УВАГА ДО внутрішні проблеми - спосіб справитися з "САМИМ СОБОЮ"
У даній статті розглядаються функції організації та контролю, аналізуються результати їх виконання (невиконання) на прикладі реального білоруського підприємства, даються практичні рекомендації щодо усунення помилок.
2. Функція організації. Організувати - означає створити структуру. Як зазначалося раніше, підприємство складається з безлічі взаємодіючих і взаємодоповнюючих елементів. Отже, щоб організувати ефективну роботу всього підприємства, необхідно структурувати всі складові його елементів. Таким чином, підприємство - це система пересічних структур (див. рис.).
Малюнок. Підприємство як система пересічних структур
Побудова структур значною мірою є суб'єктивним процесом. Разом з тим на практиці існують певні традиції структуризації: організаційна структуризація, фінансова структуризація, структуризація бізнес-процесів і документообігу. Як правило, будь-яку структуру проектують методом "зверху вниз", поступово розбиваючи (деталізуючи) укрупнені елементи верхнього рівня в більш дрібні елементи наступного рівня.
Організаційна структура - це каркас організації, виконавчий механізм реалізації обраної стратегії.
Існують різні типи організаційних структур: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні, дивізіональні, проектні, матричні і т.д. Вибір того чи іншого типу структури при проектуванні грунтується на цілях і стратегічних планах підприємства, а також на різних внутрішніх і зовнішніх факторах.
Вихідним документом процесу організаційної структуризації є Положення про організаційну структуру. Це інструмент управління, який допомагає розібратися в ситуації, тобто в тому, хто і що виконує, і фіксує:
- Продукти та послуги підприємства;
- Функції, що виконуються в компанії;
- Виконавчі ланки, що реалізують функції;
- Розподіл функцій по ланках.
Крім того, "наповнення" організаційної структури здійснюється розробкою регламентів, які деталізують функції і обов'язки на рівні підрозділів і конкретних посад. До них відносяться:
1) положення про підрозділ;
2) паспорт підрозділу;
3) посадові інструкції;
4) професіограми;
5) штатний розклад.
Фінансова структура є результат структуризації підприємства за принципом фінансової відповідальності, складається з виділених центрів фінансової відповідальності (ЦФО) і має схему консолідації фінансової інформації. Документально це закріплюється у Положенні про фінансову структуру.
Бізнес-процес - це сукупність різних видів діяльності, в рамках якої "на вході" використовується один або більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності "на виході" створюється продукт, що представляє цінність для споживача.
Структура бізнес-процесів відображає взаємодію між елементами організаційної структури, дозволяє вирішити питання міжфункціональних "стиків" і відповісти на питання "хто? Що? Кому? Коли?".
Маючи опис бізнес-процесів і поставивши у відповідність кожній функції її вартість, можна проводити наступні види аналізу:
- Дослідити розподіл витрат за функціями (пооперационная вартість);
- Виявляти найбільш дорогі функції з метою їх удосконалення;
- Визначати, з яких функціональними напрямками слід здійснювати діяльність самостійно, а за якими користуватися послугами сторонніх організацій;
- Поопераційно обчислювати собівартість і точно розносити накладні витрати і т.д.
1. Проблеми та висновки поточного стану організаційної структури, стандартів, процедур і регламентів отримали своє висвітлення у перших двох частинах статті (див. "Фінансовий директор" № 7-8 за 2005 р .).
2. Фінансова структура, а отже, управління по центрах фінансової відповідальності на підприємстві відсутня.
Результат.
Фінансові результати діяльності підприємства не завжди відповідають очікуванням власників і керівників підприємства, так як система відповідальності конкретних підрозділів за доходи / витрати від вироблених ними операцій відсутній.
3. Більшість бізнес-процесів, що відбуваються в організації, мають спонтанний характер - "так склалося", не мають свого опису, тобто не формалізовані.
Результат:
1) робота, що має міжфункціональних природу, тобто здійснювана в результаті взаємодії різних відділів і служб, не скоординована;
2) робота перетікає з відділу у відділ з помилками;
3) відсутня можливість вартісної оцінки бізнес-процесів.
4. Деякі підпроцеси (уніфікація звітності, планування роботи співробітників, ведення клієнтської бази і т.д.) ніким не контролюються, ніхто за них не відповідає.
Результат:
1) виникають конфлікти між підрозділами, в процесі яких працівники самостійно намагаються впорядкувати і вибудувати свою взаємодію при виконанні тих чи інших функцій;
2) виникають затримки за часом між різними етапами процесу, що негативно позначається на якості прийнятих рішень;
3) знижується якість обслуговування клієнтів.
Рекомендації. Керівництву ТОВ "Підприємство" необхідно зробити наступне.
1. Провести фінансову структуризацію підприємства, тобто виділити ЦФО, закріпивши за кожним з них фінансову відповідальність за доходами / витратами, здійснюваними кожним конкретним центром. Тим самим це забезпечить взаємозв'язок і взаємодія підприємства в цілому і кожного його підрозділу з одержуваної прибутком.
2. Описати бізнес-процеси, тобто відповісти на питання "хто? Що? Кому? Коли?", Забезпечити систему управління процесами та відповідальності за терміни і якість їх виконання.
3. Функція контролю. Функція контролю забезпечує відстеження ходу поточної діяльності підприємства по досягненню вироблених планів і цілей. У широкому розумінні цього терміна контроль включає в себе:
- Облік поточної діяльності;
- Порівняння результатів цієї діяльності з запланованими показниками;
- Аналіз виявлених відхилень;
- Коригувальний вплив для підтримки або зміни отриманих результатів.
