Удосконалення діяльності промислового підприємства з управління виробничими запасами

Особливу увагу у виробничій логістиці приділяється нормам витрати, які мають істотний вплив на вартість продукції. Норми витрати матеріальних ресурсів - це максимально допустима кількість сировини, матеріалів, палива, що витрачається на виготовлення одиниці продукції певної якості і виконання технологічних операцій, в тому числі логістичних.
Розвиток сучасного виробництва може вижити лише в тому випадку, якщо воно здатне швидко змінювати асортимент і кількість продукції, що випускається. Відбувається переосмислення промислової політики підприємствами, яка раніше була спрямована на вирішення завдання з розширення виробництва за рахунок наявності на складах запасів готової продукції. Сьогодні логістика пропонує адаптуватися до змін попиту за рахунок створення запасу виробничої потужності та універсальності обладнання.
Запас виробничої потужності виникає при наявності якісної та кількісної гнучкості виробничих систем. Якісна гнучкість забезпечується за рахунок наявності універсального обслуговуючого персоналу і гнучкого виробництва.
Мета виробничої логістики полягає в точної синхронізації процесу виробництва і логістичних операцій у взаємозалежних підрозділах.
Логістична концепція організації виробництва включає в себе наступні основні положення:
- Відмова від надлишкових запасів;
- Відмова від завищеного часу на виконання основних та транспортно-складських операцій;
- Відмова від виготовлення серій деталей, на які немає замовлення покупців;
- Усунення простоїв обладнання;
- Обов'язкове усунення браку;
- Усунення нераціональних внутрішньовиробничих перевезень;
- Перетворення постачальників з протилежної сторони в доброзичливих партнерів.
Завдання виробничої логістики відображають організацію управління матеріальними та інформаційними потоками як усередині логістичної системи, так і в рамках процесу виробництва.
1.3 Управління логістичною системою на підприємстві
Швидкий розвиток інформаційних технологій дозволило автоматизувати управлінський процес логістичного менеджменту на підприємстві за рахунок використання сучасного програмного забезпечення, який дозволяє контролювати процес, починаючи від закупівель матеріалів через виробництво до розподілу і закінчуючи продажем готової продукції.
При управлінні матеріальними потоками в рамках внутрішньовиробничих логістичних систем використовують два основних способи: штовхає і тягне.
Штовхає система являє собою систему організації виробництва, в якій предмети праці, що надходять на виробничу ділянку, безпосередньо цією ділянкою у попереднього технологічної ланки не замовляються. Матеріальний потік «виштовхується» одержувачу по команді, що надходить на передавальне ланку з центральної системи управління виробництвом.
Штовхає моделі управління потоками характерні для традиційних методів організації виробництва. Можливість їх застосування для логістичної організації виробництва з'явилася у зв'язку з масовим застосуванням комп'ютерної техніки. Впровадження програмних продуктів дозволило компаніям узгоджувати і оперативно коригувати плани і дії всіх підрозділів підприємства: постачальницьких, виробничих і збутових, з урахуванням постійних змін в реальному масштабі часу. Використання програмного забезпечення дозволило істотно скоротити робочий час на прийняття та виконання управлінських рішень.
Штовхає системи, здатні за допомогою мікроелектроніки пов'язати складний виробничий механізм у єдине ціле, тим не менш мають природні межі своїх можливостей. Параметри «виштовхує» на ділянку матеріального потоку оптимальні настільки, наскільки керуюча система в змозі врахувати і оцінити всі фактори, що впливають на виробничу ситуацію на цій ділянці. Однак чим більше факторів по кожному з численних ділянок підприємства повинна враховувати керуюча система, тим більш досконалий і дорожче повинно бути її програмне, інформаційне та технологічне забезпечення.
На практиці застосовуються різні варіанти штовхають систем, відомі під назвою «системи MRP - Material Requirement Planning». Основна ідея MRP систем полягає в тому, що будь-яка облікова одиниця матеріалів або комплектуючих, необхідних для виробництва виробу, повинна бути в наявності в потрібний час і в потрібній кількості.
У яких випадках використання MRP систем є доцільним?
Перш за все, необхідно зауважити, що MRP системи розроблялися для використання на виробничих підприємствах. Якщо підприємство має дискретний тип виробництва (збірка на замовлення, виготовлення на замовлення, виготовлення на склад, серійне і т.д.), тобто коли для виробів, що випускаються є відомість матеріалів і склад виробу, то використання MRP системи є логічним і доцільним.
Успішне впровадження MRP можливо з прийнятною вірогідністю тільки при наявності певних характеристик виробничої системи. До цих характеристик відносяться:
• наявність ефективної комп'ютерної системи;
• точна інформація про специфікації продуктів і стан запасів на підприємстві для готових продуктів та їх компонентів, матеріалів і сировини;
• орієнтація на виробництво дискретних продуктів, вироблених із сировини, деталей, вузлів і складальних одиниць, що проходять у процесі свого виготовлення багато операцій;
• наявність виробничих процесів з тривалими циклами обробки;
• відносно надійно встановлюються тривалості виробничих і закупівельних циклів;
• головний календарний план, що фіксується на період часу, достатній для замовлення матеріалів без зайвого поспіху й плутанини;
• підтримка та участь верхніх рівнів управління підприємством у процесі впровадження системи.
MRP-системи немає сенсу широко використовувати там, де є рівномірний попит, великі розміри партій матеріалів і виготовлених номенклатурних позицій. З такими завданнями непогано справляються традиційні системи, наприклад системи управління запасами по точці замовлення. MRP виявляє всі свої позитивні властивості в системах з високою варіабельністю розмірів замовлень і номенклатурних вимог. Основним недоліком «штовхають» MRP систем є необхідність створення і підтримки значних буферних запасів між виробничими підрозділами та етапами технологічного циклу.
Тягне система являє собою систему організації виробництва, в якій деталі і напівфабрикати подаються на наступну технологічну операцію з попередньої в міру необхідності.
Тут центральна система управління не втручається в обмін матеріальними потоками між різними ділянками підприємства, не встановлює для них поточних виробничих завдань. Виробнича програма окремого технологічного ланки визначається розміром замовлення подальшого ланки. Центральна система управління ставить завдання лише перед кінцевою ланкою виробничої технологічного ланцюга.
Переваги тягнучої системи:
- Відмова від надлишкових запасів, інформація про можливості швидкого придбання матеріалів, або наявність резервних потужностей для швидкого реагування на зміну попиту;
- Заміна політики продажу вироблених товарів політикою виробництва товарів;
- Завдання повного завантаження потужностей замінюється мінімізацією термінів проходження продукції по технологічному процесу;
- Зниження оптимальної партії ресурсів, зниження партії обробки;
- Виконання замовлень з високою якістю;
- Скорочення всіх видів простоїв і нераціональних внутрішньозаводських перевезень.
Для того, щоб зрозуміти механізм функціонування тягнучої системи, розглянемо приклад:
