного прогресу, не стимулює капітальні вкладення в оновлення основних фондів промислових підприємств. Основною причиною низької ефективності вітчизняної амортизаційної системи є неможливість повного врахування в нормах амортизації швидкого морального зносу засобів праці, в умовах ринку безпосередньо впливає на конкурентоспроможність підприємств. Це пов'язано в першу чергу з тим, що, по-перше, діючі норми амортизаційних відрахувань на повне відновлення основних фондів мають жорстко фіксований характер, що на дозволяє диференціювати їх за роками, знижує потенційно виробничі та інвестиційні можливості підприємств.
Що стосується методів нарахування амортизації, які безпосередньо впливають на обсяг амортизаційного фонду та інтенсивність концентрації фінансових ресурсів у різні періоди функціонування основних фондів, то в практиці вітчизняної промисловості використовуються в основному пропорційні (або прямолінійні) методи, що припускають рівномірний відшкодування вартості основних фондів за кожний рік експлуатації. Їх застосування не завжди забезпечує повне перенесення вартості на момент заміни засобів праці, які зазнали морального зносу, і тому часто призводить до прямих збитків. Дані методи не дозволяють крім того, забезпечити ефективну концентрацію фінансових ресурсів для швидкої заміни на підприємстві морально зношених машин і устаткування. Тому в цілому застосування прямолінійних методів нарахування амортизації не надають активного впливу на процес впливу на процес оновлення основних фондів, на вдосконалення їхньої структури. Між тим у перехідній економіці амортизаційна система могла б активно заохочувати накопичення капіталу, створення і використання нових продуктивних технологій, прискорення оновлення машин та обладнання з метою забезпечення сталого економічного зростання, зниження собівартості продукції, що випускається, підвищення рівня її якості та конкурентоспроможності на світових ринках.
Як показує зарубіжний досвід. Стимулююча роль амортизації істотно зростає із застосуванням політики прискореної амортизації, що дає законне право підприємствам списувати вартість основного капіталу в більш короткі терміни, у масштабах, істотно перевищують його реальний знос. Так, в період економічної кризи в США в 1970 р., що супроводжується падінням промислового виробництва та інвестицій, саме використання заохочує капітальні вкладення амортизаційної політики держави призвело до швидкого інвестиційному підйому та зростання ВНП, допомогло корпораціям істотно збільшити внутрішні джерела фінансування технічного переозброєння. Дана політика реалізовувалася через введення інтервальних норм амортизації з 20-відсотковими відхиленнями у верхньому і нижньому межі від нормативного терміну служби основного капіталу. При цьому на підприємстві могли вибрати будь-який термін служби в межах діапазону, заданого для даної класифікаційної групи основного капіталу, а потім використовувати будь-який з основних методів списання його вартості. Успіху заохочувальної амортизаційної політики сприяло і часткове фінансування приватних корпорацій у формі податкових знижок при встановленні нового устаткування, а також податкових пільг при прискореної амортизації.
Надалі інтервальна система норм амортизації була кардинально реформована в напрямку прискорення амортизації. Відповідно до амортизаційною системою, що склалася в США в другій половині 80-х років, будь-яка матеріальна власність (крім землі), яка використовується в торгівлі або бізнесі та введена в експлуатацію в 1981-1986 р.р., підлягає прискореному обчисленню зносу, що забезпечує списання більшої частки вартості засобів праці в перші роки їх служби. Вартість об'єкта основного капіталу, введеного з 1987 р., може бути успішно списана за вдосконаленим принципам. Весь основний капітал підрозділяється на 6 класів індивідуальної власності та 2 класу нерухомості, для кожного з яких зазначено період відшкодування вартості та методика списання.
Постійно удосконалюється, гнучка амортизаційна система в США показала свою високу ефективність, незмінно приводячи до підвищення інвестиційної активності. Реалізуються на її основі принципи політики прискореної амортизації знаходять широке застосування у світовій практиці. Хоча в даний час в Росії і дозволена прискорена амортизація по активній частині основних фондів, введених в експлуатацію після 1 січня 1991 року, проте в практиці вітчизняної промисловості до останнього часу вона фактично не застосовувалася. Проведення ефективність політики прискореної амортизації вимагає реформування методичних основ існуючої системи амортизаційних відрахувань у напрямку формування моделі гнучкої амортизаційної системи. В умовах безперервної високої інфляції прискорена амортизація повинна доповнюватися періодичної індексацією вартості основних фондів з метою підтримання інвестиційного потенціалу амортизаційних відрахувань.
Проведення ефективної політики прискореної амортизації основних фондів - в першу чергу, в галузях, що знаходяться на вістрі науково-технічного процесу і потенційно конкурентоспроможних на світовому ринку - вимагає реформування методичних основ існуючої системи амортизаційних відрахувань у напрямку формування прийнятої в розвинених країнах моделі гнучкої амортизаційної системи. Активно заохочує інвестиційну активність з метою створення передумов оновлення продукції, що, підвищення її якості та конкурентоспроможності. Необхідно, зокрема, переглянути не відображають реальні темпи науково-технічного прогресу рівні діючих норм амортизації, жорстоко фіксований характер останніх. Не дозволяє диференціювати їх по роках і знижує виробничі та інвестиційні можливості підприємств. Крім того, необхідно відмовитися і від використання в основному пропорційних методів нарахування амортизації, що не роблять активного впливу на процес оновлення основних фондів, на вдосконалення їхньої структури. В якості додаткового інструменту амортизаційної політики, спрямованого на стимулювання науково-технічного прогресу, випуск особливо важливих виробів для народного господарства, заохочення розвитку галузей і регіонів, залучення іноземних інвестицій тощо, повинна бути використана система амортизаційних пільг.
Амортизаційна політика має бути підтримана і іншими економічними заходами державного впливу на економіку. Прискорена амортизація, знижуючи частку оподатковуваного прибутку, по суті є різновидом податкової політики. Про надмірної жорстокості останньою в Росії повсюдно заявляють підприємці та науковці. За деякими оцінками, реально у російських підприємців, незалежно від форми власності та видів діяльності вилучається у вигляді податків в прямій і прихованій формі від 75 до 90% прибутку, а з багатьох видів діяльності - всі сто відсотків. Гнітюча податкова політика не дає можливості підприємствам примножити і навіть просо зберегти їх оборотний капітал, не дозволяє модернізувати неефективне, нетехнологічно виробництво з тим, щоб виробляти сучасні вироби високої якості.
Проте податки поряд з фіскальною повинні виконувати й стимулюючу функцію, заохочувати інвестиційну активність. У більшості високорозвинених країн у 80-ті роки проводилася політика податкових скорочень, що мала на меті вплив на оновлення основного капіталу. Найбільш характерний у цьому відношенні досвід США показує, що в період з 1963 по 1987 р.р. ставка податку на прибуток в основному неухильно знижувалася, що при одночасному підвищенні норми амортизації сприятливо позначалося на накопичення приватного сектора. Однак, при цьому ліквідовувалися різні податкові пільги та знижки, знижуючи ймовірність того, що одержувана корпораціями податкова економія буде використана на капіталовкладення.
Таким чином, одним з основних стимулів залучення в економіку інвестицій як вирішального чинника модернізації виробництва, його автоматизації, оновлення продукції, що, поліпшення її якості та конкурентоспроможності є стимулююча інвестиційна активність податкова політика. Діюча сьогодні в Росії податкова система не задовольняє цій вимозі. Перш за все, повинна бути змінена суто фіскальна сутність цієї системи, яка пригнічує підприємництво. Необхідно загальне зниження рівня ставок багатьох видів податків - в першу чергу, податків на прибуток і на додану вартість. Необхідно також посилення регулюючої функції податків - через введення серйозних податкових пільг, за допомогою яких податкова політика буде більш орієнтована на загальну амортизацію інвестицій у виробництво, підвищення його ефективності, стимулювання розвитку в першу чергу тих галузей і підприємств, які активно ведуть дослідження і розробки, розширюють і оновлюють виробництво, займаються розробкою нових видів виробів, випускають продукцію стабільно високої якості, конкурентоспроможну на світовому ринку. Одночасно слід вести прогресивне оподаткування прибутку від випуску застарілої та недосконалої продукції. Необхідно введення реально діючих стабільних пільг не лише для вітчизняних, але і для іноземних інвесторів, які заохочують приплив закордонного капіталу в російську економіку.
Розширення податкових пільг для розвитку середніх і великих підприємств сприяло б подальшій демонополізації економіки, формування конкурентного середовища.
Всі податкові пільги, що не виправдали себе, повинні бути ліквідовані.
Дотування нерозвинених поки напрямків і галузей досліджень - важливий початковий елемент їх підйому.
Дієвим знаряддям демонополізації економіки є заохочення експорту. Орієнтуючи наші підприємства на насичені різноманітними високоякісними товарами зовнішні ринки, держава ставить їх у становище, коли завоювання стійких конкурентних позицій вимагає постійної турботи про якість і конкурентоспроможності виробленої продукції, спонукає до впровадження систем якості на базі ІСО.
У світовій практиці використовуються найрізноманітніші засоби стимулювання експорту: пряме його субсидування, податкові пільги експортерам, їх кредитування і т.п. в ході реформ особливу і дуже важливу роль можуть грати субвенції на розвиток експортних виробництв наукоємної продукції. Видача цих субвенцій повинна носити строго нормативний характер і здійснюватися під зростання обсягів виробництва (проти нормативного), а сам розмір субвенції має змінюватися у відповідності з запланованим рівнем і темпами цього зростання. При цьому субвенція повинна носити галузевий характер і гарантом її ефективного використання виступає державний орган, відповідальний за реалізацію галузевої політики. Доцільність такого підходу очевидна. Справа в тому, що безповоротний характер субвенції особливо гостро ставить питання про моральну та адміністративної відповідальності користувача. А ці фактори набагато сильніше діють на рівні керівництва зазначеного державного органу, яке призначається і зміщується економічним центром. Але є й інша, чисто економічна сторона: ефекти концентрації та можливості для господарського маневру. Вони, звичайно, вище на рівні галузі.