У рамках функції контролю буде розглянута лише одна з його складових - облік.
Облік, з точки зору управління, - це збір, реєстрація та узагальнення всієї інформації, необхідної керівництву підприємства для прийняття управлінських рішень.
Загальна система обліку на підприємстві включає в себе різні види обліку: статистичний, виробничий, бухгалтерський, податковий, управлінський і т.д.
Головні відмінності управлінського обліку (УУ) і бухгалтерського (БУ) полягають не у своєрідності управлінського обліку як такого, а в унікальності підприємства і в наявності (або відсутності) регламентації обліку з боку держави. Принципи ж обліку залишаються незмінними, оскільки УУ не альтернатива БО, а його "доповнене видання".
Організація управлінського та бухгалтерського обліку на підприємстві може бути заснована на 1) принципі їх інтеграції або 2) принципі автономності. Вибір першого принципу при організації обліку дозволить створити на підприємстві єдину облікову систему і єдині формати облікової інформації, її надання та зберігання.
1. На підприємстві не створена єдина система обліку, між філіями і центральним офісом відсутня єдність форматів облікової інформації.
Результат:
- Збільшується штат співробітників за рахунок великої кількості облікових операцій, їх дублювання в різних форматах і облікових системах;
- Відбувається втрата часу на обробку різних форматів збору та зберігання даних і приведення їх до єдиного формату;
- Необхідні суттєві витрати (телефонні переговори) на уточнення надходить з віддалених філій інформації.
2. Відсутня система управлінського обліку на підприємстві.
Результат.
1) Якісний та оперативний аналіз виконання планів не представляється можливим.
2) Неможливо об'єктивно оцінити як досягнуті підприємством результати, так і намічені на перспективу плани.
3) Контроль, заснований на аналізі, искажающем поточну картину на підприємстві, загрожує зривом планів, погіршенням якості роботи, перевитратою фінансових коштів.
4) Коригування поточного положення здійснюється без системної інформаційної підтримки.
Рекомендації.
1. Структурувати та уніфікувати облікові процеси на підприємстві.
2. Створити систему управлінського обліку.
Ситуація дефіциту й відсутності конкуренції на початку 90-х рр.. дозволила зробити практично будь-яку підприємницьку діяльність доречною і прибутковою. Основні завдання підприємців того періоду полягали в тому, щоб "бути в потрібний час у потрібному місці", своєчасно сплачувати податки і діяти в рамках законодавства.
У міру розвитку ринку і заповнення його різними товарами і послугами підприємці почали замислюватися над критеріями успішності своїх підприємств і їх конкурентоспроможності. Поступово відбувається усвідомлення того, що успішна підприємницька діяльність грунтується на грамотному управлінні.
На жаль, сьогодні в багатьох фірмах (далі - підприємство, організація, фірма, компанія), що направляють свої зусилля в основному на ефективну взаємодію з зовнішнім середовищем (вивчення потреб клієнтів, можливостей конкурентів, взаємодія з державними органами і т.д.), керівники не приділяють належної уваги управлінню внутрішніми ресурсами (факторами). Як наслідок підприємство не справляється "саме з собою". Невирішені внутрішні проблеми призводять до зниження або повної втрати прибутку. Результатом стає типова ситуація - "діяльність задля діяльності", а головним завданням компанії - виживання.
Звичайно, в управлінні важливо приділяти рівноцінне увагу і зовнішнім і внутрішнім чинникам. Але не будемо забувати, що чинники, діючі всередині підприємства, більш контрольовані і керовані. Тому зосередження турбот підприємців в першу чергу на своєму підприємстві і його ресурсах є більш очевидним і логічним.
Основа успішного підприємства - системне управління
Підприємство - це система, що складається з безлічі взаємозалежних частин, що працюють для створення цілого. І якщо хоч одна з них почне давати збої, правильно функціонувати не зможе і вся система. Виходячи з цього грамотний підхід до організації бізнесу грунтується на системному управлінні, яке полягає у зборі інформації про систему та її елементах, а також управлінському впливі на елементи системи в комплексі.
На практиці, прагнучи удосконалити роботу своїх організацій, керівники дуже часто не враховують внутрішні взаємозв'язки і взаємозалежності, тому схильні відносити зовнішні ознаки проблем до їх причин, "лікувати" не причину, а прояв.
Виходить парадоксальна ситуація, коли підприємство, прагнучи підвищити трудову активність свого персоналу, розробляє систему винагороди, не маючи того, на чому ця система повинна грунтуватися, - чіткої організаційної структури, закріплених за кожним співробітником посадових прав і обов'язків, грамотно поставленого обліку, що дозволяє точно і швидко обчислювати необхідні економічні показники-критерії. У результаті створюється декларація про "благі наміри" керівництва, яка не може стати практичним інструментом управління. Тим більше, що для співробітників підприємства в даній ситуації набагато важливіше усунення плутанини у розподілі завдань і функцій, посадових обов'язків і повноважень, що саме по собі вже приведе до позитивного ефекту (чіткій взаємодії між працівниками та підрозділами, прискоренню виробничих процесів, поліпшення психологічного клімату) , підвищить трудову дисципліну і активність.
Інший випадок, коли підприємство впроваджує автоматизовану інформаційну систему при поганій організації бізнес-процесів та обліку, відсутності підготовленості та мотивацій до її використання з боку співробітників і т.д.