Припустимо, підприємство отримало замовлення на виготовлення 10 од. продукції. Це замовлення система управління передає в цех збірки. Цех збирання для виконання замовлення запитує 10 деталей із цеху № 1. Передавши зі свого запасу 10 деталей, цех № 1 з метою поповнення запасу замовляє у цеху № 2 10 заготовок. У свою чергу, цех № 2, передавши 10 заготовок, замовляє на складі сировини матеріали для виготовлення переданої кількості також з метою відновлення запасу. Таким чином, матеріальний потік "витягується" кожним наступним ланкою. Причому персонал окремого цеху в стані врахувати набагато більше специфічних чинників, що визначають розмір оптимального замовлення, ніж це змогла б зробити центральна система управління.
Свій внесок у розвиток світової логістичної системи внесла Японія, яка розробила і застосувала вперше в світі прогресивну логістичну концепцію "just in time" - JIT (точно в строк) і внутрипроизводственную систему KANBAN.
Термін «точно в строк" (just-in-time - JIT) використовується по відношенню до промислових систем, в яких переміщення виробів у процесі виробництва і поставки від постачальників ретельно сплановані в часі - так, що на кожному етапі процесу наступна (зазвичай невелика) партія прибуває для обробки точно в той момент, коли попередня партія завершена. Звідси і назва just-in-time (точно в строк, тільки вчасно). У результаті виходить система, в якій відсутні будь-які пасивні одиниці, які очікують обробки, а також простоюють робочі або обладнання, які очікують вироби для обробки.
На те, що JIT була розроблена саме в Японії, імовірно, вплинув факт, що Японія є перенаселеній країною з дуже обмеженими природними ресурсами. Не дивно тому, що японці дуже чутливі до порожніх витрат матеріалів, часу і коштів, і до неефективності праці. Вони розцінюють шлюб та виправлення дефектів як необгрунтовані витрати, а запаси - як зло, тому що вони займають простір і пов'язують ресурси.
По суті, JIT являє собою певну філософію, яка охоплює кожен аспект виробничого процесу, від розробки до продажу виробу та післяпродажного обслуговування. Ця філософія прагне до створення системи, яка добре функціонує з мінімальним рівнем матеріальних запасів, мінімальним простором і мінімальним діловодством. Це повинна бути система, яка не піддається збоїв і порушень і є гнучкою (в тому, що стосується змін асортименту виробів та обсягу виробництва). Кінцева мета полягає в тому, щоб отримати збалансовану систему з плавним і швидким потоком матеріалів через систему.
Компанії, що використовують підхід JIT зазвичай мають значну перевагу перед своїми конкурентами, які використовують більш традиційний підхід. У них нижча вартість виробництва, менше шлюбу, вище гнучкість і здатність швидко надавати на ринок нові або вдосконалені товари.
На практиці до тягнутим внутрішньовиробничих логістичних систем відносять систему "KANBAN" (у перекладі з японської - картка), розроблену і реалізовану фірмою "Тайота" (Японія).
Система «KANBAN» не вимагає тотальної комп'ютеризації виробництва, проте вона передбачає високу дисципліну поставок, а також високу відповідальність персоналу, так як центральне регулювання внутрішньовиробничого логістичного процесу обмежена.
Сутність системи КАНБАН полягає в тому, що на всі виробничі ділянки заводу, включаючи лінії кінцевого складання, строго за графіком постачається саме ту кількість сировини, матеріалів, комплектуючих деталей і вузлів, яке дійсно необхідно для ритмічного випуску точно визначеного обсягу продукції. Засобом для передачі наказу про поставку певної кількості конкретних виробів служить сигналом - ярлик у вигляді спеціальної картки в пластиковому конверті. При цьому використовується картка добору і картка виробничого замовлення. У картці відбору вказується кількість деталей, яке має бути взято на попередній ділянці обробки, в той час як у картці виробничого замовлення вказано кількість деталей, яка повинна бути виготовлене на попередній ділянці. Ці картки циркулюють як усередині заводу, так і між численними фірмами постачальниками. Вони містять інформацію про кількість необхідних деталей, забезпечуючи тим самим функціонування виробництва за системою точно під час.
Наприклад, необхідні деталі (а) і (в) виготовлені на попередній ділянці і складовані поруч з конвеєром разом з супроводжуючими їх картками замовлення КАНБАН, на підставі яких вони були виготовлені для зборки А, В і С. Автонавантажувач подається до верстатної лінії, щоб взяти виготовлені деталі (а) і (в) з приклеєними до них картками відбору КАНБАН. На місці складування робітник завантажує деталей стільки, скільки вказано в картці відбору, знімаючи при цьому картки виробничого замовлення, які залишаються на місці складування деталей у потокової лінії, показуючи кількість взятих деталей. Вони інформують про замовлення на виготовлення нових деталей.
Реалізація системи КАНБАН передбачає, щоб до фактичного початку виробничого процесу до всіх ділянок був доведений загальний виробничий план. Коригування зведеного плану проводиться щотижня.
Система КАНБАН дозволяє випускати продукцію високої якості з мінімальними витратами. Це істотно підвищує її конкурентоспроможність, особливо на зовнішніх ринках. Зростання продуктивності праці на підприємствах японської промисловості багато в чому зобов'язаний не стільки впровадженню нових технологій та використання великого числа роботів, скільки добре продуманим методів управління виробництвом і постачанням.
Одним з найбільш вдалих прикладів синтезу у виробництві продукції ключових елементів MRP і KANBAN на основі сучасних інформаційно-комп'ютерних технологій з'явилася розроблена на початку 1980-х років Мікрологістична система «Optimized Production Tehnology» - ОРТ (оптимізована виробнича технологія).
Система ОРТ відноситься до класу «тягнуть» мікрологістичних систем, що інтегрують процеси постачання і виробництва. Основним принципом роботи цієї системи є виявлення у виробничому процесі так званих «вузьких» місць (в оригіналі - критичних ресурсів). Багато фахівців вважають ОРТ комп'ютеризованої версією KANBAN з тією різницею, що система ОРТ перешкоджає виникненню вузьких місць у логістичній мережі «постачання - виробництво», а система KANBAN дозволяє ефективно усувати вже виникли вузькі місця. У системі ОРТ здійснюється автоматизоване оперативно-виробниче планування і диспетчеризація. Комп'ютерний розрахунок виробничих розкладів виконується на зміну, день, тиждень і т.д. Вирішуються також завдання контролю відвантаження запасів готової продукції споживачам, пошуку альтернативних ресурсів, видачі рекомендацій щодо повноцінним замін у разі відсутності необхідних матеріальних ресурсів. При формуванні графіка виробництва використовуються критерії: ступінь задоволення потреби виробництва в ресурсах, ефективність використання ресурсів, кошти, імобілізованих в незавершеному виробництві.
У процесі управління матеріальними потоками користувач може отримувати наступні вихідні параметри: «Графік виробництва», «Потреба в матеріальних ресурсах», «Щоденний звіт майстра цеху (відділу)», «Графік доставки матеріальних ресурсів до робочих місць», «Звіт про виробництво замовленої продукції »,« Стан складського запасу »і ряд ін
Ефект системи ОРТ з логістичних позицій полягає в зниженні виробничих і транспортних витрат, зменшення запасів незавершеного виробництва, скорочення часу виробничого циклу, зниженні потреби в складських і виробничих площах, підвищення ритмічності відвантаження готової продукції споживачам.