2.3 Характеристика МС ІСО серії 9000

В адміністративно-командній економіці під управлінням якістю продукції розумілася діяльність, здійснювана при створенні і експлуатації або споживанні продукції, з метою встановлення, забезпечення і підтримки необхідного рівня її якості (ГОСТ 15467-79). Для міжнародного терміна (МС ІСО 8402) характерна принципово інша, більш вузьке трактування даного поняття, відповідно до якої управління якістю - це лише методи і діяльність оперативного характеру, що використовуються для задоволення вимог, що пред'являються до якості. При цьому передбачається, що в процесі управління якістю виявляються та усуваються невідповідність у продукції, виробництві, системі управління якістю, тобто управління якістю зв'язується з попереджувальною, наглядової і корекційна функцією. Тим самим управління якістю віднесено до сфери діяльності не вищого керівництва підприємства, а керівників середньої ланки фахівців. Визначення ІСО, на відміну від вітчизняного, націлене на задоволення вимог споживачів до якості.
У даній роботі (як і в її назві) поняття управління якістю за традицією використовується більш широко - як аспект загальної функції управління, що визначає і здійснює політику в галузі якості (що в міжнародній термінології відповідає терміну "загальне керівництво якістю").
З 50-х років управління якістю продукції на рівні фірми в розвинених країнах грунтується на розвитку і широкому застосуванні системно-комплексного підходу, сутність якого полягає у послідовному й взаємозалежному здійсненні комплексу технічних, організаційних, економічних, ідеологічних заходів, які впливають на всі стадії життєвого циклу виробів .
Досвід найбільших фірм багатьох розвинених країн з управління якістю, що характеризується великою різноманітністю концепцій і методів формування систем якості, був узгоджений і узагальнено у комплексі міжнародних стандартів ISO серії 9000. На сьогоднішній день стандарти ISO серії 9000 прийняті в якості національних практично у всіх розвинених країнах світу.
Враховуючи прогресивний характер МС ІСО серії 9000 і їх регулюючу роль при виході на міжнародний ринок та освіті прямих господарських зв'язків. Держстандартом було прийнято рішення ввести з 1 січня 1989 р. в СРСР стандарти ІСО 9001-9003 у вигляді ГОСТ для прямого використання. На основі МС ISO 9000 та ISO 9004, а також досвіду вітчизняних підприємств з управління якістю продукції були розроблені рекомендації щодо застосування державних стандартів серії 40.900. У додатках до даних рекомендацій наведено МС ІСО 8402, що включає термінологію в галузі якості. Склад комплексу міжнародних стандартів ISO серії 9000 наведено нижче:
ІСО 9000 Загальне керівництво якістю і стандарти по забезпеченню якості. Керівні вказівки по вибору і застосуванню.
ISO 9004 Загальне керівництво якістю й елементи системи якості. Керівні вказівки.
ІСО 9001 Системи якості. Модель для забезпечення якістю при проектуванні і / чи розробці, виробництві, монтажі та обслуговуванні.
ІСО 9002 Системи якості. Модель для забезпечення якості при виробництві і монтажі.
ИСО 9003 Системи якості. Модель для забезпечення якості при остаточному контролі і випробуваннях.
МС ІСО 9000, будучи вступним стандартом, встановлює основні завдання підприємства-виробника продукції в області якості і містить керівні положення щодо вибору та застосування стандартів ISO серії 9000. МС ISO 9004 пропонує керівництво для побудови системи якості. МС ІСО 9001-9003 дають опис моделей забезпечення якості (на відповідність яким перевіряється система у постачальника) для трьох різних етапів діяльності процесу виробництва продукції показано на рис. 2.4
Системні методи керування якістю розвивалися і проходили практичну перевірку на підприємствах Горького, Ярославля, Москви, Санкт-Петербурзі, Свердловська, Кременчука та інших міст країни. На цій основі на початку 1970-х років передові підприємства м. Львова спільно з науковими установами вибрали найбільш дієві та ефективні методи управління якістю продукції і виділили найважливіші принципи нового в той період підходу до управління якістю.