Подібні приклади свідчать про те, що, перетворюючи своє підприємство, не можна сподіватися на результат шляхом вдосконалення однієї з функціональних складових його діяльності (фінанси, маркетинг, персонал тощо). Необхідно спочатку продіагностувати проблему, зрозуміти, які етапи управлінського циклу і функціональні області вона зачіпає, а потім розробляти і реалізовувати план комплексного впливу (проведення змін) на проблемні області і підприємство в цілому.
На наш погляд, системний підхід до діагностики підприємства повинен включати наступні етапи.
1. Визначення стадії організаційного розвитку підприємства, а також проблем і завдань, характерних для неї.
2. Оцінка регулярного менеджменту з точки зору управлінського циклу (планування - організація - облік - контроль - аналіз - коригувальний вплив).
3. Оцінка регулярного менеджменту з точки зору функціональних складових (економіка, маркетинг, персонал тощо) діяльності підприємства.
Приклад
Розглянемо цей підхід на прикладі реального білоруського торгового підприємства (далі умовно - ТОВ "Підприємство"), яке можна віднести до розряду середнього бізнесу. Теорія, використана в прикладі, дана тезово, оскільки нашою метою є не виклад теорії, а вироблення висновків і рекомендацій на її основі.
Визначення стадії організаційного розвитку підприємства (рис. 1).
Малюнок 1. Стадії організаційного розвитку за Л. Грейнеру
Точкою відліку проведення змін в організації є визначення та аналіз ситуації "як є", оскільки визначення поточного стану підприємства і знання законів його розвитку дозволяє точно сформулювати його проблеми та шляхи їх вирішення.
I стадія - творча - час будівництва організації, ентузіазму, підйому, креативності в бізнесі.
Проблеми, що виникають на цій стадії: відсутність формалізованого підходу до організаційних і бізнес-процесів, протиріччя в думках і рішеннях, безлад в обов'язках і відповідальності співробітників.
II стадія - пряме управління, або механізація - запровадження регулярного менеджменту, формалізація бізнес-процесів і процедур управління, прописування обов'язків співробітників.
Найманий персонал виробляє навик і культуру виконавства, а керівники - вміння ставити завдання і технологічно підходити до планування бізнесу і прийняття рішень. Відбувається перетворення організації в "конвеєр".
Проблеми, що виникають на цій стадії: бюрократизація, внаслідок чого рішення крізь організаційні структури проходять повільно і "зі скрипом", виникають труднощі у взаємодії підрозділів.
III стадія - делегування відповідальності, або внутрішнє підприємництво (госпрозрахунок) - організація переходить до управління за проектами, керівник проекту керує не відділом, а бізнесом.
Ініціатива та ентузіазм знову включені на повну потужність, при цьому вони накладені на досвід "механізованого" менеджменту, кожне підрозділ зацікавлений в ефективності внутрішніх управлінських механізмів, оскільки бере участь у доходах підприємства.
Вище керівництво виступає як внутрішній інвестор і законодавець, воно контролює ефективність вкладень в проекти і встановлює правила гри.
Проблеми, що виникають на цій стадії: зростають відцентрові тенденції ("Навіщо шукати інтеграцію, якщо джерело моїх доходів - мій підрозділ?"), У зв'язку з цим "центр" повинен бути достатньо сильним і професійним, виникає необхідність комбінувати систему оплати праці із загальних та особистим результатами.
IV стадія - координація - асоціативна фаза, при якій організація прагне здійснювати тотальне керівництво якістю (TQM), а рівень її менеджменту досягає міжнародних стандартів (ISO).
V стадія - співробітництво - цей етап має дуже приблизне опис в теорії менеджменту, оскільки більшість організацій не подолали перших трьох етапів свого розвитку, не кажучи вже про четвертий.
Важливо знати, що:
- Переходи з однієї стадії на іншу мають чітку внутрішню логіку, оскільки вони є реакцією на накопичилися всередині підприємства проблеми;
- У міру розвитку підприємства відбувається зміна не тільки цілей бізнесу, але і як вказувалося вище, управлінського стилю, організаційних механізмів і корпоративної культури. Вони повинні відповідати певній стадії розвитку і можуть бути досягнуті на цьому етапі;
- Справжнє зростання характеризується послідовним і поетапним процесом розвитку. Швидкий і легкий "наскок" непридатний там, де правлять природні закони, які діють незважаючи ні на що. Наприклад, "закон врожаю" - для отримання врожаю: необхідно підготувати грунт, посадити насіння, підгортати, полоти, поливати, почекати поки рослина не досягне повної зрілості.
Організація також послідовно проходить всі стадії свого розвитку. При цьому ефективний перехід до наступного етапу можливий у разі подолання всіх проблем попереднього етапу.
Ситуація на ТОВ "Підприємство"
1. У ході діагностики було встановлено, що друга стадія (пряме управління, або "механізація") на ТОВ "Підприємство" не була здійснена повністю, організаційний "конвеєр" не збудований:
- Посадові обов'язки і процедури управління повністю не формалізовані і не регламентовані;
- Виконавська культура перебуває на низькому рівні;
- У процесі постановки завдань не завжди враховується часовий ресурс, професійні і особистісні можливості персоналу;
- Існує перекіс у бік швидких рішень і очікування швидких результатів.
Результат:
- Корпоративні стандарти і корпоративна культура не формалізовані і мають для співробітників приблизні обриси;
- Бізнес-процеси організовані громіздко і не технологічно, оскільки відсутність корпоративних стандартів і чіткої відповідальності працівників за результати своєї роботи приводить до появи додаткових функцій і операцій в процедурах контролю;
- Регулярний менеджмент та планування на підприємстві є в більшості своїй формальними процедурами.