2. Основні системи управління запасами підприємства
2.1 Нормування виробничих запасів
Управління запасами полягає у вирішенні двох основних завдань [1, с. 188]:
- Визначення розміру необхідного запасу, тобто норми запасу;
- Створення системи контролю за фактичним розміром запасу і своєчасним його поповненням у відповідності з встановленою нормою.
Мінімально необхідний рівень виробничих запасів сировини, матеріалів і комплектуючих виробів є неодмінною умовою для забезпечення ритмічної і безперебійної роботи підприємства при найменших витратах.
При плануванні запасів слід виходити з розширення оптової торгівлі засобами виробництва і прямих тривалих господарських зв'язків між споживачами та постачальниками. При цьому повинно бути приділено достатньо уваги встановленню раціональних норм запасів в умовах оптимального поєднання транзитного та складського постачання.
Виробничі запаси вимірюються у відносних і абсолютних величинах. У відносних величинах обсяг запасу вимірюється забезпечуваним їм кількістю днів виробничого споживання такого виду матеріалів. Абсолютна величина запасу визначається в натуральних одиницях вимірювання (тоннах, кілограмах, погонних і кубічних метрах, штуках). При розробці плану матеріально-технічного постачання норми виробничих запасів розраховуються як норми перехідних запасів на початок року, наступного за плановим, і призначаються для визначення річної потреби в найважливіших матеріальних ресурсах, що забезпечують безперебійну роботу підприємств. Ці норми повинні розроблятися в розрізі номенклатурних груп продукції, встановлених для її розподілу. Крім норм перехідних виробничих запасів на підприємствах повинні розроблятися оперативні норми запасів за кожного різновиду продукції для поточного регулювання процесу постачання.
При нормуванні виробничий запас поділяється на поточну, підготовчу і страхову частини. У відповідних випадках виробничий запас формується у вигляді сезонного запасу з підрозділом на такі ж складові частини.
Поточний запас призначається для безперебійного забезпечення виробництва в період між двома черговими поставками. По всіх різновидів сировини і матеріалів, у відношенні яких можна на підставі календарних (внутрімесячних) графіків поставки визначити конкретні планові строки надходження, норма поточного запасу повинна бути рівна кількості днів від 1 січня до дати першого надходження в новому, наступного за плановим році.
Нормування поточного запасу залежить від перебування максимальної величини потреби виробництва в матеріальних цінностях між двома черговими поставками. Дана потреба визначається як добуток середньодобового витрати на інтервал поставки [6, с. 180]:
ТЗ = RСУТ · J, (1)
де ТЗ - поточний запас;
RСУТ - середньодобова витрата матеріалів;
J - інтервал поставок, дні.
У свою чергу середньодобова витрата знаходиться шляхом ділення загальної потреби в матеріалі (ПГ, ПКВ, ПМ - відповідно річна, квартальна та місячна потреби) на округлене кількість календарних днів у плановому періоді [15, с. 136]:

RСУТ = ПГ (ПКВ, ПМ) / 360 (90, 30), (2)
Залежно від конкретних умов виробництва, обігу та споживання матеріалів інтервал поставки визначається декількома методами. У тих випадках, коли інтервали поставки залежать від мінімальної норми відпуску даного матеріалу У (транзитної або замовлений), їх величина знаходиться діленням цієї норми на середньодобова витрата:
J = В / RСУТ, (3)
У багатьох випадках партія поставки визначається вантажопідйомністю транспортних засобів, якими здійснюється перевезення вантажів, у зв'язку з необхідністю їх повного завантаження. У цьому випадку інтервал поставки знаходиться діленням вантажопідйомності Г на середньодобова витрата:
J = Г / RСУТ, (4)
Інтервал поставки часто визначається періодичністю виробництва даного матеріалу у постачальника. У таких випадках він буде дорівнює, як правило, тривалості перерви у виробництві даного матеріалу у постачальника.
У тих випадках, коли надходять матеріальні цінності не задовольняють вимогам технологічного процесу і до запуску у виробництво повинні пройти відповідну обробку створюється технологічний (підготовчий) запас.
Технологічний (підготовчий) запас розраховується на основі нормативів часу для здійснення підготовчих операцій, або на підставі статистичних даних і спостережень за фактичними витратами часу на підготовку матеріалів до видачі в минулому періоді (хронометражу) [6, 180].
Підготовчий запас необхідний на час підготовки прибувають на підприємство матеріалів до виробничого споживання. Якщо для цього не потрібно спеціальних операцій за попередньою технологічній обробці матеріалів, підготовчий запас приймається рівним одному дню. При спеціальних підготовчих операцій норми підготовчих запасів визначаються виходячи з мінімального часу, необхідного для цих операцій згідно з технологією та порядком їх виконання.
Страховий запас призначається для безперебійного забезпечення виробництва матеріалами при відхиленнях від прийнятих інтервалів поставки. Це пов'язано з правом постачальника відвантажувати матеріали споживачеві в будь-якій кількості (в межах, обумовлених замовленням або договором) і в будь-який день встановленого замовленням періоду поставок (місяця), а також з можливими випадками порушення за «непередбачувані обставини термінів поставки та доставки вантажів з вини постачальників і транспорту.
Страховий запас у найзагальнішому вигляді визначається як добуток середньодобового витрати матеріалу на розрив в інтервалі поставок поділена на два:
СЗ = RСУТ · (jф - JПЛ) / 0,5, (5)
де СЗ - страховий запас;
Jф, JПЛ - відповідно фактичний і плановий інтервал поставок.
При укрупненої оцінці він може прийматися в розмірі 50% поточного запасу. У випадку, коли промислове підприємство розташоване далеко від транспортних шляхів, або використовуються нестандартні, унікальні матеріали, норма страхового запасу може бути збільшена до 100%.
При транзитних поставках норми страхових запасів повинні встановлюватися, як правило, у межах величини норм поточних запасів, але не більше 15 днів. Встановлені таким чином норми страхового запасу в поєднанні з нормами поточного запасу гарантують споживачеві безперебійне забезпечення виробництва у всіх випадках, коли всі різновиди сировини або матеріалів, одержувані з інтервалами до 30 днів, надійдуть в останній день інтервалу постачання, а при величині інтервалу понад 30 днів - в останній день місяця постачання.
Виникнення страхового запасу обумовлено порушенням у поставках матеріалу з боку постачальника. У випадку, якщо це порушення пов'язане з транспортною організацією, створюється транспортний запас, що включає ті оборотні фонди, які відволікаються від дня сплати рахунку постачальника і до прибуття вантажу на склад. Транспортний запас розраховується так само, як і страховий запас:
ТРЗ = RСУТ (jф - JПЛ) / 0,5, (6)
де ТРЗ-транспортний запас.
Величина сезонних запасів встановлюється за даними про фактичні умови вступу та потреби матеріалів.
Таким чином, норма запасу конкретного матеріалу визначається за формулою:
Н = ТЗ + СЗ + ПЗ, (7)
де Н - сукупна норма запасу матеріалу;
ПЗ - норма підготовчого запасу;
Метод техніко-економічних розрахунків дозволяє досить точно визначати необхідний розмір запасів, проте трудомісткість його велика.
Суть економіко-математичних методів нормування запасів полягає в наступному:
Попит на товари або продукцію частіше за все являє собою випадковий процес, який може бути описаний методами математичної статистики. Одним з найбільш простих економіко-математичних методів визначення розміру запасу є метод екстраполяції (згладжування), який дозволяє перенести темпи, що склалися в освіті запасів у минулому, на майбутнє. Наприклад, маючи інформацію про розмір запасів за минулі чотири періоди, на основі методу екстраполяції можна визначити розмір запасів на майбутній період за формулою [1, с. 190]:
Y5 = 0,5 (2Y4 + Yз-Y1), (8)
де Y1, Y3, Y4 (рівні запасу (у сумі, днях або відсотках до обороту), відповідно, за перший, третій і четвертий періоди;
Y5 - нормативний рівень запасу на майбутній, п'ятий період.
Прогноз рівня запасів для шостого періоду (Y6) можна зробити, використовуючи формулу:
Y6 = 0,5 (2Y5 + Y4-Y2), (9)
Таким чином, визначивши мінімальну кількість матеріальних ресурсів, яке повинно постійно перебувати на складі менеджерам підприємства необхідно перейти до розробки системи контролю за станом запасів.
2.2 Системи контролю за станом запасів
Контроль за станом запасів - це вивчення і регулювання рівня запасів продукції виробничо-технічного призначення і товарів народного споживання з метою виявлення відхилень від норм запасів і прийняття оперативних заходів до ліквідації відхилень [4, с. 193].
Необхідність контролю за станом запасів обумовлена ​​підвищенням витрат у разі виходу фактичного розміру запасу за рамки, передбачені нормами запасу. Контроль за станом запасу може проводитися на основі даних обліку запасів, переписів матеріальних ресурсів, інвентаризацій або в міру необхідності.
На практиці застосовуються різні методи контролю.
У цілому можна виділити наступні системи контролю за станом запасів:
- З фіксованою періодичністю замовлення;
- З фіксованим розміром замовлення.
Решта систем є різновиди цих двох систем.
Система з фіксованою періодичністю замовлення
Контроль стану запасів за системою з фіксованою періодичністю замовлення здійснюється через рівні проміжки часу за допомогою проведення інвентаризації залишків. За результатами перевірки здійснюється замовлення на постачання нової партії товарів.
Розмір замовляється партії товару визначається різницею передбаченого нормою максимального товарного запасу та фактичного запасу. Оскільки для виконання замовлення потрібний певний період часу, то величина замовленої партії збільшується на розмір очікуваного витрати на цей період. Розмір замовляється партії (Р) визначається за наступною формулою:
P = Змакс - (ЗФ - Зt), (11)
де Змакс - передбачений нормою максимальний запас;
З ф - фактичний запас на момент перевірки;
З т - запас, який буде витрачений протягом розміщення та виконання замовлення.
Графічно модель системи контролю за станом запасу з фіксованою періодичністю замовлення представлена ​​на рис.1.

Рис. 1. Система контролю за станом запасів з фіксованою періодичністю замовлення [1, с. 193]
Умовні позначення:
Т - інтервал часу, через який повторюється замовлення (у нашому випадку - 3 дні) - для даної системи величина постійна; t - час, необхідний на розміщення і виконання замовлення (у наведеному прикладі - 1 день);
Р1, Р2, ..., Рi - величина окремого, i-го замовлення;
З макс - передбачений нормою максимальний запас;
З ф - фактичний запас на момент перевірки;
З t - запас, що витрачається за час t, необхідне для розміщення і виконання замовлення;
А - період часу з інтенсивним попитом;
В - період часу з нульовим запасом.
Інтенсивність попиту, яка характеризується кутом нахилу ділянок лінії, яка описує зміну запасів, у цій моделі є величиною змінної (кут нахилу різних ділянок ламаної неоднаковий). А оскільки замовлення здійснюється через рівні проміжки часу, то величина замовленої партії в різних періодах також буде різна. Природно, застосовувати цю систему можна тоді, коли є можливість замовляти партії, різні за розміром (наприклад, у випадку застосування контейнерної доставки товару, що замовляється ця система не застосована). Крім того, систему не застосовують, якщо доставка чи розміщення замовлення обходиться дорого. Наприклад, якщо попит за минулий період був не значний, то замовлення також буде незначною, що припустимо лише за умови не суттєвості витрат, пов'язаних з виконанням замовлення.
Особливістю описуваної системи є також і те, що вона допускає виникнення дефіциту. Як видно з графіка, якщо попит різко посилиться (тобто графік круто піде вниз, ділянка А), то запас закінчиться до настання терміну подання замовлення. Це означає, що система застосовна, коли можливі втрати від дефіциту для підприємства також несуттєві.
Підводячи підсумок, відзначимо, що система контролю з фіксованою періодичністю замовлення застосовується в наступних випадках:
- Умови постачання дозволяють отримувати замовлення різними за величиною партіями;
- Витрати на розміщення замовлення і доставки порівняно невеликі;
- Втрати від можливого дефіциту порівняно невеликі.
На практиці, за цією системою, можна замовляти один з багатьох товарів, що закуповуються в одного і того ж постачальника, товари, на які рівень попиту відносно постійний, малоцінні товари і т.д.
Система з фіксованим розміром замовлення
Основоположний параметр системи - розмір замовлення. Він зафіксований і не змінюється ні при яких умовах роботи системи. Визначення розміру замовлення є першим завданням, яке вирішується при роботі з даною системою управління запасами.
У вітчизняній практиці найчастіше виникає ситуація, коли розмір замовлення визначається з яких-небудь приватним організаційним міркувань. Наприклад, зручність транспортування або можливість завантаження складських приміщень. Між тим у системі з фіксованим розміром замовлення обсяг закупівлі має бути не лише раціональним, але й оптимальним, тобто найкращим. Оскільки ми розглядаємо проблему управління запасами в логістичній системі окремої організації чи економіки в цілому, то критерієм оптимізації повинен бути мінімум сукупних витрат на зберігання запасів і повторення замовлення. Цей критерій враховує три чинники, що діють на величину названих сукупних витрат:
• використовувана площа складських приміщень;
• витрати на зберігання запасів;
• вартість оформлення замовлення.
Ці чинники взаємопов'язані між собою, спрямування їх взаємодії неоднаково в різних випадках. Бажання максимально заощадити витрати на зберігання запасів викликає зростання витрат на оформлення замовлень. Економія витрат на повторення замовлення призводить до втрат, пов'язаних з утриманням зайвих складських приміщень, і знижує рівень обслуговування споживача. При максимальному завантаженні складських приміщень збільшуються витрати на зберігання запасів, більш ймовірний ризик появи неліквідних запасів.
У системі контролю за станом запасів з фіксованим розміром замовлення - розмір замовлення на поповнення запасу є величиною постійною.
Інтервали часу, через які здійснюється розміщення замовлення, в цьому випадку можуть бути різними (рис.2).