ІСО 9000 1.Основополагающая концепція

ИСО 9003

ІСО 9002

ІСО 9001

ISO 9004 2. Керівництво для створюваної системи забезпечення якості

3. Вимоги до продукції або виконання службових обов'язків

4. Відносини з партнером за договором, вибір постачальника

6. Додаткові вимоги: - Плани випробувань; - Допуски; - Додаткова перевірка системи забезпечення якості; - Спеціальні випадки підтвердження відповідності

5. Укладення договору

Рис. 2.4 Загальна взаємозв'язок між стандартами ISO серії 9000
Аналіз практичного досвіду з формування на вітчизняних підприємствах систем якості на базі ІСО дозволив узагальнити численні проблеми і труднощі, що виникають у ході цієї складної та довготривалої роботи.
Перш за все, зміст МС ІСО, встановлена ​​в них термінологія в області якості навіть для багатьох наших вчених і фахівців є новими. Відзначається і нечіткість переказу, що не в усьому адекватна англійської оригіналу. Стандарти ІСО пристосовані, головним чином, для перевірки систем, а не для їх проектування. Вони викладені на рівні загальних вимог, що передбачають широку свободу виборів методів і засобів. Між тим колективи вітчизняних підприємств звикли до жорсткої регламентації своєї діяльності "зверху", до готових методичними підходами та рішеннями. При цьому рівень підготовки кадрів в області сучасних методів і форм управління якістю в цілому є вкрай низьким. У більшості працівників відсутній досвід цілеспрямованої систематичної роботи із забезпечення якості. Дані труднощі мають і психологічний аспект. Мала результативність впровадження КС УКП підірвала віру багатьох керівників і фахівців в системи управління якістю, знизила їх психологічний настрій.
Тяжкість впровадження МС ІСО (на відміну від впровадження КС УКП) сьогодні лягає на самі підприємства. Не сформувався ж повною мірою ринковий механізм не створює ще досить сильно економічної мотивації забезпечення високої і стабільної якості. Складне фінансове становище більшості підприємств, низький організаційно-технічний рівень виробництва, не освоєність ряду важливих принципів і вимог системи якості ІСО, що визначають ефективність її функціонування, таких як орієнтація на потреби (а не на відповідність нормативно-технічної документації), на попередження дефектів, неопрацьованість статистичного контролю якості, обліку і аналізу витрат на якість, маркетингу, відсутність автоматизації інформаційного забезпечення якості продукції і технологічних процесів, врахування специфіки продукції, що випускається, особливостей її розробки та виготовлення і т.п. - Все це призводить до того, що на багатьох підприємствах підходять до впровадження систем якості на базі МС ІСО формально, обмежуючись лише їх документуванням, яке також далеко не завжди відповідає вимогам міжнародних стандартів. У багатьох випадках директор підприємства одноосібно приймає рішення про впровадження системи якості, видавши відповідний наказ. Нерідко активність вищого керівництва цим і обмежується.
Воно делегує свої повноваження керівникам підрозділів, частіше ж вся робота виконується в основному фахівцями служби управління якістю і зводиться вона до оновлення стандартів підприємства, що регламентували побудова та функціонування КС УКП. Тим часом на багатьох підприємствах необхідно не перебудовувати і удосконалювати колишню систему управління якістю, а створювати їх заново (Це відноситься і до більшої частини діючої документації), оскільки невідповідність навіть окремих принципів діючої системи принципам МС ІСО може зажадати серйозної перебудови не тільки самої системи управління якістю , але і всієї системи управління підприємством, його організаційної структури.
Позитивний досвід найбільших фірм багатьох держав з управління якістю був узагальнений у комплексі міжнародних стандартів ІСО 9000, прийнятих на сьогоднішній день практично у всіх розвинених країнах світу в якості національних. З розвитком ринкових відносин, лібералізацією зовнішньоекономічних зв'язків наявність на вітчизняних підприємствах систем якості, які відповідають стандартам ISO серії 9000, стає визначальним фактором не тільки належної якості, а й конкурентоспроможності створюваної ними продукції.
1) при створенні системи якості на основі МС ISO не слід
заздалегідь відкидати чи ламати діючу на підприємстві систему управління якістю або її елементи. Все те, що в колишніх КС УКП підприємств відповідало принципам і вимогам МС ІСО, можна і необхідно повною мірою використовувати. У цьому випадку мова може йти про вдосконалення системи та доведенні її до відповідності міжнародним стандартам;
При формуванні системи якості на базі ІСО потрібно враховувати, що:
1) необхідна організація безперервного навчання методам управління якістю з постійним чергуванням теорії та практики серед всіх працівників підприємства - від керівника до робітника з участю всіх ланок;
2) при створенні системи якості на базі ISO не слід заздалегідь відкидати чи ламати діючу на підприємстві систему управління якістю або її елементи. Все те, що в колишніх КС УКП підприємств відповідало принципам і вимогам МС ІСО, можна і необхідно повною мірою використовувати;
3) в умовах перехідного періоду необхідні заходи державного впливу, здатні посилити мотивацію підприємств до підвищення якості та конкурентоспроможності продукції, що випускається, до розробки та впровадження систем якості на основі використання стандартів ІСО.
Зіставлення положень МС ІСО серії 9000 з методичними матеріалами по розробці і впровадженню комплексних систем управління якістю продукції на вітчизняних підприємствах дозволяє зробити висновок про те, що КС УКП і система якості, регламентована стандартами ІСО, базуються на одній загальній методології, а саме - на комплексному управлінні якість продукції. У стандартах ІСО закріплені багато елементів і рішення, встановлені в методичних матеріалах за КС УКП.
Організаційна структура системи якості - це взаєморозташування основних частин системи, яке відображає картину формальних взаємодій по вертикалі і горизонталі підрозділів та посадових осіб підприємства всередині системи якості.
Одним із призначень організаційної структури є забезпечення стійкості, регулярності та передбачуваності діяльності в системі якості. Організаційна структура не тільки відтворює характер формальних комунікацій у системі, але і служить також засобом їх формування та вдосконалення.
Свого часу фахівці Держстандарту СРСР розробили методологію, відповідно до якої основним структуроутворюючим елементом КС УКП була спеціальна функція управління якістю продукції. Аналіз показує, що функціональний підхід може бути успішно використаний і при вдосконаленні системи УКП на основі стандартів ІСО. Хоча в стандартах ІСО поняття про спеціальну функції системи якості відкрито не використовується, тим не менш, функціональний підхід до побудови системи якості не суперечить їх положень. Цей підхід є у роботах провідних західних фахівців з якості, ідеї і практика яких лягли в основу концепції стандартів ІСО.
Представляється доцільним при вдосконаленні структури системи УКП на базі стандартів ІСО основними елементами цієї системи вважати спеціальні функції системи якості.
Спеціальна функція системи якості - це відокремлений за своїм характером вид діяльності, регулярно здійснюється в рамках системи якості. Кожна така функція є суто специфічну діяльність, необхідну для забезпечення заданого поведінки (функціонування) системи якості. Функція відповідає на питання: що робиться або, що повинно робитися в системі якості?
Вивчення розробок вітчизняних економістів з даної проблеми дозволили встановити, що для вирішення завдань, передбачених стандартами ІСО (стосовно до найбільш складної продукції), система якості повинна забезпечувати реалізацію 35 спеціальних функцій. У таблиці 2.1 вказано методичний прийом, що послужив основою визначення складу спеціальних функцій. Даний прийом передбачає виявлення основних видів діяльності з базових елементів системи якості та на етапах петлі якості, а також облік функцій КС УКП.
Таблиця 2.1
Склад спеціальних функцій системи якості