Представлена на схемі 1 організаційна структура підприємства нагадує матричну структуру з подвійним (лінійним і функціональним) підпорядкуванням. Насправді це псевдоматрічная структура, так як філії є територіально віддаленими підрозділами, що мають складну систему комунікацій з центральним офісом, централізовані постачання, планування, розподіл ресурсів і контроль. З цих же причин і подвійному підпорядкування, філії не можна віднести до автономних бізнес-одиницям. Відмінність, у свою чергу, від дивізіональної структури, для якої характерно централізований розподіл ресурсів і контроль, полягає в тому, що частина питань, пов'язаних з оперативною діяльністю філії вирішуються без залучення його керівника - центральним офісом і функціональними фахівцями філії, тим самим обмежуючи повноваження керівника .
Схема 1. Організаційна структура ТОВ "Підприємство"
Таким чином, у відсутність грамотно вибудуваних інструментів управління керівництво ТОВ "Підприємство" намагається вирішити проблему ефективного контролю над філіями та їхніми керівниками шляхом встановлення одночасно лінійного та функціонального підпорядкування.
Рівень організаційного розвитку ТОВ "Підприємство" можна охарактеризувати як проміжний між другою і третьою стадією. Крім того, організація прагне до організаційного зростання та прояву творчого потенціалу своїх співробітників, яке неможливе без реального делегування їм повноважень і відповідальності.
Результат:
- Повноцінний перехід до управління "по бізнесам" неможливий, оскільки призведе до швидкої втрати контролю над ними, отже, головний офіс залишає за собою фінансовий і товарний контроль (централізовані розрахунки, постачання, вирішення деяких оперативних питань і т.д.);
- Контроль перетворюється на громіздку, складну й дорогу процедуру (відрядження, телефонні переговори, втрата часу при прийнятті рішень), він набуває надмірно важливе значення;
- Подальший організаційний та економічний ріст підприємства утруднений.
Рекомендації. На основі проведеного аналізу можна дати наступні рекомендації керівництву ТОВ "Підприємство".
1. Необхідно закінчити процес регламентації і формалізації обов'язків, процедур, корпоративної культури і стандартів, тобто відповісти на питання "Хто?" "Що?" "Як?" і створити інструменти регулярного менеджменту, які повинні стати діючими та ефективними при взаємодії співробітників усередині підприємства і взаємодії організації із зовнішнім середовищем.
2. Використовуючи досягнуті реалізацією п. 1 результати, необхідно вибудувати перспективу подальшого організаційного розвитку на найближче майбутнє, відкоригувати під ці вимоги організаційну структуру (дивізіональна, матрична, децентралізована та ін) і повноцінно перейти до третьої стадії будівництва підприємства.
3. Процес розробки, а також впровадження корпоративних регламентів і стандартів на підприємстві буде більш результативним, якщо проводити його за активної участі співробітників підприємства. Зусилля співробітників, а також подальше виконання регламентів повинні бути оцінені і винагороджені.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Виханский О. С. Наумов А. І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
2. Гладишевського А. І. "Формування виробничого потенціалу: аналіз і прогнозування". - М.: Наука, 1992
3. Грузинів В. П. "Економіка підприємства і підприємництва". - М.: СОФІТ, 1997
4. Ковальов В. В. "Фінансовий аналіз". - М.: Наука, 1997.
5. Романов А. Н., Лукасевич І. Я. "Оцінка комерційної діяльності підприємництва". - М.: Економіка, 1993
6. Уткін Е.А. "Фінансове управління". - М.: Акаліс, 1996.
7. "Фінансовий менеджмент": Підручник / за ред. Поляка Г. Б. - М.: Економіка, 1997
8. "Економіка підприємства": Підручник / за ред. Швандара В.А. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1998.
9. Курс економіки: Підручник / За ред. Б.А. Райзберг. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.
У даній статті розглядаються функції організації та контролю, аналізуються результати їх виконання (невиконання) на прикладі реального білоруського підприємства, даються практичні рекомендації щодо усунення помилок.
2. Функція організації. Організувати - означає створити структуру. Як зазначалося раніше, підприємство складається з безлічі взаємодіючих і взаємодоповнюючих елементів. Отже, щоб організувати ефективну роботу всього підприємства, необхідно структурувати всі складові його елементів. Таким чином, підприємство - це система пересічних структур (див. рис.).
Малюнок. Підприємство як система пересічних структур
Побудова структур значною мірою є суб'єктивним процесом. Разом з тим на практиці існують певні традиції структуризації: організаційна структуризація, фінансова структуризація, структуризація бізнес-процесів і документообігу. Як правило, будь-яку структуру проектують методом "зверху вниз", поступово розбиваючи (деталізуючи) укрупнені елементи верхнього рівня в більш дрібні елементи наступного рівня.
Організаційна структура - це каркас організації, виконавчий механізм реалізації обраної стратегії.
Існують різні типи організаційних структур: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні, дивізіональні, проектні, матричні і т.д. Вибір того чи іншого типу структури при проектуванні грунтується на цілях і стратегічних планах підприємства, а також на різних внутрішніх і зовнішніх факторах.
Вихідним документом процесу організаційної структуризації є Положення про організаційну структуру. Це інструмент управління, який допомагає розібратися в ситуації, тобто в тому, хто і що виконує, і фіксує:
- Продукти та послуги підприємства;
- Функції, що виконуються в компанії;
- Виконавчі ланки, що реалізують функції;
- Розподіл функцій по ланках.