Рис. 2. Система контролю за станом запасів з фіксованим розміром замовлення [1, с. 194]
Умовні позначення:
Т1, Т2, ..., Тi - величина окремого i-го періоду часу, через який повторюється замовлення; t - час, необхідний на розміщення і виконання замовлення (у наведеному прикладі - 1 день);
Р - розмір замовлення, для даної системи контролю, величина постійна;
А - період непередбаченого посилення попиту;
В - період, в якому було допущено порушення встановленого терміну поставки;
t '- фактичний термін поставки у період В.
Нормованими величинами в цій системі є величина замовлення, розмір запасу в момент розміщення замовлення (так звана точка замовлення) і величина страхового запасу. Замовлення на постачання розміщується при зменшенні готівкового запасу до точки замовлення. Як випливає з креслення, після розміщення замовлення, запас продовжує зменшуватися, так як замовлений товар привозять не відразу, а через якийсь проміжок часу t. Величина запасу у точці замовлення вибирається такою, щоб у нормальній, робочої ситуації за час t запас не опустився нижче страхового. Якщо ж попит непередбачено збільшиться (лінія графіка різко піде вниз, ділянка А), або ж буде порушений термін поставки (ділянка В), то почне працювати страховий запас. Комерційна служба підприємства в цьому випадку повинна вжити заходів, що забезпечують додаткове постачання. Як бачимо, дана система контролю передбачає захист підприємства від утворення дефіциту.
На практиці система контролю за станом запасу з фіксованою кількістю замовлення застосовується переважно в наступних випадках:
- Великі втрати в результаті відсутності запасу;
- Високі витрати по зберіганню запасів;
- Висока вартість товару, що замовляється;
- Високий ступінь невизначеності попиту;
- Наявність знижки з ціни залежно від замовленого кількості.
Система з фіксованим розміром замовлення передбачає безперервний облік залишків для визначення точки замовлення. Після того як зроблений вибір системи поповнення запасів, необхідно кількісно визначити величину замовляється партії, а також інтервал часу, через який повторюється замовлення.
Оптимальний розмір замовлення
Оптимальний розмір партії товарів, що поставляються і, відповідно, оптимальна частота завозу залежать від наступних факторів:
- Обсяг попиту (обороту);
- Витрати з доставки товарів;
- Витрати по зберіганню запасу.
В якості критерію оптимальності вибирають мінімум сукупних витрат по доставці і зберіганню. І витрати з доставки, і витрати по зберіганню залежать від розміру замовлення. Проте, характер залежності кожної із цих статей витрат від обсягу замовлення різний. Витрати з доставки товарів при збільшенні розміру замовлення очевидно зменшуються, так як перевезення здійснюються більш великими партіями і, отже рідше.
Задача визначення оптимального розміру замовлення, поряд з графічним методом, може бути вирішена і аналітично. У результаті отримаємо формулу Уїлсона, що дозволяє розрахувати оптимальний розмір замовлення [1, с. 195]:
, (12)
де - Оптимальний розмір замовлення;
- Інтенсивність (швидкість) споживання запасу, (ед.тов. / ед.t);
s - витрати на зберігання запасу, (руб / ед.тов.Ч ед.t);
K - витрати на здійснення замовлення, що включають оформлення і доставку замовлення (руб);
Таким чином, представлені вище основні системи контролю над запасами базуються на фіксації одного з двох параметрів (розміру замовлення або інтервалу часу між замовленнями). В умовах відсутності відхилень від запланованих показників та рівномірного споживання запасів, для яких розроблені основні системи, такий підхід є цілком достатнім [9, с. 351].
Однак, на практиці частіше зустрічаються інші, більш складні ситуації. Зокрема, при значних коливаннях попиту основні системи контролю рівня запасів не в змозі забезпечити безперебійне постачання підприємства без значного завищення обсягу запасів. За наявності систематичних збоїв у постачанні та споживанні основні системи контролю рівня запасів стають не ефективними. Для таких випадків проектуються інші системи контролю, які складаються з елементів основних систем [6, с. 226].
Кожна з основних систем має певний порядок дій. Так, у системі з фіксованим розміром замовлення, замовлення проводиться у момент досягнення порогового рівня запасу, величина якого визначається з урахуванням часу і можливої ​​затримки постачання. У системі з фіксованим інтервалом часу між замовленнями розмір замовлення визначається виходячи з наявних обсягів запасу і очікуваного споживання за час поставки.
«Різне поєднання ланок основних систем контролю рівня запасів, а також додавання принципово нових ідей в алгоритм роботи системи призводить до можливості формування по суті справи величезного числа систем контролю над рівнем запасів, що відповідають самим різноманітним вимогам».
Одним з варіантів таких систем є система з встановленою періодичність поповнення запасів до встановленого рівня. У даній системі, як і в системі з фіксованою періодичністю замовлення, вхідним параметром є період часу між замовленнями. На відміну від основної системи, вона орієнтована на роботу при значних коливаннях споживання. Щоб запобігти завищенню обсягів запасів, що містяться на складі, або їх дефіцит, замовлення виробляються не тільки у встановлені моменти часу, але й при досягненні запасом порогового рівня. Таким чином, розглянута система включає в себе елемент системи з фіксованим інтервалом часу між замовленнями (встановлену періодичність замовлення) і елемент системи з фіксованим розміром замовлення (відстеження граничного рівня запасів).
Іншим варіантом похідних систем контролю рівня запасів є так звана система «мінімум-максимум». Ця система, як і система з встановленою періодичністю поповнення запасів до постійного рівня, містить в собі елементи основних систем контролю рівня запасів. Як і в системі з фіксованою періодичністю замовлення, тут використовується постійний інтервал часу між замовленнями. Система «максимум-мінімум» орієнтована на ситуацію, коли витрати на облік запасів і витрати на оформлення замовлення настільки значні, що стають сумірні з втратами від дефіциту запасів. Тому в даній системі замовлення виробляються не через кожен заданий інтервал часу, а тільки за умови, що запаси на складі в цей момент виявилися рівними або менше встановленого мінімального рівня. У випадку видачі замовлення його розмір розраховується так, щоб постачання поповнила запаси до максимально бажаного рівня. Таким чином, дана система працює лише з двома рівнями запасів - мінімальним і максимальним.
Проте, всі розглянуті вище системи контролю рівня запасів застосовуються лише до досить обмеженої спектру умов функціонування і взаємодії постачальників і споживачів. Підвищення ефективності використання систем управління запасами в логістичній системі організації призводить до необхідності розробки оригінальних варіантів розглянутих вище систем контролю рівня запасів.
Таким чином, російським підприємствам, незважаючи на численні відхилення в постачальницько-збутової діяльності, необхідно дотримуватися певної системи управління запасами, щоб уникнути хаотичності та невизначеності у забезпеченні процесу виробництва необхідними матеріальними ресурсами. Для цього підприємствам необхідна певна методика проектування логістичної системи управління запасами.