Базові елементи системи якості (за стандартом ISO 9004)	Елементи петлі якості (за стандартом ISO 9004)	Функції системи якості	Функції КС УКП
Політика в області якості Організація системи якості Правове забезпечення системи якості Принципи системи якості Документація даних про якість Реєстрація даних про якість Перевірка системи якості Економіка якості Персонал Використання статистичних методів Якість в рамках маркетингу Якість при проектуванні та розробці технічних умов Безпека продукції та юридична відповідальність Якість матеріально-технічного постачання Якість в процесі виробництва Управління виробництвом Дії з управління контрольно-вимірювальним та випробувальним обладнанням Невідповідність Заходи коригуючого впливу Перевірка продукції Вантажно-розвантажувальні роботи і послепроізводствен ні операції	Маркетинг: пошук і вивчення ринків Проектування і (або) розробка технічних вимог, розробка продукції Матеріально-технічне постачання Підготовка та розробка виробничих процесів Виробництво Виробництво Контроль, проведення випробувань та обстеження Упаковка та Зберігання Реалізація та Розподіл продукції Монтаж і Експлуатація Технічна допомога в обслуговуванні Утилізація Після використання	Розробка політики у сфері якості Розробка та вдосконалення організаційної структури системи якості Правове забезпечення якості Реалізація принципів системи якості Розробка документації системи якості Реєстрація документації та надання даних про якість Внутрішня перевірка системи якості Облік і оцінка витрат на якість Спеціальна підготовка та навчання кадрів Стимулювання якості Підвищення активності членів трудового колективу Організація використання статистичних методів Вивчення ринків збуту Вивчення вимог до якості і ціні продукції Прогнозування потреб і якості Етикетування та реклама продукції Планування якості Нормування вимог до якості Розробка і постановка нової продукції на виробництво Забезпечення безпеки продукції Матеріально-технічне постачання Технологічна підготовка виробництва Забезпечення стабільності якості продукції при виробництві Метрологічне забезпечення виробництва Виявлення відхилень від встановлених вимог Усунення виявлених відхилень від встановлених вимог Контроль і випробування продукції Зовнішня перевірка якості Забезпечення якості упаковки та зберігання продукції Забезпечення якості транспортування продукції Забезпечення якості монтажу та наладки продукції Аналіз якості продукції при експлуатації Гарантійний ремонт продукції Сервісне обслуговування продукції Утилізація продукції після використання	Правове забезпечення якості продукції Інформаційне забезпечення КС УКП Спеціальна підготовка та навчання кадрів Стимулювання підвищення якості продукції Прогнозування потреб, технічного рівня і якості продукції Планування підвищення якості продукції Нормування вимог до якості продукції Організація розробки та постановки нової продукції на виробництво Атестація продукції Організація матеріально-технічного забезпечення виробництва Організація технологічної підготовки виробництва Забезпечення стабільності запланованого рівня якості продукції при її виготовленні, транспортуванні, збуті і піт- ребленіе (екс плуатації) Організація метрологічного забезпечення Контроль і випробування продукції Держнагляд за впровадженням і дотриманням стандартів і ТУ

Перші дванадцять функцій характеризують діяльність підприємства, пов'язану із загальним керівництвом якістю (розд. 4-6 стандарту ІСО 9004), а інші - діяльність, здійснювану при розгортанні етапів петлі якості (п. 5.1. Стандарту ІСО 9004).
Кожна із зазначених функцій важлива сама по собі, але лише взяті в сукупності вони створюють необхідні умови для успішної діяльності підприємства в умовах ринкових відносин.
Спеціальні функції системи якості становлять конструктивну основу для формування організаційної структури системи якості, для визначення обов'язків, прав, відповідальності і взаємодії всіх підрозділів і посадових осіб підприємства в галузі якості і, нарешті, для більш повного визначення вимог до знання, вміння і особистих характеристик керівників і фахівців підприємства.