Крім того, "наповнення" організаційної структури здійснюється розробкою регламентів, які деталізують функції і обов'язки на рівні підрозділів і конкретних посад. До них відносяться:
1) положення про підрозділ;
2) паспорт підрозділу;
3) посадові інструкції;
4) професіограми;
5) штатний розклад.
Зверніть увагу! Функції і обов'язки закріплюються за посадою, а не за особою, яка її займає. Такий підхід є необхідним критерієм при виборі кандидата на дану посаду. Ситуація, коли посада "підганяється" під працівника, хто її обіймає,, неприпустима і вносить сум'яття й плутанину в загальний розподіл функцій і завдань. Повноваження також делегуються посаді.
На базі організаційної структури розробляється фінансова структура, за допомогою якої дається відповідь на питання: який підрозділ скільки заробляє і витрачає, і служить інструментом управління вартістю діяльності підприємства. Фінансова структура є результат структуризації підприємства за принципом фінансової відповідальності, складається з виділених центрів фінансової відповідальності (ЦФО) і має схему консолідації фінансової інформації. Документально це закріплюється у Положенні про фінансову структуру.
Зверніть увагу! Витрати, пов'язані з підтриманням функціонування складної фінансової структури підприємства, повинні окупатися за рахунок прийняття більш ефективних рішень на основі детальної аналітики (статті витрат, товари, підрозділ, клієнт і т.д.) і наочності інформації.
Організацію можна описати не тільки за допомогою організаційної системи, але і за допомогою процесів-потоків роботи, що переходять від однієї людини до іншої крізь організацію. Бізнес-процес - це сукупність різних видів діяльності, в рамках якої "на вході" використовується один або більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності "на виході" створюється продукт, що представляє цінність для споживача.
Структура бізнес-процесів відображає взаємодію між елементами організаційної структури, дозволяє вирішити питання міжфункціональних "стиків" і відповісти на питання "хто? Що? Кому? Коли?".
Маючи опис бізнес-процесів і поставивши у відповідність кожній функції її вартість, можна проводити наступні види аналізу:
- Дослідити розподіл витрат за функціями (пооперационная вартість);
- Виявляти найбільш дорогі функції з метою їх удосконалення;
- Визначати, з яких функціональними напрямками слід здійснювати діяльність самостійно, а за якими користуватися послугами сторонніх організацій;
- Поопераційно обчислювати собівартість і точно розносити накладні витрати і т.д.
Зверніть увагу! Особливість і неповторність організації важливі для демонстрації її конкурентних переваг. Але особливість і неповторність організації внутрішнього середовища, як правило, пов'язані з неефективно вибудованими процесами.
Ситуація в ТОВ "Підприємство" 1. Проблеми та висновки поточного стану організаційної структури, стандартів, процедур і регламентів отримали своє висвітлення у перших двох частинах статті (див. "Фінансовий директор" № 7-8 за
2. Фінансова структура, а отже, управління по центрах фінансової відповідальності на підприємстві відсутня.
Результат.
Фінансові результати діяльності підприємства не завжди відповідають очікуванням власників і керівників підприємства, так як система відповідальності конкретних підрозділів за доходи / витрати від вироблених ними операцій відсутній.
3. Більшість бізнес-процесів, що відбуваються в організації, мають спонтанний характер - "так склалося", не мають свого опису, тобто не формалізовані.
Результат:
1) робота, що має міжфункціональних природу, тобто здійснювана в результаті взаємодії різних відділів і служб, не скоординована;
2) робота перетікає з відділу у відділ з помилками;
3) відсутня можливість вартісної оцінки бізнес-процесів.
4. Деякі підпроцеси (уніфікація звітності, планування роботи співробітників, ведення клієнтської бази і т.д.) ніким не контролюються, ніхто за них не відповідає.
Результат:
1) виникають конфлікти між підрозділами, в процесі яких працівники самостійно намагаються впорядкувати і вибудувати свою взаємодію при виконанні тих чи інших функцій;
2) виникають затримки за часом між різними етапами процесу, що негативно позначається на якості прийнятих рішень;
3) знижується якість обслуговування клієнтів.
Рекомендації. Керівництву ТОВ "Підприємство" необхідно зробити наступне.
1. Провести фінансову структуризацію підприємства, тобто виділити ЦФО, закріпивши за кожним з них фінансову відповідальність за доходами / витратами, здійснюваними кожним конкретним центром. Тим самим це забезпечить взаємозв'язок і взаємодія підприємства в цілому і кожного його підрозділу з одержуваної прибутком.
2. Описати бізнес-процеси, тобто відповісти на питання "хто? Що? Кому? Коли?", Забезпечити систему управління процесами та відповідальності за терміни і якість їх виконання.
3. Функція контролю. Функція контролю забезпечує відстеження ходу поточної діяльності підприємства по досягненню вироблених планів і цілей. У широкому розумінні цього терміна контроль включає в себе:
- Облік поточної діяльності;
- Порівняння результатів цієї діяльності з запланованими показниками;
- Аналіз виявлених відхилень;
- Коригувальний вплив для підтримки або зміни отриманих результатів.
У рамках функції контролю буде розглянута лише одна з його складових - облік.
Облік, з точки зору управління, - це збір, реєстрація та узагальнення всієї інформації, необхідної керівництву підприємства для прийняття управлінських рішень.
Загальна система обліку на підприємстві включає в себе різні види обліку: статистичний, виробничий, бухгалтерський, податковий, управлінський і т.д.