3. Розробка системи управління запасами ВАТ «ЕКО»
3.1 Аналіз стану запасів
Відкрите акціонерне товариство по виробництву електронасосних агрегатів "ЕКО" створено в 1992 році на базі Подільського насосного заводу. ВАТ "ЕКО" є одним з відомих російських виробників насосного обладнання.
Підприємство випускає відцентрові насоси промислового призначення великої номенклатури: насоси для водо-, теплопостачання та водовідведення, паливні насоси, насоси для харчової промисловості.
У зв'язку із загальним спадом в економіці, зниженням платоспроможного попиту споживачів фінансове становище підприємства в даний час досить складне. Особливу актуальність для підприємства, таким чином, набувають всі можливі способи раціонального витрачання коштів, одним з яких є визначення оптимальної величини виробничих запасів.
Необхідність оптимізації системи управління запасами виникає ще й тому, що на підприємстві за останні роки накопичилися значні обсяги запасів так званих «матеріалів без руху». Свою назву дані матеріали отримали внаслідок того, що за ним не здійснювалося операцій витрачання протягом певного періоду часу.
Проаналізуємо обсяги та динаміку запасів, віднесених до категорії «матеріалів без руху по складу» № 1.
Так, на складі № 1 на 25.04.2008 р. загальна сума «матеріалів без руху» становила 420873,94 руб.
З них матеріали, які не використовувались у виробництві протягом
40 місяців і вище становлять 36645,76 рублів (або 8,71% від їх загальної величини).
Матеріали, які не використовувалися від 20 до 40 місяців, в грошовому виразі складають 27303,93 руб. (6,49% від загальної величини «матеріалів без руху» по складу № 102)
Матеріали, які не використовувалися від 1 року до 19 місяців, складають запаси на суму 169022,3 грн. (40,16% від загальної величини «матеріалів без руху» по складу № 1).
Уявімо наочно співвідношення «матеріалів без руху» за часом зберігання, а також їх частці в загальній величині.