2.4 Концепція самонаправляемих робочих команд

На досліджуваному об'єкті АТ "Москвич" керівник підприємства призначає представника керівництва, уповноваженого і відповідального за належне функціонування системи якості. На багатьох зарубіжних фірмах таким представником керівництва, як правило, є директор з якості (віце-президент з якості), що підкоряється безпосередньо керівнику фірми.
Заступники директора з якості - начальники ВТК не виконують функцій, визначених стандартами ІСО для представника керівництва з якості. Традиційно вони продовжують виконувати роль начальника ВТК з усіма наслідками, що випливають звідси обмеженнями діяльності за якістю.
Необхідна організація безперервного і досить тривалого (до 6 місяців і довше) навчання методам управління якістю з постійним чергуванням теорії та практики серед всіх працівників підприємства - від керівника до робітника, за участю всіх ланок. На підприємствах повинні бути розроблені свої докладні програми підготовки кадрів для кожного службового рівня. Підготовка програм і навчання можуть здійснюватися як спеціалізованими організаціями, так і самими підприємствами. Саме так побудована система підготовки кадрів та навчання передовим методам управління якістю в Японії, яка домоглася в цій області вдающихся успіхів. Як показує японський досвід, подібна система створює стимули до управління якістю з участю всіх ланок, сприяє зміні мислення всіх працівників підприємства, що є необхідним при впровадженні високоефективної системи якості, багато в чому вимагає перебудови механізму управління підприємством у цілому.
Вплив структури управління на ефективність організації досить велика. Оскільки автоматизоване управління виробництвом є значно витратним фактором, то, якщо організація може обійтися меншим числом керуючих без шкоди для своєї діяльності, її діяльність буде більш ефективною.
Динамічна мережева структура має на увазі відмову від ієрархії і відокремлення функціональних і штабних ланок і побудова організації на рівнозначних, що самоорганізуються у відповідності до вимог зовнішнього середовища, взаємодіючих між собою і з зовнішнім середовищем робочих команд, орієнтованих на роботу з процесом, а не з окремим завданням. Самонаправляемие робочі команди можуть бути використані в якості основної ланки для побудови принципово нового виду адаптивних структур, які умовно можна назвати "динамічні мережеві структури управління".
В основі ДСУ - самонаправляемая робоча команда, як на виконавчому, так і на управлінському рівні організаційного середовища.
Верхній рівень: - прогнозування
- Встановлення кореляційної залежності
- Стратегічні рішення
- Підтримка функціонування нижнього рівня ієрархії
Нижній рівень: - експрес-аналіз ситуацій
- Диспетчеризація
- Оперативне формування необхідної інформації
- Виробничі функції

	Команда менеджера Команда менеджера

i-та команда працівників (Нижній рівень)

N-та команда працівників (Нижній рівень)

1-а команда працівників (Нижній рівень)

Рис. 2.5 Загальна схема дворівневого децентралізованого управління підприємством в умовах використання динамічної мережевої структури.

Координація здійснюється за допомогою вироблення сукупних координуючих керуючих рішень (Vо) на рівні команди менеджерів під впливом інформації про стан всієї організації в цілому (W), збурень зовнішнього середовища (Z), сукупно використовуваного ресурсу (R) і планованої функції виходу (Yо).
Координаційне управлінське рішення може бути спрямоване безпосередньо на зміну функції прийняття рішення на нижньому рівні. Сукупність управлінських рішень на нижньому рівні повинна забезпечити досягнення як локальних, так і організаційних цілей, що, в першу чергу, буде залежати від стану і динаміки розвитку і взаємодії локальних компонентів системи - команди менеджерів і команди виконавців.
Розподіл і характер функцій
1. Функція стратегічного планування. Рівень менеджерів. Специфічна особливість - можливість використовувати характеристичну узгодженість агрегують відображення, що формується на рівні команд виконавців. Наприклад, менеджери можуть використовувати фінансову та бухгалтерську звітність, що формуються на нижньому рівні. Зокрема, при цьому з'являється можливість формування бюджету організації як функції бюджетів реалізації, виробництва, витрат на матеріали і ін, що розробляються на рівні команд виконавців. Це дозволяє погоджувати організаційні цілі з цілями підрозділів. Подібний підхід веде також до скорочення інформаційних потоків в порівнянні з багаторівневою ієрархічною структурою і централізованих процесів прийняття рішень на верхніх рівнях управління.
2. Функція взаємодії із зовнішнім середовищем частково делегується на нижній рівень. ПР на нижній рівень визначається збуреннями зовнішнього середовища. Інформацію про це команди отримують в процесі взаємодії з конкретними постачальниками і споживачами. Загальні оцінки зовнішнього середовища, стану економіки, політичних факторів і по т.ч., в основному, є функцією команди менеджерів.
3. Функція управління і контролю - на рівні команд виконавців. Питання формування і контролю графіка виконання робіт, виробничого обліку, контролю якості, контролю якості - в компетенції команд виконавців.
4. Функція формування нових завдань, в залежності від специфіки завдання (нова або аналогічна) і завантаженості персоналу (повна, неповна зайнятість), може бути реалізована як на верхньому, так і на нижньому рівні ієрархії.
При переході до СДС обсяг делегованих функцій на рівень виконавців зростає з розвитком робочих команд.
Контакт між робочими командами
1. У команди призначають або обирають конкретні фахівці, відповідальні за координацію робіт з окремих напрямків діяльності, і менеджери, що забезпечують координацію та інформування команд виконавців. При цьому в процесі реалізації поставленої задачі при переході на різні стадії вирішення координатори-менеджери змінюються.
2. На додаток до перерахованих вище координаторам з числа менеджерів у складі кожної РК призначаються, обираються або визначаються в процесі ротації координатори, що забезпечують функції сполучних ланок з іншими командами.
Перший і другий спосіб - перехідні і тривалість їх застосування залежить від стадії розвитку самонаправляемой робочої команди (СРК) та мережевої структури управління.
Команда виконавців (6-15 чол.) Відповідає за конкретну ділянку роботи (кільце А). Формуванню команди передує тестування на сумісність.