Головні відмінності управлінського обліку (УУ) і бухгалтерського (БУ) полягають не у своєрідності управлінського обліку як такого, а в унікальності підприємства і в наявності (або відсутності) регламентації обліку з боку держави. Принципи ж обліку залишаються незмінними, оскільки УУ не альтернатива БО, а його "доповнене видання".
Організація управлінського та бухгалтерського обліку на підприємстві може бути заснована на 1) принципі їх інтеграції або 2) принципі автономності. Вибір першого принципу при організації обліку дозволить створити на підприємстві єдину облікову систему і єдині формати облікової інформації, її надання та зберігання.
Думка автора. На сьогодні існує багато різних пропозицій з організації управлінського обліку на підприємствах. У кожного фахівця - свій погляд. Логіка постановки управлінського обліку, використовувана мною в консультаційній роботі, коротенько така.
1. Оцінка підходів і методів обліку, що застосовуються на підприємстві ("прихід-витрата" за статтями бюджетів або за планом рахунків).
2. Оцінка доцільності інтеграції бухгалтерського та управлінського обліку, створення єдиної облікової системи на підприємстві.
3. Проведення необхідних класифікацій (активу, пасиву, операцій та ін.)
4. Вибір принципів обліку та методики відображення господарських операцій - розробка облікової політики.
5. Розробка управлінського плану рахунків (кодування операцій) з урахуванням фінансової структури, бюджетної структури підприємства, прийнятих принципів і методів обліку.
Ситуація в ТОВ "Підприємство" 1. Оцінка підходів і методів обліку, що застосовуються на підприємстві ("прихід-витрата" за статтями бюджетів або за планом рахунків).
2. Оцінка доцільності інтеграції бухгалтерського та управлінського обліку, створення єдиної облікової системи на підприємстві.
3. Проведення необхідних класифікацій (активу, пасиву, операцій та ін.)
4. Вибір принципів обліку та методики відображення господарських операцій - розробка облікової політики.
5. Розробка управлінського плану рахунків (кодування операцій) з урахуванням фінансової структури, бюджетної структури підприємства, прийнятих принципів і методів обліку.
1. На підприємстві не створена єдина система обліку, між філіями і центральним офісом відсутня єдність форматів облікової інформації.
Результат:
- Збільшується штат співробітників за рахунок великої кількості облікових операцій, їх дублювання в різних форматах і облікових системах;
- Відбувається втрата часу на обробку різних форматів збору та зберігання даних і приведення їх до єдиного формату;
- Необхідні суттєві витрати (телефонні переговори) на уточнення надходить з віддалених філій інформації.
2. Відсутня система управлінського обліку на підприємстві.
Результат.
1) Якісний та оперативний аналіз виконання планів не представляється можливим.
2) Неможливо об'єктивно оцінити як досягнуті підприємством результати, так і намічені на перспективу плани.
3) Контроль, заснований на аналізі, искажающем поточну картину на підприємстві, загрожує зривом планів, погіршенням якості роботи, перевитратою фінансових коштів.
4) Коригування поточного положення здійснюється без системної інформаційної підтримки.
Рекомендації.
1. Структурувати та уніфікувати облікові процеси на підприємстві.
2. Створити систему управлінського обліку.
Ситуація дефіциту й відсутності конкуренції на початку 90-х рр.. дозволила зробити практично будь-яку підприємницьку діяльність доречною і прибутковою. Основні завдання підприємців того періоду полягали в тому, щоб "бути в потрібний час у потрібному місці", своєчасно сплачувати податки і діяти в рамках законодавства.
У міру розвитку ринку і заповнення його різними товарами і послугами підприємці почали замислюватися над критеріями успішності своїх підприємств і їх конкурентоспроможності. Поступово відбувається усвідомлення того, що успішна підприємницька діяльність грунтується на грамотному управлінні.
На жаль, сьогодні в багатьох фірмах (далі - підприємство, організація, фірма, компанія), що направляють свої зусилля в основному на ефективну взаємодію з зовнішнім середовищем (вивчення потреб клієнтів, можливостей конкурентів, взаємодія з державними органами і т.д.), керівники не приділяють належної уваги управлінню внутрішніми ресурсами (факторами). Як наслідок підприємство не справляється "саме з собою". Невирішені внутрішні проблеми призводять до зниження або повної втрати прибутку. Результатом стає типова ситуація - "діяльність задля діяльності", а головним завданням компанії - виживання.
Звичайно, в управлінні важливо приділяти рівноцінне увагу і зовнішнім і внутрішнім чинникам. Але не будемо забувати, що чинники, діючі всередині підприємства, більш контрольовані і керовані. Тому зосередження турбот підприємців в першу чергу на своєму підприємстві і його ресурсах є більш очевидним і логічним.
Основа успішного підприємства - системне управління
Підприємство - це система, що складається з безлічі взаємозалежних частин, що працюють для створення цілого. І якщо хоч одна з них почне давати збої, правильно функціонувати не зможе і вся система. Виходячи з цього грамотний підхід до організації бізнесу грунтується на системному управлінні, яке полягає у зборі інформації про систему та її елементах, а також управлінському впливі на елементи системи в комплексі.
На практиці, прагнучи удосконалити роботу своїх організацій, керівники дуже часто не враховують внутрішні взаємозв'язки і взаємозалежності, тому схильні відносити зовнішні ознаки проблем до їх причин, "лікувати" не причину, а прояв.