Рис. 3. Співвідношення «матеріалів без руху» за часом зберігання на складі № 1 у відсотках до загальної вартості матеріалів з даного складу.
Таким чином, видно, що найбільша частина «матеріалів без руху» в грошовому вираженні припадає на матеріали, що зберігаються менше року і від одного року до 20 місяців. Тим не менше, запаси, які лежать без руху понад 20 місяців становлять досить велику величину. При цьому необхідно враховувати, що при розрахунку були використані облікові ціни, тобто ті ціни, за якими матеріали були прийняті на слад у відповідний період.
Відповідно реальна ціна матеріалів, які були придбані кілька років тому, набагато вище.
Для знаходження витрат, пов'язаних зі зберіганням матеріалів розрахуємо ціну капіталу підприємства:
Визначимо структуру капіталу підприємства.
На кінець 2008 р . статутний капітал підприємства становив 44941 тис. руб. При цьому 4601,8 тис. руб. припадає на привілейовані акції;
40339,6 тис. руб. отримані за рахунок розміщення звичайних акцій.
Капітал, утворений за рахунок прибутку підприємства, становив у 2006р.
110621,5 тис. руб.
У 2008р. підприємство мало позиковими коштами на суму 119857 тис. крб.
У середньому за 2008 р . підприємство мало пасивами на суму 275419,5 тис. руб.
Таким чином, частка кожного виду пасивів у валюті балансу становить:
1. Привілейовані акції - 1,67%;
2. Прості акції - 14,65%;
3. Капітал, утворений за рахунок прибутку - 40,17%;
4. Короткострокові та довгострокові пасиви - 43,52%.
У 2008 р . середній відсоток за кредити дорівнював
(45 + 45 +45 + 39 + 36 + 35 + 31 +30 + 30 +29 +27 + 26) / 12 = 34,83%.
Прибутковість привілейованих акцій становила - 10%, прості - 1%.
Ціну капіталу, утвореного за рахунок прибутку приймемо рівним 1%.
Середня плата за фінансові ресурси, які використовує підприємство, в даному випадку дорівнює:
WACC = (10 · 1,67 + 1 · 14,65 + 1 · 40,17 + (34,83 ​​· (1 0,3)) · 43,52) / 100 = 11,57%.
У результаті отримаємо, що за володіння запасами, які зберігалися на складі № 1 більш одного року і не використовувались у виробництві, підприємство сплатило власникам і кредиторам у 2008 р . (232971,99 · 11,57%) = 26954,86 руб. При цьому платежі до бюджету у вигляді податку на майно повинні скласти за даними матеріалами за 2008 р . (232971,99 · 2%) = 4659 руб.
Таким чином, процес управління запасами матеріальних цінностей потребує суттєвого доопрацювання.
Для цього необхідно провести наступні заходи:
1. Організувати ефективну систему контролю за станом матеріальних запасів. Одним з можливих напрямів організації даної системи є застосування сучасних розробок в області управлінського обліку, і зокрема, комп'ютеризації обліку приходу і витрати матеріалів. Адже зараз для того, щоб відстежити динаміку руху матеріалів на підприємстві необхідно виконати досить трудомістку задачу. За умови ж комп'ютерного обліку руху матеріалів можна практично миттєво отримувати як докладну, так і узагальнену інформацію про використання або ж навпаки, прослеживании якого або матеріалу.
2. Незважаючи на значні, часом непередбачувані коливання факторів зовнішнього середовища необхідно мати опрацьовану систему управління запасами якщо не на всіх, то хоча б за основними номенклатурним позиціям матеріалів і комплектуючих.
3.2 Нормування запасу гідроакумуляторів
В даний час підприємство відчуває труднощі в процесі постачання гідроакумулятора, при цьому великий ризик тривалих простоїв виробництва. При цьому високі витрати по зберіганню запасів даних гідроакумуляторів (великий обсяг коштів заморожує в запасах). Вартість гідроакумулятора складає значну величину від загальної вартості комплектуючих необхідних для виробництва агрегатів. Попит на продукцію, для виробництва якої використовуються гідроакумулятори має велику ступінь невизначеності.
Внаслідок цього, для управління запасами гідроакумуляторів необхідно застосувати систему контролю рівня запасів з фіксованим розміром замовлення.
Розрахуємо місячну потребу в гідроакумулятор. Так, в 2009 намічено проводити таку кількість насосів, для виробництва яких використовуються гідроакумулятори:
- Насоси для води - КМ (420 шт.)
- Консольні електронасоси - АХ (15 шт.)
- Консольні електронасоси - Х (70 шт.)
- Електронасосні агрегати - ХП (46 шт.)
- Електронасосні агрегати - ТХІ (10 шт.)
- Електронасосні агрегати - ХВП (2 шт.)
Таким чином, планована загальна річна потреба підприємства в гідроакумулятор становить 563 шт. Звідси усереднена місячна потреба дорівнює 47 (46,9) шт.
Розрахуємо раціональний розмір замовлення
Транспортні витрати на доставку 12 - 14 шт. складають 120000-130000 руб. Таким чином, на одну одиницю припадає близько 1000 руб. Витрати на зберігання умовно становлять: ціна гідроакумулятора Ч неотриманий через заморожування капіталу відсоток (банківський депозит). Отримаємо на 1.05.2009 вони рівні 70400 Ч 10% = 7040 руб. на рік, або 20 руб. на день.
Одноденний витрата дорівнює місячній потребі, поділеній на 30. Значить, одноденний витрата даного виду комплектуючих дорівнює 47/30 = 2 (1,56) шт.
Таким чином, оптимальний розмір замовлення дорівнює:

S опт = = 14,
У результаті отримуємо поточний складський запас рівним 14 шт.
Страховий запас визначимо в розмірі 50% поточного запасу:
СЗ = 14 / 0,5 = 7 шт.
Сукупна норма, таким чином, дорівнює 14 +7 = 21 шт.
Час доставки становить 1-2 дні, у разі використання автомобільного транспорту, і 4-5 днів залізничного. Таким чином, в середньому, час доставки складає 3 дні. Звідси випливає, що точка замовлення дорівнює одноденний витрата Ч час доставки = 2 Ч 3 = 6 шт. Таким чином, величина замовленої партії гідроакумуляторів відповідає реальному розміру замовлення, виробленого підприємством (14 шт.).
Інтервал часу між поставками має становити 7 днів.
3.3 Обгрунтування необхідності доробку з гідроакумулятора
В даний час керівництвом підприємства розглядається питання про формування місячного доробку з гідроакумулятора в розмірі 70 шт.
Розмір страхового запасу складе: 60 - 14 = 46 шт.
У даному випадку обсяг заморожуються коштів складе: 46 · 70400 = 3238400 крб.
При цьому, підприємство зазнає збитків у вигляді неотриманого відсотка в розмірі 3238400 · 10% = 323840 руб. на рік, або 269867 крб. в місяць.
Також у цьому випадку необхідно враховувати податок на майно в розмірі 2% на рік: 3238400 · 0,02 = 64768 руб. на рік. Таким чином, оборотність запасів, і поточних активів підприємства в цілому, знижується.
Однак, у випадку непередбачених обставин, таких як на приклад зростання цін (на приклад на 1000 руб. На один гідроакумулятор у підприємств посередників), підприємство зазнає збитків у вигляді втрати замовлень внаслідок зростання ціни власної продукції.
При збереженні ціни на колишньому рівні підприємство зазнає збитків у вигляді втрати прибутку в розмірі 1000 руб. Таким чином, місячні втрати підприємства складуть: 1000 · 47 = 47000 руб.
У разі замовлення гідроакумуляторів на заводі-виробнику підприємство понесе втрати у вигляді заморожених коштів (з урахуванням терміну поставки 1 місяць):
(70400 · 10%) / 12 = 586 руб. на один гідроакумулятор. За умови замовлення місячної потреби, отримаємо 27573 руб. У даному випадку так само необхідно враховувати простій виробництва, внаслідок чого підприємство несе збитки, пов'язані з накладними витратами.
Так, при зупинці виробництва агрегатів, для яких використовуються дані гідроакумулятори значно скоротяться обсяги прибутку, одержуваної підприємством. При цьому сума накладних витрат залишиться практично на колишньому рівні. Таким чином, втрати підприємства будуть досить великі.
Для оцінки ймовірності виникнення проблемних ситуацій проаналізуємо динаміку поставок гідроакумуляторів за минулі періоди (додаток 1).
У результаті на графіку (додаток 2) бачимо, що поставка гідроакумуляторів мала динамічний характер.
Отже, страховий запас по гідроакумулятора необхідний. Однак, якщо, залишити його на рівні 7 шт. підприємство отримає економію у вигляді зменшення розміру неодержаного доходу через заморожування коштів.
Так, дана економія на рік складе (46 - 7) · (70400 · 10%) = 274 560 руб., На місяць (відповідно 22880 руб.)
Економія по податку на майно складе 2745600 · 2% = 54912 руб. на рік.
Таблиця 1
Вплив розміру страхового запасу на діяльність ВАТ «ЕКО»

Розмір страхового запасу	Ризик втрат	Втрати від упущеної вигоди	Додаткова величина податку на майно	Сумарні втрати
0	великий	0	0	0
7	середній	49280 руб.	9858 руб.	59138
46	низький	323840 руб.	64768 руб.	388608

Таким чином, в результаті розрахунків підтверджується необхідність формування страхового запасу по гідроаккумулторам.