З

А

А

А

У

Рис. 2.6 Взаємодія робочих команд в рамках динамічної мережевої структури (ДСС)
Співробітники організації можуть брати участь у роботі декількох команд, виконуючи різні ролі. Це сприяє зростанню особистості в організації, поліпшення координації та взаємодії команд. Кількість команд визначається конкретним проектом, над яким доведеться працювати. Взаємозв'язок здійснюється через координатора завдання, який відповідно є членом іншої команди, що несе координаційні функції (кільце У). Команда координатор може при необхідності залучити (набрати) додаткову команду. Ініціювати цей процес можуть і координатори, і команди виконавці, і команди менеджменту. Керівники організації також об'єднані в команду (кільце С), і природно пов'язані з командами зайнятими розробкою інших проектів.
Динамічні мережеві структури характеризуються:
- Зсувом відповідальності від менеджерів до рядових членів команди і зміною числа і характеру функцій менеджерів.
Команди виконавці: влада і свобода вибору в рамках поставленої задачі, несуть відповідальність за якість і терміни її виконання.
При необхідності члени команди координують свою діяльність з замовниками і менеджерами. Скорочення числа функцій у менеджерів дозволить, по-перше, скоротити число менеджерів, по-друге, зосередити зусилля менеджерів на реалізації таких функцій, як створення необхідних умов для команд, організація навчання команд, стратегічне планування і т.д.
Таблиця 2.2
Характеристика самонаправляемих команд і самоврядних команд у виробництві та сервісі

Критерії	Самоврядування	Самонаправленности у виробництві та сервісі
Членство	Співробітники різної кваліфікації	- "-
Функції	Реалізація виробничого процесу, контроль якості, прийняття рішень щодо реорганізації виробництва, адміністративні функції	Постановка цілей команд, організація і реалізація процесу, контроль якості, контакти з постачальниками і споживачами, прийняття рішень з реорганізації виробництва, адміністративні функції, вироблення стратегії розвитку
Життєвий Цикл	Постійне дію	- "-
Управління	Самоврядування, ротація лідера, Стратегія розвитку та контакти з постачальниками і споживачами залишаються під контролем менеджерів та ін підрозділів організації	- "-
Взаємодія	Постійний взаємний контакт, в т.ч. в ході нарад	- "-
Методи	Методи планування пр-ва, контролю якості, вимірювання результатів, стандартизації, прийняття рішення, комунікації	Методи дослідження ринку та споживачів, планування пр-ва, контролю задоволення потреб, контролю якості, вимірювання результатів, стандартизація, прийняття рішень, комунікації

Можна виділити ряд критеріїв, яким мають відповідати самонаправляемие робочі команди:
- Члени команди мають різні професійними знаннями й уміннями.
- Члени команди постійно підвищують свої різнобічні навички (у тому числі за допомогою періодичної ротації членів команди) і можуть у роботі замінити один одного.
- Члени команди мають (за допомогою додаткової освіти і тренувань) багатофункціональні вміння і навички, які потрібні команді (комунікативні, зворотного зв'язку, вирішення проблем, прийняття рішень, вирішення конфліктів).
- Команда націлена на постійне розширення умінь, поліпшення продукту або послуги, рішення проблем.
- Команда має постійний зв'язок із зовнішнім середовищем.
- Команда відповідає за продуктивність, якість, вартість, графік виконання роботи.
- Прийняття рішення щодо конкретних локальним завданням входить у компетенцію кожного члена команди, проте визначення стратегії і тактики в досягненні мети є загальнокомандній функцією.
- Структура, тип, кількісний і якісний склад команди визначається самою командою відповідно до поставленої мети.
- Члени команди пов'язані формальними і неформальними комунікаціями.
Можна також конкретизувати окремі наведені критерії і сформулювати основні відмінності самонаправляемих робочих команд від інших форм організації праці:
- Самонаправляемие робочі команди з багатофункціональними працівниками відповідають за закінчений продукт (або за деякий блок роботи, але не за окрему задачу) і за продуктивність і результати роботи;
- Контроль якості, експлуатаційні витрати та матеріально-технічне постачання - частина відповідальності самонаправляемой робочої команди, а не окремі функції;
- Самонаправляемие робочі команди формують графік виконання роботи, згідно з яким члени команди будуть виконувати завдання, призначають передачу завдань, розподіляють ресурси;
- Керівництво в самонаправляемой робочої команді не схоже на традиційне управління, лідер команди швидше тренер, вчитель, ніж керівник;
- Задоволення споживача і прибутковість - у центрі уваги самонаправляемих робочих команд, і, природно, командам необхідна інформація та зворотній зв'язок щодо якості, кількості, графіку, ціновими показниками;
- Прийняття в команду і виключення з команди знаходяться в компетенції СРК, а не менеджера;
- Розширення знань і навичок є органічною частиною виробничого процесу, а не задоволенням одномоментних вимог і запитів.
Серед основних факторів, що характеризують доцільність переходу на структуру управління підприємством з використанням самонаправляемих робочих команд, можна виділити:
1. Наявність складної, комплексної проблеми, вирішення якої потребує знань і вмінь у різних областях. Вирішення цієї проблеми може бути доручено окремій команді.
2. Рішення проблеми передбачає тривалий період дій.
3. Готовність менеджменту до передачі повноважень на рівень команд
4. Наявність часу і ресурсів для навчання персоналу роботі в командах.
На успішну діяльність робочої команди найбільш відчутно впливає виконання наступних умов:

1. Мета діяльності команди повинна бути сформульована ясно, фокусувати і досить докладно. Процес досягнення мети може бути розчленований на вирішення окремих завдань. Визначено необхідні для досягнення мети межі компетенції команди і передані повноваження.
2. Результати чи плановані результати роботи команди відповідають специфічним потребам замовників. Є зворотній зв'язок зі споживачами. Члени команди орієнтовані на політику змін.
3. Технологія вирішення проблеми постійно вдосконалюється. Планується постійний розвиток знань і навичок членів команди під вдосконалення технології. Члени команди мають знання в таких областях, як контроль якості та продуктивності, облік матеріалів та ресурсів.
4. Члени команди попередньо підготовлені, знають специфіку роботи в команді, представляють проблеми і позитивні аспекти колективної роботи. Для них зрозуміла актуальність та перспективи майбутньої роботи. Кожен відчуває важливість поставленої перед ним завдання.
5. Потрібні знання з різних областей (маркетинг, технічні знання і т.д.). Існує випереджальна освітня програма для кожного члена команди.
6. Зустрічі й обговорення в процесі роботи добре організовані і документовані. Відсутній "інформаційний голод", комунікації доступні членам команди.
7. У команді створений хороший психологічний клімат, атмосфера довіри та взаємоповаги, відносини між членами команди неформальні.
8. Визначено і виділено команді необхідні ресурси для виконання роботи.