Виходить парадоксальна ситуація, коли підприємство, прагнучи підвищити трудову активність свого персоналу, розробляє систему винагороди, не маючи того, на чому ця система повинна грунтуватися, - чіткої організаційної структури, закріплених за кожним співробітником посадових прав і обов'язків, грамотно поставленого обліку, що дозволяє точно і швидко обчислювати необхідні економічні показники-критерії. У результаті створюється декларація про "благі наміри" керівництва, яка не може стати практичним інструментом управління. Тим більше, що для співробітників підприємства в даній ситуації набагато важливіше усунення плутанини у розподілі завдань і функцій, посадових обов'язків і повноважень, що саме по собі вже приведе до позитивного ефекту (чіткій взаємодії між працівниками та підрозділами, прискоренню виробничих процесів, поліпшення психологічного клімату) , підвищить трудову дисципліну і активність.
Інший випадок, коли підприємство впроваджує автоматизовану інформаційну систему при поганій організації бізнес-процесів та обліку, відсутності підготовленості та мотивацій до її використання з боку співробітників і т.д.
Подібні приклади свідчать про те, що, перетворюючи своє підприємство, не можна сподіватися на результат шляхом вдосконалення однієї з функціональних складових його діяльності (фінанси, маркетинг, персонал тощо). Необхідно спочатку продіагностувати проблему, зрозуміти, які етапи управлінського циклу і функціональні області вона зачіпає, а потім розробляти і реалізовувати план комплексного впливу (проведення змін) на проблемні області і підприємство в цілому.
На наш погляд, системний підхід до діагностики підприємства повинен включати наступні етапи.
1. Визначення стадії організаційного розвитку підприємства, а також проблем і завдань, характерних для неї.
2. Оцінка регулярного менеджменту з точки зору управлінського циклу (планування - організація - облік - контроль - аналіз - коригувальний вплив).
3. Оцінка регулярного менеджменту з точки зору функціональних складових (економіка, маркетинг, персонал тощо) діяльності підприємства.
Приклад
Розглянемо цей підхід на прикладі реального білоруського торгового підприємства (далі умовно - ТОВ "Підприємство"), яке можна віднести до розряду середнього бізнесу. Теорія, використана в прикладі, дана тезово, оскільки нашою метою є не виклад теорії, а вироблення висновків і рекомендацій на її основі.
Визначення стадії організаційного розвитку підприємства (рис. 1).
Малюнок 1. Стадії організаційного розвитку за Л. Грейнеру
Точкою відліку проведення змін в організації є визначення та аналіз ситуації "як є", оскільки визначення поточного стану підприємства і знання законів його розвитку дозволяє точно сформулювати його проблеми та шляхи їх вирішення.
I стадія - творча - час будівництва організації, ентузіазму, підйому, креативності в бізнесі.
Проблеми, що виникають на цій стадії: відсутність формалізованого підходу до організаційних і бізнес-процесів, протиріччя в думках і рішеннях, безлад в обов'язках і відповідальності співробітників.
II стадія - пряме управління, або механізація - запровадження регулярного менеджменту, формалізація бізнес-процесів і процедур управління, прописування обов'язків співробітників.
Найманий персонал виробляє навик і культуру виконавства, а керівники - вміння ставити завдання і технологічно підходити до планування бізнесу і прийняття рішень. Відбувається перетворення організації в "конвеєр".
Проблеми, що виникають на цій стадії: бюрократизація, внаслідок чого рішення крізь організаційні структури проходять повільно і "зі скрипом", виникають труднощі у взаємодії підрозділів.
III стадія - делегування відповідальності, або внутрішнє підприємництво (госпрозрахунок) - організація переходить до управління за проектами, керівник проекту керує не відділом, а бізнесом.
Ініціатива та ентузіазм знову включені на повну потужність, при цьому вони накладені на досвід "механізованого" менеджменту, кожне підрозділ зацікавлений в ефективності внутрішніх управлінських механізмів, оскільки бере участь у доходах підприємства.
Вище керівництво виступає як внутрішній інвестор і законодавець, воно контролює ефективність вкладень в проекти і встановлює правила гри.
Проблеми, що виникають на цій стадії: зростають відцентрові тенденції ("Навіщо шукати інтеграцію, якщо джерело моїх доходів - мій підрозділ?"), У зв'язку з цим "центр" повинен бути достатньо сильним і професійним, виникає необхідність комбінувати систему оплати праці із загальних та особистим результатами.
IV стадія - координація - асоціативна фаза, при якій організація прагне здійснювати тотальне керівництво якістю (TQM), а рівень її менеджменту досягає міжнародних стандартів (ISO).
Довідка. Тотальне керівництво якістю (TQM) - це філософія менеджменту, спрямована на постійне вдосконалення якості процесів і швидку реакцію, зміна потреб і очікувань працівників та клієнтів організації, на створення процесу постійного внутрішнього вдосконалення. Тотальне управління якістю сприяє досягненню організацією певних переваг у конкурентному середовищі.
На цьому етапі знову змінюється роль керівника. Він перетворюється з командира в консультанта і наставника, він не просто приймає рішення, а прояснює цінності і подає особистий приклад. V стадія - співробітництво - цей етап має дуже приблизне опис в теорії менеджменту, оскільки більшість організацій не подолали перших трьох етапів свого розвитку, не кажучи вже про четвертий.