Висновок
У процесі виконання курсової роботи «Удосконалення діяльності промислового підприємства з управління виробничими запасами на засадах логістики», у відповідності з її метою, була зібрана та систематизована інформація з теоретичного обгрунтування та методології управління запасами підприємства; на основі аналізу виробничої діяльності досліджуваного підприємства, були розроблені пропозиції щодо підвищення ефективності управління виробничими запасами ВАТ «ЕКО».
По даній роботі можна зробити ряд висновків:
1. В умовах ринкової економіки об'єктивну необхідність представляє ведення управлінського обліку, оскільки кожне підприємство самостійно вибирає напрями розвитку, види продукції, що випускається, обсяги виробництва, політику збуту продукції, соціальну та інвестиційну політику тощо, то виникає потреба по всіх цих параметрах накопичувати інформацію, отримувати необхідні облікові дані;

2. У результаті дослідження системи управління запасами було з'ясовано, що дана система потребує суттєвого доопрацювання:
2.1. За володіння запасами, які зберігалися на складі № 1 більш одного року і не використовувались у виробництві, підприємство сплатило власникам і кредиторам у 2008 р - 26954 руб.
2.2. Платежі до бюджету у вигляді податку на майно повинні скласти за даними матеріалами за 2008 р . - 232971,99 · 2% = 4659 руб.
3. Для усунення цих недоліків необхідно провести наступні заходи:
3.1.Організовать ефективну систему контролю за станом матеріальних запасів. Одним з можливих напрямів організації даної системи є застосування сучасних розробок в області управлінського обліку, і зокрема, впровадження програм управління запасами. Підприємство оснащене сучасними комп'ютерами, але не має кваліфікованих фахівців у сфері логістики. За умови ж комп'ютерного обліку руху матеріалів можна практично миттєво отримувати як докладну, так і узагальнену інформацію про використання або ж навпаки, прослеживании якого або матеріалу;
3.2. Незважаючи на значні, часом непередбачувані коливання факторів зовнішнього середовища необхідно мати опрацьовану систему управління запасами, якщо не на всіх, то хоча б за основними номенклатурним позиціям матеріалів і комплектуючих;
3.3. Для ефективного управління запасами гідроакумуляторів була розроблена система контролю рівня запасів з фіксованим розміром замовлення. При формуванні страхового запасу в розмірі 7 шт. (На відміну від 46 - запропонованого керівництвом підприємства) підприємство отримає наступний розмір економії:
- Внаслідок скорочення втрат упущеної вигоди у вигляді банківського відсотка в розмірі 274560 руб. на рік (22 880 в місяць);
- Економія по податку на майно в розмірі 54912 на рік.
Актуальність проблеми оптимізації матеріальних запасів підприємства та ефективного управління ними зумовлена ​​тим, що стан запасів справляє визначальний вплив на конкурентоспроможність підприємства, його фінансовий стан і фінансові результати.
Нормальний процес виробництва тієї чи іншої продукції в кожному виробничому об'єднанні (підприємстві) може здійснюватися лише в тому випадку, коли налагоджено безперебійне і ритмічне забезпечення всіма видами матеріальних та енергетичних ресурсів, необхідних для виконання планів виробництва і прискорення оборотності оборотних коштів. У досягненні цього визначальна роль належить побудови раціональної системи управління матеріально-технічним постачанням кожного конкретного виробничого підприємства. У цій системі центральною ланкою суб'єкта управління є відділ технічного постачання. У процесі реалізації функцій управління даного відділу доводиться вирішувати завдання визначення річної потреби в матеріальних ресурсах для виконання плану виробництва продукції, норм виробничих запасів, забезпечення надходження матеріалів в необхідній номенклатурі у встановлені терміни, забезпечення цехів матеріальними ресурсами в межах ліміту, обліку видачі матеріалів цехах і реалізації фондів, обліку та звітності про рух матеріальних ресурсів.
Занижені запаси матеріальних ресурсів можуть призвести до збитків, пов'язаних з простоями, з незадоволеним попитом і, отже, до втрати прибутку, а також втрати потенційних покупців продукції. З іншого боку, нагромадження зайвих запасів пов'язує оборотний капітал підприємства, зменшуючи можливість його вигідного альтернативного використання і сповільнюючи його оборот, що відбивається на величині загальних витрат виробництва і фінансові результати діяльності підприємства.

Література
1. Гаджинский А. М. Логістика. - М.: Інформаційно-впроваджувальний центр «Маркетинг», 1999. - 228 с.
2. Григор'єв М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Управління запасами в логістиці. СПб.: Вид. будинок «Бізнес-преса», 2006 р ., 368 с.
3. Грузинів В. П., Грибов В.Д. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 1998. -208 С.
4. Єфімова О. В. Оборотні активи підприємств та їх аналіз / / Бухгалтерський облік. - 2000. - № 9. - С. 72 - 78.
5. Зайцев Н. Л. Економіка промислового підприємства. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 336 с.
6. Логістика. Під ред. Б. А. Анікіна. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 327 с.
7. Стерлігова О.М. Управління запасами в ланцюгах поставок. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 430 с.
8. Стоянова Е.С. та ін Управління оборотним капіталом. - М.: Изд-во «Перспектива», 1998. - 128 с.
9. Фінансовий менеджмент: теорія і практика. Під ред. Є. С. Стоянової. - М.: Изд-во «Перспектива», 2000. - 656 с.
10. Шевченко Н. С., Черних А. Ю., та ін Управління витратами, оборотними коштами та виробничими запасами. Під ред. д. е.. н., проф. Е. Н. Кузьбожева. - Курськ: Курськ. держ. тех. ун-т, 2000. - 154 с.
11. http://www.economists.com.ua. economics-99

Додаток 1.
Динаміка закупівель гідроакумуляторів в 2008 - 1 кв. 2009 рр..

№ п / п	Місяць / рік	Кількість, шт.	Ціна (в середньому), руб.
1	1 / 2008	36	8000
2	2 / 2008	23	8000
3	3 / 2008	48	8600
4	4 / 2008	31	8700
5	5 / 2008	67	8770
6	6 / 2008	78	9100
7	7 / 2008	30	9120
8	8 / 2008	-	9120
9	9 / 2008	13	9120
10	10/2008	11	9120
11	11/2008	16	9100
12	12/2008	6	9100
13	1 / 2009	21	9300
14	2 / 2009	34	9300
15	3 / 2009	42	9300
16	4 / 2009	48	9300