Можна сформулювати, якими знаннями і навичками повинні володіти члени самонаправляемой робочої команди для того, щоб вона могла почати ефективно функціонувати. Умовно їх можна розбити на кілька категорій:
- Базові знання теорії і практики робочих команд;
- Технічні знання і навички;
- Міжособистісні знання і навички;
- Командні знання і навички;
- Адміністративні знання і навички;
- Спеціальні знання і навички.
Можна виділити дві групи компонентів зовнішнього середовища, зміни яких тягнуть за собою зміни в організації. До першої слід віднести ті, які безпосередньо впливають на функціонування організації: споживачів, конкурентів, постачальників, трудові ресурси, трудове законодавство та ряд інших. Друга група включає чинники, як правило, не роблять прямого і негайного впливу на організацію, політичну ситуацію в країні. Стан економіки, міжнародну політику, науково-технічний прогрес і т.д.
Формування уявлення майбутнього стану можна розбити на декілька елементів:
- Вибір керівних принципів, що визначають напрямок процесу змін;
- Ідентифікація істотних елементів зовнішнього середовища, на які буде поширюватися вплив майбутнього стану організації;
- Ідентифікація місії та мети команди.
Місія охоплює бачення проблеми, переконання і наміри членів команди, вона визначає, яким чином команда буде йти до досягнення мети.
Для виконання своєї місії та досягнення поставлених цілей, в залежності від специфіки останніх, команда виконавців повинна забезпечувати випуск виробу. Для того, щоб забезпечити випуск кінцевого продукту, команда повинна мати доступ до певних матеріалів, комплектуючих, інформації та іншим продуктам діяльності інших людей ("сировинні ресурси" команди). Таким чином, діяльність команди виконавців полягає в перетворенні деяких сировинних ресурсів у кінцевий продукт, який буде забезпечувати виконання місії і досягнення цілей команди

Процес перетворення

Сировинні Кінцевий
ресурси продукт

Рис. 2.7 Схема функціонування робочої команди.
Можна виділити ряд першочергових кроків, які слід зробити в організації для ініціювання переходу до динамічної мережній структурі управління:
1. Створення комісії з числа вищих керівників організації. У першу чергу, комісія повинна проаналізувати готовність організації до перебудови і основні необхідні ресурси. Ця комісія також повинна підібрати людей, у завдання яких входитиме розробка або адаптація основних положень нової системи управління для практичної реалізації в конкретній організації.
2. Організація команди з числа ініціативних, кваліфікованих менеджерів різних рівнів управління для аналізу першочергових проблем, конкретизації необхідних ресурсів і розробки плану реорганізації. Як правило, в команду запрошуються представники профспілок.
3. Визначення змін в організаційній політиці з урахуванням місії і цілей робочих команд. Можливі зміни в атестації робочих місць, нормування праці, визначенні компенсацій, організації процедур зарахування (звільнення), вимірі результатів і в інших аспектах організаційної політики можуть бути ідентифіковані вже на етапі підготовки до реорганізації.
4. Організація серії семінарів для співробітників для ознайомлення з цілями, завданнями і планованими результатами реорганізації та основними положеннями теорії та практики використання робочих команд.
5. Перепроектування інформаційних потоків в організації
6. Розробка системи критеріїв для оцінки успіху впровадження конкретної робочої команди.
7. Позиціонування команд (визначення ролей, встановлення меж відповідальності та впливу, повноважень тощо).

1. Створення комісії з числа вищих керівників

2. Організація команди з числа ініціативних, кваліфікованих менеджерів різного рівня управління

3. Визначення змін в організаційній політиці з урахуванням місії і цілей робочих команд

5. Перепроектування інформаційних потоків в організації

6. Розробка системи критеріїв для оцінки успіху впровадження конкретної робочої команди

4. Організація серії семінарів для співробітників

	7. Позиціонування команд

Рис.2.8 Сукупність початкових процедур ініціювання переходу до динамічної мережній структурі управління
Перехід до динамічної мережній структурі починається з формування в організації робочих команд. Від ступеня розподілу повноважень між менеджерами та членами команди можна запропонувати п'ять стадій розвитку команд:
- Старт;
- Стан невизначеності;
- Орієнтація на лідера;
- Жорстко структурована команда;
- Самонаправляемая робоча команда.
Перша стадія - старт На цій стадії менеджери допомагають робочим командам визначити нові форми організації їх діяльності. Після ідентифікації напрямів навчання починається цілеспрямований освітній процес. Проводиться позиціонування команд з метою пристосування для них повного циклу створення кінцевого продукту. Формується план переходу до робочих командам з розрахунком поетапної передачі повноважень для конкретних команд. Система управління організацією практично не зазнає змін на даному етапі.
Друга стадія - стан невизначеності. Починається процес перерозподілу функцій, відповідальності і повноважень. Перепроектується робочі потоки і процеси, створюються основи зворотного зв'язку зі споживачами. Менеджери контролюють практично весь перетворювальний процес, допомагають у досягненні поставлених цілей і у вирішенні виникаючих проблем, керують розвитком команди, роз'яснюють нові ролі й обов'язки, координують зусилля команди, сприяють у встановленні зв'язків із зовнішнім середовищем (постачальниками, споживачами, групами підтримки). Фактично менеджери можуть на цьому етапі вести команду за собою в процесі адаптації. Команди та члени команд на цій стадії мають багато проблем, пов'язаних з новими функціями і обов'язками. Після початкового ентузіазму настає стадія деякого безладу, невизначеності. На цій стадії процес переходу до робочих командам зустрічає зазвичай найбільш сильний опір з боку опозиції перетворенням, велика і вірогідність конфліктів усередині команди. Це одна з найбільш тривалих стадій.
Третя стадія - орієнтація на лідера. Проводиться Перепроектування систем вимірювань, аналізу витрат і ранжирування. Менеджмент передає повноваження, не пов'язані з вартісними показниками і людськими ресурсами. На цій стадії, як правило, менеджери навчають команди методів прийняття рішень та інших навичок і вмінь, контролюють і оцінюють продуктивність, підтримують дисципліну. Формуються певні системи контактів як всередині, так і поза командою. Формуються перші лідери команд, хоча на цьому етапі вони частіше виступають як координатори, сполучні ланки між фахівцями різних профілів. Головна небезпека цієї стадії полягає в прояві членів команди, не готових до лідерства, але охочих виконувати функції лідера в процесі ротації. Зростає підтримка з боку різних рівнів менеджменту і різних підрозділів організації.
Четверта стадія - жорстко структуровані команди. Передача повноважень, пов'язаних з людськими ресурсами. Менеджери допомагають командам розширити повноваження і обов'язки. Створення в команді рівних можливостей для саморозвитку. Увага команди фокусується на постійному процесі змін, вдосконалення, розвитку як щодо самої команди та її членів, так і у відношенні кінцевого продукту. Як показує практика, на даній стадії велика ймовірність конфліктів з менеджментом з питань, пов'язаних з наданням інформації.
П'ята стадія - самонаправляемие команди. Передача повноважень, пов'язаних з вартісними показниками, інформаційних каналів з ​​зовнішнім середовищем. У міру розвитку команди до рівня самонаправляемой основними функціями менеджерів, крім стратегічних стають: навчання нових членів команд та контроль над їх "акліматизацією" в команді; підтримка команди в контакті з зовнішнім середовищем; пошук нових шляхів розвитку команд. Самонаправляемие робочі команди використовуються для перспективного планування. Створена система задоволення освітніх потреб.
Кожен компонент організації і сама система управління в цілому зазнають серйозні зміни стану в процесі проходження зазначених стадій. Табл.2.3 Характеризує зміна станів основних компонентів системи управління: окремого індивідуума, команди, менеджменту та організації в цілому.
Таблиця 2.3