Важливо знати, що:
- Переходи з однієї стадії на іншу мають чітку внутрішню логіку, оскільки вони є реакцією на накопичилися всередині підприємства проблеми;
- У міру розвитку підприємства відбувається зміна не тільки цілей бізнесу, але і як вказувалося вище, управлінського стилю, організаційних механізмів і корпоративної культури. Вони повинні відповідати певній стадії розвитку і можуть бути досягнуті на цьому етапі;
- Справжнє зростання характеризується послідовним і поетапним процесом розвитку. Швидкий і легкий "наскок" непридатний там, де правлять природні закони, які діють незважаючи ні на що. Наприклад, "закон врожаю" - для отримання врожаю: необхідно підготувати грунт, посадити насіння, підгортати, полоти, поливати, почекати поки рослина не досягне повної зрілості.
Організація також послідовно проходить всі стадії свого розвитку. При цьому ефективний перехід до наступного етапу можливий у разі подолання всіх проблем попереднього етапу.
Ситуація на ТОВ "Підприємство"
1. У ході діагностики було встановлено, що друга стадія (пряме управління, або "механізація") на ТОВ "Підприємство" не була здійснена повністю, організаційний "конвеєр" не збудований:
- Посадові обов'язки і процедури управління повністю не формалізовані і не регламентовані;
- Виконавська культура перебуває на низькому рівні;
- У процесі постановки завдань не завжди враховується часовий ресурс, професійні і особистісні можливості персоналу;
- Існує перекіс у бік швидких рішень і очікування швидких результатів.
Результат:
- Корпоративні стандарти і корпоративна культура не формалізовані і мають для співробітників приблизні обриси;
- Бізнес-процеси організовані громіздко і не технологічно, оскільки відсутність корпоративних стандартів і чіткої відповідальності працівників за результати своєї роботи приводить до появи додаткових функцій і операцій в процедурах контролю;
- Регулярний менеджмент та планування на підприємстві є в більшості своїй формальними процедурами.
Представлена на схемі 1 організаційна структура підприємства нагадує матричну структуру з подвійним (лінійним і функціональним) підпорядкуванням. Насправді це псевдоматрічная структура, так як філії є територіально віддаленими підрозділами, що мають складну систему комунікацій з центральним офісом, централізовані постачання, планування, розподіл ресурсів і контроль. З цих же причин і подвійному підпорядкування, філії не можна віднести до автономних бізнес-одиницям. Відмінність, у свою чергу, від дивізіональної структури, для якої характерно централізований розподіл ресурсів і контроль, полягає в тому, що частина питань, пов'язаних з оперативною діяльністю філії вирішуються без залучення його керівника - центральним офісом і функціональними фахівцями філії, тим самим обмежуючи повноваження керівника .
Схема 1. Організаційна структура ТОВ "Підприємство"
Таким чином, у відсутність грамотно вибудуваних інструментів управління керівництво ТОВ "Підприємство" намагається вирішити проблему ефективного контролю над філіями та їхніми керівниками шляхом встановлення одночасно лінійного та функціонального підпорядкування.
Рівень організаційного розвитку ТОВ "Підприємство" можна охарактеризувати як проміжний між другою і третьою стадією. Крім того, організація прагне до організаційного зростання та прояву творчого потенціалу своїх співробітників, яке неможливе без реального делегування їм повноважень і відповідальності.
Результат:
- Повноцінний перехід до управління "по бізнесам" неможливий, оскільки призведе до швидкої втрати контролю над ними, отже, головний офіс залишає за собою фінансовий і товарний контроль (централізовані розрахунки, постачання, вирішення деяких оперативних питань і т.д.);
- Контроль перетворюється на громіздку, складну й дорогу процедуру (відрядження, телефонні переговори, втрата часу при прийнятті рішень), він набуває надмірно важливе значення;
- Подальший організаційний та економічний ріст підприємства утруднений.
Рекомендації. На основі проведеного аналізу можна дати наступні рекомендації керівництву ТОВ "Підприємство".
1. Необхідно закінчити процес регламентації і формалізації обов'язків, процедур, корпоративної культури і стандартів, тобто відповісти на питання "Хто?" "Що?" "Як?" і створити інструменти регулярного менеджменту, які повинні стати діючими та ефективними при взаємодії співробітників усередині підприємства і взаємодії організації із зовнішнім середовищем.
2. Використовуючи досягнуті реалізацією п. 1 результати, необхідно вибудувати перспективу подальшого організаційного розвитку на найближче майбутнє, відкоригувати під ці вимоги організаційну структуру (дивізіональна, матрична, децентралізована та ін) і повноцінно перейти до третьої стадії будівництва підприємства.
3. Процес розробки, а також впровадження корпоративних регламентів і стандартів на підприємстві буде більш результативним, якщо проводити його за активної участі співробітників підприємства. Зусилля співробітників, а також подальше виконання регламентів повинні бути оцінені і винагороджені.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Виханский О. С. Наумов А. І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
2. Гладишевського А. І. "Формування виробничого потенціалу: аналіз і прогнозування". - М.: Наука, 1992
3. Грузинів В. П. "Економіка підприємства і підприємництва". - М.: СОФІТ, 1997
4. Ковальов В. В. "Фінансовий аналіз". - М.: Наука, 1997.
5. Романов А. Н., Лукасевич І. Я. "Оцінка комерційної діяльності підприємництва". - М.: Економіка, 1993
6. Уткін Е.А. "Фінансове управління". - М.: Акаліс, 1996.
7. "Фінансовий менеджмент": Підручник / за ред. Поляка Г. Б. - М.: Економіка, 1997
8. "Економіка підприємства": Підручник / за ред. Швандара В.А. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1998.
9. Курс економіки: Підручник / За ред. Б.А. Райзберг. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.