Компоненти системи управління	Стадії розвитку
	1. Старт	2. Стан невизначеності	3. Орієнтація на лідера	4. Жорстко структурована команда	5. Самонаправляемая команда
Індивідуум	Змішане почуття скептицизму і надії. Початок освітнього процесу	Побоювання, пов'язані з можливістю раз рушення нових очікувань	Залежність від лідера у виборі напрямку діяльності	Лояльність до команди. У процесі ротації займає позицію лідера	Навчений вирішувати багатогранні завдання команди
Команда	Ніяких зобов'язань по відношенню до цієї групи. Команду сприймають як чергову примху	Нові функції, пов'язані з оперативним управлінням виробництвом в команді. Невпевненість щодо нової ролі і нових обов'язків	Отримання функції оперативного планування, управління якістю та інших, не пов'язаних з вартісними показниками і людськими ресурсами. Розуміння місії та мети команди. Навчання роботі командою	Отримання функцій, пов'язаних з людськими ресурсу ми. Розкриття здібностей лідера у членів команди	Отримання функцій, пов'язаних з вартісними показниками і стратегічним плануванням. Співпраця та кордінація з іншими командами Цілі команди - частину організаційних цілей
Менеджмент	Визначення напрямків діяльності. Контроль результатів діяльності та дисципліни	Передача функцій оперативного управління пр-вом. Не задоволеність необхідністю підтримувати команди	Передача функції оперативного планування, управління якістю та інших не пов'язаних з вартісними показниками і людськими ресурсами. Бажання перейти на старі методи	Передача функцій, пов'язаних з людськими ресур самі. Визнання вкладу команд. Визначення винагороди команд	Передача функцій, пов'язаних зі вартість Рахунки вими показниками. Вирішення конфліктів. Тренування та навчання команд та їх членів. Розподіл меж повноваження команд
Організація	Система контролю і управління групами індивідуумів	Ідентифікована система фінансування команд	Розроблено нову систему Компенсацій	Розроблено нову систему контролю результатів	Команда - основа системи управління

Переходу до шостої стадії повинні передувати:
- Реалізація попередньої освітньої програми для менеджерів, що включає, в першу чергу, курси, пов'язані з базовими і командними знаннями і навичками;
- Ідентифікація і перебудова інформаційних потоків з метою розширити доступ команд менеджерів до інформації;
- Ідентифікація та визначення зв'язків між командами менеджерів і виконавців;
- Створення системи гнучкого формування команд з урахуванням участі співробітників у різних командах.
Процес переходу до шостої стадії супроводжується скороченням рівнів управління, об'єднанням менеджерів у команди, впровадженням інформаційних систем, що забезпечують участь співробітників у різних командах, і переходом до схеми управління в рамках динамічної мережевої структури.
Динамічна мережева структура управління передбачає активну взаємодію команди виконавців і команди менеджерів за допомогою доступу членів команди виконавців до баз даних менеджменту. Даний процес дозволяє інтегрувати інформацію про зовнішнє середовище, отриману на рівні менеджменту і наявну у команди виконавців. Це може призвести до прийняття більш об'єктивних рішень, ніж у випадку роботи на даному етапі тільки менеджерів, тим більше що до аналізу інформації підключається вся команда, що володіє різнобічними вміннями і навичками, а не одна людина. Важливим фактором є і можливість залучати фахівців з інших команд при застосуванні динамічної мережевої структури управління. Це може вплинути як на обсяг інформації, що аналізується, так і на якість прийнятих рішень.
Розподіл ресурсів навіть у компаніях, активно застосовують робочі команди, залишається в компетенції менеджерів. Однак аналіз необхідних ресурсів, планування їх використання більш ефективно можуть провести самі робочі команди виконавців з огляду на їх більш високої компетентності у вирішенні конкретних практичних питань. Безсумнівно, що потреби команди виконавців якісніше може визначити сама команда з урахуванням можливостей команди в цілому, окремих її членів і зовнішнього середовища. Об'єднання менеджерів у команди при динамічній мережній структурі управління дозволить більш об'єктивно оцінити різні напрямки діяльності команд і оптимізувати розподіл ресурсів.
При роботі самонаправляемих робочих командах розробка технічного проекту ведеться фахівцями різного профілю. Однак періодична ротація членів команд дозволяє значно скоротити терміни розробки технічного проекту і підвищити якість прийнятих у проекті положень за рахунок кращого розуміння різних сторін діяльності і швидкого узгодження питань.
Для перших кроків по впровадженню робочих команд характерно деяке зниження продуктивності, що зазвичай пов'язано з дуже швидким делегуванням повноважень. Надалі ситуація швидко вирівнюється. Переважна більшість фірм, які впроваджують робочі команди, після півтора років застосування робочих команд отримують 20-40% зростання продуктивності праці при значному поліпшенні якості продукції. Також можна навести такі соціальні результати:
- Зросли якість та швидкість прийняття рішень;
- Скоротився тимчасової цикл створення продукту;
- Знизилася кількість дефектів;
- Покращилась моральність у фірмі і взаємини в командах;
- Зменшилася плинність кадрів;
- Зросла продуктивність;